Hay quien se especializa a lo largo de su vida en tener malos jefes. Aunque hay mejores cosas en las que especializarse porque tener buenos jefes es muy importante para la singladura profesional. A la pregunta de qué te ha marcado en tu experiencia laboral, qué te ha generado un profundo salto en tu trayectoria, siempre está una respuesta que se repite entre mis alumnos: ciertas personas marcan a fuego nuestra trayectoria y devenir profesional. A veces citan a sus maestros de escuela, o de la universidad, pero lo habitual es acabar hablando de jefes, entre gratitud y admiración algunos han logrado crear resultados extraordinarios en sus vidas profesionales.
Los buenos jefes son esos que crean perímetros naturales dónde las reglas básicas son el respeto y el aprendizaje. Respeto más allá de las jerarquías, y aprendizaje como sustento de relaciones cotidianas. De hecho, respetamos a los jefes de los que aprendemos. Esa gente que no convierte el conocimiento en un arma arrojadiza sino en una invitación al crecimiento personal. Esos jefes que combinan bien el dominio de sus áreas de responsabilidad con competencias básicas para crear espacios de relación humana. Los buenos jefes desarrollan a su alrededor cadenas de inspiración. No son engreídos que se regocijan dando lecciones, son caminantes de un saber siempre en evolución y nos invitan a compartirlo. Los buenos jefes son gente sólida y, por tanto, dudan.
Un buen jefe es alguien que desprende autenticidad. Sin hacer de la coherencia una heroicidad es alguien que favorece que las cosas sean verdad. Alguien que prefiere de un modo natural la honestidad. Cuando todo se torna transparente, encontrar personas confiables, poco abonadas al paripé, es vivir en la zona más interesante de la realidad profesional. Un buen jefe no es el que te motiva con estímulos de todo a cien, es alguien que te sugiere venir motivado de casa y se esfuerza en no desmotivarte. No es ese paternalista que suple con condescendida sus propias limitaciones directivas. Es alguien que te sugiere visiones para trazar caminos profesionales ambiciosos. Un buen jefe es quien te abre horizontes cuando tú te enfrascas en barrizales. Alguien de quién comprendes que pensar en grande no es tanto una cuestión de dimensión como de desarrollar una lógica de impacto diferencial. Es quien cuando uno se crea laberintos te invita a veredas de mayor claridad. Sin un buen jefe es muy difícil aprender a gestionar la complejidad.
Un buen jefe no es tanto alguien que manda como alguien te enseña a liderar. No propone un juego de autoridad anticuada, en la que las cosas son porque sí, por inercia. Crea una relación donde las decisiones se desprenden de un porqué asumido como la razón última de la existencia de una organización o de un proyecto. Los buenos jefes manejan los porqués sin prosopopeya. Es su forma de servir a los demás desde egos contenidos.
Un buen jefe es el que sabe gestionar los esfuerzos y las urgencias. El esfuerzo es lo que viene después del cansancio y las urgencias son los acelerones que siguen a la agilidad. Los buenos jefes no lo declaran todo urgente ni exigen esfuerzos sin priorizar. Aportan fluidez a los proyectos, los lubrican casi sin que se note. Normalmente proponen tempos profesionales muy intensos. Pero la intensidad se vive distinto si las cosas tienen sentido y uno se siente crecer al hacerlas. Un buen jefe es alguien que escucha y que comunica sin la necesidad de decirlo todo. Normalmente los buenos jefes no son unos pesados, cultivan brevedades densas.
Un buen jefe es quien empodera sin centrifugar fracasos. Alguien que encuentra agenda para delegar. El que nos invita a tirarnos a piscinas desconocidas en las que aprender haciendo pero que acude ante la necesidad. Delegar es la base de los jefes que crean buenos equipos. Los malos jefes se rodean de egos en grupo. La diferencia está en la confianza y en los automatismos que hacen que un equipo genere un rendimiento sostenido mucho mejor que grupos de individuales por buenas que sean.
Un buen jefe no es un iluso que cree que todo el mundo es bueno y talentoso. Sabe exhibir seriedades oportunas y procura combinar incentivos y presiones que tiendan a resultantes equilibradas. Los buenos jefes exigen y reprenden, pero no pierden ni el respeto ni una lógica de aprendizaje profunda. Los buenos jefes ayudan a crecer a los que muestran talento y compromiso y explican con hechos lo que supone la meritocracia a los indolentes. Un buen jefe es alguien con empatías ágiles. Se ponen en lugar del otro muy rápidamente pero no necesariamente para compartir todos los puntos de vista. Tienen criterio. Los buenos jefes saben manejar el talento y el no – talento. Establecen lógicas de una meritocracia consistente e intentar avanzar en sus trayectorias escogiendo colaboradores que le sean mejores en algo significativo.
Encontrar buenos jefes no es fácil. Sé que habrá gente que haya leído este artículo y piense cómo salir del perímetro de un jefe tóxico y mediocre. Puede ser que haya gente que nunca hayan encontrado buenos jefes y se pregunten ¿cómo hacerlo desde abajo cuando a uno le indican dónde debe estar? Pues ninguna frivolidad. Hay que ganárselo. Hay que buscar personas y organizaciones donde podamos crecer, dar el máximo de nuestro potencial. Hay que trazar estrategias personales para acercarnos a gente que nos impulsen como una palanca, personas generosas que no necesiten imponerse a nadie para afirmarse. Luchar por tener buenos jefes que nos propongan cadenas de aprendizaje e inspiración es definitivo para poder crecer profesionalmente y humanamente. Muchos de los que tuvieron buenos jefes un día les tocará asumir el rol y entonces serán ellos los interpelados a entender que ser buen jefe consiste sobretodo en tener visión y saber servir a los demás.
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Un equipo es un sistema. Una fábrica, también. Un bosque, diez chicos jugando a la mancha-puente, el aparato digestivo, un panal de abejas, un club, una célula… Son sistemas.
Los sistemas contienen personas, materias primas, herramientas, información… Todo esto, organizado para alcanzar un propósito: hay reglas, hay canales de comunicación, hay roles, hay metas… para ganar, para vender, para divertirse, para crear conocimiento.
