Etiqueta: Aprendizaje

Mapa mental: Recursos tic para desarrollar las inteligencias múltiples de Howard Gardner

por  Meritxell Viñas

¿Quién es más inteligente Einstein o Messi? o ¿Quién es más inteligente Dalai Lama o Mozart? Los cuatro poseen inteligencias excepcionales que pertenecen a campos diferentes y que se han desarrollado en diferentes partes del cerebro.

El profesor Howard Gardner, autor de la teoría de las inteligencias múltiples, ha sido galardonado a lo largo de los años con múltiples premios, lo que me ha motivado a plantear estas preguntas y especialmente, a pensar si la tecnología puede colaborar en el desarrollo de estas inteligencias.

La teoría de las inteligencias múltiples se basa en que todos los humanos poseemos al menos ocho formas de inteligencia, que por lotería genética, se presentan en distintos estados de desarrollo cuando nacemos. Gardner remarca que la brillantez en matemáticas o lengua, las inteligencias más favorecidas en el sistema educativo tradicional, no son suficientes para desenvolverse en la vida.

Dicho de otro modo, puedes ser excelente en cálculo mental pero si no sabes cómo relacionarte con los demás, estarás limitado en tu carrera profesional y personal. De ahí, la importancia que los centros educativos trabajen el desarrollo de todas las inteligencias para que el alumno pueda afrontar su futuro con muchos recursos.

Gardner define la inteligencia como una capacidad, que no es innata e inamovible, como muchas veces se piensa, sino que la educación puede desarrollarla.

Teniendo en cuenta, que la tecnología no debe marcar las metas educativas, pero sí puede ayudar a conseguirlas, he elaborado un mapa mental que pretender agrupar y relacionar recursos TIC con cada una de las ocho inteligencias de Howard Gardner:

  • Lingüística: Esta inteligencia consiste en la capacidad de usar el lenguaje para expresarse, ya sea a través de la escritura o oralmente, así como aprender idiomas con facilidad. Pérfil profesional: Escritores, poetas y políticos. Un ejemplo excepcional: Shakespeare
  • Lógica-Matemática: Esta inteligencia consiste en la capacidad de analizar problemas de forma lógica, realizar operaciones matemáticas e investigar temas de forma científica.  Pérfil profesional: Ingenieros y científicos. Un ejemplo excepcional: Einstein.
  • Musical: Consiste en la capacidad de tocar, componer y apreciar piezas musicales y reconocer los ritmos y tonos. Según Gardner, esta inteligencia funciona de forma paralela con la inteligencia lingüística. Pérfil profesional: Músicos y compositores. Un ejemplo excepcional: Mozart.
  • Espacial: Consiste en la capacidad de presentar ideas visualmente, crear imágenes mentales, visualizar con precisión, dibujar y confeccionar bocetos. Pérfil profesional: Arquitectos, escultores, fotógrafos y diseñadores. Un ejemplo excepcional: Gaudí.
  • Corporal-Cinética: Consiste en la capacidad para realizar actividades que requieren fuerza, rapidez, flexibilidad, coordinación óculo-manual y equilibrio. También se incluyen trabajos manuales o expresión corporal. Pérfil profesional: Deportistas, bailarines y cirujanos. Un ejemplo excepcional: Messi o Nadia Comaneci.
  • Interpersonal: Consiste en la capacidad de entender las intenciones, motivaciones y deseos de otras personas. Permite trabajar y relacionarse de forma efectiva con los demás. Pérfil profesional: Docentes, psicólogos y políticos. Un ejemplo excepcional: Barack Obama.
  • Intrapersonal: Consiste en la capacidad de entenderse a uno mismo, y apreciar las motivaciones, los sentimientos y los miedos que se sienten. Implica crear un modelo de nosotros mismos que funcione para trabajar de forma efectiva y poder regular nuestras vidas. Un ejemplo excepcional: Dalai Lama
  • Naturalista: Consiste  en la capacidad de observar, identificar y clasificar a los miembros de un grupo o especie, e incluso para descubrir nuevas especies. Su campo de observación más afín es el mundo natural, donde pueden reconocer e investigar sobre la flora y la fauna. Pérfil profesional: Biólogos, veterinarios y excursionistas. Un ejemplo excepcional: Felix Rodríguez de la Fuente.

Mapa Mental: Recursos TIC para desarrollar las inteligencias múltiples de Howard Gardner. 

Mapa Mental: Recursos TIC para desarrollar las inteligencias múltiples de Howard Gardner por Meritxell Viñas (Academy TotemGuard)

Un profesor hace poco comentaba en su blog que un alumno en clase con una inteligencia lógica-matemática predominante se veía incapaz de leer un libro. El profesor, entendiendo como este alumno aprendía mejor, le recomendó un libro de misterio.

El alumno quedó cautivado con esta lectura al incluir un elemento de deducción y lógica. No todos aprendemos igual y éste es un buen ejemplo de cómo aplicar la teoría de las inteligencias múltiples atendiendo a las capacidades individuales de nuestros alumnos.

¿Reconoces estas inteligencias en tus alumnos? ¿Piensas que la tecnología puede ayudar a desarrollarlas? ¿Qué inteligencia te parece más importante para el futuro de un estudiante? Puedes dejarme un comentario debajo.

Publicado en Totemguard. Post original aquí.

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Gestión del Crecimiento

por Jorge González

Lejos del uso de la información económica que imponen los intereses políticos, los dirigentes que definen el rumbo de las organizaciones deberían ya estar enfocados a la construcción o reconstrucción del escenario postcrisis.

El destino de la organización es alcanzar sus objetivos que, originales o revisados, son los del crecimiento de misma. Y son bien distintos a los que la coyuntura nos obliga a lograr. Una de las responsabilidades de quien/es la lidera/n es saber diferenciar qué es coyuntura y qué es desarrollo en tiempos de calma.

Mirada inmediata, mirada hacia adelante…Operar, pensar
En estos tiempos de permanente actualización, los líderes aportan valor a su organización cuando le ponen el tamiz a lo coyuntural y logran entender para entender qué es lo sustancial y qué es lo aparente. En definitiva, cuando deben retomar el camino hacia el crecimiento.

Es necesario recordarlo y expresarlo claramente porque la gestión del conflicto diario, pequeño pero que necesita ser resuelto, puede llevar a perder de vista el norte.

Las organizaciones más expuestas a esta confusión y a perderse por los senderos del bosque son las más pequeñas, no sólo por su estructura sino también por sus indefiniciones culturales. El liderazgo y su visión se construyen con el tiempo y es usual que no siempre estén preparadas para los escenarios cambiantes que proponen sociedades como la nuestra. Los líderes micro, mini y pymes pueden estar inmersos en la necesidad de resolver el minuto a minuto personalmente y no poder delegar. No sólo por no tener en quien o quienes, sino también por tenerlos y no poder desprenderse ellos de los temas. Se produce el síndrome de quedar tomado por los temas operativos, relegando el pensar.

 

La reflexión, inicio del cambio, es la tarea disparadora para que el líder y su organización retomen el camino que venía desarrollando antes de la crisis.

Crisis y postcrisis siempre tienen un final. Y así como hace un tiempo hablábamos del líder visionario que lograba visualizar el buen tiempo parado en el medio de la tormenta, hoy lo vemos retomando el plan original o el plan original replanteado. Habiendo delegado los aspectos operativos para resolver la coyuntura, y sin dejar de controlar su evolución, es menester estar mentalmente más allá. Con la energía puesta en su foco principal: el crecimiento de su organización.

Capacidades de la Gestión del Crecimiento para la etapa Postcrisis
Así como la flexibilidad es una de las capacidades más importantes que las organizaciones pueden desarrollar para transitar la crisis, para el período de salida postcrisis también existen capacidades que deben ser claramente definidas.

• Una clara cultura de búsqueda del negocio. La búsqueda de generación de transacciones comerciales es importante más allá que pueda ser prematuro en el contexto del mercado foco. Aún cuando no todos los interlocutores estén preparados para generar y concretar negocios en conjunto, la percepción que se alimenta en el mercado es importante para instalar el posicionamiento de la organización. Una organización percibida como activa en la gestión comercial suele estar más cerca de la concreción del negocio que sus competidoras que aún están empantanadas en la crisis.

• Fuerte inmersión en el mercado foco. La organización necesita estar inmersa en su mercado y para eso tiene que destinar energía. Por lo tanto debe compartirla con la solución de la coyuntura. El equipo debe girar su mirada desde adentro hacia afuera, conectarse con el exterior con espíritu emprendedor sin dejar de resolver la contingencia.

