Etiqueta: Aprendizaje

¿Qué significa ser un líder ágil?

por Raúl Castro

En el mundo de los negocios modernos, muchos líderes enfatizan la importancia de ser «ágiles». Tomado del concepto de desarrollo ágil del mundo del software, este estilo de gestión requiere que un líder sea flexible, adaptable y rápido en la toma de decisiones.

Miramos lo que se necesita para poner en práctica el liderazgo ágil.

1. Estar presente para obtener ideas

Sé ágil estando más presente. Si bien la estrategia es fundamental para el éxito, es tan importante, si no más, liderar de manera efectiva en el momento presente. Estar presente crea mayor conciencia para enfrentar los desafíos correctos que enfrenta su equipo. Escuche con atención y haga preguntas poderosas para obtener información y tome la decisión correcta para ayudar a su organización a avanzar en cada problema.

Tip1 #LíderÁgil: liderar de manera efectiva en el momento presente

2. Inspirando la creatividad y la innovación en sus colaboradores

Agil es tanto una forma de trabajar como una forma de ser. Para fomentar una cultura ágil en una organización, no es suficiente establecer métodos de automatización y desarrollar una cadencia de planificación y revisión de proyectos, por lo que el trabajo se mejora constantemente. Los líderes deben inspirar creatividad e innovación dentro de los colaboradores para que, a medida que la organización avanza, los colaboradores contribuyan directamente.

Tip 2 #LíderÁgil: los líderes deben inspirar creatividad e innovación dentro de los colaboradores

3. Moviéndose rápidamente

Agil significa poder moverse rápido. La velocidad es esencial para el éxito del negocio. La empresa que se mueve más rápido para resolver un problema, crear un producto o responder a una necesidad será el negocio que gane. La agilidad suele estar más disponible cuando las acciones son guiadas por la aspiración. Cuando todos saben para qué están trabajando, las personas se vuelven más creativas para lograr la visión.

Tip 3 #LíderÁgil: la empresa que se mueve más rápido para resolver un problema crear un producto o responder a una necesidad será el negocio que gane

4. Adaptándose a cualquier situación que suceda

Ser ágil significa que puedes adaptarte rápidamente a las situaciones a medida que surjan. Cada día trae nuevos desafíos para los líderes, y no siempre puede confiar en lo que funcionó ayer para resolver los problemas de mañana. Los líderes siempre deben usar su experiencia como herramienta, pero no confiar en ella únicamente para resolver problemas.

Tip 4 #LíderÁgil: los líderes siempre deben usar su experiencia como herramienta, pero no confiar en ella únicamente para resolver problemas 

5. Tener la flexibilidad para tomar acciones rápidas pero seguras

Los líderes deben ser ágiles en sus decisiones y acciones. Los líderes que pueden ver el panorama general, dividirlo en partes más pequeñas y luego ejecutar son simplemente más productivos que aquellos que no comparten esta flexibilidad. Al implementar porciones más pequeñas del plan, uno puede determinar fácilmente dónde se deben hacer los ajustes para prevenir el drenaje de recursos y desarrollar sistemas más eficientes.

Tip 5 #LíderÁgil: los líderes ágiles implementan porciones más pequeñas del plan para determinar fácilmente dónde se deben hacer los ajustes

6. Ser resistente y creativo

La agilidad es una señal de que alguien es flexible, está abierto al cambio y al crecimiento. Las empresas deben ser adaptables y flexibles en su enfoque para mantener la competitividad. Los líderes ágiles no se atascan en lo que significa el cambio para ellos y su ego; en cambio, se enorgullecen de ser resistentes y creativos en su enfoque.

Tip 6 #LíderÁgil: los líderes ágiles se enorgullecen de ser resistentes y creativos en su enfoque

7. Navegando por nuevas aguas y trazando nuevos éxitos

Los líderes ágiles usan su intuición para leer la sala, la persona que está frente a ellos y las personas que dan energía a su búsqueda de una gran experiencia laboral. Ellos conocen sus activos para el liderazgo y los implementan diariamente. Hacen preguntas definitorias y escuchan activamente para determinar la próxima prioridad. Los líderes ágiles se comunican y motivan a medida que navegan por nuevas aguas para trazar nuevos éxitos.

Tip 7 #LíderÁgil: los líderes ágiles se comunican y motivan a medida que navegan por nuevas aguas para trazar nuevos éxitos

8. Aprender continuamente y encarnar una mentalidad de crecimiento

Los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse a un entorno incierto y en constante cambio. Cuando se propone ser un aprendiz continuo y tener una mentalidad de crecimiento, siempre está buscando formas de mejorar su producto, sus servicios y usted mismo como gerente y líder. Aprender de cada oportunidad lo prepara para manejar lo que suceda y lo convierte en un excelente ejemplo para otros.

Tip 8 #LíderÁgil: los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse a un entorno incierto y en constante cambio con una mentalidad de crecimiento

9. Abrazar el cambio impulsando el valor

Los líderes ágiles prosperan ante la incertidumbre y el cambio rápido. Lo hacen creando un entorno donde las partes interesadas impulsan el cambio impulsando la adopción a través de cambios frecuentes e incrementales que producen valor constantemente.

Tip 9 #LíderÁgil: los líderes ágiles prosperan ante la incertidumbre y el cambio rápido

10. Dejar ir lo que no funciona

Ser ágil significa estar dispuesto a dejar ir rápidamente lo que no funciona y probar otra cosa. Como me enseñaron, el problema con nuestras creencias es que tendemos a creerlas. Una vez aceptadas, las creencias pueden convertirse en una realidad difícil de alterar. Los líderes ágiles desafían constantemente sus creencias y suposiciones para que puedan satisfacer las necesidades del momento en lugar de aferrarse a una causa que quizás ya esté perdida.

Tip 10 #LíderÁgil: los líderes ágiles están dispuestos a dejar ir rápidamente lo que no funciona y probar otra cosa

11. Escuchar, aprender y adaptar

Vivimos en un mundo donde se espera que los líderes sean consistentes, firmes y resueltos. Sin embargo, también vivimos en un entorno acelerado y caótico con pocas constantes. Los líderes que son firmes pueden parecer fuertes, pero a menudo no se adaptan. La capacidad de escuchar, aprender y adaptar la posición de una persona es una habilidad valiosa que requiere vulnerabilidad, confianza y seguridad psicológica. Los líderes ágiles consiguen esto.

Tip 11 #LíderÁgil: los líderes ágiles tienen la capacidad de escuchar, aprender y adaptar la posición de una persona

12. Conectando los puntos

La agilidad no es una excusa para el caos, un giro continuo sin estrategia o indecisión en su equipo. En el desarrollo tecnológico, es un enfoque definido. En el liderazgo, la agilidad implica un deseo de velocidad, compromiso con el cambio, la capacidad de iterar y habilidades de comunicación para navegar por la ambigüedad mientras se mantiene conectado diariamente. Promueve la conexión de los puntos y el funcionamiento como uno solo.

Tip 12 #LíderÁgil: los líderes ágiles promueven la conexión de los puntos y el funcionamiento como uno solo

13. Cambiando su estilo de gestión para que coincida con sus colaboradores

Hay muchas formas en las empresas de ser ágiles, pero una de las formas más poderosas es demostrar agilidad con sus colaboradores. A las personas les gusta ser comunicadas y reconocidas de manera diferente. Nunca es una talla única para todos. Muestra cuánto valoras la contribución de tu equipo al comprender y ser lo que necesitan. La productividad y el compromiso se beneficiarán enormemente.

Tip 13 #LíderÁgil: hay muchas formas en las empresas de ser ágiles, pero una de las formas más poderosas es demostrar agilidad con sus colaboradores

Fuente: Forbes

Publicado en DPersonas. Post original aquí.

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Crisis, zona de aprendizaje y lecciones aprendidas

Por Manel Muntada Colell

El concepto de zona de confort es de sobras conocido, por su uso habitual, para hacer referencia a aquel ámbito de la vida cotidiana que transcurre sin sorpresas, donde no se espera nada nuevo. De ahí que el término “confort” haga, en este caso, referencia al bienestar que resulta de la ausencia de incertidumbre y no al placer al que remite, engañosamente, la palabra “confortabilidad”. Para entendernos, popularmente se suele recomendar la bondad de mantenerse en la zona de confort con el familiar: “Más vale malo conocido que bueno por conocer”.

 

Salir de la zona de confort sitúa a la persona en su zona de aprendizaje, un concepto menos utilizado y que hace referencia a aquel lugar en el que suceden cosas nuevas y conlleva una dosis de incertidumbre que, aunque sea soportable, genera cierta incomodidad por la sensación de desprotección que despierta.

 

Se denomina “de aprendizaje” justamente por esto, porqué pone en marcha todo el mecanismo de adaptación que hace que se generen nuevos aprendizajes que permitan reducir o asimilar la ansiedad de la incertidumbre ante lo desconocido, de hecho, sólo aprendemos cuando estamos en esta zona ya que un aprendizaje lo es cuando modifica nuestras decisiones o nuestra manera habitual de comportarnos, de lo contrario, lo que hacemos es adquirir conocimiento, no aprender.

 

Más allá de la zona de aprendizaje se halla la “zona de pánico”, donde el descontrol sobre la situación eleva tanto los niveles de incertidumbre, que no es posible aprendizaje alguno y donde la única obsesión es la vuelta atrás, disminuyendo o huyendo de la ansiedad que se experimenta.

 

Si en algún momento adquieren todo su sentido estos términos, es en momentos de crisis social y, en las últimas décadas, nunca han tenido tanto significado como ahora, donde la crisis global ocasionada por la pandemia ha expulsado a prácticamente toda la humanidad de su zona de confort situando a una porción de ella en la zona de pánico y a una parte aún mayor en una verdadera zona de aprendizaje que se ofrece como la oportunidad que anida en el núcleo de cada amenaza.

 