Pensar en sistemas es saber que, cuando trabajamos con elementos interconectados (es decir, conectados en varias direcciones simultáneamente), el modo de organización de estas interconexiones producirá un comportamiento que va a tender a sostenerse a lo largo del tiempo.
Algunos de estos comportamientos producen resultados que son indeseados. Y nos parece problemas fáciles de resolver. Pero no. Porque obedecen a cómo el sistema está armado en un momento dado.
Por eso, un líder tiene que tener el coraje de tomar dos tipos de decisiones:
Apostar a modos de funcionamiento duraderos, auténticos. Esto significa elegir valores únicos y sostenerlos a rajatabla: camaradería, ambición, profesionalismo, simplicidad… Los que sean. Pero sostenerlos
Cambiar cuando es necesario: hacer cosas diferentes, ver las situaciones de maneras diferentes, ser criticado por ser diferente. No cambios cosméticos: cambios de funcionamiento.
Los sistemas nos exceden, actúan por sí mismos. No todo depende de nosotros. El contexto actúa: actúa siempre. Los demás juegan. El tiempo corre. Siempre hay sorpresas. Muchas. De distinto tipo.
Aún así, podemos lograr resultados y hacer que las buenas ideas se conviertan realidad. Claro, no siempre “empujando”: a veces es esperando el momento, dedicando tiempo a comunicar, cediendo, negociando, aceptando.
Por eso, en el fondo, un líder siempre es un novato. Un ser en contante aprendizaje que usa toda su experiencia y habilidades para construir coraje y enfrentarse, todo el tiempo, a desafíos que, hasta el momento, no sabía a ciencia cierta cómo iba a resolver.
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El «design thinking» es una técnica desarrollada en las empresas para solucionar problemas y fomentar la creatividad. Te describimos en qué consiste y cómo puedes aplicarla por medio del siguiente artículo.
Las ideas creativas tienen como finalidad alumbrar al mundo y promover el progreso en nuevas direcciones. Para ello, es necesario que aporten soluciones innovadoras y, sobre todo, útiles a la sociedad. Este es el propósito de una conocida técnica que, si bien se desarrolló en 1969, se alza como un recurso de gran valor en el mundo empresarial. Hablamos del design thinking.
El conocido como pensamiento de diseño promueve un enfoque mental orientado a la solución de problemas y a la creatividad. Su ventaja es que facilita a los equipos de trabajo tomar consciencia sobre las necesidades de sus clientes.
A partir de ahí, las sinergias se unen para trazar propuestas originales y capaces de favorecer recursos nunca vistos hasta el momento. Te explicamos cómo sacarle el mejor provecho a esta técnica en la siguiente lectura.
El diseño se trata de aprender haciendo, así es como evolucionamos hacia la mejor solución.
¿En qué consiste el design thinking?
Design thinking es una técnica de pensamiento creativo que favorece la resolución de problemas y el desarrollo de recursos innovadores en una empresa. Este enfoque lo introdujo el premio Nobel, Herbert Simon, a través de su libro La ciencia de lo artificial (2016). Se trata de un trabajo de lo más profético sobre las ciencias cognitivas, la computación y la propia inteligencia artificial.
Ahora bien, el auténtico despegue de esta técnica aconteció en el 2009, gracias a Tim Brown, el presidente de IDEO y uno de los mayores expertos en liderazgo creativo. Su libro, Diseñar el cambio: cómo el design thinking transforma organizaciones e inspira la innovación (2020), es toda una referencia en esta materia.
Conozcamos a continuación las estrategias y finalidades del conocido pensamiento de diseño.
Las claves y objetivos del pensamiento de diseño
A principios del presente siglo el design thinking se alzó como esa metodología que toda empresa deseaba implementar. Las universidades la incluyeron en sus planes de estudios y muchos gerentes deseaban entrenar a sus empleados en esta técnica. Investigaciones como las recopiladas en la publicación Design Thinking for Educationdestacan también su utilidad en el sistema educativo.
La clave de su interés reside en ser un proceso analítico y creativo que impulsa a la experimentación. Las personas que se especializan en esta técnica se convierten en recopiladores de datos, en diseñadores de ideas y en mentes que se esfuerzan por pensar de un modo innovador.
Por tanto, los objetivos de esta metodología se relacionan con diferentes acciones que favorecen dichos procesos, como las siguientes:
Reinventar los modelos de negocio. En un mercado tan competitivo, cambiante y dominado por las incertidumbres, los negocios están obligados a reinventarse e innovar para tomar ventaja frente a los demás.
Conocer las necesidades de las personas. Este es el principal punto de partida. Ninguna entidad u organización alcanzará el éxito si no conoce qué desean sus usuarios y qué podría ofrecerles para hacerles la vida más fácil.
Ver los problemas desde una perspectiva humana. Cada vez que surge un problema o un desafío lo analizamos desde un punto de vista técnico. Sin embargo, asumir siempre la realidad desde la perspectiva de las personas nos permitirá pensar en ideas más originales.
Colaboración y experimentación. El pensamiento de diseño solo tiene éxito cuando se involucran en el proceso varias personas con diferentes competencias orientadas a un mismo propósito. La experimentación y el ensayo-error favorecen el mejor avance.
Evitar el pensamiento automático. Nuestra mente razona a menudo de forma automática al descuidar la reflexión, el análisis crítico, entre otros aspectos. Es más, con frecuencia, hasta nos dejamos llevar en exceso por esos sesgos cognitivos que el premio Nobel, Daniel Kahneman, describió como parte de su modelo de pensamiento humano.
Las 5 fases del design thinking
Aunque estemos ante una herramienta habitual en los escenarios empresariales, también la psicología se ha interesado por ella, en especial, en su aplicación en las instituciones educativas. De hecho, trabajos como el publicado por Journal of Educational Psychologydescriben su utilidad a la hora de intervenir en el ámbito educativo.
Facilita, por ejemplo, promover en los estudiantes la mentalidad de crecimiento; ese enfoque mental más flexible y preparado para afrontar los desafíos. Lo que podría extrapolarse a otros escenarios como el organizacional.