• Desarrollar paciencia institucional para aplicar en el mercado. La salida de la crisis y la postcrisis no se produce al mismo tiempo en todas las organizaciones que forman parte del escenario de cada organización. Debería tenerse en cuenta, y transmitirlo a todo el equipo que no todo el mercado estará en igual situación y actitud. Muchos integrantes del mercado aún estarán saliendo de su crisis o en postcrisis y no tendrán capacidad de subirse aún al tren del crecimiento que la organización propone. No desmoralizarse ni sentirse sólo, trabajar con aquellas que ven el camino del crecimiento y esperar a las que todavía están saliendo del pantano. Aprovechar esto para, en lugar de frustrarse, valorar el trabajo hecho que permite a nuestra organización estar en una condición superadora.

• Hacer hincapié en el fruto del aprendizaje. Reflexionar con el equipo sobre lo aprendido en las etapas Crisis y Postcrisis. Procesar en conjunto como capitalizar la fortaleza generada por haber sobrevivido, y crear las condiciones para proponer un horizonte claramente definido hacia el crecimiento, con objetivos y procesos para alcanzarlos.

• Crear condiciones para que los interesados en hacerlo participen en la construcción del crecimiento. Así como el líder se arremangó y preparó al equipo para navegar en la tormenta, también debe partiparlo de su culminación. Y compartir la construcción de un futuro con expectativas de recuperación. Conectar a las personas con el cuadrante positivo de la realidad es invitarlos a que formen parte y construyan al mismo tiempo el contexto de crecimiento que siempre resulta expectante.

• Pensar y repensarse en equipo. El emprendedor, el empresario pyme pueden involucrar en esta instancia a colaboradores y miembros del equipo que deseen hacerlo. Sin embargo, como todo, esto no es para todos. Y es bueno que las personas tengan la posibilidad de elegir. Si quienes quieren hacerlo tienen el espacio, es muy bueno. Si quienes prefieren otros roles tienen la libertad de participar en otra cosa, también lo es.

En síntesis, las capacidades de cada etapa son distintas. Definir y desarrollar  las necesarias para retomar el camino del desarrollo es gestión del crecimiento. Y debe ser siempre el norte de las organizaciones, superando el conflicto y capitalizando lo aprendido durante la crisis.

Los espero en la próxima!
Saludos,

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

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Aprender a sentir emociones incómodas

Realmente a la mayoría de nosotros nunca se nos enseñó a sentir, a saber como comportarnos ante las emociones incómodas… y a muchas personas incluso se les reprendió en ese momento durante su infancia; reprensión debida a la propia incomodidad de los padres o tutores que tuvieran, los cuales realmente no sabían como actuar de una forma más adecuada en esos momentos pero que a la postre les hizo a esos niños desconectar de su propio mundo interior, verlo como algo vergonzante y siniestro que había de ser ignorado y tapado a toda costa.

Hoy me permito dar algunas indicaciones que aprendí en mi camino acerca de la forma de afrontar estas emociones, recomendaciones que a mí personalmente me ayudaron mucho.

La próxima vez que sientas una emoción incómoda (incómodas son al fin y al cabo y no malas o negativas como las suele llamar a veces alguna gente por miedo o desconocimiento), siéntela en toda su dimensión como la alerta que es, como el mensaje que te está enviando tu propio cuerpo …y no como una enemiga de la que hay que huir o de un familiar o conocido del que te avergüenzas y que has de mantener oculto, ya que de esa forma sólo estarías inyectándole sufrimiento extra a esa situación, ya de por sí poco grata. Sólo cuando tu cuerpo entiende que has recibido y comprendido correctamente el mensaje implícito en esa emoción, vuelve a la calma.

Estas emociones son algo natural que nos pasa a todos y aunque seguro que lo sabes, te repito que no es nada vergonzoso sentirla porque es TU SENTIR, es quien eres realmente y no quien crees ser, es tu inconsciente mostrándose ante ti. Quien pudiera reírse de ti y no entenderte en esos momentos, más allá de faltarte al respeto, está simplemente mostrando a los demás que a si mismo no se permite SER, y demostrando que no se respeta a sí mismo en sus propios momentos emocionalmente incómodos.

Entiende tu emoción poco grata o incómoda como si fuera el llanto de un niño que llora (el propio niño o niña interior, temeroso y desorientado en muchos casos, que todos llevamos dentro) no trates de taparle la boca, deja que se exprese… atiéndela y escúchala (si la ignoras o rechazas, será como el bebé que se frustra ante la falta de atenciones de sus padres y se siente abandonado y desconsolado) verás como, si es incómoda, pronto dejará de incomodarte y volverás a la calma y paz interior MUCHO antes de lo que esperas. No es posible aclarar el agua turbia, pero si no la tocamos y solo la observamos, ella misma se aclara (y con mayor rapidez) que si andamos metiendo la mano en el charco para forzar su aclarado. No es saludable tapar una herida infectada, hay que limpiarla y oxigenarla para que nuestro cuerpo la sane por sí sola.

Ten también presente que esa emoción incómoda te está hablando de ti mismo, así que es una oportunidad magnífica de conocerte mejor, para saber tus necesidades y anhelos, tus miedos, y poder ponerles presencia, luz y empezar a solucionarlos (para desenredar un nudo hay que saber antes como está hecho). Alégrate a partir de ahora de tener esos momentos, porque te están ofreciendo OPORTUNIDADES PRECIOSAS para conocerte mejor y más profundamente cada día; y para ello, para aprovechar estas oportunidades correctamente, has de intentar en la medida de lo posible, observarte a ti mismo como si fueras una persona ajena a tu cuerpo y sobre todo a tu mente, pero SIN CRITICARTE NI JUZGARTE, tan sólo obsérvate por dentro como quien mira las nubes pasar, de eso se trata la autoconsciencia (solamente podemos aprender cada situación y comprendernos verdaderamente a nosotros mismos si nos miramos desde una posición que no emite juicios ni críticas, que no se muestra ni a favor ni en contra, que no clasifica lo que ve siente, que solamente observa lo que hay y NO lo que “debiera” haber o no haber) entiende ese episodio como algo que es natural y usual en la vida de cada persona y verás como ya no resulta tan fatal ni tan doloroso como antes el sentir ese tipo de emociones.

Cuanto aprendas a mantenerte en calma en esos momentos, cuando los veas y los sientas con la naturalidad que trato de hacerte ver (no resignándote a esas emociones ni repudiándolas, ni forzándote a tener que poner buena cara o “ser positivo” por no crear “mal ambiente”, por temor a sentirte débil, o porque creas en la falacia de que “lo que se espera de ti” es que estés bien SIEMPRE) verás como automáticamente, tu empatía y comprensión del mundo emocional de los demás también aumenta (ya que no podemos ver en los demás lo que no vemos en nosotros mismos primero) y podrás servirles de gran ayuda en sus momentos incómodos (porque les comprenderás perfectamente), al igual que espero yo haberlo sido para ti.

Finalmente, decir que hay padres que piensan que hacen un favor a sus hijos no mostrándoles sus emociones incómodas ni su sentir en esos momentos… yo personalmente opino que les sería de gran ayuda el que sus hijos vieran que ellos pueden hacer frente a esos momentos emocionalmente incómodos con naturalidad, de esta forma les estarían dando buen ejemplo y herramientas emocionales para el futuro, que a su vez, les tocará afrontar. Obviamente no estoy diciendo que se tenga que hacer partícipe a los niños de cada angustia, ni presionarlos y estresarlos con problemas de adultos (sería contraproducente someterlos a tal presión), pero sí que observen que sus mayores también tienen esas emociones a veces, al igual que ellos y que vean que no las reprimen o se las niegan (ni a sí mismos ni a ellos como hijos), sino que aprendieron a sacarles partido y a gestionarlas con habilidad, habilidad emocional ;o).

Publicado en Habilidad Emocional. Post original aquí.

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Cómo obtener lecciones aprendidas

Por Manel Muntada Colell

La obtención de lecciones aprendidas por parte de un equipo o por una organización, es algo sencillo y complicado a la vez.

 

Sencillo porque responde a una metodología clara y poco sofisticada que consiste, tan sólo en hacerse eco de una realidad vivida.

 

Complicado porqué se ha de seguir disciplinadamente una metodología, simple, pero metodología al fin y al cabo y eso es algo que suele ser difícil ya que, inexplicablemente, ante aquello que requiere de una serie de pasos, hay una tendencia muy generalizada a impacientarse, saltarse todas las fases intermedias e ir deprisa, directamente al final, como si lo de antes ocupase un tiempo inútil y no fuera el tiempo de gestación necesario para obtener lo que sea que se quiere conseguir.