Si esto sucede a nivel personal y social no lo es menos en el ámbito organizacional, la situación de confinamiento a la que se ha visto sometida toda la población o la magnitud de los retos, impacto de las vivencias e hiperactividad que súbitamente han experimentado aquellos ámbitos profesionales considerados esenciales, han expulsado literalmente a las y los profesionales de la respectiva zona de confort situándolos en una zona de aprendizaje que, se quiera o no, va a dejar una impronta más o menos estable en cada persona debido a la irrupción brusca de necesidades a las que buscar una solución y al conocimiento práctico de alternativas de trabajo que han sustituido, de un día para otro, a las tradicionales.
Realmente, la crisis, ha puesto de manifiesto la resiliencia y la antifragilidad de las organizaciones y de los profesionales generando aprendizajes en las personas, pero cabe la posibilidad de aumentar su estabilidad y de convertirlos en verdaderas lecciones aprendidas para la organización si se provoca un análisis consciente y colectivo de lo que ha sucedido, de las decisiones que se han tomado, de las actuaciones que hemos llevado a cabo, de los resultados que se han obtenido y de lo que la situación ha puesto de manifiesto y que otras circunstancias, más confortables, no nos permitían ver. De hecho, no hacerlo sería un verdadero despilfarro del conocimiento que tanto se dice valorar.
A la hora de realizar este análisis es muy importante tener en cuenta que hay ciertos factores que han adquirido un particular protagonismo y una especial relevancia en este nuevo escenario profesional, que son muy importantes pero que, debido a su carácter instrumental y utilitario, es fácil que invisibilicen y no se lo pongan fácil a otros factores cuyo carácter más orgánico y basal los hace pasar más desapercibidos aunque, en realidad, sean determinantes para el buen funcionamiento, el equilibrio y el bienestar profesional de los equipos y de las personas.
Así pues, es muy fácil que acudan en primer lugar las tecnologías de comunicación debido al papel que han tenido la video reuniones, webinarios y videoconferencias a lo largo de este período. De hecho, en un mes se han logrado más avances en aprender a utilizar este tipo de tecnología que lo conseguido, durante décadas, destinando ingentes esfuerzos de sensibilización y recursos de formación. Es importante asentar estos aprendizajes y hallar un lugar para estas tecnologías en el nuevo escenario que se abre después de la crisis.
En consecuencia, es muy posible que la utilización de esta tecnología haya puesto también en evidencia la necesidad de cambiar comportamientos y realizar ajustes en metodologías y hábitos que ahora se antojan poco eficientes o menos eficaces y que requieren de un replanteamiento.
También es probable que se haya aprendido mucho de la falta de adecuación de protocolos, de la necesidad de simplificar procesos y de la pérdida de relevancia o necesidad de cambio de ciertas actuaciones, prestaciones o servicios.
Pero, junto a todos estos aspectos sin duda muy importantes desde el punto de vista, como he dicho, instrumental o utilitario, es fundamental aprovechar la oportunidad que plantea el escenario de la crisis como zona de aprendizaje, para analizar decisiones o actuaciones que tienen que ver con aspectos que por ser más difíciles de conceptualizar, menos visibles y más complicados de medir, peligran de pasarse por alto o no tenerse en cuenta, pero que, en cambio, son fundamentales para la capacidad de resiliencia, las ganas de estar, el buen funcionamiento y, en definitiva, la vitalidad de la organización.
Así pues, es importante aprender también de aquellas actuaciones que han sido determinantes para:
  • Contribuir con nuestra fuerza de trabajo a superar las incidencias y problemas que se le han planteado a la organización o a sus usuarias y usuarios.
  • Sentirnos “equipo”.
  • Trabajar colaborativamente.
  • Aprovechar el talento de cada persona.
  • Maniobrar y reorientar los esfuerzos.
  • Adaptarnos rápidamente a los sucesivos cambios del entorno.
  • Ser resilientes y superar las diferentes adversidades.
  • Hacer una gestión optima de la incertidumbre del momento.
  • Poner de manifiesto la importancia de empatizar y prestar atención a la singularidad de cada cual.
  • Sentirnos apoyadas o apoyados y darnos soporte mutuo.
Para ello es necesario articular una metodología que permita sistematizar las decisiones y actuaciones transformándolas en lecciones aprendidas con capacidad para incidir en el futuro comportamiento de la organización.
Esta metodología ha de ser completa pero sencilla, muy sencilla, para que ella misma no genere resistencias y tenga alguna oportunidad de llevarse a cabo, mi propuesta es la siguiente:
  • Identificar anécdotas significativas o situaciones vividas que exigían, en aquel momento, de una actuación explícita que pusiera de manifiesto cada uno de los aspectos relacionados.
  • Describir qué, de nuevo, se hizo exactamente o qué no llegó a hacerse.
  • Formular la lección aprendida concluyendo la máxima o forma de proceder se destila de la experiencia que pueda ser de utilidad para nosotros y para otros equipos o personas.
Siendo coherentes con los valores que orientan la construcción de conocimiento organizativo, todas estas lecciones aprendidas han de desprenderse del debate y la contraposición de los diferentes puntos de vista de las personas que han participado de la misma experiencia, sólo de esta forma adquirirá la fuerza suficiente para remontar la inercia de la costumbre e impactar en la cultura corporativa.
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La primera imagen forma parte de la obra de Thomas Benjamin Kennington [1856-1916]
La segunda imagen es un detalle de los Náufragos, de Joaquín Bárbara y Balza [1896]

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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¿Cuáles son las etapas de una crisis?

Todas las etapas de una crisis son importantes y para cada una de ellas la organización debe dedicarles un gran esfuerzo que recaerá principalmente en el gabinete de crisis.

Una crisis tiene cinco etapas. La primera de ellas es la detección. Para detectar las crisis potenciales, la organización debe realizar una auditoría de crisis, preferentemente hecha por una consultoría externa, la cual permitirá señalar los puntos fuertes y débiles así como elaborar un mapa de riesgos. Esta evaluación debe ser profundamente autocrítica, haciendo un monitoreo de áreas críticas. La idea fundamental es “No dejemos que los riesgos nos controlen, sino lo contrario: debemos controlar los riesgos”.

El gabinete o equipo de crisis debe evaluar la auditoría y señalar las recomendaciones a aplicar. También debe realizar simulaciones de crisis, aplicando los procedimientos establecidos en el Manual de manejo de crisis.

El proceso de investigación de las crisis y conflictos potenciales debe incluir entrevistas a directivos, la evaluación de crisis anteriores, el análisis de los recursos humanos y materiales, establecer quiénes serían perjudicados por una crisis, identificar los tipos de crisis potenciales, señalar los escenarios en que se pueden crear crisis, evaluar la capacidad de respuesta de la organización, conocer la relación que tiene la organización con los medios de comunicación, etc.

Una segunda etapa es la prevención. Sobre la base de los resultados de la auditoría y el proceso de detección de crisis y conflictos potenciales, se elabora un plan proactivo que permita afrontar una eventual crisis. Es importante considerar que toda organización tiene algún tipo de riesgo de afrontar una crisis que puede ser bajo, medio o alto.

Una aerolínea, una compañía minera y una empresa petrolera, por las características de sus operaciones son organizaciones con alto riesgo de afrontar una crisis. En consecuencia deben contar con planes de prevención de riesgos operativos a modo de plan estratégico y un equipo para comunicar las situaciones de crisis. Pero esto no exime a las organizaciones con riesgos bajos de contar con planes similares.

La tercera etapa es la contención. Una vez desatada la crisis, la organización trata de contenerla o contrarrestarla, con el fin de evitar la caída de su reputación. Para ello se comunica con sus diferentes públicos de la manera más adecuada. El gabinete de crisis se reúne en forma permanente para elaborar un plan de acción, implementar las acciones y herramientas concretas, evaluar el impacto de estas últimas y afinar cada procedimiento.

La cuarta etapa consiste en la recuperación. Los esfuerzos de la organización están orientados en recuperar sus operaciones normales. Aquí también cabe una labor informativa, dando cuenta de los progresos en ese sentido. Esto también lo determinará el gabinete de crisis.

La quinta etapa es la de post-crisis que involucra el aprendizaje. La organización hace un autodiagnóstico de lo aprendido durante la crisis y hace una evaluación del estado en que se encuentra el posicionamiento de su imagen institucional hacia sus diferentes públicos. Se define un plan de trabajo cuyo objetivo sea la restauración de esa imagen, así como un plan de comunicación post-crisis.

FUENTES CONSULTADAS:

Redacción: Press Consulting

Publicado en Conexión Esan. Post original aquí.

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Una clave de supervivencia empresarial

por Paulina Rodríguez Werner

¡Liderazgo Responsable que promueva ORGANIZACIONES RESILIENTES!
Un factor clave de la sostenibilidad de las empresas es su capacidad para adaptarse positivamente a situaciones adversas. Esto es ser Resiliente.  Pero, ¿cómo se logra?

Un liderazgo responsable garantiza en las organizaciones el “derecho a equivocarse” como pilar fundamental de la creatividad y la innovación. Sin embargo, solemos promover culturas donde pensar fuera de la caja no está permitido. Infundir en la organización confianza en la gente así como en sus capacidades, genera un cultura productiva, complementaria y sanamente competitiva, que impulsa el crecimiento de las empresas.

Los errores de la gente y de los equipos deben servir para aprender y mejorar. Aprender de los errores de manera formal y sistemática pero natural y constructiva, permite adaptar procesos, mejorar perfiles, ajustar controles o reorganizar estructuras en pro del logro de los objetivos de negocios. Se debe comprender que cuando una persona se equivoca, en la mayoría de los casos es porque necesita apoyo o herramientas: todos queremos ser reconocidos y crecer profesionalmente.

En este contexto, se recomienda invertir en generar una cultura de retroalimentación constructiva, que permita a la organización tener una actitud positiva que mire hacia adelante y no se quede pegada en las culpas o recriminaciones. La responsabilidad y autonomía en el ejercicio de una función está asociada al acceso y comprensión de la información, por ello es clave la calidad de la capacitación, el acompañamiento y la retroalimentación que se dé a los colaboradores.

Como columna vertebral, las empresas necesitan contar con un gobierno corporativo que analice de manera periódica y sistemática sus potencialidades y sus riesgos, para así tomar decisiones acertadas y oportuna, que maximicen los aspectos positivos y mitiguen el impacto de los negativos.

Ser feliz y tener la capacidad de trabajar en situaciones complejas con actitud positiva, es parte de lo que las empresas sostenibles buscan para sus equipos. Los colaboradores quieren disfrutar lo que hacen, ser reconocidos por sus logros, tener un “propósito” que les permita trascender. La gente quiere equilibrio personal-laboral, desarrollo y libertad, y los líderes empresariales deben impulsar que sus organizaciones ofrezcan la plataforma y la cultura para ello.

Como amalgama necesaria de todos estos elementos, tenemos que la comunicación efectiva y eficiente, cercana y continua, útil y atractiva es lo que permite que el colaborador se sienta “parte”, replique los mensajes de su empresa con orgullo, la defienda en momentos de riesgo reputacional, asuman como propios los objetivos de negocio e impulse el logro de las metas.

Los números demuestran que las empresas que garantizar bienestar, con todos las variables que influyen en ese concepto tan amplio y subjetivo, pueden llegar a ser hasta 30% más productivas. Es equivocado pensar que bienestar significa “complacencia”, se refiere a la combinación de un conjunto de factores compartidos en este artículo, a su manejo articulado y en el marco de un sistema que tenga capacidad de escucha activa de la organización y el entorno y mantenga comunicación confiable y permanente promovida por los líderes de la organización.

La búsqueda de la “Resiliencia” es parte la cultura de las organizaciones sostenibles, e implica ser flexible y capaz de adaptarse a las exigencias del mercado y del entorno, pero siempre tomando en cuenta las expectativas sociales, orientando a la organización a la contribución a los Objetivos del Desarrollo Sostenible y manteniendo el foco en los objetivos de negocio.

 

Paulina Rodríguez Werner
Partner Komunika Latam
prodriguez@komunikalatam.com
Linkedin: Paulina Rodríguez

Publicado en KOMUNIKA LATAM. Post original aquí.

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Cómo construir o entrenar el autoliderazgo

por José Carrascosa

Quien no es capaz de liderar su propia vida no puede liderar a otras personas, ni tampoco será dueño de su propia vida, debiendo vivir a merced de las circunstancias, zarandeado a nivel emocional por un acontecer sin rumbo, por los vaivenes del “azar” o el “destino”.

Mucho más allá de alcanzar metas, saber dirigir o redirigir la propia vida

Asociar autoliderazgo con logro, éxito, perseverancia, carácter, fuerza de voluntad… me parece una visión materialista, mediocre, a corto plazo. Autoliderazgo va mucho más allá de logro y éxito, pues debe entenderse como un factor del desarrollo y autorrealización personal, de satisfacción y bienestar emocional.

Definiría el autoliderazgo como aquella competencia personal que ayuda a dirigir y redirigir la propia vida, a construir el presente y el futuro, a llevar el timón y mantener el rumbo, a ser dueño de la propia vida. El autoliderazgo tiene que ver con recorrer un itinerario personal que tiene sentido o valor, que da sentido a la propia vida. No es fácil el autoliderazgo en una sociedad en la que vivimos expuestos a tanto estímulo distractor que puede secuestrar nuestra atención y motivación.

Algunas claves que ayudan a construir el autoliderazgo

El autoliderazgo aglutina muchas características, no responde a una característica diferencial, ni hay detrás de él una receta mágica. Desde mi opinión, el autoliderazgo es más factible cuando se da lo siguiente:

Autoconsciencia, autoconocimiento

El primer paso para construir algo de lo que uno se sienta orgulloso y satisfecho pasa por ser realista, conocerse bien, saber identificar aquellas competencias que uno tiene, lo que gestiona bien, y aquellas que debería aprender o mejorar para ser más eficaz, ser mejor. El autoengaño no estimula hacia aprender sino más bien lo contrario: cierra o bloquea el aprendizaje. No creas en esas personas que te adulan porque no te están siendo sinceras. ¿Tienes a alguien que te diga lo que no te gusta escuchar? Si lo tienes, escúchale atentamente; si no…

Estar orientado al aprendizaje y desarrollo permanentes

Nuestra sociedad se mueve mayoritariamente por metas relacionadas con el éxito, con superar a otras personas, tener protagonismo, con alimentar el ego personal.

No hay conciencia de que el auténtico rival es uno mismo. Está muy oxidado competir consigo mismo, tratar de hacerlo mejor hoy que ayer, mañana que hoy, de mejorar en el dominio de mis tareas, de aprender y ser mejor cada día. Apelar al esfuerzo, aprendizaje y superación personal es un discurso casi en desuso. Se impone más lo contrario: apelar a lo extraordinario que es uno y los múltiples talentos de que dispone, a la falta de comprensión por parte de demás hacia las capacidades propias. Es una filosofía egocentrista, basada en el éxito fácil, inmediato y como sea, dada al autoengaño. La formación debe ser entendida como un proceso permanente, para toda la vida, en el que confluyen formación académica, experiencia laboral, aprendizaje emocional y desarrollo personal.