Por tanto, si deseamos habilitarnos en este proceso de creación de soluciones innovadoras, deberemos entrenarnos en cinco pasos. Son una serie de etapas que edifican, poco a poco, los cimientos del pensamiento de diseño.
Dichas etapas, a su vez, se basan en procesos relacionados con la búsqueda de inspiración, la formulación de ideas y su concretización, de acuerdo con una publicación en la Revista Gestão & Tecnologia. Analizamos los cinco pasos a continuación.
1. Empatizar
El punto de partida que toda empresa o persona debe tener en cuenta para mejorar sus servicios es saber qué necesitan sus clientes o usuarios. Para ello, es necesario afinar bien nuestra empatía. En este sentido, de nada nos vale ser creativos si no iniciamos la labor desde un profundo análisis del mercado al cual nos dirigimos. Para ello, es interesante hacernos las siguientes preguntas:
¿Qué necesitan mis clientes?
¿Qué puede hacerles la vida más fácil a mis usuarios?
¿Cómo se comportan?, ¿qué hacen cuando utilizan nuestros servicios?
¿Qué puede emocionarles o hacerles más felices?
¿De qué manera podría resolver sus problemas?
2. Definición
En los procesos básicos del pensamiento de diseño uno de los más interesantes es saber clarificar el problema. Puede parecernos una obviedad, pero muchas empresas fallan en este componente. Después de analizar las variables sobre las necesidades del cliente, es el momento de poner luz al problema al que nos enfrentamos, al elemento más nuclear.
En ese sentido, cabría preguntarse: ¿cuál es el desafío que, como organización, tenemos por delante?, ¿hacia qué dirección debemos orientar nuestros esfuerzos?
3. Idear
Una vez delimitadas las necesidades de nuestros usuarios o clientes, llega el momento de generar ideas. Y cuantas más, mejor. Los equipos de trabajo deben aportar todas las soluciones posibles a los desafíos existentes y, para esto, nada mejor que utilizar una serie de recursos muy concretos, como los que te enunciamos a continuación.
Pensamiento convergente y divergente: mediante estos dos enfoques mentales se buscan estrategias innovadoras. Por un lado, podemos usar el pensamiento lateral (generar múltiples ideas ingeniosas) y, por otro, el modelo que solo busca una solución ante un problema (enfoque convergente).
Brainstorming: es una técnica que fomenta el aporte grupal de ideas ante un mismo propósito. Sin embargo, también tiene una limitación y es que no todo el mundo se siente cómodo con ella al pensar en grupo. En consecuencia, cuando es necesario se aplica el brainwriting.
Brainwriting: en esta propuesta, las personas de una empresa escriben de forma individual y en solitario sus ideas y, después, las comparten con los equipos de trabajo.
4. Prototipo
En el pensamiento experimental hay una etapa crucial y es en la que se genera un prototipo. Este término hace referencia a la representación de las ideas más innovadoras que se han creado en la fase anterior y, con las cuales, se procede a experimentar. El proceso de generación del prototipo puede tener las siguientes características:
El objetivo del prototipo es tener una representación del mismo para analizarlo.
Puede ser una gráfica, una animación o una prueba experimental.
Los equipos de trabajo deben tener una muestra de lo que se ha creado, para analizar su posible utilidad.
Se evalúa si ese prototipo es fácil de utilizar y si podría tener un impacto positivo en los clientes.
5. Evaluación
Antes de lanzar un producto o un servicio se evalúa en el público al que va dirigido. Las empresas suelen tener un departamento orientado a tal fin. Para ello, se reúne a una serie de personas ajenas a la organización para que interactúen con aquello que se ha diseñado e innovado.
Luego, se evalúan los resultados y las opiniones aportadas por ese grupo experimental, tratando de responder los siguientes interrogantes: ¿lo diseñado entre todos es útil?, ¿es fácil de usar?, ¿qué emociones suscita?, ¿satisface sus necesidades?, ¿les ha generado ilusión, interés y ganas de adquirirlo? Estas preguntas permitirán analizar las variables más importantes.
Después de evaluar todos esos componentes, se toma una decisión: implementar lo innovado o, bien, seguir trabajando en el proyecto.
¿En qué ámbitos se aplica esta técnica de creatividad?
La técnica del pensamiento de diseño lleva dos décadas siendo un eje vertebrador en materia de creatividad en muchas empresas. De hecho, es frecuente que los empleados reciban formación en esta materia y que se busque, con ello, traer la innovación que todo escenario laboral necesita.
Ahora bien, no solo el ámbito empresarial se beneficia de este recurso. Trabajos como los que se recogen en un artículo de BMC Medical Educationdestacan sus beneficios en el sector de la salud, dentro de los cuales sobresale su efectividad para preparar a los estudiantes de medicina en la resolución de problemas complejos.
Es más, psicólogos, médicos y educadores aplican sus principios para habilitar a pacientes y estudiantes en un enfoque mental orientado a soluciones. Veamos con más detalle cómo el design thinking se aplica en diferentes escenarios de nuestra sociedad.
Ámbito educativo
Implementar este recurso en los ámbitos académicos ofrece a los jóvenes una nueva herramienta para encarar desafíos futuros. Estas suelen ser, por tanto, algunas acciones necesarias para introducirlo en las aulas:
Formar a los alumnos en los objetivos del design thinking.
Organizar a los estudiantes en pequeños grupos de trabajo.
Trabajar en supuestos desafíos, a modo de role playing, en los cuales se deba resolver un problema concreto.
Evaluar las estrategias desarrolladas.
A lo largo del proceso, los alumnos deben adquirir competencias en habilidades blandas.
El objetivo es que las competencias adquiridas en estas dinámicas las apliquen en la vida diaria para solucionar problemas de forma innovadora.
Emprendimiento e innovación social
Todo emprendedor que desee generar un cambio en su mercado de trabajo, se puede beneficiar de este tipo de herramienta creativa. El modo de desarrollarlo en tu empresa puede ser el siguiente:
Formarte, en primer lugar, mediante expertos, libros o recursos en línea.
Contactar con otros agentes sociales que ya han aplicado el pensamiento de diseño en su organización para inspirarte o aprender pautas.