 

Por otro lado, la expresión “lección aprendida” suele utilizarse coloquialmente a menudo para referirse a aquellas conclusiones o valoraciones personales, más o menos reflexionadas pero siempre subjetivas, que se formulan sobre vivencias que no han salido cómo esperábamos [esta vez aprendí la lección, he aprendido a no confiar en, he aprendido que una imagen vale más que mil palabras, he aprendido a ser más precavido, etc.] y esta utilización que se hace popularmente de “aprender la lección”, suele imponerse e ir a la contra cuando se trata de indicar qué son y cómo se obtienen las lecciones aprendidas en una organización o en un equipo de trabajo desde el punto de vista de la Gestión del Conocimiento.

 

Veamos, hemos de considerar que una lección se ha aprendido cuando ha modificado efectivamente un comportamiento, una manera de hacer o un procedimiento. Vaya, que algo que antes se hacia de una manera, ahora, debido a la lección aprendida, se hace de otra forma distinta y supuestamente más beneficiosa. Esta nueva forma de hacer es la lección aprendida, no los resultados ni las sensaciones u opiniones que provoca.

 

Si no hay ningún cambio, si sabemos cómo debiéramos actuar, pero no se incorpora de manera efectiva al funcionamiento del equipo o de la organización, no podemos hablar de lecciones aprendidas, como mucho se podrá afirmar que se ha identificado tal o cual lección, pero no que se ha aprendido. Es importante insistir que, en Gestión del Conocimiento, una lección se ha aprendido cuando comporta un cambio y supone un antes y un después de ella en la manera de hacer de las personas.

 

Una lección aprendida ha de reunir las siguientes características:

 

  • PARTIR DE UNA REALIDAD CONCRETA: Ha de ser la conclusión de los resultados obtenidos en una situación determinada. No puede basarse en una intuición o de reflexiones elaboradas en la teoría.
  • ESTAR CONTRASTADA: Ha de desprenderse del debate y contraposición de los diferentes puntos de vista de personas que han vivido la misma experiencia o similar.
  • SER SISTEMATIZABLE: Una lección aprendida ofrece indicaciones o pistas precisas y claras sobre cómo proceder ante una situación dada.
  • SER EXTRAPOLABLE: Lo aprendido es extrapolable a otros equipos u organizaciones y sugiere cómo actuar en otras situaciones similares.

 

Como decía los pasos para obtener una lección aprendida son sencillos:
QUÉ SUCEDIÓ
Al tener que partir de una realidad concreta, lo lógico es identificar primero esta realidad, ¿qué ha sucedido exactamente de lo que debamos aprender la lección? Normalmente, esta realidad hará referencia a un hecho que es nuevo para nosotros o que quizás no era tan nuevo pero que, en esta ocasión, ha adquirido unas dimensiones que llaman especialmente la atención.
Hay que ir muy alerta en no confundir lo que pasó, con lo que generó o con las consecuencias que tuvo. Lo que paso es un hecho desprovisto de cualquier interpretación, luego si queremos, podemos ampliarlo con el impacto o las sensaciones que causó, pero el núcleo importante es saber QUÉ PASÓ.
QUÉ SE HIZO
Una vez identificada la fuente de la que aprender, describiremos qué se hizo exactamente, cual es la actuación que se llevó a cabo ante este hecho seguido de las consecuencias que tuvo que podrán ser más o menos buenas. Una de estas actuaciones puede ser la de no haber hecho nada, claro está, hay que tenerlo en cuenta.
QUÉ SE DESPRENDE
A continuación, ya estamos en disposición de identificar la lección que queremos aprender, es decir destilar una recomendación concreta y clara, una manera de actuar, una prescripción metodológica o un procedimiento que se desprenda de la experiencia y que sea importante tenerla en cuenta de ahora en adelante, hasta el punto de que deba modificar o substituir una forma de hacer anterior.
CÓMO INTEGRARLO
Pero no olvidemos que la lección nunca estará aprendida hasta que suponga un cambio real en la forma de hacer de las personas. Por ello, una vez identificada la lección, es absolutamente necesario planear la manera de integrarla en la organización. Ha de decidirse como implantarla, qué ha de modificar, cuando y por quien. Sólo de este modo podemos evitar que todo este trabajo pase a ser el espejismo de un momento; la corriente de la cultura corporativa, de lo que se ha hecho siempre, suele ser muy fuerte y arrasar con aquello que no cuenta con un buen anclaje en forma de “programa de instalación”.
Aunque la complejidad de sistematizar lleve a pensar que lo difícil son los dos últimos pasos, en realidad, la dificultad se halla en identificar el QUÉ PASÓ, sobre todo cuando no se trata de obtener lecciones aprendidas de algo en concreto que acaba de suceder, sino de proyectos terminados o de períodos extraordinarios como el de esta crisis sociosanitaria que ha irrumpido de manera traumática en nuestro día a día profesional, personal y social.
Como quien se propone pintar o hacer una foto de un paisaje, cuesta delimitar la situación de la que aprender, identificándola en su contexto y diferenciando entre causas y consecuencias o entre hechos y vivencias.
Para ello sugiero chequear una relación de ámbitos como pueden ser el trabajo colaborativo, la coordinación del equipo, la distribución de las cargas de trabajo, la gestión del talento, etc., con preguntas del tipo:
  • ¿Qué percibí que podía mejorar?
  • ¿Con qué problema me encontré?
  • ¿Qué eché de menos?
  • ¿Qué hice de nuevo que mejoraba mucho una práctica anterior?
Y de esta manera poner foco sobre aquellos aspectos disonantes que queremos resaltar del conjunto de la melodía.
Para finalizar, es importante cómo viven las personas todo este proceso, es evidente que la obtención de lecciones aprendidas supone un esfuerzo y una inversión de tiempo, pero no por ello ha de plantearse como algo difícil y costoso, una tarea más que se suma a “todo lo que hay que hacer”.
Como con todo, la eficacia de este proceso vendrá determinada por la actitud de las personas ya que se trata de capturar su experiencia y su conocimiento y, en definitiva, son ellas las que detectarán, describirán, propondrán y se harán eco de la implementación de las decisiones que se tomen.
Una actitud poco receptiva al objetivo de obtener lecciones aprendidas es probable que lleve a resultados mediocres y poco útiles, de los que se haga responsable al método y al propósito, invalidándolos a ambos hasta que haya pasado el suficiente tiempo como para que se haya olvidado y borrado de la memoria corporativa.
Se ha de partir de la voluntad de las personas y para ello es muy importante no meter prisas, esponjar el proyecto, trabajar por fases y, sobre todo, acompañar a las personas e invertir tiempo y esfuerzo en compartir con ellas los beneficios del proceso de obtención de lecciones para la salud organizativa y su importancia en el tránsito hacia una cultura donde la autocrítica sea la oportunidad que siempre hubiera debido ser para aprender.
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La primera imagen corresponde a una pintura de Désiré François Laugée titulada schoolroom scene [1863]
El esquema pertenece a mi Guía para la obtención de Lecciones Aprendidas

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Aprender a aprender

por Jorge Yarce

Aprender a aprender significa que hay que mejorar nuestras aptitudes para conocer más y poder desempeñarnos profesionalmente mejor.

Un camino muy importante para lograrlo es estar bien informado, que no es tener o poseer muchos datos, ni saber dónde está la información.

Es mucho más: de los datos hay que pasar a su integración significativa, -información propiamente hablando−, para llegar a convertir la información en conocimiento (asimilación personal de la información) y traducirlo en una transformación de la conducta y en la práctica productiva permanente. Hay que saber, saber-hacer y hacer.

Las tecnologías que ofrece el mundo de hoy abren un inmenso espacio para el acceso al conocimiento. Por ejemplo, solamente con una conexión a la red mundial de Internet, cualquier persona puede obtener prácticamente todo tipo de información y convertirlo en conocimiento propio.

La información, ligada al uso del computador personal como herramienta de trabajo, dentro de la vida profesional, resulta de gran utilidad para ponerse al día. Siempre que genere en nosotros procesos de conocimiento, a nivel elemental o a nivel de un estudio más estructurado, científico (objetivo, racional, metódico y sistemático).

Para no quedarse rezagado

Estamos ya en plena era de la información y del conocimiento. En ella lo verdaderamente valioso es la persona formada, que es aquella que integra el conocimiento a la vida, no como un acervo teórico, sino como una disciplina de trabajo.

Así se adquiere las competencias. Esta requiere la integración de conocimientos, habilidades, actitudes y valores con miras a la acción productiva. Todo ello realizado con orden, con un gran sentido de aprovechamiento del tiempo y con un ánimo firme de no rezagarse ni abandonarse a su pasado, a experiencias personales que probablemente ya no tienen validez.

La información es capital para estructurar redes de trabajo. Hoy en día eso se traduce en bases de datos, a las cuales se tiene un acceso discriminado según el tipo de información que se maneje. Si no se comparte la información, no es posible hacer efectiva la participación, y mucho menos la delegación de funciones en otros, ni el empowerment (empoderamiento).