No cambia quien no quiere hacerlo. La justificación de “soy así” o “es mi carácter” es una coartada para no esforzarse e intentar cambiar, evolucionar, invertir en el propio desarrollo. Quien está abierto al aprendizaje permanente, evoluciona y crece en su desarrollo.

Moverse por metas próximas

Ser realista ayuda en la planificación de objetivos, en la detección de dificultades y en diseñar un trabajo adecuado para superarlas, estando dispuesto a reorientarlo si no es efectivo. Es más eficaz moverse por metas próximas, por el paso a paso, saber andar cada paso. Moverse por grandes metas y a largo plazo condena al fracaso. Discrepo con los que piensan que un desafío potente es suficiente motor para trabajar en su consecución. Las grandes metas suelen evaporarse adentrándose en la utopía cuando no se dispone de hábitos de trabajo, valores y competencia para superar obstáculos (resiliencia).

Moverse por nuevos y sucesivos desafíos

El desarrollo es como ascender una larga escalera en la que un descansillo o rellano ayuda a coger fuerzas para seguir subiendo. El logro de un objetivo debe ser un paso para formular nuevos objetivos y nuevos desafíos deben sustituir a desafíos alcanzados. Tener “hambre” a nivel motivacional pasa por saber planificar nuevos y sucesivos retos. Quien se siente suficientemente satisfecho y no quiere ni necesita nuevos desafíos acaba perdiendo lo que ha conseguido.

Tener una visión de futuro y trabajar con ilusión por hacerla realidad

Moverse por metas próximas no está reñido con estar guiado por una visión de futuro. Son dos actitudes complementarias. La ilusión de futuro es una luz que orienta y ordena el camino pero que no resuelve las dificultades que surgen en cada paso.

Resiliencia, saber superar las dificultades

No llegan los que más talento tienen, ni los que más trabajan: llegan los que mejor superan las dificultades. ¿El talento es un factor decisivo para triunfar? ¿Es la capacidad de trabajo la que marca diferencias? Rotundamente, no. Ser muy bueno o trabajar más que nadie no asegura nada. Lo decisivo está en ser eficaz, saber superar las dificultades. Autoliderazgo tiene mucho que ver con una carrera de fondo con obstáculos.

Estar guiado por una propia escala de valores

El autoliderazgo se asocia a valores como esfuerzo, superación personal, humildad, equidad, coherencia… Uno trata de ser ejemplar ante sí mismo y no está dispuesto a traicionar los valores o principios que guían su comportamiento. Se mira al espejo y no se engaña, sabe si ha sido íntegro y coherente según sus valores. No quiere para sí lo que niega a los demás.

Valorar tanto o más el proceso que el resultado

El corredor de fondo disfruta tanto entrenando, corriendo kilómetro tras kilómetro, superando cada obstáculo, mejorando el tiempo por kilómetro, como atravesando la línea de meta con una buena marca o resultado. ¿Por qué corren? Porque les gusta correr, porque disfrutan haciéndolo, porque sienten satisfacción llevando su cuerpo al límite de la exigencia… Las personas que disfrutan tanto o más del camino como de la meta son capaces de recorrer largas distancias. ¿Por qué compites? Porque me gusta hacerlo, porque mi vida es competir, superar dificultades, acercarme a la excelencia… no por acumular éxitos o victorias. Entonces compruebas que la auténtica meta es el camino.

Ser proactivo frente a reactivo

¿Eres de las personas a las que les gusta ir o de las que prefieren esperar? ¿Sueles esperar a que se cumplan tus deseos o te movilizas, vas y los haces realidad? ¿Esperas y te quejas porque te has quedado esperando o mueves cielo y tierra para lograr lo que te propones? ¿Deseas que algo suceda o vas y lo provocas? Ser proactivo consiste en ir y provocar lo que quieres que suceda, tomar iniciativas, ser emprendedor… En cambio, ser reactivo tiene que ver con reaccionar tras los hechos, moverse según los acontecimientos: mandan las circunstancias y el comportamiento sólo es una reacción ante lo acontecido.

Ser entusiasta, apasionado

El autoliderazgo no es racional, frío y calculador, sino que es emocional, pasional y atrevido. Quien practica el autoliderazgo como ejercicio previo para el liderazgo, pierde el tiempo. No es líder el que quiere, sino el que puede, aquel que es identificado o reconocido como tal, aquel al que le dejan serlo. A ese que pretende serlo, se le ve venir y pierde todo el encanto. El autoliderazgo contagia equilibrio emocional, serenidad, cordialidad, afabilidad, respeto, saber estar, ilusión, entusiasmo.

Saber decirse no, gestionar las emociones negativas, limpiar la propia “basura” emocional

El autoliderazgo consiste en diferenciar la apetencia del interés, lo que me apetece de lo que realmente me interesa o es necesario para mí. Me apetece ver el siguiente capítulo de una serie en el ordenador, pero debo ponerme a estudiar. El autoliderazgo es eficacia, eficiencia y soluciones, no problemas y preocupaciones. Aprenda a decirse no.

El autoliderazgo no es rebuscado, complejo, lleno de aristas, ambiguo, suspicaz, desconfiado… es claro, trasparente, comprensivo, dialogante, firme, decidido, realista, optimista. El autoliderazgo no crece en una persona con barreras internas como demasiada reflexividad, pesimismo, excusas, justificaciones, exceso de responsabilidad, perfeccionismo, rigidez, escasa tolerancia hacia la frustración, el enfado o la ira, excesivo valor al azar y el destino. En cambio, el autoliderazgo se desarrolla mejor en personas realistas, optimistas, trabajadores, estables, autónomas y con cierta dureza a nivel emocional, resilientes, tranquilas… El autoliderazgo exige cultivar el autocontrol emocional y el desarrollo personal.

Autonomía emocional

Para lograr la autonomía emocional y el bienestar, ser más libres y favorecer el autoliderazgo, necesitamos:

    • Tener un buen nivel de autoestima
    • Tomar decisiones
    • Gestionar conflictos
    • Superar dificultades
    • Hacer lo correcto según el criterio propio más que lo políticamente correcto
    • Entender la discrepancia
    • Aceptar y convivir con las críticas
    • Ser coherente con la propia escala de valores
    • Ser empático y respetuoso
    • Saber gestionar las propias emociones
    • Cuidar los ámbitos personales, familiares y sociales
    • Tener hábitos de vida saludable

Quien vive pendiente de las opiniones ajenas y de lo que digan los demás, se aleja mucho de liderar su propia vida.

Saber dar sentido a la propia vida

El autoliderazgo es más fácil en personas que se mueven por motivaciones “valiosas” o por razones que les elevan en lo personal, que les hacen sentirse transcendentes, dan sentido a su vida y acercan a la autorrealización personal.

Cómo entrenar el autoliderazgo

Ofrezco a continuación una propuesta de entrenamiento del autoliderazgo, más que unas pautas u orientaciones, un programa para construir o avanzar hacia el autoliderazgo. La intención es ponerlo fácil, sugerir algo concreto, observable y evaluable, y que resulte ser un itinerario hacia el autoliderazgo.

El programa que sugiero tiene varios elementos:

  1. Evaluación del grado de autoliderazgo.
  2. Fijar motivaciones “valiosas” que ayuden a dar sentido a la propia vida.
  3. Fijar un plan de acción diario.
  4. Evaluar el grado de cumplimiento del plan de acción diario.
  5. Reformular un plan de acción para el día siguiente.
  6. Evaluación semanal del grado de cumplimiento de los planes diarios.
  7. Evaluación mensual del autoliderazgo dirigida a medir el avance o progreso en su desarrollo.

El deseo de cambiar o mejorar es frustrante cuando no se acompaña de un plan de acción. Los buenos propósitos sirven de poco si no se acompañan de acciones. Las acciones continuadas generan hábitos o comportamiento automáticos que se incorporan a la forma de ser. No es difícil cambiar, es cuestión de trabajar cada día para hacerlo posible. Recuerde que la auténtica meta es el camino. Entrenar el autoliderazgo es mejorar la autoestima, desarrollar la autonomía emocional y mejorar el bienestar personal.

Encontrará a continuación unos pasos en los que se estructura el programa de entrenamiento del autoliderazgo. Dispone de todos los documentos que se mencionan a pie del artículo, así como alguna lectura auxiliar.

1º Paso. Evaluar mi autoliderazgo

A continuación dispone de una herramienta para evaluar la competencia del autoliderazgo en usted. Es un autocuestionario muy fácil de cumplimentar. Si es sincero en las respuestas podrá identificar en qué aspectos debe trabajar para alcanzar mayor nivel de autoliderazgo.

2º Paso. Dar sentido a mi vida

Identifique algunas motivaciones valiosas o razones poderosas que ayuden a dar sentido a su vida y que esté en sus manos alcanzarlas o hacerlas realidad. Son motivaciones “valiosas” para usted y dan valor a su vida, independientemente de lo que otras personas pudieran pensar.  Escriba dos o tres ideas que puedan orientar su vida desde la etapa en que usted se encuentra.

3º Paso. Fijar mi plan de acción para hacerlo sólo un día

Organice su “plan de acción”. El objetivo es hacerlo mañana, solo mañana. Programe qué quiere hacer usted mañana en relación con mejorar su autoliderazgo. Póngaselo fácil. No sea ambicioso. Comience por algo sencillo. El objetivo será hacerlo solo mañana, solo un día. El plan de acción no va dirigido a cambiar la forma de ser. No pretende lograr grandes cambios en un día, simplemente hacerlo solo mañana.

4º Paso. Evalúo si lo he cumplido

Tras finalizar el día, evalúe si cumplió su “plan de acción”. Sea honesto, no se engañe. La evaluación la registrará en el autorregistro anotando una X si cumplió lo programado, o dejando la casilla en blanco si no lo hizo o cumplió el plan previsto. También evaluará el grado de dificultad que ha encontrado durante el día para hacer el plan previsto.

5º Paso. Reformulo mi plan de acción

Reformule su “plan de acción” para el día siguiente. Escríbalo. Si quiere generar hábitos, debe mantener el plan del día anterior hasta que ya no le resulte ningún esfuerzo cumplirlo. El objetivo vuelve a ser cumplirlo solo un día, solo mañana. Y mañana volverá a evaluar si ha sido capaz de cumplirlo. Y así cada día, hacerlo solo mañana.

6º Paso. Evalúo mi semana

Al finalizar la semana es conveniente revisar en cuántos días fue capaz de cumplir su plan de acción. Se sorprenderá porque será en la mayoría de los días. Estará en el buen camino, avanzando hacia el autoliderazgo.

7º Paso. Revalúo mi autoliderazgo

Cada cierto tiempo (una vez por trimestre) conviene volver a evaluar la competencia de autoliderazgo con el fin de observar los avances que se han producido desde el entrenamiento diario. Lo habrá conseguido usted y será mérito suyo. Esta evaluación ofrece feedback o retroalimentación para seguir entrenando y mejorar el autoliderazgo.

A modo de reflexión final sobre el autoliderazgo

A nivel emocional todo se enseña, se entrena y se aprende. Nadie nace enseñado. Tomar conciencia, identificar las competencias emocionales que se quieren mejorar y tener un plan de acción concreto, pone en el camino de lograrlo. No espere grandes cambios de un día para otro: pequeños avances o cambios cada día generan grandes efectos. Lamentarse y quejarse no permite avanzar. El autoliderazgo no va asociado a una personalidad determinada, sino a un modo de funcionar en lo personal que se aprende y se entrena.

Material adicional

Publicado en Saber Competir. Post original aquí.

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12 cosas que las empresas pueden hacer ante el coronavirus

Por Xavier Marcet

Y llegó el coronavirus. Avisando, pero nos llegó de golpe. Nos sorprendió ya la suspensión del Mobile World Congress. ¿Sería para tanto? Veíamos lo que pasaba en China, en Corea, pero estaba lejos. Llegó a Italia y reaccionamos lentos. No imaginábamos que la globalización fuese tan contundente. El efecto domino resultó imparable: distanciamiento social, paralización de una parte del ciclo económico, colapso hospitalario, cifras de contagios y de muertes espantosas. Las empresas en este contexto han visto limitadas sus actividades y, con pocas excepciones, se concentran en reaccionar para sobrevivir. No es para nada una guerra, pero la situación tiene cosas que pasan en las guerras. Sabemos que el impacto de la crisis será de una profundidad similar a la crisis de 2008, lo que no sabemos es cual será el comportamiento de la recuperación. Lo lógico sería que tuviéramos una crisis en forma de V muy pronunciada, caída muy profunda de casi el 10% del PIB y recuperación muy vigorosa. Pero hay que superar la V, la pendiente va a ser a de vértigo. Además, estamos en una pandemia, es decir, esta vez no hay zonas en el mundo que queden como mercados saneados. No hay mercados refugio.