Una vez adquiridos los conocimientos, llega el momento de aplicarlos. El objetivo de este recurso en el ámbito del emprendimiento es analizar nuevas oportunidades de negocio y desarrollar planes de acción.
Banca y organizaciones económicas
La esfera de la banca puede obtener buenos resultados en caso de elegir esta estrategia de innovación organizacional. Permitirá analizar mejor los mercados, detectar necesidades y desarrollar estrategias de acción innovadoras. Te enlistamos a continuación algunas acciones que se plantean en esta esfera:
Estos escenarios organizacionales deben partir siempre de una adecuada formación en dicha materia. Se pueden contratar agentes externos para tal fin.
Se crean equipos colaborativos encargados de aplicar el pensamiento estratégico para resolver problemas y tomar decisiones creativas en esta área.
Es adecuado realizar auditorías periódicas para valorar si se aplica de forma adecuada o si se necesitan cambios.
Ámbito sociosanitario
Médicos, psicólogos, asistentes sociales, psiquiatras… En el ámbito sociosanitario este recurso se abre camino y los beneficios son positivos. Las pautas que aplican son las siguientes:
Formación de un departamento en design thinking.
La meta es analizar las necesidades de los usuarios/pacientes para responder de forma más cercana e innovadora a sus necesidades.
Los profesionales habilitan a las personas en esta materia para que aprendan a solucionar problemas.
Pensar de forma innovadora, clave de progreso
Razonar, idear, imaginar y dar al mundo propuestas innovadoras exige esfuerzo y técnicas eficaces. El pensamiento de diseño se alza como un mecanismo tan práctico como exitoso que lleva años aplicándose en el ámbito de los negocios. Es original, fácil de llevar a cabo y da forma a dinámicas muy enriquecedoras entre los grupos.
Ahora bien, más allá de estos modelos de creatividad, no olvidemos que este factor es el motor que transforma nuestras sociedades. Invertir en él no solo origina novedosos avances, también trae en muchos casos el propio bienestar. No dejemos de promoverlo.
Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.
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Noticias, revoloteos, análisis apresurados y el storytelling de la innovación
Amazon acaba de presentar un servicio de atención médica. Funciona de manera virtual, se llama Amazon Clinic y permite consultar con médicos especializados sobre ciertos síntomas comunes.
Esta es la noticia.
A partir de la noticia, se pueden disparar cataratas de comentarios, opiniones, críticas, predicciones, conclusiones… “Me parece bien”, “me parece pésimo”, “coincido con Jeff”, “Jeff se va a quedar con todo”, “va a ser un éxito”, “no va a andar”, “un mundo cada vez más polarizado”, “todos competimos con Amazon, Google, Apple…”, etc., etc.
Esto es el revoloteo alrededor de la noticia.
Por otra parte, están los comentarios pretendidamente sesudos. Comentarios de todo tipo y desde distintos puntos de vista: financieros (“la acción de Amazon no se movió”), de negocios (“las healthtech llegaron para quedarse”), Marketineros (“el logo es horrible”), etc, etc.
Estos son los (supuestos) análisis.
Y, dentro de los análisis, están los que a mí más me interesan: los vinculados a la innovación. Suelen usar palabras como “Disrupción”, “Hipercompetencia”, “Growth Hacking”, “Novedad”, “Leverage”, “Pivot”…
Y, a continuación de los análisis, las conclusiones rápidas, los tips, las recomendaciones, etc., etc.
Las diferencias entre explicar la innovación e innovar en serio
Desde mi punto de vista, ver a Amazon Clinic como una “innovación” en sí misma es un error. O, al menos, es una perspectiva demasiado acotada.
En realidad, no importa demasiado discutir si es o no es un gran idea; si va a tener o no va a tener futuro; si agrega o no agrega valor real.
Lo que sí creo que importa es entender el cuál es la estrategia de innovación de Amazon. Esto es lo verdaderamente relevante: la estrategia detrás de cada acción que (desde la comunicación, el marketing, las relaciones públicas, etc.) se presenta como innovación.
Si nos dedicamos a ver con un poco más de detalle la forma en que Amazon busca innovar, notaremos que Amazon Clinic es uno más dentro de decenas de fuertísimos intentos de Amazon por “revolucionar” distintos sectores de la economía.
Amazon intentó ingresar al negocio de los smartphones (AmazonFire), del turismo (Amazon Destinations), de los juegos en línea (Crucible), de las billeteras electrónicas (Amazon Pay), de la música (Amazon Music), de las finanzas (Amazon Haven), del espectáculo (Amazon Tickets), de la moda (Amazon Spark) y los ejemplos siguen.
Todos los anteriores fueron intentos fallidos. Otros parecen funcionar de manera excelente: Kindle, Prime, Alexa, etc, etc.
El modelo de innovación de Amazon consiste en una apuesta permanente para convertirse en un potente jugador de diferentes sectores económicos. Siempre desde Amazon y con fuertísimas inversiones destinadas a probar. Amazon innova probando y sabiendo que muchas de estas pruebas pueden no tener éxito.
(Por supuesto, todo esto se combina con las movidas emprendedoras de Jeff Bezos invirtiendo en Twitch, Zappos, Juno, Workday, etc., etc.)
Conclusión
No me parece que hay que ver a Amazon Clinic como una innovación. Hay que verla como una prueba. Como una apuesta. Una apuesta más, dentro de un sistema de apuestas que no considera que “perder” sea un fracaso. Si sale mal, se acepta, se analiza y se sigue.
Perder es parte del sistema. Un sistema que se alimenta de aprendizaje, intentos, negocios que funcionan y negocios que no funcionan.
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Antes o después la adversidad tocará a nuestra puerta. No podemos escapar de su aldabonazo, pero podemos prepararnos para afrontarla, podemos ir fortaleciendo el «músculo de la resiliencia», de manera que los problemas de la vida no se conviertan en traumas psicológicos que nos deshagan en mil pedazos o nos rompan para siempre.
Séneca, máximo representante del estoicismo, una filosofía que abogaba por el dominio de los hechos y las emociones que perturban nuestra vida deshaciéndonos de los apegos materiales innecesarios, veía la adversidad como algo positivo. Decía que “no hay nadie menos afortunado que el hombre a quien la adversidad olvida, pues no tiene oportunidad de ponerse a prueba”.