Hay que compartir la información y los conocimientos si se quiere estructurar equipos inteligentes de trabajo, capaces de adelantar sus cometidos hasta el final. Ellos mismos generan información y conocimiento útil. Por eso, el poder hoy lo tiene el que sabe lo que tiene que hacer con el conocimiento, expande las capacidades de las personas, les plantea retos constantes y les ofrece nuevas formas de resolver los problemas.

Apenas estamos viendo los primeros pasos de una revolución que cambiará fundamentalmente el mundo. Surgen por doquier comunidades de aprendizaje que ayudan a mantener viva la preocupación por actualizarse, compartir nuevos conocimientos y experiencias y saber cómo operan los demás.

El aprendizaje es fuente permanente de crecimiento del individuo y de la organización, en la medida en que permite permanentemente verificar y validar los conocimientos, enriquecerlos y generar nuevos conocimientos. Aprender implica la reflexión constante y la repercusión de ella fuera del sujeto, quien hace como de fuente instauradora de energía convertida por él en conocimiento dirigido a la práctica.

Aprender a aprender podríamos decir que define lo que deben ser las organizaciones en el futuro: comunidades de aprendizaje, donde todos aprenden y todos enseñan. Es decir, organizaciones inteligentes (learning organizations), donde tiene un claro predominio el capital intelectual.

Por lo tanto se trata de una actitud básica y permanente: una verdadera educación no sólo entrenamiento en la era del conocimiento ha de ser el aprendizaje durante todo la vida (long life learning). Actitud que comienza en cada persona independientemente de si estudia o trabaja.

Protagonista: el capital intelectual

Gunter Pauli (Avances) habla de tres tipos de tecnologías: de producto, de proceso y de la organización. La primera se refiere a la fórmula o ingredientes que contiene un producto. La segunda a la manera de prepararlo, al cómo. Y la tercera a aquello que está en el producto pero no se ve y que equivale al capital estructural, fruto del capital humano, de su aprendizaje.

El protagonista social por excelencia en la era del conocimiento es la inteligencia, no la información. No basta poseer información, hay qué saber hacer con ella. El potencial del talento humano y su crecimiento interno es lo que da lugar a las comunidades de aprendizaje y de práctica, dinámicas, flexibles, competitivas, en constante evolución y adaptación a las necesidades del mercado y del entorno económico, social y político.

Por eso ha tomado fuerza hablar del capital intelectual (el acervo intelectual acumulado −conocimiento, propiedad intelectual, información, experiencia− en las personas y en la organización), es decir, el conocimiento que posee su fuerza de trabajo, o. Algo así como un poder cerebral colectivo, la riqueza producto del conocimiento o los activos intelectuales.

El capital intelectual es capital humano (el conocimiento que tienen las personas) y capital estructural (lo que queda en la organización). Si yo parto de la idea de que no lo sé todo, o que no se suficientemente para alcanzar metas más altas, me dispongo a aprender más y a trabajar aprovechando la inteligencia, experiencia y saber acumulado de los demás.

Por eso van tan unidos el desarrollo del capital intelectual y los equipos inteligentes de trabajo. El capital intelectual es un activo variable, para compartir. Nadie aprende solo, ni se realiza solo, ni trabaja solo. La comunidad de aprendizaje garantiza la sinergia de muchas inteligencias en pos del mismo objetivo, a una tarea auto-gestionada y auto-controlada.

Todos en ella tienen que ejercer activamente su inteligencia, sus conocimientos, su experiencia, es decir, innovar y buscar mejorar procesos y resultados, apoyados también en la inteligencia y memoria personal o corporativa.

En el capital intelectual estructural, es decir, en la tecnología de la organización, radica la ventaja competitiva de una organización hoy, porque en la economía el acceso a tecnologías de proceso y de producto es tan fácil que se puede comprar, mientras que el acceso a la tecnología organizacional no es posible comprarlo, hay que crearlo y desarrollarlo.

Un cambio de fondo

No se trata de creer ciegamente en la tecnología ni en la necesidad de cambiar por cambiar, porque sea una moda. Es que la configuración de las empresas y sus retos en la economía en la sociedad han cambiado profundamente. Y si no se adaptan a las nuevas situaciones que les plantean los mercados y la competitividad, serán desplazadas por otras de dentro o de fuera.

No se trata del aprendizaje en cuanto a ver qué metodología se aplica para hacer más efectiva la enseñanza del conocimiento o para ver cómo se logra una capacitación eficaz. Es algo totalmente diferente, un cambio de enfoque donde las nuevas tecnologías y metodologías tienen sin duda una cabida importante pero donde el centro de todo es la actitud de estar aprendiendo permanentemente, partiendo siempre de personas preparadas, humanamente capaces de superación y de mejoramiento permanente. Que también aprenden de sus errores (Si haces a un lado los errores, dejas por fuera la verdad, Tagore)

Es ante todo un cambio de enfoque y de mentalidad. Antes unos aprendían y otros enseñaban: el jefe a su colaborador, el maestro a su alumno, el padre a su hijo. Ahora, todo el mundo enseña y todo el mundo aprende, no en forma desordenada. Hay cauces de aprendizaje pero yo no soy sólo receptor. Mi aprendizaje se involucra en un proceso total en el que yo, además de ser parte activa, contribuyo al aprendizaje de los demás y ellos hacen lo mismo respecto a mí.

En una época de cambio radical el futuro pertenece a los que siguen aprendiendo. Los que ya aprendieron se encuentran preparados para vivir en un mundo que ya no existe.

Eric Hoffer

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¿Piensas estratégicamente, o solo planificas?

por German Gorriz

Nunca antes la estrategia ha sido más necesaria, importante y desafiante que en el contexto actual de competencia global. Cada vez más las organizaciones están asumiendo y aprendiendo, que la experiencia pasada, no es siempre la mejor base para desarrollar estrategias futuras. La planificación estratégica, no es igual que pensar estratégicamente.  «Hacer las cosas bien» ya no es suficiente, porque el desafío está en cómo crear valor para los clientes.

El ejercicio de la planificación estratégica, aunque importante, tiende a responder al «cómo» y «cuándo» de los pasos que la empresa va a tomar, pero rara vez capta la esencia de lo que significa pensar estratégicamente.

Ahí es donde entra el pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico es el «qué» y «por qué» del proceso de planificación. Responde a la pregunta: «¿Qué debemos hacer, y por qué?»

Esta forma de pensar requiere innovación y creatividad e incluye una fase de investigación para examinar la voz del cliente, el empleado y las mejores prácticas del sector.

Según Greg Githens, el pensamiento estratégico se define como:

La capacidad del individuo para pensar conceptual, imaginativa, sistemática y de forma oportuna con respecto al logro del éxito en el futuro.

Githens también explica que la palabra «éxito» debe considerarse en el contexto del significado habitual de la palabra estrategia; Es decir, algún campo de competencia (mercado, juego, carrera) donde la estrategia provecha la ventaja y conduce a un resultado deseable para el estratega.

Pero este pensamiento estratégico, no se define sin límites, ya que la conceptualización y la imaginación aplicada, deben estar contenidas dentro de los límites del conjunto de reglas del «juego» o mercado. Porque, piensa en esto: si no hay competencia, no hay necesidad de estrategia.

Si el éxito es la consecuencia de una estrategia, el pensamiento estratégico implica considerar preguntas tales como: ¿Cuáles son las causas del éxito? ¿Cuál es la mejor manera de diseñar una estrategia para adaptarse a la situación?

El pensamiento estratégico es un proceso de planificación que aplica la innovación, la planificación estratégica y la planificación operativa para desarrollar estrategias empresariales que tengan mayores posibilidades de éxito.

Desglosando el pensamiento estratégico, la planificación estratégica y la planificación operativa vemos que:

Pensamiento estratégico – es el «qué» y el «por qué» … eso es lo que deberíamos estar haciendo y por qué.

Planificación estratégica – es el «cómo» y «cuándo» … a un nivel muy alto.

Planificación Operacional – es los detalles específicos de cómo y cuándo.

Adaptado de: B. Tregoe;John W. Zimmerman

La buena noticia es que el pensamiento estratégico puede aprenderse y entrenarse, pero el cerebro tiene que estar en una condición donde pueda experimentar la intuición y la creatividad, y en general en este lado del planeta, no solemos predisponer nuestra empresa y forma de hacer negocios para tal fin.

El mejor pensamiento estratégico ocurre cuando el cerebro está «listo» en calma, pudiendo acceder a sus profundas ondas theta y delta para llegar a ver nuevos patrones, nuevas posibilidades y nuevos horizontes que pueden no haber sido vistos anteriormente.

Desde luego lo importante siempre consiste en hacerse las preguntas adecuadas y la neurociencia puede ayudarnos a hacer esto más eficazmente.