“Cada sugerencia empieza por el verbo pensar. Es un momento para pensar y también para actuar”

Reflexionar sobre cómo reaccionar a la situación planteada por el COVID-19 es difícil puesto que cada empresa es un mundo. No hay dos iguales. Por tanto, cuando hacemos una lista de cómo reaccionar a la epidemia no pensamos que sea para seguirla estrictamente. Simplemente hacemos abstracciones de puro sentido común y aspiramos a que algún punto pueda inspirar a alguien que estos días debe tomar decisiones difíciles. Y además hay que tomarlas en medio de la complejidad: la preocupación por la salud de los allegados y la propia, la preocupación para que nuestras empresas sobrevivan ante tamaño frenazo y finalmente, la preocupación por el impacto social de este terrible contratiempo.

Aquí va mi lista de sugerencias de cómo podemos reaccionar ante el coronavirus desde las empresas. Cada sugerencia empieza por el verbo pensar. Es un momento para pensar y también para actuar. Una lista de 12 aspectos que me parecen clave:

  1. Pensar en tesorería. La primera reacción de una empresa ante una pausa como la actual es velar por las previsiones de tesorería. Ver las opciones para mantener una tesorería suficiente y analizar el tipo de ayudas públicas puestas en marcha asociadas al Estado de Alarma decretado. Velar por la tesorería es velar por la vida de la empresa.
  2. Pensar en cliente. Vivimos de nuestros clientes. No vivimos de subvenciones. ¿Qué les está pasando a nuestros clientes? ¿Cómo deben estar mirando el mundo nuestros clientes? ¿Qué cálculos para reiniciar su actividad deben estar haciendo? Lo mejor es hablar con ellos. Pensar con ellos. Dudar con ellos. Animarnos juntos. Decidir contando con ellos. La recuperación pasa por los clientes. Los clientes que tenemos y fidelizamos y los nuevos que podemos crear. No hay más.
  3. Pensar en la gente. Desde el primer minuto hay que pensar en la comunidad de personas que forman la empresa. En la salud de nuestra gente. En su situación familiar. En cómo reconvertir cada puesto de trabajo en función de su perfil y de la situación. Algunos teletrabajarán. Otros no podrán y se deberá adecuar toda la operativa a parámetros de seguridad. Las máquinas conectan a la gente y lo deben hacer con fiabilidad, pero lo que crea valor son las personas. En muchas empresas, el binomio tecnología – empresas funciona bien. En cambio, en otras se evidencia que la transformación digital ha sido débil o que hay personas que presentan resistencias funcionales a una estructura de teletrabajo. Tener una empresa preparada para la contingencia es fundamental. Ahora lo hemos comprobado.
  4. Pensar en la cadena de valor. Esta pausa global afecta de modo diverso la lógica de las cadenas de valor por sectores, en función de su nivel de globalización, de su dependencia de materias primas o del dislocamiento de las cadenas del Just-in-time. Hay recuperaciones que no son posibles si no incluyen toda la cadena de valor.
  5. Pensar en nuestras capacidades. Vernos más allá de lo que vendemos, de los productos o servicios que se asocian a nuestra marca. Pensar en términos de lo que sabemos hacer bien (sabemos vender, sabemos ensamblar, sabemos tratar con clientes, sabemos gestionar logísticas complejas, etc.) y ver si nuestras capacidades nos permiten concebir otras oportunidades. Romper inercias en nuestra reflexión. Es en momentos de gran dureza dónde se toman decisiones que nos ayudan a repensarnos. Es un momento de re imaginar el binomio capacidades – oportunidades. Podemos intensificar nuestros mercados, crear proyectos adyacentes de lo que vendemos o podemos imaginar que nuestras capacidades dan para sostener otras ofertas u otros negocios. Mantener el foco en lo de siempre, puede ser una buena opción, si es posible. Pero también lo puede ser diversificar sobre las capacidades propias.
  6. Pensar en agilidad. Una muy buena parte de las oportunidades solamente lo son si respondemos a los retos con agilidad. Hemos visto como gente muy diversa ha tomado decisiones ágiles. Hubo quién organizó eventos alternativos al Mobile y ahora hay mucha gente intentando imprimir respiradores, protectores o fabricar mascarillas. Este tipo de agilidades son las que deben inspirarnos para ver como debemos reaccionar en las empresas para concretar nuevas oportunidades. Agilidad para sobrevivir. Las mejores agilidades son las movidas por propósitos transcendentes.
  7. Pensar en aprender. Toda la experiencia de los días de pandemia no puede quedar en saco roto. La vuelta a la normalidad supondrá una obsesión por volver a la vieja normalidad. Es lógico. Las primeras reuniones presenciales no serán para tratar como la empresa se reorganiza. Las primeras reuniones presenciales serán para decir cara a cara cómo está la tesorería, como se restablece la venta, la producción y cómo se cobra lo pendiente. Pero, habrá que buscar un espacio, más pronto que tarde, para aprender de las formas alternativas de trabajo, explorar que agilidades se pueden mantener y que cosas que se hacían por inercia y se pueden reinventar para crear más valor.
  8. Pensar en innovación. Cada gran epidemia ha conllevado innovaciones. El SARS en 2002 supuso la explosión del uso de Internet en China. Cada discontinuidad histórica profunda genera innovaciones relevantes. Hay que estar atento a cómo estas innovaciones que surgen pueden afectar a nuestros clientes y como pueden afectarnos como empresa. Hay que estar dispuestos siempre a explorar. Pensar en cliente y explorar.
  9. Pensar en ecosistema. Es malo encerrarse en un momento tan complicado. La tendencia natural es enclaustrarse y escrutar los Excel al detalle. Recordemos que Drucker decía que las oportunidades acostumbran a venir desde fuera. Nadie te va a pagar las facturas. Ya lo sabemos. Pero ante un mundo que se ha pausado abruptamente, interactuar, pensar, contrastar con gente de otras empresas o sectores nos puede inspirar, nos puede proporcionar corazonadas, intuiciones y algunas certitudes razonables de los que podemos hacer. Para pasar el Coronavirus hay que encerrarse en casa. Para superar el Coronavirus en la empresa hay que salir y explorar oportunidades con otros. Además, no hay a quién quejarse, mejor inspirarse.
  10. Pensar en confianza. Es momento para la autenticidad. Para establecer lazos entre las comunidades profesionales que estén marcadas por el compromiso y la generosidad. Compromiso de los profesionales en ayudar a salir de una situación enormemente crítica. Y generosidad por parte de las empresas de compartir los beneficios de la continuidad y el crecimiento de las empresas. Confianza en la recuperación, compromiso para concretar los esfuerzos y generosidad a la hora de gestionar los beneficios futuros. Muchas empresas pensarán que este año, el espacio de tiempo que va entre junio y octubre – noviembre debe aprovecharse al máximo. Se supone que será el espacio de tiempo de plena actividad antes de una posible segunda oleada del virus en otoño. Muchas empresas deberán pactar trabajar en agosto, todo o en parte. Se requerirán acuerdos para remar todo en el sentido de las oportunidades, pero para ello habrá que crear un clima de sensato equilibrio.
  11. Pensar en liderar. En las actuales circunstancias, ser líder quiere decir no esconderse. Reconfigurar la visión. Ejemplarizar las propuestas. Pensar, pero decidir. Dudar, pero decidir. Líderes que transmitan confianza, que exigen porqué se autoexigen, que busquen una salida inclusiva a esta crisis. Que piensen en perspectiva. Este socavón profundo requiere una mirada a medio y largo plazo. Más que nunca, liderar es servir.
  12. Pensar en la sociedad. Finalmente es un buen momento para que todas aquellas empresas que puedan piensen en ayudar a la sociedad. Hay momentos en que la responsabilidad social es simplemente un imperativo. Aquellas empresas que no piensan en la sociedad en momentos como el actual son empresas con propósitos menores.

Vivimos un momento excepcional. Tenemos una mirada familiar, personal, comunitaria fijada en la salud y en los terribles relatos de pérdidas de gente que muere en soledad. Y debemos también tener una mirada en las empresas y en la reconstrucción de esta crisis severísima. Hay que hacer las dos cosas a la vez. Dar prioridad a la salud y dar importancia a recuperar las organizaciones que nos permiten vivir con dignidad.

“Hay que hacer las dos cosas a la vez. Dar prioridad a la salud y dar importancia a recuperar las organizaciones que nos permiten vivir con dignidad”

Este artículo sirve de base para el Webminar que organiza la Agència de Desenvolupament del Berguedà para el lunes 30 de Marzo y para el almuerzo virtual que ha organizado Susana Lluna auspiciado por Belike de Valencia para el viernes 27 de Marzo.

Publicado en Via Empresa . Post original aquí.

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Coronavirus: recursos y conocimiento abierto para colaborar en la respuesta a la pandemia

Por Open Knowledge Team

La aparición del COVID-19 (coronavirus) y su subsecuente propagación mundial ilustra la naturaleza verdaderamente interconectada de nuestra sociedad actual. Y lleva a la reflexión de que cuando existe un desafío sistémico, la respuesta también se deriva de esfuerzos colectivos.

En el contexto de responder a esta pandemia, observamos que es clave construir respuestas basadas en el conocimiento abierto y compartido que incluyan la circulación e iteración más rápida de investigación emergente, una mayor integración de múltiples fuentes de datos para mapear y anticipar la propagación del virus. También son clave la publicación de recursos abiertos para la comunicación con el público y capacitación continua y la apertura general de conocimiento especializado para facilitar la continuación de servicios y actividad económica, sobre todo durante un momento en el que muchas personas se encuentran bajo cuarentena o en condiciones precarias y restringidas.

A continuación, indicamos algunos recursos abiertos relevantes para motivar la construcción de respuestas basadas en información de calidad y colaboración global:

1.   Datos abiertos y tableros de monitoreo de casos

Sin datos confiables, no se puede mostrar la dimensión del problema y las consecuencias negativas de no tomar decisiones concretas. Sin embargo, hay muchos retos a la hora de establecer un panorama de datos que ofrezca una visión completa de la situación global de la pandemia en tiempo real. La construcción de mapas de contagio y recuperación dependen de varias fuentes para identificar, validar y publicar los datos sobre los casos y luego combinarlos en conjuntos de datos más comprensivos o poder visualizarlos de diferentes maneras para comunicar algo relevante o accionable.

Por eso, las iniciativas de crear plataformas que centralizan, conectan y visualizan los datos desde diferentes fuentes y agencias de manera abierta son cada vez más valiosas y esenciales. La apertura de los datos para que puedan servir para generar instrumentos, portales, mapas y/o aplicaciones y la documentación de su análisis facilita el fortalecimiento metodológico de la comunidad técnica y genera una mayor confianza con el público. A la vez, es importante tener muy claro la sensibilidad de los datos que se abren, para proteger la privacidad y seguridad de las personas afectadas, sobre todo cuando se trate de datos georreferenciados o datos de información personal.

Estos recursos representan algunos de los esfuerzos por mapear y comunicar los efectos de esta crisis mundial:

Mapas con datos en tiempo real

Otras visualizaciones e informes dinámicos

Recursos adicionales

2.   Ciencia abierta y esfuerzos colaborativos para descifrar el virus

En menos de dos semanas desde la detección de los primeros casos en Wuhan, China, los científicos cercanos al terreno liberaron una “genoma coronavirus de un caso de enfermedad respiratoria” que posteriormente fue analizado por investigadores de diferentes laboratorios y universidades de todo el mundo, generando una comprensión más completa del ADN del virus y ayudando a entender rápidamente su semejanza a otros virus graves como el SARS. “El acceso rápido a los datos de secuencia de repositorios abiertos como GenBank desempeña un papel vital en ayudar a los países a desarrollar kits de diagnóstico específicos para brotes de enfermedades como este” como afirma el blogpost anunciando los datos.

La ciencia abierta y el acceso abierto siguen brindando un apoyo fuerte a los esfuerzos de acelerar la investigación y el desarrollo de respuestas a la pandemia. Con una petición en change.org, se abrieron más de 32.000 artículos relevantes a través del repositorio coronavirus.1science y muchas voces de la comunidad científica e investigadora siguen llamando para apertura adicional y sistemática, la continuación de las lecciones aprendidas desde la respuesta a epidemias pasadas.