La clave, según este filósofo, radica en prepararnos para lo peor de la mejor manera. A priori, sus ideas pueden parecer pesimistas, sobre todo en la “era de la positividad” a ultranza, pero una dosis de previsión mezclada con realismo no viene mal.
De hecho, Hegel afirmaba que la negatividad mantiene la existencia llena de vida y nos salva de lo que el filósofo contemporáneo Byung-Chul Han denominó “el cansancio del yo que conduce a un infarto del alma”. La negatividad a la que hacen referencia estos filósofos no es el pesimismo que nos paraliza sino una fuerza impulsora que nos empodera ya que nos anima a tomar decisiones.
La adversidad inesperada golpea con más fuerza
“Los efectos de lo que no se espera son más aplastantes ya que a lo inesperado se suma el peso del desastre. Lo imprevisto siempre ha intensificado el dolor de una persona. Por esa razón debemos asegurarnos de que nada nos tome por sorpresa. Deberíamos proyectar nuestros pensamientos hacia el futuro en todo momento para tener en cuenta cada eventualidad posible, en vez de pensar que los eventos simplemente seguirán su curso.
“Debemos prever todas las posibilidades y fortalecer el espíritu para lidiar con las cosas que podrían ocurrir. Pruébalas en tu mente […] Si no queremos sentirnos abrumados y aturdidos por los eventos raros, como si fueran sucesos sin precedentes; debemos repensar el concepto de suerte de manera más exhaustiva”.
La ciencia ha comprobado la propuesta de Séneca. Un estudio desarrollado en la Universidad de California reveló que, para lograr nuestras metas, visualizar los resultados e imaginar que todo saldrá bien no es el mejor camino. Al contrario, quienes realmente lograban sus metas eran las personas que visualizaban el camino y se preparaban para los contratiempos que podrían ocurrir. Incluso ese proceso de preparación les ayudaba a reducir la ansiedad y la angustia.
Otro experimento más reciente realizado en la Universidad de Nueva York desveló que fantasear sobre los resultados positivos que podríamos alcanzar en el futuro se convierte en un arma de doble filo. Estos psicólogos descubrieron que las personas que más fantaseaban obtenían peores resultados a largo plazo en la vida porque tomaban menos cartas en el asunto.
Eso no significa que debamos ser pesimistas, sino que necesitamos una dosis de realismo que nos mantenga con los pies por tierra y nos permita anticiparnos a los problemas. Porque “aquellos que no están preparados, se sentirán aterrados por los acontecimientos más insignificantes”, advirtió Séneca.
¿Cómo prepararse para lo peor?
A menudo la realidad supera la fantasía. A veces la vida nos golpea más duro de lo que esperábamos. Es cierto. No siempre podemos prever nuestras reacciones emocionales y cuán duro será el impacto. Sin embargo, Séneca estaba convencido de que “la persona que ha anticipado el arribo de esos problemas les arrebata su poder cuando llegan”.
Aconsejaba: “Es en tiempos de seguridad que el espíritu debe prepararse para enfrentar los tiempos difíciles. Aprovecha que la fortuna te otorga sus favores, para fortalecerte contra sus rechazos […] Reserva de vez en cuando unos días durante los cuales te contentarás con la comida más simple y la ropa más áspera. Luego te preguntarás: ‘¿Es esto a lo que debo temer?’
“Las gachas de cebada, o una costra de pan, y el agua no son una dieta muy apetecible, pero nada nos da más placer que la capacidad para disfrutar incluso de eso, y la sensación de haber alcanzado algo de lo que nadie nos puede privar, ni siquiera cualquier injusto golpe de fortuna”.
Sus palabras nos dejan una enseñanza fundamental: debemos abrazar lo esencial, y ser felices con ello. Cuando somos capaces de deslindar el grano de la paja, cuando nos damos cuenta de que las cosas importantes y esenciales de la vida son realmente pocas, muchos golpes de mala suerte dejan de serlo porque no nos arrebatan sino las cosas superfluas, de las que podemos prescindir.
¿Y cuando llegue la adversidad?
Su consejo es tan sencillo como valioso: “En la adversidad conviene muchas veces tomar un camino atrevido”. En vez de quedarnos anonadados por el golpe, necesitamos reaccionar. Entonces es momento de arriesgar, probar otros caminos y cambiar.
Publicado en Rincón de la Psicología . Post original aquí.
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Uno de los aspectos que marca la diferencia entre una buena sesión de formación y una sesión de formación que va más allá del aula, es la conexión emocional que el formador ha sido capaz de establecer con los participantes durante la sesión.
Existen formas con las que el formador puede ayudar a establecer esta conexión. Una de ellas es intentar implicar a los participantes al máximo. Esto podremos conseguirlo compartiendo con ellos experiencias personales o proponiendo situaciones en las que ellos mismos sean capaces de involucrarse. A continuación le proponemos unas cuantas:
Por ejemplo, una forma de abrir una sesión podría ser planteando una discusión en grupo en la que los participantes debatan sobre sus experiencias personales en un determinado campo —por ejemplo, una negociación exitosa, un accidente en el que se hayan visto involucrados, como víctimas o auxiliando a éstas, o en cualquier otra materia relacionada con el curso—. No es necesario centrarse en los hechos concretos. La idea es que los participantes puedan relatar cómo se sintieron en un momento determinado ante las situaciones que vivieron. Estas sensaciones y emociones ayudarán a que la sesión adopte un mayor nivel de profundidad.
Otra forma de involucrar puede ser, por ejemplo, aprovechar una actividad que se haya realizado durante la sesión —una simulación, un role-play u otro tipo de ejercicio— para extraer el máximo provecho. Una vez realizada la actividad, pida a los participantes que hagan una reflexión de lo que han hecho. Para ello, puede utilizar un simple gráfico con dos ejes. En el eje horizontal se indicará el tiempo (desde que comenzó la actividad hasta que acabó) y en el eje vertical el nivel de satisfacción que se experimentaba en cada momento. La idea es marcar los altibajos emocionales durante el transcurso de la actividad. Es una buena forma de identificar qué aspectos de la actividad involucraron más y cuáles no causaron ninguna emoción a cada participante.