Las preguntas adecuadas

Patricia Riddell, Profesora de Neurociencia Aplicada en la Universidad de Reading, sintetiza esto en tres habilidades esenciales para hacernos esas preguntas claves, para el «cuestionamiento estratégico»:

– La Neuroplasticidad es la clave de todo

Muchas organizaciones e individuos tienen creencias anticuadas y limitantes sobre lo que es posible. Estos se derivan de una comprensión anticuada del cerebro y tienen consecuencias negativas autodestructivas.

Neuroplasticidad  tiene que ver con como el cerebro se reorganiza con nueva información, nuevas ideas o nuevas habilidades que se almacenan. Esto sucede a través de la formación de nuevas conexiones neuronales e incluso nuevas neuronas.

Además, tiene enormes implicaciones al considerar la mejor manera de activar el potencial de aprendizaje y de ganancia tanto de los individuos como de los equipos. La capacidad de hacer grandes preguntas es una habilidad que puede ser dominada por individuos con la motivación y las enseñanzas adecuadas.

– Vincular la curiosidad a la recompensa de dopamina.

Si no eres curioso, no estás interesado, y si no tienes pleno interés en el desafío que afrontas, es poco probable que hagas realmente buenas preguntas. Por lo tanto, fomentar la curiosidad es crucial para desarrollar el cuestionamiento estratégico.

– Metacognición. Saber lo que no sabes

La metacognición es la capacidad de autorregular los procesos de aprendizaje. Como tal, involucra un conjunto de operaciones intelectuales asociadas al conocimiento, control y regulación de los mecanismos cognitivos que intervienen en que una persona recabe, evalúe y produzca información, en definitiva: que aprenda.

Nuestros cerebros tienen dos poderosos impulsos evolutivos. En primer lugar, nuestros cerebros se preparan para asegurarse de que aprendemos la esencia de un nuevo concepto rápido, ya que podría ser la clave para la supervivencia. Sin embargo, no somos tan buenos en recordar detalles.

En segundo lugar, nuestros cerebros tratarán de dar sentido a cualquier nueva información mediante la generalización de esta y aplicarlo en todos los ámbitos para conseguir el máximo aprovechamiento de este nuevo aprendizaje.

¿Alguna vez te ha pasado aprender algo nuevo y pensar que ya lo tenías dominado, sólo para descubrir que había lagunas en su comprensión? Entender la metacognición significa que sabrás preguntarte algunas cuestiones sobre lo que realmente sabes.

El cuestionamiento estratégico requiere que queramos aprender y creer que podemos.

Lo importante es que debemos hacernos tiempo en la agenda para dedicarlo a este tipo de pensamiento dentro de nuestra planificación de negocio. Si no, el desarrollo del pensamiento estratégico nunca ocurrirá.

Y si postergamos esa asignación de tiempo, puede que nuestra empresa corra el riesgo de seguir decisiones rápidas que carecen de la creatividad y las ideas derivadas de un proceso de pensamiento estratégico.

Un componente adicional a esta forma de pensar es la osadía. Toda decisión estratégica conlleva implícito un riesgo, es parte del juego. Las decisiones estratégicas trabajan sobre futuros supuestos por lo que no hay cabida para una seguridad plena, sino más bien para «porcentajes de certeza», y es el pensamiento estratégico el que mejora ese porcentaje.

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Las organizaciones aprenden si las personas aprenden

por Vicente Climent Alberola

Si cuando hablamos de poner a las personas en el centro de la organización significa que queremos contar con su experiencia y motivación para transformarla, el modelo de aprendizaje de David Kolb puede resultar muy útil para guiarnos en esa dirección.

Saber aplicar este modelo es importante porque hoy en día las personas se distinguen no tanto por un conjunto singular de conocimientos o habilidades reflejadas en un curriculum, sino por su capacidad de adaptarse a las exigencias cambiantes de su entorno y dominarlas, es decir, por su capacidad de aprender.

Lo mismo ocurre con las organizaciones.

El caso es lograr que funcione en ellas un sistema de aprendizaje integral que evite hacernos conjeturas basándonos en informaciones ocasionalmente incompletas o falsas y nos permita crear una cultura de innovación permanente de modo natural.

El ciclo de Kolb  consta de cuatro fases:

  1. Experiencia Concreta [sentir]
  2. Observación Reflexiva [analizar]
  3. Conceptualización Abstracta [pensar/evaluar]
  4. Experimentación Activa [actuar]

El paso de una persona por las cuatro fases facilita un transformación en profundidad porque se experimentan cuatro formas diferentes de aprender a lo largo del proceso.

El modelo enfatiza la necesidad de trabajar sobre contextos y situaciones reales porque son los que potencian la motivación de aprender y darán sentido a las prácticas que se lleven a cabo. En el caso de equipos y organizaciones la realidad son las tareas y objetivos que configuran su trabajo diario y que aparecen contemplados en el plan estratégico del momento.

Las cuatro fases del aprendizaje experiencial

1. Experiencia Concreta [experimentar]

Esta es la forma primaria de aprendizaje y consiste en aprender en base a la experiencia del que aprende.

Para ello existen variedad de experiencias sensoriales que sirven de punto de partida que van desde las más conductuales, como experimentar las dificultades de realizar un trabajo novedoso, hasta las más imaginativas, como visualizar una situación concreta que tendremos que afrontar en el futuro o promover sesiones de meditación guiada donde instaurar nexos entre lo que vamos descubriendo en nosotros mismos y el entorno donde realizamos la acción.

Cualquiera de ellas las vivimos con nuestros cuerpos y siempre tenemos- además de lo que podemos observar- un sentimiento único que no puede ser experimentado por otro, ni por algo distinto a uno mismo: nadie nos lo puede contar. Eugene Gendin, discípulo de Carl Rogers, dice que hay una especie de conciencia corporal que influye profundamente en nuestras vidas y que puede usarse como instrumento para ayudarnos a alcanzar metas personales.

Este es un espacio donde tomar contacto y explorar la propia experiencia. Se trata de involucrarse por completo en las situaciones que se presenten “aquí y ahora”, de volcar la atención hacia el interior.

Implícitamente es el contenido de mucha formación que se ofrece en las organizaciones y que busca comprometer emocionalmente en el proceso de aprendizaje, despertar los talentos dormidos y alinearlos con la estrategia.

Algunas de estas experiencias se consideran “iniciáticas“ en el Modelo Atencional porque aún hay personas que se aferran al modelo tradicional de aprendizaje basado en la escucha pasiva y desconocen el valor transformador que puede aportar esta práctica. No es extraño que para una vida volcada hacia el exterior donde dominan la inmediatez y la tiranía de los “likes”, sentir esta experiencia pueda levantar muchas resistencias.

2. Observación reflexiva [analizar]

Aquí se observa la realidad desde perspectivas distintas para recoger información significativa que había pasado desapercibida y nos ayude a pensar mejor. El aprendizaje proviene de la capacidad de analizar la realidad tomando distancia de ella y probando diferentes enfoques.

Las exposiciones en círculo favorecen este tipo de análisis y se convierten en caldo de cultivo de una cultura organizativa basada en la escucha activa.

Ahora bien, si somos empáticos y escuchamos es porque nos consideramos seres imperfectos y podemos ponernos en lugar del otro para comprender porqué siente o piensa como lo hace. Reconocer esta imperfección es la semilla para la observación reflexiva.

3. Conceptualización Abstracta [pensar/evaluar]

En esta fase el foco de la atención es amplio. Aquí se elaboran generalizaciones o teorías a partir de la información obtenida en la fase anterior. Se potencia la creatividad y la colaboración en grupo en busca de nuevos marcos de actuación que abran opciones y describan los pasos a seguir ante los retos y dilemas que se nos presentan.

Se trata de crear mapas y valorar las hipótesis que aporten nuevos pensamientos y formas de entender los desafíos que nos ocupan.

4. Experimentación Activa [actuar]

Por último, el ciclo se cierra llevando a la acción los planes teorizados en la fase anterior y comprobando en que medida encajan con nuestra realidad interior.

Cuando este proceso cíclico funciona bien, las personas terminan la experiencia formativa no solo con nuevas comprensiones, sino también conociendo mejor cuales son sus estilos personales de aprendizaje. Esa comprensión sobre sus fortalezas y debilidades ayudan en la aplicación posterior de lo aprendido, y proporcionan un sistema natural para seguir aprendiendo en el ejercicio de sus funciones.

Con este modelo, las experiencias cotidianas se convierten en campo para poner a prueba y examinar ideas nuevas. El aprendizaje deja de ser una actividad especial reservada al aula, y se convierte en parte integral y explícita del trabajo mismo.

Publicado en Equipos en tiempos de Redes. Post original aquí.