Aquí destacamos algunos recursos y oportunidades de la investigación colaborativa en código abierto:

3.   Herramientas y plataformas de información pública, capacitación, servicios públicos y apoyo comunitario

Responder a una crisis a menudo requiere generar cambios de comportamiento y colaboración entre personal de salud, ciudadanos, gobiernos, academia y sociedad civil. Comunicar los hechos sobre la situación a medida que se desarrollan, así como transmitir los pasos preventivos necesarios requiere una mezcla de recursos de comunicación que sean claros, consistentes y fácilmente comprendidos por un público diverso. Afortunadamente vivimos en un momento donde las personas están más conectadas que nunca y la información se puede transmitir de manera instantánea. La otra cara de esta moneda es una saturación de fuentes con diferentes niveles de calidad y confianza, la mezcla de hechos y opiniones, y la expectativa de tener respuestas claras y verificadas en segundos (en vez de días).

Aquí se encuentran algunos recursos de capacitación y comunicación para entregar información de calidad al público:

4.   Herramientas y metodologías para seguir trabajando y colaborando de manera virtual

Con la determinación de pandemia por parte de la OMS y la necesidad de tomar medidas de distanciamiento social para reducir los contagios y la probabilidad de propagación del virus, muchas organizaciones, empresas y administraciones públicas han decidido implementar medidas de teletrabajo. Esto representa un desafío para gestionar equipos de manera remota, fomentar la colaboración y el trabajo a distancia. Además de presentar herramientas digitales para trabajar en remoto, a continuación presentamos algunas recomendaciones de personas y organizaciones que trabajan de manera virtual.

  • Moving Online | Curso | BID | INDES: En el BID, estamos poniendo a disposición muchos recursos de aprendizaje en línea, información en varios formatos, respuesta a preguntas comunes de la educación en línea y asesoría en cómo transitar de un modelo presencial a un modelo en línea de una forma efectiva. Explora el hub #movingonline.
  • Saber a Tiempo: una publicación del BID que ofrece guías para liderar metodologías de colaboración e intercambio de conocimiento, incluso en contextos virtuales. Explora por ejemplo, Crowdsourcing Inteligente, Trotamundos Virtual, y Expedición de Código. Otras de estas metodologías se pueden adaptar para gestionar en línea.
  • Los equipos de trabajo y la transformación digital: cursos de LinkedIn
  • Guías para colaborar en el teletrabajo (Estamos Abiertos)
  • Seguimos educando: colección de materiales y recursos educativos digitales organizados por el Ministerio de la Educación de Argentina
  • Distance learning solutions: Material de UNESCO de soluciones para seguir estudiando en situaciones de emergencia debido al cierre de colegios.
  • 19 Herramientas para trabajar en remoto (Thinking With You)

Todo el mundo está frente una situación novedosa y dinámica. Estamos por fin observando lo que se ha venido hablando en teoría de que el mundo está cambiando más rápido que nunca, la tecnología nos facilitará el intercambio de información compleja casi de manera instantánea, y el rol de las personas será de actuar con mucha creatividad, empatía, cuidado comunitario, y perseguir el aprendizaje continúa.

Como profesionales al servicio del público, tenemos que esforzarnos más para cuestionar nuestras propios sesgos y suposiciones, inspirar a otros a hacer lo mismo, pensar en horizontes de tiempo más cortos, empoderar nuestra imaginación colectiva y guiar a cada uno a través de este periodo de aprendizaje transformador, con procesos co-creativos para construir un mundo y un futuro más resiliente, sostenible e inclusivo. Con el conocimiento abierto, seguimos juntos.

—-

Si te gustaría destacar recursos adicionales, te invitamos a dejarlos en los comentarios.

Muchas gracias a todos quienes contribuyeron a esta compilación:

Adela Barrio, Michelle Marshall, Arturo Muente, Arianna Orozco, Laura Paonessa, Diana Pinto, Stella Porto, Jesenia Rodriguez, Florencia Serale, Kyle Strand, Carolina Suarez

Publicado en Estamos Abiertos. Post original aquí.

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Mejorar el aprendizaje con elearning ¿es posible?

por Juan Domingo Farnos Miro

Os proponemos no sólo una mejora del aprendizaje con elearning, sino un cambio en la preparación, costo y validación de: materiales, contenidos, herramientas…que puedan servir para buscar la excelencia en los usuarios y en su aprendizaje.

Cada día, hay un número creciente de e-learning, los proveedores de contenidos producen y distribuyen material que cubre una amplia gama de temas, difiere en calidad y está representada en varios formatos.

Últimamente, los diferentes dispositivos y tecnologías de red diferentes permitir al usuario acceder a contenidos educativos amplios en casi cualquier lugar, en cualquier momento y desde cualquier dispositivo.

La Ubicuidad de Elearning tiene el potencial suficiente para proporcionar de manera continuada y basada en el contexto, el material educativo a los alumnos, en cualquier momento y en cualquier lugar y con cualquier dispositivo.

Puesto que cada persona tiene diferentes expectativas relacionadas con el contenido, el rendimiento de la entrega y la presentación de ese contenido, es conveniente que el e-aprendizaje ubicuo, sea el adecuado para proporcionar al usuario, la personalización del e-material de aprendizaje, por lo tanto debe realizar una doble función: inclusividad (diferencia) y calidad de los mismos.

Sin embargo muy a menudo, hay múltiples fuentes de e-learning, con material en distintos lugares web (recursos corpus abierto) que cubren el mismo tema, pero se diferencian en términos de calidad, formato y equilibrio en los costes.

Es muy difícil para los estudiantes seleccionar los contenidos que mejor se adapte a sus intereses y objetivos, las características del dispositivo utilizado y red de distribución, así como su presupuesto de gastos.

Por lo que proponemos un ubicuo e innovador entorno de aprendizaje llamada, basado en el rendimiento de e-learning , costo de adaptación eficiente ,, que proporciona apoyo a la selección y distribución de los diferentes elementos que hemos mencionado para un buen aprendizaje 2.0, personalización de un aprendizaje rico en contenidos de medios (por ejemplo; multimedia, imágenes, gráficos y texto), que se adapte de manera personalizada y socializadora a la vez a e-learning, lo que nosotros venimos llamando E-LEARNING-INCLUSIVO, tal como se adaptará mejor a los intereses de los usuarios y objetivos, satisfaciendo sus preferencias de formato y las limitaciones de costo, al considerar las limitaciones introducidas por los dispositivos de usuario final y las redes de distribución para el usuario.

Objetivo principal de pavo real es maximizar en los usuarios, la experiencia de aprendizaje y aumentar su satisfacción por el aprendizaje y con ello conseguir la excelencia de cada uno según sus posibilidades.

 

Entraremos de lleno en aspectos como:

-¿cómo aprenden las personas en ambientes virtuales?,

-¿cuáles son los puntos de similitud con el aprendizaje en ambientes presenciales y cuáles las diferencias?;

-¿cuáles son los procesos, principales y sus características en términos de interacción humana, que se producen en los aprendizajes en los ambientes virtuales?;

-¿y en términos de interacción hombre-máquina?, pensando siempre que el Usuario es el centro del proceso y los demás elementos (Sistema) estarán a su servicio.

-¿cuáles son los recursos más adecuados para potenciar el aprendizaje virtual?;

-En particular, ¿qué papel juegan los objetos de aprendizaje en el aprendizaje virtual?;

-¿y qué decir respecto a los Diseños de Aprendizaje o Learning Design?;

-¿cómo se pueden construir repositorios que ofrezcan las mejores funcionalidades para sus potenciales usuarios?;

-¿qué cualidades tendrían que tener las plataformas que gestionen el aprendizaje virtual ?,

 

Podemos establecer una serie de preguntas que nos guían hacia donde va nuestro trabajo online:

a-¿Cómo aprenden las personas en ambientes virtuales?,

b-¿cuáles son los puntos de similitud con el aprendizaje en ambientes presenciales y cuáles las diferencias?;

c-¿Cuáles son los procesos, principales y sus características en términos de interacción humana, que se producen en los aprendizajes en los ambientes virtuales?;

d-¿Y en términos de interacción hombre-máquina?, pensando siempre que el Usuario es el centro del proceso y los demás elementos (Sistema) estarán a su servicio.

e-¿Cuáles son los recursos más adecuados para potenciar el aprendizaje virtual?;

f-¿Qué papel juegan los objetos de aprendizaje en el aprendizaje virtual?;

g- ¿Qué decir respecto a los Diseños de Aprendizaje o Learning Design?;

h-¿Cómo se pueden construir repositorios que ofrezcan las mejores funcionalidades para sus potenciales usuarios?;

i-¿Qué cualidades tendrían que tener las plataformas que gestionen el aprendizaje virtual ?,

j-¿Qué decir de las herramientas de autor para facilitar la construcción de materiales para el aprendizaje virtual?…pensando en su carácter inclusivo y diferenciador, pero tomándolo cómo un enrequicimiento.

k-¿Cuál es el impacto que tiene las diferentes tecnologías, la forma en que se usan, y sus características en el aprendizaje de las personas?;

l-¿Que impacto tiene web 2.0?;

m-¿Cómo organizar el aprendizaje virtual en escenarios web 2.0?

n-¿Qué papel juegan los Personal Learning Environment?, (PLE, PLN)

o-¿Pueden servir como núcleos organizadores del aprendizaje en web 2.0?

p-¿Cómo pasar de escenarios virtuales tradicionales mediados por plataformas convencionales haca escenarios en los que las redes sociales son el motor y centro de la interacción humana?…teniendo presente, por encima de todo la accesibilidad y la usabilidad de las mismas?…

q-¿Cómo preguntar a la web para obtener información inteligente?

r-¿Cómo usar los recursos de la web semántica para refinar la interacción con la web hacia una interacción más inteligente?

s-¿Cómo influirá ello en el aprendizaje?…buscar escenarios en 3D que simulen, mediante realidad virtual y aumentada, escenarios reales, para que de esta manera pdamos llegar a los mismos después de la retroacción que nos permitirá este trabajo?

t–¿Qué significa calidad en e-leaning?

u-¿Cuáles son los indicadores esenciales de la calidad?

v-¿Cómo evaluarlos?…buscar rúbricas, que no sólo nos digan los resultados, si no que nos permitan la observación de procedimientos concretos, para después establecer cauces nuevos y más adecuados?.

 

 

Todo ello nos conduce a unos Objetivos de cómo implementaríamos posteriormente dentro de la misma INVESTIGACIÓN una evaluación inclusiva continuada y flexible con elearning, lo que a su vez significará un aprendizaje:

a• Reflexionar en torno a los puntos fuertes y débiles detectados en el ámbito de la cultura, la gestión y prácticas educativas.

b• Contar con información relevante para tomar decisiones adecuadas de cambio en la perspectiva de la inclusión.

c• Iniciar procesos de mejoramiento tendientes a incrementar los niveles de participación, aprendizaje y logros de todos los Usuarios-estudiantes.

d• Fortalecer sus capacidades para atender la diversidad del alumnado y las necesidades educativas especiales que algunos pueden presentar.

e• Reducir las actitudes y prácticas que generan discriminación y exclusión.

Empleamos formas inclusivas en las investigaciones científicas tanto en lo referido a la búsqueda de la excelencia personalizada como en la diversidad de situaciones y contextos para que de esta forman aporten un valor añadido que antes y con otras modalidades nunca habíamos tenido.

 

 

Y todo ello lo conseguiremos mediante tres ejes clave para una respuesta adecuada a las diferencias son:

a-Accesibilidad: disponibilidad de medidas, ayudas y recursos de apoyo adicionales orientados a facilitar el acceso, la movilidad, la comunicación, la participación y el aprendizaje de todo el alumnado

b-Flexibilidad y adaptabilidad: capacidad de la escuela para enriquecer y adaptar el currículo y la enseñanza a la diversidad de necesidades de aprendizaje del alumnado.

 c-Clima socio emocional: ambiente socio emocional de acogida y valoración de las diferencias y potencialidades individuales para favorecer el desarrollo de todos los estudiantes.

Creo que las instituciones van a tener que ser mucho más flexibles cuando se trata de aprendizaje online (elearning) el cuál inexorablemente nos va a conducir a otro de mucho más cómodo y penetrante en la propia sociedad, el móvil.