Finalmente, otra buena forma de conectar emocionalmente con el grupo es pedir a los participantes que imaginen algo o, mejor aún, que recuerden una experiencia real sobre un tema concreto relacionado con el curso. Deje cinco minutos para que anoten un pequeño guión de su experiencia y proponga ejercicios cortos en los que la gente muestre su personalidad desde otro punto de vista. Es decir, anime a compartir las experiencias poniéndose en el lugar del cliente, colega, candidato… teniendo en cuenta lo que esperaba, escuchaba o hacía en aquella situación concreta. Girando el espejo para ver cómo se reflejan los otros, se puede añadir un componente de profundización que aporta gran valor a la enseñanza.
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Cuando hablamos de personalidades que dejaron un legado con su visión tanto a las organizaciones; como a las personas que están a cargo de aquellos que ostentan el liderazgo, no podemos dejar de hacer referencia a Chris Argyris.
Sus investigaciones sobre el desenvolvimiento del individuo dentro de la estructura de las organizaciones formales; así como aquellas investigaciones sobre la personalidad del individuo. Marcan hoy una pauta de cómo han de enfocarse correctamente los líderes; con el fin de obtener los mejores resultados. Repasemos a continuación el legado de Chris Argyris.
¿Quién fue Chris Argyris?
A pesar de tener padres griegos, Chris Argyris nació en EEUU; el 16 de julio de 1923 en Newark, New Jersey. Creció y se crió tanto en USA como en Grecia.
Durante la segunda Guerra Mundial, Argyris sirvió al ejército de los Estados Unidos siendo miembro del grupo de operaciones especiales Signal Corps.
Finalizada la guerra, obtuvo su MA en psicología en la Universidad de Clark; en el año 1947, aquí conoció a otro pionero en las investigaciones de las organizaciones y el impacto en el individuo dentro y fuera de la sociedad; Kurt Lewin (Lewin formó el Centro de Investigación de la Dinámica de Grupo en M.I.T.).
Chris Argyris también hizo un MA en Psicología y Economía en 1949 por la Universidad de Kansas y un doctorado en Comportamiento Organizacional en 1951 en la Universidad de Cornell.
A partir de 1951, Argyris comenzó su carrera como académico en la Universidad de Yale bajo el programa Yale Labor and Management Center.
Veinte años más tarde, en 1971, migró a la Universidad de Harvard para enseñar Education and Organizational Behavior; (Educación y Comportamiento Organizacional) hasta su retiro. Falleció en 2013.
Chris Argyris y la teoría de la personalidad adulta
En busca de comprender el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones; Argyris llegó a la conclusión de cómo las mismas organizaciones que demandaban empleados eficientes y capaces, estaban jugando un papel en contra para lograr su cometido.
Las organizaciones formales son las que más notan este impacto negativo. Este tipo de organizaciones y sus necesidades, antagonizan con la personalidad de los trabajadores. Lo cual produce a largo plazo trabajadores deficientes.
Un individuo con una personalidad madura posee las siguientes cualidades que se mantienen constantes:
Independiente.
Posee capacidad de autocontrol.
Es activa en su trabajo.
Cree y confía en sus propias decisiones.
Sin embargo, las organizaciones formales suelen castrar ese comportamiento maduro del individuo. Son muchas las empresas y compañías que demandan trabajadores creativos y proactivos; para luego, estando ya en el campo de trabajo, exigir que se limiten a seguir las indicaciones.
Como resultado de este constante comportamiento de la organización hacia el trabajador; se terminan creando individuos con una personalidad inmadura:
Es pasiva.
Sin iniciativa.
Irascible.
Incapaz de tomar decisiones por sí mismo.
Otro posible resultado es, que el individuo sienta inmediatamente el agravio y cómo la organización está minimizando o desaprovechando sus capacidades; es entonces cuando comienzan a ocurrir los siguientes escenarios:
Huida, ya sea con faltas al trabajo que no están realmente justificadas o llegando tarde
Luchas de poderes; que hoy en día se traducen en los sindicatos que no buscan el bien de la compañía
Adaptación tergiversada. Que es cuando el empleado comienza a ver el salario mensual como una recompensa por el castigo impuesto por la organización; castigo que lleva a cabo con apatía e indiferencia.
La propuesta de Argyris
Argyris es muy claro es su propuesta para eliminar esta situación en donde ambos, organización y trabajador; no funcionan como un todo sino como parásitos que se drenan lo mejor de sí mutuamente hasta que uno desecha al otro.
Lo primero que Chris Argyris propone es eliminar la forma en que trabajan las organizaciones y sus cadenas de mando. El grado de delegación, grado de control y la cadena de comando en sí misma; provoca que los trabajadores que están en la parte más inferior no tengan las capacidades necesarias ni el dominio sobre su lugar de trabajo.
Los trabajadores deben ser tratados como adultos responsables y han de ser gestionados de manera que se transmita un pensamiento colectivo positivo; solo así se puede lograr productividad.
También se les debe incluir en el proceso de toma de decisiones; sobre todo cuando esas decisiones afectarán por completo el ritmo de la compañía. No se trata simplemente de informarles, sino de aprovechar sus conocimientos para tomar la mejor decisión.
Por otra parte, la figura de líder o generante; aunque no desaparece, sí es necesario que modifique su forma de dirigirse a los empleados. Un manager ha de ser una persona que impulse a los trabajadores a hacer las cosas confiando en la capacidad de los mismos; realizando una distribución de tareas y responsabilidades dignas de un adulto maduro.
Solo así se logrará el máximo potencial en los trabajadores al momento en que lleven a cabo las tareas.
Expandir las responsabilidades
Ampliar el rango de participación en la toma de decisiones
Variar la rutina de tareas
Promover buenas relaciones humanas desde el departamento de RRHH;
Juntos esos cuatro puntos, garantizarán una organización funcional, productiva y con trabajadores cada día no solo más eficientes; sino felices con lo que hacen.
El pensamiento de Chris Argyris aplicado a nuestra sociedad
La filosofía de Argyris no es una utopía ficticia en el cual las empresas se preocupan más por sus trabajadores que pos sus propias ganancias; en realidad es el modelo más eficiente, productivo y multimillonario que hoy en día existe en el planeta.