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Entornos colectivos de conocimiento

Por Manel Muntada Colell

Hace ya unos años que se están cuestionando los mecanismos tradicionales de formación como manera principal de adquirir conocimientos. Ese cuestionamiento lleva a afirmaciones del tipo “la formación formal, tal y como la conocemos, ha llegado a su fin”. En este contexto, es importante crear Entornos Colectivos de Conocimiento a partir de mecanismos ya existentes y más o menos formales para contribuir al desarrollo de los profesionales.

Hay un ejercicio para el autoconocimiento muy interesante y sencillo de realizar, consistente en responderse a la pregunta ¿Cómo aprendo yo? ¿De qué manera y cuáles son los mecanismos mediante los cuales incorporo y actualizo mi conocimiento?

Para llevar a cabo este ejercicio de manera completa es muy importante ir sin prisas, no quedarse con lo primero ni buscar respuestas convencionales o lógicas, sino tan sólo ir anotando aquellas maneras de conocer y de aprender que van apareciendo nítidamente en nuestra mente cuando la dejamos vagar a solas con la pregunta. Al final, el resultado es como cuando observamos detenidamente la bóveda celeste de noche y, lo que era una estrella solitaria, pasa a ser, al cabo de un momento, un cielo más estrellado.

Método que utilizo con el propósito de clasificar las respuestas de un colectivo a las preguntas: ¿Cómo aprendes? ¿De qué manera y cuáles son los mecanismos mediante los cuales incorporas y actualizas tu conocimiento? El canvas permite clasificar las respuestas a partir del mecanismo principal que rige el proceso de conocimiento/aprendizaje en cuestión, si se basa en procesar información, en hacer, en interaccionar con otras personas o si se basa en una combinación de algunos o de todos estos mecanismos.

También es aconsejable no distinguir entre aprendizaje profesional o personal, en el cerebro todo está interrelacionado y toda la información de la que disponemos contribuye de manera más o menos directa a nuestra comprensión del mundo, de nuestro entorno más inmediato, de nuestras sensaciones o emociones y, en consecuencia, a nuestras decisiones y actuaciones. Por eso, a la hora de realizar este ejercicio, es mucho más interesante abordar las respuestas de manera holística, sin juzgar ni priorizar, con tiempo, anotando aquellos mecanismos o fuentes que van acudiendo de manera progresiva a nuestra consciencia.

Si realizamos este ejercicio comprobaremos que aprendemos y actualizamos nuestro conocimiento a partir de multitud de fuentes y a través de tal diversidad de mecanismos que estos abarcan la práctica totalidad de nuestras actuaciones y que, por lo tanto, se extienden mucho más allá de la formación convencional a la que tradicionalmente confinamos nuestros aprendizajes.

También veremos que no tan sólo aprendemos cuando nos proponemos aprender, sino que también lo hacemos cuando nuestro propósito es otro, como el de relacionarnos o divertirnos. De hecho, puede que lleguemos a la conclusión de que son pocas las veces que nos aproximamos a alguien con el propósito de aprender de ella o de él, sino que este aprendizaje suele ser la consecuencia de otros propósitos que son los que nos llevan a relacionarnos.

Así pues, aprendemos cuando leemos narrativa o ensayo, del cine, de las series de televisión y, en general, de todos aquellos espectáculos a los que asistimos. Aprendemos y ampliamos nuestro conocimiento navegando por internet, de aquellas páginas o blogs a los que estamos subscritos, de la prensa y revistas sean estas especializadas o no, y por supuesto, de aquellos eventos, talleres o cursos a los que, esporádicamente, asistimos.

Momento de la película “En busca del fuego” [La Guerre du feu] dirigida por Jean-Jacques Annaud y estrenada en 1981. La imagen refleja el momento en que el hombre intenta hacer fuego tomando como modelo lo que ha visto hacer a la mujer. Lo más valioso de la escena es el momento en que ella le corrige la posición de las manos para aumentar su recorrido sobre la rama y aumentar fricción. Incluyo esta imagen porque en esta escena el modelamiento y la supervisión que lo apoya refleja la principal forma mediante la cual sumamos capacidades y seguimos aprendiendo. 

También aprendemos “haciendo” ya sea por ensayo y error o a partir de seguir el modelo o del asesoramiento experto que nos ofrecen otras personas, aprendemos escribiendo sobre lo que pensamos o sabemos, preparando una charla y conversando plácidamente.

La mayoría de las veces aprendemos sin saber que aprendemos, como por ejemplo en nuestros momentos de ocio, cuando abordamos retos colectivamente ya sea cantando en un coro, levantando un “castell”, subiendo una gran montaña o emprendiendo un viaje de aquellos en los que se pone a prueba y se tonifica la tolerancia a la frustración, el trabajo en equipo, la iniciativa o la flexibilidad, situándonos ante nuestros límites.

Aprendemos, en definitiva, integrando pequeños aspectos de mundo y vivenciando empáticamente experiencias de otros, entrelazando conocimiento y prácticas en lo que viene siendo la trama en permanente desarrollo de nuestro tejido competencial como personas y como profesionales. A parte de nuestro “saber hacer” especializado, nuestra actuación profesional se fundamenta, de manera importante, en aquellas competencias, denominadas “generales” de corte más personal que tienen que ver con la autogestión y con las relaciones con otras personas y que también abarca capacidades basales como el autocontrol, el aprovechamiento de la diversidad, la capacidad de escucha, de espera, la automotivación, saber encajar la frustración, la capacidad de resiliencia o la de “sumar” con otros, por citar algunas de las que son tan útiles y, también, tan escasas en nuestras organizaciones.

La pintura lleva por título The Storyteller of the Camp [Maple Sugar Camp] y es de Eastman Johnson, American [1824 – 1906]

Querer aprender no siempre es el detonante del aprendizaje 

Hace ya unos años que, en las organizaciones, se están cuestionando los mecanismos tradicionales de formación como manera principal de adquirir conocimientos y desarrollarse profesionalmente.

Ese cuestionamiento lleva a afirmaciones dramáticas del tipo “la formación formal, tal y como la conocemos, ha llegado a su fin”, o más ponderadas y consistentes, simplemente al afirmar la necesidad de complementar los recursos formativos tradicionales con otros mecanismos, denominados de aprendizaje informal por subvertir el paradigma clásico sustituyendo profesorado y aula por metodologías basadas en la autonomía, la autogestión y la interrelación entre las personas; facilitando, de este modo, el aprendizaje basado en la colaboración y el intercambio de conocimiento.

Hasta el momento, el éxito cosechado a través de estas nuevas metodologías es relativo respecto de las expectativas depositadas siendo las causas, como siempre, diversas, implicando tanto a la organización como a las personas y abarcando todo el abanico de razones que puedan imaginarse en estos casos, ya sea por la dificultad de afrontar la incertidumbre al apartarse de “lo de siempre” o por las resistencias de cada cual a la hora de asumir su parte de responsabilidad en el cambio.

En todo caso, si se pretende seguir avanzando en la dirección de poner a la persona en el centro de sus procesos de aprendizaje y transferencia o intercambio de conocimiento puede que sea necesario recordar el ejercicio que hemos realizado sobre “cómo aprendemos y actualizamos, habitualmente, nuestro conocimiento” y partir, escrupulosamente, de las premisas que del mismo se desprenden:

  1. El aprendizaje y el conocimiento de una persona se nutre a lo largo de toda su vida de una multitud variada de prácticas e inputs a los que está conectada de manera cambiante y voluntaria.
  2. La persona es más o menos consciente de esta conexión y de su relación con su aprendizaje y la actualización de su conocimiento.
  3. Los propósitos que mueven a una persona a conectarse con estos inputs o a llevar a cabo estas prácticas son diversos y no tienen por qué coincidir directamente con querer aprender o adquirir conocimiento, sino que pueden [suelen] obedecer a otros motivos como el de relacionarse, contribuir, la curiosidad, pasar el tiempo o divertirse.
  4. Una gran mayoría de las competencias profesionales, sobre todo aquellas que sustentan las competencias específicas del puesto de trabajo, se adquieren, principalmente, mediante mecanismos y canales de aprendizaje diferentes a la formación de corte tradicional y como resultado indirecto de otros propósitos ajenos al de querer aprender. Tal es el caso de la capacidad de establecer relaciones causales, la capacidad de análisis, la eficacia personal o aquellas capacidades basales tan necesarias para la convivencia, la colaboración, la resiliencia y el compromiso con la organización.

Ponerse manos a la obra

Partiendo de este marco comprensivo, la Universitat Politécnica de Catalunya [UPC], a través de su programa Nexus24, ha estado trabajando en definir un Entorno Colectivo de Conocimiento  inspirado en los entornos personales de aprendizaje obtenidos de las personas a las que ha de orientarse, que son, por el momento, los profesionales que prestan sus servicios en la administración de la organización.