Ello significará ceder una parte del control a fin de que los estudiantes se sientan cómodos con ello. Por ejemplo, no van a ser capaces de controlar exactamente lo qué hacen los estudiantes en todo y van a tener que ofrecer diferentes vías parar obtener y entregarles contenido, o mejor aún, no saber que tipo de contenido se buscan ellos mismos… por ejemplo no sólo a través de internet móvil, por SMS o transferencia bluetooth… por dar cuenta de la amplia gama de dispositivos móviles que tienen los estudiantes.

En la variedad de aprendizajes enriquecidos con las tecnologías podemos hasta preguntarnos si el E-learning, es o no un aprendizaje móvil, cuestión interesante ya que lleva a mucha confusión…

No creo que el uso de un dispositivo móvil para replicar el aprendizaje que se puede hacer en un ordenador de escritorio y decir que es el aprendizaje móvil necesariamente pone el listón demasiado bajo. De hecho, la definición de aprendizaje móvil como una experiencia de aprendizaje que es “únicamente móvil”, crea un parámetro demasiado estrecho que en última instancia limita la potencia real de aprendizaje móvil.

En mi humilde opinión, creo que el verdadero poder del aprendizaje móvil está en la capacidad de uno para replicar el aprendizaje en un dispositivo móvil y luego usar las funciones de gran alcance únicamente de un dispositivo móvil (es decir, el aprendizaje a distancia) para mejorarlo.

No todos los dispositivos móviles son la pantalla táctil y definirlo como tal crea una definición demasiado estrecha de aprendizaje móvil. IPods tradicionales pueden ser utilizados para ayudar a los estudiantes a escuchar audiolibros o leer el texto. Blackberries son dispositivos móviles que también pueden ser utilizados para mlearning pero muchos modelos no son pantallas táctiles…

• Mi opinión: ser “únicamente móvil” es una definición demasiado estrecha para el aprendizaje móvil.

En esencia, esto es una cuestión de definición. En la definición de aprendizaje móvil, creo que tenemos que centrarnos más en la actividad de aprendizaje a distancia utilizando un dispositivo móvil y no en los propios dispositivos.

Aprendiendo sobre la marcha mediante la conexión a Internet para acceder / crear contenido tanto dentro como fuera de la jornada escolar y el edificio de la escuela – esto si es aprendizaje móvil, pero no limitado a, escuchar audiolibros o leer información preliminar sobre un tema en Wikipedia; va más allá, se refiere a aprender desde cualquer sitio, sin límites de espacios, y sin tener el tiempo, ya sea inmediato o diferido (sin límites de tiempo), lo cuál hace que es aprendizaje personalizado y por tanto persona, sea la base de esta modalidad, la esencia del aprendizaje del futuro, un aprendizaje a la carta donde el aprendiz es el responsable de lo que hace, cuando lo hace y cómo lo hace…

• Es participar en el lugar, justo a tiempo de aprendizaje utilizando un dispositivo móvil con acceso a Internet, la mayor base de datos de información de las personas que hemos creado…

Es participar en conversaciones con otros estudiantes / colegas sobre el contenido de aprendizaje desde donde uno se encuentra a través de Internet.

Por lo tanto, ¿eLearning con Tablets es realmente mLearning? Sí. mLearning es e-Learning y mucho más.

Las cosas, por fin, están cambiando. Ahora, es cuando los líderes de aprendizaje deben llamar en busca de talento y deben buscar a alguien con experiencia móvil. No será el primero en su lista, pero aparece en la parte superior y no solo eso, es fundamental para orquestar cualquier estructura, organización y funcionamiento de cualquier aprendizaje…

El Mobile Learning hace que pasemos de la capacitación al desempeño, es decir, de la teoría al a práctica de cada día, a lo natural, tanto en aprendizajes como en trabajo… (Juandon)

 

 

Ventajas del aprendizaje móvil y algunos ejemplos del mundo real de cómo empezar.

• El aprendizaje móvil es conveniente y fácil para todos:

La comodidad es clave para su aprobación -. Si usted hace algo difícil, es menos probable que quieran participar. El aprendizaje móvil pone el evento y el aprendizaje de actualización literalmente en la palma de su mano. Imagine utilizar un vídeo de entrenamiento corto con su equipo de ventas que les recuerda que deben centrarse en los beneficios y características de su nuevo producto.

• El aprendizaje móvil es relevante.

El Aprendizaje móvil le proporciona al estudiante lo que necesita, cuando lo necesita. Es relevante para el trabajo a mano y se puede llegar a ella rápidamente y fácilmente con el dispositivo que tiene justo en frente de ellos ya. Un rápido móvil curso de actualización (creo 1-2 minutos como máximo) en la forma de procesar una reclamación después de una actualización de cumplimiento será muy útil para su equipo – especialmente Suzie que estaba de vacaciones el día en que todo el mundo las drogas en un grande, todas las reuniones de departamento anunciar que la línea 5a ahora es obligatorio en su forma larga ya super. Darles lo que necesitan y hacerles acceder a él cuando lo necesitan. (Consejo -. Es cuando tienen que realizar la función)

• El aprendizaje móvil pone orientadores pone a su alcance y por tanto un aprendizaje personalizado/personal

Nos encanta la idea de usar el formato corto de vídeos en un iPad o un teléfono inteligente en combinación con herramientas como Skype o mensajería instantánea para crear una experiencia más social y colaborativo de aprendizaje. MLearning puede ser mucho menos formal y se presta bien a la dinámica de una relación de guías. Puede ser un tira y afloja, dar y tomar instrumento para fomentar la buena comunicación. El mentor puede crear una rápida de 60 segundos de vídeo acerca de cómo manejar una objeción cliente en particular y pedir al aprendiz para información específica. El aprendiz podría entonces responder a través de texto, mensajería instantánea o correo electrónico. Eso mantiene la conversación y se convierte en una verdadera experiencia de aprendizaje – no sólo un curso marcado como una lista.

• Hay muchas razones porqué un móvil es una gran herramienta para el aprendizaje. El caso más fuerte es que la mayoría de los ciudadanos ya tienen la tecnología.

Comience con un piloto de pruebas – piense en un departamento con alta rotación, o un gerente de marca nueva, o el director de un centro educativo, o incluso cómo se puede comunicar un nuevo procedimiento a los representantes de campo. El aprendizaje móvil mejora sus programas de aprendizaje existentes, lo utilizan (bueno) y verás mejoras notables en el rendimiento de su organización.

En años recientes, la tecnología y las herramientas disponibles para el aprendizaje han cambiado drásticamente, pero las metodologías de enseñanza y aprendizaje no han cambiado significativamente y las metodologías tradicionales de enseñanza han sido aplicadas a nuevos métodos de entrega.

 Movilidad y Ubicuidad

• El aprendizaje móvil puede ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar.

Los aspectos únicos de las ventajas del contexto de aprendizaje móviles actuales y los desafíos que deben ser considerados en el desarrollo de un conjunto efectivo de los principios de diseño instruccional para guiar el desarrollo de contenido móvil. Comprender las diferencias entre el contexto de aprendizaje móvil y otros contextos de aprendizaje puede ofrecer importantes ventajas a los instructores y alumnos. Siete ventajas únicas para el aprendizaje móvil y cinco desafíos relacionados se muestran en la Tabla 1.

Mobile Learning Advantage Contexto

Desafío contexto relacionado

El aprendizaje es contextual

El aprendizaje puede ser fragmentado

El aprendizaje puede ser personalizado

La falta de capacitación de los instructores y el control

Entrega de aprendizaje es más flexible

La tecnología también presenta limitaciones

El aprendizaje es centrado en el aprendizaje

Distintos niveles de fluidez digital

El aprendizaje en entornos no tradicionales

Impacto de las distracciones externas

El aprendizaje es inmediatamente utilizable

 

Facilita el aprendizaje permanente -Mobile Learning Ventajas Contexto y desafíos. El entorno de aprendizaje móvil ofrece a los diseñadores instruccionales una oportunidad para re-imaginar la educación y de redefinir la relación entre profesor y alumno.

 

Los siguientes seis principios de diseño instruccional se recomiendan como un marco para el diseño instruccional móvil:

(a) desarrollar una interfaz sencilla e intuitiva,

(b) integrar la interactividad y multimedia,

(c) construir lecciones cortas, modulares y actividades;

(d) diseño de actividades que son interesantes y entretenidas,

(e) diseño de contenidos que es contextual, pertinente y valioso para el estudiante,

(f) considerar just-in-time 

 

Seis Principios Mobile diseño instruccional para la Educación de Adultos

Principio # 1: Desarrollar una interfaz de diseño sencillo e intuitivo. La facilidad de uso debe ser simple y consistente para permitir a los estudiantes a aprender de forma rápida y sencilla de cómo utilizar la interfaz.

Principio # 2: Integración multimedia e interactiva.

Tomar ventaja de formatos multimedia (audio y vídeo) a través de texto, debido a la pequeña pantalla de pantalla de la mayoría de los dispositivos móviles.

Principio # 3: Crear lecciones cortas, modulares y actividades

Diseñar trozos pequeños para facilitar su integración en las apretadas agendas y competir con éxito contra otras distracciones.

Principio # 4: Diseño de contenido que sea atractivo y entretenido

Actividades diseñadas para involucrar a los estudiantes debe ser aplicable, entretenido, y adaptado a las necesidades de cada día.

Principio # 5: Diseño de contenido que es contextual, pertinente y valioso para el estudiante

Porque el aprendizaje móvil puede ser sensible al contexto, utilizar la capacidad de reunir y dar respuesta a los datos reales o simuladas únicas para la ubicación actual, el medio ambiente y el tiempo.

Principio # 6: Diseño de contenido para la entrega just-in-time

Just-in-time mejora la eficiencia al proporcionar apoyo e información a las prioridades inmediatas del alumno.

Visto todo esto ¿es posible mejorar el aprendizaje con elearning? ¿o hemos hablado de otro elearning? ¿o nada tiene que ver elearning?…

juandon

Webgrafía:

• https://juandomingofarnos.wordpress.com Juan Domingo Farnós

• http://mobimooc.wikispaces.com/a+MobiMOOC+hello%21Igne de Waard

• http://www.quinnovation.com/Clark Quinn

• http://blogs.elpunt.cat/marcamacho/Mar Camacho

• http://www.judybrown.com/Judy Brown

Bibliografía:

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•Haag, J. (2011). De eLearning para mLearning: La efectividad de la entrega del curso móviles. Advanced Distributed Learning Initiative. Obtenido de Aprendizaje Distribuido Avanzado sitio web .

•Ozdamli, F. (2011). Un sistema pedagógico de m-learning Procedia -. Ciencias Sociales y del Comportamiento, 31 (0), 927-931. doi: 10.1016/j.sbspro.2011.12.171

•Park, Y. (2011). Un marco pedagógico para el aprendizaje móvil: Categorización de las aplicaciones educativas de las tecnologías móviles en cuatro tipos de la Revista Internacional de Investigación en Educación Abierta ya Distancia, 12 (2), 78-102..

•Ronchetti, M., & Trifonova, A. (2003). ¿Dónde se va el aprendizaje móvil. Actas de la Conferencia Mundial sobre E-learning en las empresas, Gobierno, Salud, y Educación Superior (E-Learn 2003) (pp. 7-11).

•Investigación Paper Autor: Andrea Dillard, director del programa, GP Strategies Corporación http://blog.ej4.com/2012/09/3-benefits-of-mobile-learning-where-to-use-it/ Beneficios de utilizar el Mobile Learning.

Publicado en Juandon Innovación y Conocimiento. Post original aquí.

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El Liderazgo en Tiempos de Coronavirus

Por Comunidad RH

La crisis de Covid-19 ha alcanzado una fase crítica y es por ello que les queremos compartir un interesante artículo de la Harvard Business Review sobre el rol que deben seguir nuestros líderes durante la crisis

Claramente, el énfasis principal es y debe estar en contener y mitigar la enfermedad misma. Pero los impactos económicos también son significativos, y muchas empresas están avanzando hacia la comprensión, la reacción y el aprendizaje de las lecciones de los eventos que se desarrollan rápidamente. Los giros inesperados se revelarán con cada ciclo de noticias, y solo tendremos una imagen completa en retrospectiva.

Sin embargo, dados los diferentes grados de preparación entre las compañías y el valor de estar mejor preparados para futuras crisis, vale la pena tratar de extraer lo que hemos aprendido hasta ahora. Con base en nuestro análisis continuos, hemos recopilado las siguientes 12 lecciones para responder a eventos en desarrollo, comunicarnos, y extraer y aplicar aprendizajes:

1) Actualice su información diariamente.