La mejor manera de comprobarlo es preguntándose ¿cuál es la empresa en donde la mayoría de las personas quisieran trabajar? Y en ese caso; la respuesta sería Google.
Cuando analizamos el sistema organizacional de Google, notamos cómo todo lo que hacen va dirigido a mejorar la calidad del ambiente en el que se encuentran los trabajadores; todo con el fin de incrementar la productividad.
Desde perfiles psicológicos hechos a cada empleado, hasta recolección de datos para poder ofrecer el menú más atractivo en la cafetería; Google piensa en cada aspecto de su estructura física y organizacional para crear un ambiente en donde sus trabajadores quieran estar.
Otra manera de medir ese éxito, más allá del dinero y la reputación de la empresa; es preguntar a sus exempleados ¿por qué decidieron renunciar?; y la respuesta que se obtiene es la misma. Querían invertir todo lo que aprendieron y todas las horas que dedicaban a Google en un proyecto propio.
Todo individuo posee una necesidad de auto realización
En la mayoría de las organizaciones, no se deja espacio al empleado para que éste pueda crecer a nivel profesional. He de allí que, los que comenzaron trabajando con la mejor de las energías; al cabo de un tiempo de notarse atrapado en una rutina que es un callejón sin salida; comiencen a decaer tanto en constancia como calidad.
Argyris hace referencia a cómo las mismas organizaciones aplastan el potencial de sus trabajadores con las reglas que supuestamente deberían ayudar a la organización a prosperar. Este comportamiento solo genera un ciclo interminable de rotación de personal; y en el que se consideran más los méritos y errores a corto plazo que el desempeño a largo plazo al momento de evaluar a un trabajador.
Son muchas las frases utilizadas por este tipo de organizaciones:
“Esa no es nuestra visión”.
“Está cometiendo muchos errores”.
“No piense, lea las instrucciones”.
“Así no lo hacemos aquí”.
Cada una de estas expresiones tienen la capacidad de restarle deseos al individuo de ir más allá o pensar fuera del molde. Si llegado a un punto, el empleado nota que su necesidad de autorealización no será satisfecha en la organización; entonces comenzará a fallar hasta retirarse o hasta ser removido.
La teoría del aprendizaje de Chris Argyris
Argyris también es muy reconocido por su teoría de aprendizaje de doble ciclo; mejor conocida como Double-loop learning.
En ella nos plantea la importancia de lograr enseñarle a las personas inteligentes a aprender; esto con el fin de generar mejores líderes, y por ende mayor productividad. Su manera de plantearlo es muy simple.
“Un termostato que enciende automáticamente cada vez que la temperatura de una habitación cae por debajo de los 20° C°; es un buen ejemplo de aprendizaje de ciclo simple. Un termostato que se pregunta, “¿por qué estoy configurado a 20° C°?” y luego explora si alguna otra temperatura podría alcanzar más económicamente el objetivo de calentar la habitación; ese sería un termostato con aprendizaje de doble circuito”.
La teoría de Argyris de aprendizaje establece que: los empleados que son capaces de considerar que la forma en que se soluciona un problema recurrente, puede ser parte de la causa de ese problema; son empleados con una capacidad de liderazgo excepcional.
Capaces de gestionar el tiempo y los recursos de una manera excepcional; estos empleados son los mejores y más capaces para convertirse en líderes. Sin embargo, para poder lograr dicho nivel de reflexión ante una situación adversa; se debe otorgar al individuo suficiente margen para explorar de una manera segura y en la que se admitan errores. Lo cual no suele ocurrir en las organizaciones que siguen un modelo antiguo y que desvirtúa las capacidades gerenciales de los empleados a niveles inferiores en la cadena de comando.
Modelo I y Modelo II
Un modelo organizacional funciona o no funciona. De allí que muchas de las teorías aplicadas por Chris Argyris se basaran en observar el comportamiento de un sujeto de acuerdo a dos situaciones distintas en un mismo entorno.
Muchas veces, esta forma de trabajar en blancos y negros le hizo merecedor de numerosas críticas al no considerar los matices grises; no obstante, el espacio gris que se clasificaba ausente, podría decirse que es la transición de eficiente a mediocre; por la que pasan todos los empleados en organizaciones formales que limitan su potencial.
Uno de sus más famosos modelos propuesto es el Modelo II de aprendizaje gerencial: teoría en la práctica (o teoría en uso). Muchas veces, los gerentes y líderes optan por responder a las evaluaciones de sus superiores de tal manera que buscan evitar una confrontación directa. Una frase muy utilizada es “todo está bajo control”; pues los líderes que viven limitados y se sientes amenazados por la organización, saben que esa es la respuesta que sus superiores quieren escuchar.
El problema con esta actitud radica en que, tanto el líder como el equipo de trabajo se corrompen y decaen. Cuando no hay contratiempos; el mérito suele ser asumido por el líder y no por el equipo entero. Mientras que cuando algo está tan fuera de control que no puede disimularse; el líder expone al “culpable único” que no suele ser él.
El Modelo II de Argyris busca eliminar esas barreras conversacionales que en un principio causan estos escenarios ficticios donde “todo está bajo control”, cuando en realidad existen pequeños detalles que se pueden mejorar.
Rompiendo el Modelo I
Uno de los procesos más completos dentro de las organizaciones que operan bajo el modelo I; es renunciar a sus protocolos que ya se han comprobado no son los más eficientes.
Para lograr esto, Argyris propone que las conversaciones sean abiertas y que incluyan a miembros de todas las partes. Reuniones de entrenamiento inclusivas donde cada pieza que compone a la organización; sea incluida y escuchada para poder tener una transición sana.
Entre sus recomendaciones más vitales destacan:
Incluir dentro del equipo de análisis de las opciones a personal de carácter crítico. Y es que, cuando dentro de una organización hay un individuo que realiza actividades muy específicas; tomar decisiones que cambien la dinámica de su trabajo sin consultarle y sin escuchar sus opiniones, tiene resultados negativos catastróficos.