El propósito no es, evidentemente, dotar a la persona de un entorno del que aprender, ya que, cada cual, posee el suyo propio, sino complementarlo y enriquecerlo con una nube de recursos e inputs que formen parte intrínseca de la cultura de la organización.

Con este fin, se constituyó una comunidad colaborativa integrada por personas de diversos ámbitos y estratos organizativos que abordó el proyecto de la siguiente manera:

En primer lugar, se preguntó a una muestra amplia de personas cómo aprendían y cuáles eran los mecanismos mediante los cuáles creían que actualizaban, habitualmente sus conocimientos. El abanico de respuestas fue muy diverso incluyendo mecanismos tradicionales como la asistencia a talleres, jornadas o cursos y prodigándose mucho más en canales y fuentes relacionadas con el contacto que mantienen las personas en su día a día profesional o privado. Así pues y tal y como se expone al principio de este artículo, las personas entrevistadas dieron especial relevancia a los recursos que obtienen navegando por internet, al asesoramiento, modelamiento y colaboración con colegas de trabajo, a las conversaciones tanto en entornos formales como informales, a la experimentación y la autoevaluación, escribiendo o impartiendo para acciones de formación interna, y a otros aprendizajes y fuentes de conocimiento que se desprenden, indirectamente, de las actividades que llevan a cabo en sus momentos, entornos o espacios de ocio y de interés extraprofesional.  

Inspirados por las respuestas obtenidas en el apartado anterior, se detectaron mecanismos existentes y se idearon nuevos recursos que fueran el equivalente colectivo de los entornos personales de aprendizaje. Entre estos recursos de conocimiento y aprendizaje se hallaban medios ya consolidados o conocidos como las jornadas, cursos, talleres, las comunidades de práctica o el mentoraje, pero también se contempló la posibilidad de diseñar nuevos recursos como la obtención de lecciones aprendidas de los proyectos, facilitar la autoevaluación, potenciar espacios de conversación, facilitar el autoaprendizaje, organizar y favorecer el acceso a recursos de internet, facilitar el acceso al conocimiento de la organización o, incluso, ofrecer espacios contemplativos que faciliten la reflexión introspectiva y el autoconocimiento.

La idea no era relacionar una cantidad limitada de mecanismos, metodologías y fuentes, sino empezar a dar forma a lo que debería ser un Entorno Colectivo de Conocimiento que se vaya enriqueciendo y actualizando en función de su uso, de la iniciativa de las personas y de la aparición de nuevas metodologías y formas de aprender y adquirir conocimientos.

Una vez aquí, se describió cada uno de los recursos del Entorno Colectivo de Conocimiento indicando en qué deberían consistir, su interés para la organización, los beneficios que debería aportar su uso para las personas, su aplicabilidad a corto plazo y su relación con otros recursos del Entorno. En este momento, no se trataba tanto de describir pormenorizadamente la mecánica y funcionamiento del recurso como desarrollar la idea para que pueda inspirar, posteriormente, un proyecto que le dé forma y la materialice en el caso que se decida llevarla adelante.

Refleja cómo quedó la ordenación de las respuestas obtenidas en el trabajo de campo realizado por la Comunidad Colaborativa de la Universitat Politécnica de Catalunya.

Hacer camino al andar y saber esperar 

Un Entorno Colectivo de Conocimiento no se construye de la noche a la mañana como tampoco, en casi ningún caso, se suele partir de cero, ya que cada organización ha ido desarrollando, con el tiempo, mecanismos más o menos formales para potenciar o contribuir al desarrollo de sus profesionales.

Pero una relación de recursos no constituye, por sí misma, un Entorno Colectivo de Conocimiento y uno de los riesgos es, precisamente, este: la tendencia a aferrarnos a lo tangible y confundir o diluir el concepto de Entorno en cualquiera de los recursos que este ofrece, ya que el recurso no hace al entorno sino la consciencia clara de que ese entorno existe como tal, se actualiza, cambia constantemente y está al alcance de cualquiera, cuando quiera.

Las personas no han de percibir que participan de tal o cual recurso sino sentirse conectadas [cada cual a través de las fuentes o mecanismos que escoja] a un entorno de conocimiento capaz de aportar un abanico diverso de nutrientes a los diferentes aspectos que conforman la holística de su desarrollo profesional y personal. De ahí la importancia de prestar especial atención a cómo se comunica y se dota de identidad propia a ese Entorno.

Distinguir y hacer realidad el todo diferenciándolo de cada una de sus partes también ha de reflejarse en la evaluación. Así pues, a parte de valorar el uso y utilidad de cada recurso del Entorno es necesario articular mecanismos para evaluar el impacto del Entorno Colectivo de Conocimiento en la organización como tal.

La propuesta es que este impacto se interprete en términos de crecimiento y bienestar profesional de la persona, es decir:

  • Cómo la persona mejora lo que hace, el cómo lo hace y el “con quién lo hace”.
  • Cómo se siente haciéndolo: si gracias a este entorno de conocimiento se siente reconocida, evoluciona profesionalmente, percibe que su talento personal encaja y ocupa un lugar en el colectivo y si se siente cuidada por la organización.

Aspectos, todos ellos, que han de buscarse en el medio-largo plazo, cuando el Entorno Colectivo de Conocimiento tenga ya el suficiente recorrido como para haber operado estos cambios en las personas.

Manel Muntada Colell, experto en gestión del conocimiento, desarrollo y cambio organizativo en cumClavis y miembro de la Comisión Consultiva de la Fundació Factor Humá.

Publicado en Fundació Factor Humá. Post original aquí.

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Capacidades y oportunidades

Por Xavier Marcet

El futuro de las empresas se dirime en cómo sincronizan sus capacidades con sus oportunidades. Si las oportunidades son más dinámicas que las capacidades la empresa se empantana en sus inercias y entra en problemas. Si las capacidades son más dinámicas que las oportunidades es que confundieron precipitación con innovación. Sincronizar capacidades y oportunidades es uno de los secretos del crecimiento y la consistencia. Las oportunidades pueden consistir en intensificar los actuales negocios o bien en crear nuevos negocios desde la innovación. Las capacidades son las estructuras, las tecnologías y sobretodo son las personas.

Cuando pensamos en empresas dinámicas que saben aprovechar sus oportunidades nos vienen a la cabeza los Amazon, Google o IBM. Pero también podemos pensar en empresas cercanas como Ficosa, Casa Tarradellas, o Grifols. En cambio, cuando pensamos en organizaciones con capacidades estables nos vienen a la cabeza las administraciones con sus rígidas RLT (Relaciones de puestos de trabajo) que es algo muy del siglo XX, o pensamos en muchos bancos que hacen esfuerzos denodados por convertir burocracias financieras en vendedores de lo que sea. Acompasar capacidades y oportunidades nunca fue fácil, pero con los actuales ritmos de cambio acelerado, resulta del todo imprescindible.

Las start up están volcadas a las oportunidades. Definen primero las oportunidades que las capacidades. Las empresas consolidadas ya tienen unas capacidades definidas y tienen muchas dificultades por adecuarlas a oportunidades que no sean inerciales. Cuando se trata de replicar negocios, las empresas consolidadas saben lo que tienen que hacer. Repetir fórmulas, invertir y contratar a replicas de sus perfiles profesionales. Pero cuando se trata de articular negocios completamente nuevos las empresas consolidadas acostumbran a chocar con sus propias estructuras, capacidades y mentalidades. Las burocracias son perfectas para oportunidades inerciales y bien regladas. Las burocracias son ideales cuando se trata de tener abonados más que clientes. Pero cuando las oportunidades son muy dinámicas y los clientes volátiles, las burocracias son las tumbas de la adaptación.

Peter Drucker decía que las oportunidades siempre están fuera de la empresa. Hay que hacer un hueco en la agenda y sacar la cabeza por la ventana para verlas. Y una vez vistas, no es suficiente con describir las oportunidades. La innovación no consiste en describir detalladamente oportunidades, consiste en explorar, probar, fracasar, aprender del fracaso, acertar. Una empresa con capacidades dinámicas es aquella que mientras explota los negocios inerciales crea nuevas oportunidades. Una empresa con capacidades estables se dedica solamente a los negocios de ayer y pone en marcha eso que Yves Pigneur llama la “Innovation Comedy”. La comedia de la innovación consiste en acumular una gran retórica de innovación, talleres de creatividad y “funnels” de ideas que pierden fuerza a medida que se acerca la hora de la verdad: tomar riesgos que no sean inerciales.