Los eventos se desarrollan con una velocidad asombrosa, y la imagen cambia a diario. Hace solo unos días, parecía que el brote se limitaba principalmente a China y estaba bajo control. Más recientemente, una serie de epicentros de infección de rápido crecimiento han surgido más allá de China, señalando una nueva fase y potencialmente necesitando nuevas estrategias de mitigación en lugar de contención. Nuestro equipo por ejemplo inicialmente decidió comunicar actualizaciones cada 72 horas a los colaboradores, pero pasamos a un ciclo diario, no solo para actualizar los datos, sino también para reformular nuestra perspectiva general.

2) Cuidado con los ciclos de noticias.

Las organizaciones a menudo se están centrando en las novedades más que en el panorama general, y a veces no distinguen entre hechos concretos, hechos blandos y especulaciones. Es probable que las noticias de ayer enmarquen cómo piensa su organización sobre la crisis actual. Cuando se expone a información que cambia rápidamente, ya sea una nueva tecnología o una crisis emergente, inicialmente tenemos una tendencia sistemática a pasar por alto las señales débiles y luego reaccionar de forma exagerada a los problemas emergentes antes de que finalmente tengamos una visión más calibrada. A medida que absorba las últimas noticias, piense críticamente sobre la fuente de la información antes de actuar en consecuencia.

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3) No asuma que la información crea información.

En nuestro mundo hiperconectado, los colaboradores tienen acceso directo a muchas fuentes de información. Los líderes pueden concluir razonablemente que hay tanta información y comentarios disponibles externamente que no necesitan hacer nada adicional. Sin embargo, hemos descubierto que crear y compartir ampliamente un resumen actualizado de hechos e implicaciones es invaluable, por lo que no se pierde tiempo debatiendo cuáles son los hechos, o peor aún, haciendo diferentes suposiciones sobre los mismos.

4) Use expertos y pronósticos con cuidado.

Los expertos en epidemiología, virología, salud pública, logística y otras disciplinas son indispensables para interpretar información compleja y cambiante. Pero está claro que las opiniones de expertos difieren sobre temas críticos como políticas de contención óptimas e impacto económico, y es bueno consultar múltiples fuentes. Cada epidemia es impredecible y única, y todavía estamos aprendiendo sobre las características críticas de la actual. Necesitamos emplear un enfoque iterativo y empírico para comprender lo que está sucediendo y lo que funciona, aunque guiado por la opinión de expertos.

5) Reformula constantemente su comprensión de lo que está sucediendo.

Una síntesis general de la situación y un plan para enfrentarla, una vez capturada en papel, puede convertirse en una fuente de inercia. Un proverbio chino nos recuerda que los grandes generales deberían emitir comandos por la mañana y cambiarlos por la tarde.

Pero las grandes organizaciones rara vez son tan flexibles. Los gerentes a menudo se resisten a difundir planes hasta que estén completamente seguros, y luego son reacios a cambiarlos por miedo a parecer indecisos o mal informados, o de crear confusión en la organización. Un documento vivo, con una “mejor vista actual” con sello de tiempo, es esencial para aprender y adaptarse en una situación que cambia rápidamente.

6) Cuidado con la burocracia.

Los temas controvertidos, sensibles o de alto perfil generalmente atraerán la revisión de la alta gerencia, asuntos corporativos, legales, gestión de riesgos y una serie de otras funciones. Cada uno tendrá sugerencias sobre cómo diseñar mejor las comunicaciones, lo que conducirá a una perspectiva demasiado generalizada o conservadora y a un proceso lento y engorroso.

Es fundamental reunir un pequeño equipo confiable y darles suficiente margen para tomar decisiones tácticas rápidas. Administrar demasiado las comunicaciones puede ser perjudicial cuando cada día sale a la luz información nueva y significativa. Utilice la velocidad del reloj de eventos externos como una guía para marcar el ritmo del proceso interno, en lugar de comenzar con este último como un hecho.

Un documento digital vivo puede mejorar la velocidad al evitar emitir y aprobar múltiples documentos, y también reduce el riesgo, ya que puede actualizarse o retirarse fácilmente según sea necesario. Además, distinguir claramente entre hechos, hipótesis y especulaciones puede ayudar a comunicar una imagen más completa y matizada.

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7) Asegúrese de que su respuesta esté equilibrada en estas siete dimensiones:

Comunicaciones: los empleados probablemente estarán expuestos a información conflictiva y se sentirán ansiosos o confundidos sobre el mejor curso de acción. Asegúrese de comunicar las políticas con prontitud, claridad y de manera equilibrada. Además, comunique información contextual y el razonamiento detrás de las políticas para que los empleados puedan profundizar su propia comprensión y también tomar la iniciativa en situaciones imprevistas, como las vacaciones de los empleados en un lugar restringirlo.

Necesidades de los empleados: las restricciones en los viajes y la desconcentración de oficinas desencadenarán necesidades de acceso a capaciación, la atención médica, las provisiones diarias y demás. Debe anticipar y desarrollar soluciones para estos y crear un centro de información donde los colaboradores puedan encontrar toda la información que necesitan. Muchas de estas necesidades serán localmente específicas y requerirán un enfoque de múltiples niveles para la formulación de políticas en caso de firmas globales

Viajes: asegúrese de que las políticas de viaje sean claras en términos de dónde pueden viajar los empleados, por qué razones, qué autorizaciones se requieren y cuándo se revisará la política.

Trabajo remoto: Sea claro en sus políticas: dónde se aplican, cómo funcionarán y cuándo serán revisadas. El trabajo a domicilio es raro en algunas geografías, como China, por ejemplo, y se debe anticipar la necesidad de una explicación adicional.

Estabilización de la cadena de suministro: intente estabilizarlas fuentes alternativas y trabajando con proveedores para resolver cuellos de botella. Donde las soluciones rápidas no son posibles, co-desarrolle planes, establezca soluciones provisionales y comuniquelo a todos los interesados ​​relevantes.

Seguimiento y previsión de negocios: es probable que la crisis cree fluctuaciones impredecibles. Establezca ciclos de informes rápidos para que pueda comprender cómo se ve afectado su negocio, dónde se requiere mitigación y qué tan rápido se están recuperando las operaciones. Una crisis no implica inmunidad frente a la gestión del desempeño, y tarde o temprano los mercados juzgarán qué compañías manejaron el desafío de manera más efectiva.

Ser parte de una solución más amplia: como ciudadano corporativo, debe apoyar a otros en su cadena de suministro, industria, comunidad y gobierno local. Considere cómo puede contribuir su negocio, ya sea en el cuidado de la salud, las comunicaciones, la comida o algún otro dominio. Concéntrese en la intersección entre las necesidades sociales agudas y sus capacidades específicas; en otras palabras, es el momento de vivir su propósito organizacional.

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8) Usar principios de resiliencia en el desarrollo de políticas.

La eficiencia reina en un mundo estable sin sorpresas, y esta mentalidad a menudo es dominante en las grandes corporaciones. Pero el objetivo clave en la gestión de desafíos dinámicos e impredecibles es la capacidad de recuperación: la capacidad de sobrevivir y prosperar a través de eventos impredecibles, cambiantes y potencialmente desfavorables. Nuestra investigación sobre sistemas resilientes muestra que generalmente tienen seis características comunes que deberían reflejarse en las respuestas a las crisis:

Redundancia: acceso a fabricación adicional puede ayudar a suavizar las fluctuaciones de la cadena de suministro. A corto plazo, las compañías pueden necesitar buscar soluciones más allá de las fuentes normales, pero a largo plazo, se puede generar redundancia.

Diversidad: Reúna un equipo de gestión de crisis cognitivamente diverso que tendrá más ideas sobre posibles soluciones, especialmente si la cultura corporativa fomenta la expresión y el respeto de las diversas perspectivas. Tenga cuidado de tratar la crisis de manera unidimensional, solo como un problema financiero o logístico, y organice su comité de crisis.

Modularidad: los sistemas altamente integrados pueden ser eficientes, pero son vulnerables a las avalanchas de efectos secundarios o incluso al colapso total del sistema si se ven afectados. Por el contrario, un sistema modular, donde las fábricas, las unidades organizativas o las fuentes de suministro se pueden combinar de diferentes maneras, ofrece una mayor capacidad de recuperación. Cuando un proveedor de válvulas de freno clave para Toyota quebró hace algunos años, el suministro se restableció en solo unos días debido a la capacidad de intercambiar la producción entre proveedores, incluso de componentes muy diferentes. Pregunte cómo puede volver a cablear su sistema de suministro de manera modular, tanto a corto como a largo plazo.

Evolución: los sistemas se pueden construir para la optimización y la máxima eficiencia o se pueden construir para la evolución: mejora constante a la luz de nuevas oportunidades, problemas o información. Las respuestas a crisis dinámicas como Covid-19 otorgan una importancia superior a la capacidad de evolución. No hay una respuesta correcta que se pueda conocer, y es probable que cualquier respuesta predeterminada sea incorrecta o se vuelva obsoleta con el tiempo. Pero es posible probar y aprender hacia soluciones más efectivas. Si bien se aprenderán muchas lecciones en retrospectiva, hacer algo ahora, ver qué funciona y volver a movilizarse en torno a los resultados es probable que sea la estrategia más efectiva a corto plazo.

Prudencia: No podemos predecir el curso de los eventos o sus impactos para Covid-19, pero podemos imaginar escenarios plausibles a la baja y probar la resistencia en estas circunstancias. Podemos ejecutar escenarios para una epidemia mundial generalizada, una epidemia multirregional y una epidemia rápidamente contenida, por ejemplo. Ahora que la atención se ha desplazado de la contención de la epidemia de Europa, parar evitar su establecimiento en nuevos epicentros en el extranjero, hemos llegado a otro punto de inflexión, con una incertidumbre muy alta. Sería prudente que las empresas revisen de nuevo los peores escenarios y desarrollen estrategias de contingencia para cada uno.

Integración: las empresas son partes interesadas en sistemas industriales, económicos y sociales más amplios que también están bajo un gran estrés. Quienes no vean sus cadenas de suministro o ecosistemas de manera integral tendrán un impacto limitado. Las soluciones que resuelven para una compañía individual a expensas o que descuidan los intereses de otros crearán desconfianza y dañarán el negocio a largo plazo. Por el contrario, el apoyo a los clientes, socios, atención médica y sistemas sociales en un momento de adversidad puede crear buena voluntad y confianza duraderas. Un elemento clave para lidiar con el estrés económico es vivir los valores de uno precisamente cuando es más probable que los olvidemos.

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9) Prepárese ahora para la próxima crisis.

Covid-19 no es un desafío único. Deberíamos esperar fases adicionales a la epidemia actual y epidemias adicionales en el futuro. Nuestra investigación sobre la efectividad de las respuestas organizacionales a las crisis dinámicas indica que hay una variable que es más predictiva del éxito eventual: la preparación y la prevención. Es probable que la preparación para la próxima crisis (o la próxima fase de la crisis actual) ahora sea mucho más efectiva que una respuesta ad hoc y reactiva cuando la crisis realmente golpea.

10) La preparación intelectual no es suficiente.

Muchas compañías ejecutan escenarios para crear manuales de contingencia para situaciones inesperadas. Sin embargo, los escenarios deben actualizarse y personalizarse a la luz de los riesgos más importantes para una empresa en un momento dado. Esos riesgos han cambiado incluso en los últimos días, con el surgimiento de nuevos epicentros de enfermedades.

Sin embargo, la preparación intelectual por sí sola no es suficiente. Algo puede ser bien entendido pero no ensayado como una capacidad. Por lo tanto, los escenarios deberían estar respaldados idealmente por juegos de guerra para simular y aprender de comportamientos bajo estrés. Una configuración de sala de guerra, con un pequeño equipo dedicado facultado para decidir y ejecutar, puede reducir la complejidad de la organización y prepar la para estos escenarios.

11) Reflexiona sobre lo que has aprendido.

En lugar de soltar un suspiro de alivio y volver a las rutinas normales cuando la crisis disminuya, se deben hacer esfuerzos para no desperdiciar una valiosa oportunidad de aprendizaje. Incluso mientras se desarrolla la crisis, las respuestas y los impactos deben documentarse para su posterior revisión y extraer lecciones. Las situaciones que evolucionan rápidamente exponen las debilidades organizativas existentes, como la incapacidad de tomar decisiones difíciles o un sesgo excesivo hacia el consenso, que constituyen oportunidades de mejora.

Por ejemplo, la seguridad de las aerolíneas es uno de los sistemas de aprendizaje global más efectivos que tenemos a este respecto. Cada vez que se produce un incidente desde pequeños percances hasta accidentes trágicos que resultan en la pérdida de vidas, se investigan las causas profundas en detalle forense de acuerdo con protocolos previamente acordados, y se hacen recomendaciones vinculantes. No es sorprendente que volar se haya convertido en una de las formas más seguras de viajar, gracias a los aprendizajes acumulativos y las adaptaciones de desgracias anteriores.

12) Prepárate para un mundo cambiante.

Debemos esperar que la crisis de Covid-19 cambie nuestros negocios y la sociedad de manera importante. Es probable que alimente áreas como compras en línea, educación en línea e inversiones en salud pública, por ejemplo. También es probable que cambie la forma en que las empresas configuran sus cadenas de suministro y refuerce la tendencia a dejar de depender de unas pocas mega fábricas. Cuando se ha navegado por el pricipicio de toda crisis, las empresas deben considerar qué cambia esta crisis y qué han aprendido para poder reflejarlas en sus planes.

Publicado en Comunidad RH. Post original aquí.

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¿Por qué al líder le va bien sufrir? – Nuestro liderazgo imperfecto.

Por Ricard Lloria Llauradó

“El juego de Ganar-Ganar dice: “No juguemos a mi manera ni a la tuya. Busquemos la mejor manera”. Greg Anderson

A menudo, en los artículos, círculos de liderazgo, colocamos a aquellos que logran el éxito en pedestales y hablamos de las acciones que hicieron o han hecho bien. Estudiamos, leemos las acciones.

Hablamos sobre el liderazgo informal, “los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.”

Admiramos las decisiones que tomaron y las oportunidades que tuvieron. Aprendemos de ellos ya que nos desafían, para ver si aún lo podemos mejorar.

¿Hemos notado que algunas de estas personas “nunca fallan”? Parece que nunca cometen un error o, si lo hacen, sólo lo escuchamos porque nos hablan de su éxito en la superación de ese fracaso o de aprender de él.

Pero en nuestra realidad, todos cometemos errores, cometemos fallos, sean de diferentes dimensiones, pero si, aprendemos de ellos, para que la siguiente vez, intentamos que la repetición del mismo error deje de ocurrir,  el aprendizaje, nuestro autoconocimiento de nosotros mismos ya sea a modo individual o a modo colectivo como organización.

El ser humano tropieza con la misma piedra más de una vez, por naturaleza.

¿Alguna vez hemos tenido la tentación de compararnos con estas personas?  Nos decimos a menudo: “Nunca podría hacer tal o cual cosa”, o “Me encantaría tener la oportunidad de hacerlo con sus recursos y sus conexiones”. ¿Nos comparamos a menudo?

La comparación es una trampa mortal sin querer cometemos, muchas veces de forma inconsciente. Podemos impedir que creamos que estamos calificados o que somos capaces.

Podemos hacer que nos estremezcamos, dudemos o dejemos de hacer lo que sabemos que debemos hacer. Podemos compartir nuestras debilidades, aprovechamos nuestras debilidades, para mejorar y seamos capaces de transformarlas en nuestras fortalezas.

Sin embargo, cuando tratamos de liderar a partir de lo que somos, llamémoslo liderazgo basado en el carácter, la comparación nos desperdicia nuestra energía. Los líderes basados en el carácter son perfectamente imperfectos. Somos conscientes que somos imperfectos. Si creemos que somos personas perfectas, mejor puedes dejar de leer aquí.

Según una encuesta que podemos encontrar sobre el compromiso de los empleados realizada por Towers Watson, “sentirse valorado” es un factor clave del compromiso sostenible para las organizaciones, como se señala en “New Research: How Employee Engagement Hits the Bottom Line por Tony Schwartz  escribió que““Ningún comportamiento influye más visceral y confiablemente en la calidad de la energía de las personas que sentirse valorado y apreciado por su supervisor”. Las organizaciones, las empresas que se encuentran en los niveles más altos de compromiso sostenible superan a las que se encuentran en los niveles más bajos por 3 a 1 en términos de márgenes de beneficio.”

Así que si nos concentramos en la perfección, nos desanimaremos, porque la perfección rara vez ocurre y nunca ocurre por un largo periodo o durante mucho tiempo. O nos  ahogamos, intentándolo demasiadas veces. O podríamos causar una congelación, provocado porqué terminamos engullidos por el miedo. Apuntamos a la perfección y confiamos en el desaliento, la insatisfacción, las relaciones rotas, la frustración y muchas otras cosas peores.

Liderar desde quienes somos significa que podríamos liderar con y a través de la imperfección. Que seamos otra persona y que seamos una persona líder basada en el carácter al mismo tiempo es algo difícil ya que primero podemos entender que hemos de ser nosotros mismos.

Una manera de manipular es comportarnos de una manera que seamos poco consistentes con lo que somos para lograr que otros hagan lo que nosotros queremos. Cualquier personas que se inspire en una imagen equivocada de lo real se desconectará cuando descubra su verdadero yo.

La ventana en nuestras mentes.

Por ejemplo: imaginemos que estamos visitando el Museo del Louvre en París. Estamos allí para ver la “Mona Lisa” de Leonardo Da Vinci. Estamos emocionados de verlo, porque hemos oído hablar mucho de la pintura. Cuando llegamos allí, quizás nos provoque que al mirarla nos sintamos decepcionados. Todo lo que vemos son tonos de marrón oscuro mezclado con gris. Nos vamos, descartando la “Mona Lisa” como una de esas pinturas sobrecargadas. De hecho, en ese instante nos damos cuenta y sabemos mejor que nadie que todo lo que nos habían contado, quizás ya deje de ser verdad, sobre lo grandiosa que es una pintura en realidad.

¿Qué  nos acaba de pasar, de ocurrir?

Lo nos podría suceder, es que nuestra forma normal de evaluar a las personas o situaciones:

1.      Confiamos en lo que vemos.

2.      Asumimos que estamos viendo el cuadro completo.

3.      Desconocemos si estamos viendo la imagen a través de una pequeña ventana.

4.      Desconocemos si nosotros mismos creamos la pequeña ventana.

Veremos, vimos o estamos viendo la “Mona Lisa” a través de una pequeña ventana que estaba colocada en el centro de la pintura sobre nuestras manos. Así que sólo vimos el marrón oscuro y el gris. Creamos esa ventana sin siquiera saberlo, de forma inconsciente.

Aquí es cuando entra la neurociencia de por qué hacemos esto. Nuestros cerebros necesitan “darle sentido” y categorizar la información entrante para procesarla. Nuestros cerebros deben decidir qué información es importante y cuál no para evitar la parálisis de la sobrecarga de datos. Así que nuestros cerebros limitan la información a la que prestamos atención creando lo que les denominamos como  una “ventana”. Esto nos puede ser muy útil para llevar una vida productiva. Pero podemos tener una desventaja.

En nuestras vidas de 24 horas al día, 7 días a la semana, muchas veces llevamos mucho estrés, sin darnos cuenta  que estamos viendo a las personas y las situaciones a través de nuestra propia ventana única.

Como las hormonas del estrés liberan cortisol constantemente, sin darnos cuenta  que la ventana se hace cada vez más pequeña a medida que desencadenamos nuestros impulsos de “luchar o huir”.

Esto es totalmente biológico y ocurre automáticamente como parte de nuestro mecanismo de supervivencia. Enfrentados a un estrés constante, nuestro enfoque se estrecha, nuestras pupilas se dilatan literalmente (la ventana la hacemos más pequeña) y todos nuestros recursos están disponibles para la supervivencia en lugar de ver el cuadro completo.

Después de todo, para que nuestros antepasados sobrevivieran, apreciar la belleza del atardecer era secundario cuando teníamos a un animal persiguiéndolos.

La ventana de nuestro liderazgo

¿Qué podría tener que ver todo esto, con el liderazgo?

Evaluamos situaciones y personas a través de una ventana cada vez más estrecha de lo que es inmediatamente importante para nuestra supervivencia, sin comprender que nuestra supervivencia física, posiblemente deje de estar realmente amenazada. En la jungla corporativa de hoy, lo que percibimos como amenazas es nuestra propia imagen (triunfador, actor, sobreviviente de despidos corporativos, etc.).

Nuestras imperfecciones pueden desanimarnos, pero podríamos negarnos a que nos saquen del juego. Si escuchamos esa vocecita en nuestra cabeza que nos dice “No la cagues”, o “Siempre recorremos la misma zona”, o “Recuerda la última vez que lo intentaste”. Sin salir de la zonza de confort.

El liderazgo genuino, podríamos decir que es el liderazgo a través de la imperfección.

Cuando enfrentamos nuestra imperfección y todavía hacemos lo que hay que hacer, es un liderazgo genuino basado en el carácter. Podríamos trabajar en nuestras deficiencias, pero nunca dejemos que nos impidan actuar.

Los líderes imperfectos y genuinos, nos alientan y nos movilizan a otros para que hagamos lo mismo. Hacen que la persistencia y el éxito sean creíbles, alcanzables. Dejemos de escuchar cualquier voz que nos diga que el poder hacer algo nos lo impida para seguir adelante con ese “algo”. Simplemente decidimos ser el cambio que queremos ver en el mundo. Entonces actuamos. Lo peor que nos puede pasar es que fallemos, pero seremos quien somos.

Esto es lo que hemos podido descubrir. Cada persona es una “Mona Lisa” si podemos ampliar la ventana a través de la cual la vemos. Cada persona tiene contribuciones que hacer y valor que añadir. Puede que sea poco exacta en las áreas que esperábamos. Puede que lo encontremos  en las áreas que nosotros mismos creemos que queríamos valorar y quizás sean en otras dónde si les vemos esos valores añadidos que tienen.

Una cita que recuerdo que leí de Martin Luther King Jr : “Todos pueden ser grandes, porque todos pueden servir. No es necesario tener un título universitario para servir. No tienes que hacer que tu sujeto y tu verbo estén de acuerdo en servir. … Sólo necesitas un corazón lleno de gracia, un alma generada por el amor”.

Si descartamos a otros, limitamos la oportunidad que tenemos de ampliar la ventana y descubrir la “Mona Lisa” que está dentro de ellos; también limitamos nuestro propio potencial para ser grandes líderes. Cuanto más practicamos la ampliación de la ventana, mejor será  nuestra capacidad de ver el cuadro completo, para inspirar contribuciones inesperadas de cada miembro de nuestro equipo.

Tomamos, por un momento,  a un líder imperfecto, transparente, generoso y dispuesto en lugar de un líder perfecto, distante y egoísta cualquier día. ¿Cuál de ellos podríamos seguir?

Nos podríamos hacer estas seis preguntas, como líderes cuando estamos a punto de realizar una acción, o la toma de una decisión:

¿Cómo podemos ampliar la ventana para mí en este momento?

¿Cuáles son las contribuciones que esta persona ha hecho para todos nosotros?

¿Qué fortalezas ha demostrado a través de las contribuciones?

¿Cuáles son las situaciones en las que esta persona “cobra vida”?

¿Cómo podemos ayudar a las persona a contribuir?, o ¿cómo podemos quitarlos de nuestro camino? (en caso de ser personas tóxicas dentro del equipo)

Como una práctica continua de liderazgo, la atención, el mindfulness como bien nos explican en el artículo “ Breathe, Meditate, Lead. Ten ways Mindfullness Practice can Make us Better Leaders” By Henna Inam,  es una gran manera de hacer, pasar a la acción, cuando nos encontramos en la reducción de nuestros niveles de estrés para que nuestras ventanas puedan permanecer más amplias,  en el examen de nuestra ventana única a través de la cual vemos el mundo. Si lo hacemos podemos tener un impacto tremendo en nuestro liderazgo.

“Comparte tu conocimiento. Es una manera de lograr la inmortalidad.”
Dalai Lama

Gracias por leer,  por compartir.

Ricard Lloria  by @Rlloria

Bibliografía: “New Research: How Employee Engagement Hits the Bottom Line por Tony Schwartz , cita de Martin Luther King Jr , Breathe, Meditate, Lead. Ten ways Mindfullness Practice can Make us Better Leaders” By Henna Inam

Photo credit – En Pixabay Súper Héroe by NeuPaddy

Photo credit – En Pixabay Hombre esperando en el metro by NeuPaddy

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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