Las capacidades dinámicas requieren “long – life – learners” mientras que las capacidades estables solamente requieren formación. El aprendizaje es individual y supone esfuerzo. La formación es colectiva y, en general, pasiva. Pero una empresa de capacidades dinámicas no se dará si no hay espacios para que la gente crezca y despliegue energías enfocadas a nuevas oportunidades. Las nuevas oportunidades requieren ofrecer perímetros de confianza dónde puedan nacer nuevas opciones y dónde foguear nuevos productos o servicios. O ensayar nuevos modelos de negocio. Para ello necesitamos gente con forma de T (T-shape people). La parte vertical de la T es la que la gente utiliza para identificar su especialidad. Normalmente es por la que la contrataron al principio. La parte horizontal de la T son sus habilidades adaptativas y relacionales. Las capacidades horizontales son las que permiten la innovación y la adaptación. Las trayectorias profesionales tienen que ver con este mix de especialización y generalidad. Lo que uno acaba siendo en la vida profesional está más referido a su habilidad para concretar capacidades y aprendizajes constates que por su formación inicial. Algunas empresas ya empiezan a hablar de cláusulas de aprendizaje en los contratos laborales. No quieren contratar personas de capacidades estables si no a personas con capacidad de aprender y desaprender que les garanticen optar a nuevas y dinámicas oportunidades. Cobrar por trabajar y por adaptarse, como un todo. El mundo del trabajo cambiará mucho, incluso para las administraciones públicas.

Trabajo con muchas empresas que no quieren ser los primeros en cambiar, pero no quieren ser los últimos que apagan la luz. Son gente conservadora por qué tienen mucho a conservar (sobretodo una comunidad profesional de muchas familias) pero sacan la cabeza por la ventana y se preparan. Saben que las oportunidades son dinámicas y que si no tienen gente adaptativa y no están al día de las tecnologías podrían pagar demasiado cara su querencia por la inercia. Con esta gente hablo de robots o de inteligencia artificial y sus preguntas se acercan más al cuando que al qué o el cómo. No quieren canibalizar sus negocios (solamente hablan de canibalizar negocios los que nunca pusieron un euro de su bolsillo) pero no quieren estancarse. Les preocupa la transición, porqué la transición es la hora de la verdad para acompasar capacidades y oportunidades. En la vida no es complicado adivinar cómo serán muchas cosas en veinte años, lo difícil es concebir y realizar las transiciones de los próximos cinco años para adaptar capacidades y crear nuevas oportunidades.

(La imagen pertenece a la obra Marte de il Perugino)

Este artículo fue publicado en La Vanguardia el día 9 de diciembre de 2018

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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La empatía como promotora de la Inteligencia Emocional

Normalmente lo que sabemos acerca de la empatía va dirigido a examinar sus mecanismos cerebrales implicados, ya que es una campo de investigación de gran interés y de gran utilidad.

Sin embargo en el presente artículo nos vamos a centrar en qué es la empatía, cómo se desarrolla en el ser humano desde la infancia, y qué ventajas tiene la empatía para nuestra vida diaria, así como la necesidad de inculcar y permitir el desarrollo de este elemento en los niños y adolescentes para promover la inteligencia emocional.

¿Qué es la empatía y por qué se produce?

Desde una visión integradora en la que se considera que la empatía es una capacidad que se compone de aspectos cognitivos y afectivos, Davis (1980) establece que la empatía es un constructo multidimensional que incluye cuatro componentes diferentes aunque relacionados entre sí.

Por un lado, dentro de la dimensión cognitiva (a nivel de los pensamientos) distingue: Fantasía, referida a la tendencia a identificarse con personajes de ficción y Adopción de perspectivas, refiriéndose a la consideración de la perspectiva cognitiva del otro.

En relación a la dimensión afectiva (a nivel de las emociones) este autor propone dos escalas: Angustia empática, que es la tendencia a experimentar sentimientos de compasión y preocupación por el otro y Aflicción Personal, que se refiere a la ansiedad que se experimenta la persona al ser testigo de un suceso desagradable para otro.

Por otra parte, desde los años 90 se viene estudiando la empatía desde la Inteligencia Emocional, en la que los modelos más relevantes son, en primer lugar, el de Mayer y Salovey (1997), que se considera la empatía como un elemento que incluye la percepción de emociones de los otros, así como la comprensión de las mismas.

Podría tener relación también con la regulación emocional, tanto de las emociones de uno mismo como de la persona con la que se empatiza, según las conductas seleccionadas como consecuencia de experimentar la emoción.

En segundo lugar, otro modelo de gran relevancia ha sido el de inteligencia socio-emocional de Bar-On (1997, 2000), en el cual se postula que la empatía es un componente de un factor denominado habilidades interpersonales, y es considerada como la capacidad de ser consciente y comprender las emociones, sentimientos e ideas de los otros.

Estos dos modelos, no son tan integrados como el propuesto al principio del artículo ya que en ellos no tiene cabida el componente emocional, centrándose más en el componente cognitivo.

Etapas del desarrollo de la empatía

Para una mayor comprensión de este concepto, a continuación, se propone el desarrollo de la empatía desde la primera infancia de los seres humanos, siendo éste un análisis propuesto por Hoffman (1987).

Comenzando por la primera etapa (empatía global) que comprende el primer año de vida de la persona, consiste en que el niño todavía no percibe a los demás como distintos de sí mismo, por lo que el dolor que percibe en otro, se confunde con los propios sentimientos desagradables, como si les estuviera sucediendo a ellos mismos.

En cuanto a la segunda etapa (empatía egocéntrica) que se corresponde con el segundo año de vida, es consciente de que es otra persona la que experimenta la situación desagradable, sin embargo, asume que los estados internos que experimenta el otro son los que está experimentando él.

Con respecto a la tercera etapa del desarrollo de la empatía del niño (empatía hacia los sentimientos de los demás) que va desde el segundo al tercer año, el niño tiene conciencia de que los sentimientos que experimenta son diferentes a los que está vivenciando la otra persona y responde a ellos de manera no egocéntrica.

Y por último, la cuarta etapa (empatía hacia la condición de vida del otro), que comprende el periodo final de la niñez, se perciben los sentimientos de los demás, no sólo como reacciones del momento, sino como expresiones de su experiencia de vida general, es decir, responde de manera diferente a los estados de dolor transitorios y crónicos, ya que tienen en cuenta la condición general del otro.

¿Qué ventajas ofrece la empatía?

Hay numerosas ventajas de practicar la empatía, aprenderla, desarrollarla y recibirla, ya que fomenta conductas prosociales y por lo tanto la inteligencia emocional, muy necesarias en el progreso desde la infancia, permitiendo el desarrollo de una personalidad adecuada para mantener una calidad de vida óptima, evitando por ejemplo, comportamientos o estilos de comunicación agresivos, estilos narcisistas de personalidad o la introversión, entre otras cosas.

Igualmente es importante decir, que todos los excesos tienen sus inconvenientes y sus consecuencias negativas, por lo que se recomienda que este tipo de capacidad se desarrolle de forma controlada y razonable.

Las ventajas principales son las que se muestran a continuación:

  • Validación de la experiencia emocional: de la otra persona y la de uno mismo cuando es otro el que empatiza, es decir, se confirma que se está experimentando una emoción en concreto y se comprende el por qué.
  • Refuerza que la persona con la que se está comunicando pueda transmitir la información de forma relajada y con incremento de la seguridad. Incrementa la confianza en el interlocutor, ya que fomenta la expresión de ideas, sentimientos, sentirse rechazado o juzgado.
  • A su vez, facilita la comunicación, ya que se aumenta la escucha y la atención hacia la persona que transmite esa empatía.
  • Fomenta la reciprocidad con los otros, aumentando el conocimiento de uno mismo y de los demás. Ayuda a la exploración emocional, la cual es importante para saber identificar y controlar nuestras propias emociones y las de los demás.
  • Refuerza el aprendizaje de nuevas conductas, ya que causa efectos sobre la expresión de emociones frente a la inhibición de estas, ayudando además al control de las mismas.
  • Permite que se desarrollen relaciones íntimas a un tiempo adecuado y dentro de las disposiciones de los implicados en dicha relación.
  • Desahogo, alivio, motivación, reducción de la tensión emocional y una respuesta de aceptación producida por la persona que empatiza.

Se ofrece para su descarga como complemento al presente artículo el documento «Empatía: Medidas, teorías y aplicaciones en revisión», firmado por Irene Fernández-Pinto, Belén López-Pérez y María Márquez (Universidad Autónoma de Madrid), en el que  se realiza una revisión de las principales aportaciones teóricas y metodológicas al estudio de la empatía, y  se comentan las aplicaciones prácticas más importantes del estudio de la empatía en los ámbitos clínico y organizacional.

►Recursos:
Empatía: Medidas, teorías y aplicaciones en revisión
►Fuentes:
Imagen cortesía de Pixabay.com

Publicado en Psicopedia. Post original aquí.Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

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