Comenzar a implementar los cambios basándose en la información obtenida. Pero esta información, que puede haber llegado a manera de sugerencias o de un acuerdo entre distintos miembros de la organización; nunca debe ser un secreto para nadie. El proceso ha de llevarse a cabo de forma abierta.
Adiestrar al equipo de trabajo para sobrellevar el cambio. Pasar del modelo I al modelo II no es algo que sea difícil solo para la organización; también lo es para los empleados que durante tanto tiempo se han regido por esas reglas ineficientes. Es imperativo que se les instruya en las nuevas maneras; solo así se podrán derribar los muros y se contará una vez más con personas proactivas y creativas.
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Esquivar la mediocridad es un libro de management escrito por Xavier Marcet que resume sus aprendizajes como consultor estratégico. Según cuenta el autor, el libro esta compuesto de notas y reflexiones que ha obtenido de las reuniones con sus clientes. Habla de complejidad, estrategia, innovación, comunicación, aprendizaje y transformación siempre poniendo a las personas y su talento en el centro.
Xavier lidera la consultora Lead To Change especializada en estrategia, innovación y transformación de organizaciones, es profesor de escuelas de negocios, conferenciante, presidente fundador de la Barcelona Peter Drucker Society y escritor.
Es un pensador pragmático e inconformista que reta la realidad empresarial y los problemas de las organizaciones y propone soluciones viables para romper la inercia. Para mí es un pensador de referencia del que siempre obtengo material para reflexionar. Valoro su sentido común, su conocimiento de la realidad empresarial y su crítica certera a la realidad que se vive en el mundo organizativo.
Si quieres leer más sobre este autor, te recomiendo que le sigas en redes sociales donde es muy activo (especialmente Linkedin) y en su blog: http://www.xaviermarcet.com/. Yo espero cada semana sus artículos en La Vanguardia que son 100% food for thought.
Algunas de ideas de “Esquivando la mediocridad” para no olvidar:
Una empresa es mediocre cuando es incapaz de deleitar a sus clientes
Una empresa es mediocre cuando las inercias pesan más que la ilusión por adaptarse a lo contextos cambiantes
Huir de la mediocridad no es huir de la complejidad, sino ensayar ágilmente nuevas síntesis que nos permitan explorar sin parar
Una empresa es mediocre cuando sus líderes son mediocres
Una forma brillante de esquivar la mediocridad es combinar buenos resultados con un output social tangible y si es posible pegado al negocio
Una empresa intenta esquivar la mediocridad cuando crea una comunidad de la que valga la pena formar parte. Un espacio donde crecer en términos corporativos y personales, no un trade off
Debemos escoger entre dos espirales en nuestra vida profesional o empresarial: la espiral del talento que atrae talento o la de mediocridad que atrae mediocridad
La brevedad es una muestra de respeto a los demás
En un mundo de transparencia total, la autenticidad es una competencia diferencial para no caer en la mediocridad
Necesitamos más estrategia y menos planificación (El mundo cambia más rápido que nuestra capacidad de planificar)
Se imponen las organizaciones ambidiestras que exploran (innovan) y explotan.
La innovación no está en la tecnología está en la mirada
No hay comunicación sin capacidad de síntesis. Capacidad de decidir sin toda la información
La autocomplacencia vive en y del pasado. La humildad nos prepara mejor para el futuro
Los directivos que saben delegar multiplican, el resto suman
Cuando en una comunidad profesional hay una cierta autoexigencia, la presión no va de arriba hacia abajo, es una presión entre pares, es un ejercicio de compromiso.
Aprender es algo que no se puede delegar, porque aprender es establecer las bases de nuevas miradas, de nuevos proyectos, de riesgos afrontados con mayor consistencia.
Las empresas crecen cuando saben ser plataformas para hacer crecer a las personas
¿Cómo las organizaciones pueden ayudar a las personas a desplegar todo su potencial?
o Gestionar no esta separado de aprender y de convivir. Meritocracia
o El talento va de exhibir resultados entre expertos
o Estableciendo cadenas de confianza y responsabilidad. Fuera se compite y se colabora, dentro también
o Definiendo retos que desborden silos
o Acostumbrando a las personas a pensar solas y razonar en equipo
o Buscando transcendencia en el trabajo
o A mayor jerarquía más servicio y más necesidad de basar el respeto en la capacidad de inspirar a los demás.
o Compartiendo crecimiento personal con resultados compartidos
La innovación es poner el futuro en la agenda del presente
La innovación vive en lo transversal
El mejor directivo es el que sabe equilibrar los resultados positivos de hoy, con una orientación de su empresa al futuro
Me pregunto qué concepción estratégica de la agenda tienen esos directivos que no tienen ni un día al año para explorar lo que su gente imagina para el futuro de la empresa.
La innovación no va de tener ideas, va de llevarlas a cabo
La diferencia entre fracaso y error es que del fracaso se aprende y del error se insiste
La única pregunta importante en innovación es sobre el índice de vitalidad ¿Qué parte de los ingresos o beneficios de una cuenta de explotación corresponden a productos o servicios que hace 2 años no existían?
La innovación empieza por uno mismo: No hay organizaciones innovadoras sin innovadores que se aplican el cuento personalmente.
Muchas grandes empresa empiezan a ver que los más peligrosos con los que competirán son los que van sin mochila, con lo cual el interés de muchas grandes empresas con los emprendedores empieza a ser real.
La innovación con transcendencia funciona mejor
El sentido último de la innovación es aportar valor a los clientes mediante fórmulas de clara diferenciación.
Los enemigos de la innovación son: el cortoplacismo, la arrogancia, la imposibilidad de fracaso, el happy flower, la rutinización de la innovación, la innovación por subvención y no por convicción, la discontinuidad, la memoria (que impide volver a probar iniciativas que fracasaron en otra coyuntura), la falta de decisión, la estrategia de portfolio equivocada.
Peter Drucker: “Lo más importante en comunicación es escuchar lo que no se dice”
La cultura de la empresa se mira en el espejo de sus inercias
Somos nuestras agendas: el único modo de cambiar la cultura de la empresa es generar agendas personales de cambio desde la alta dirección a la base de la organización.
Peter Drucker “Las reuniones son un síntoma de mala organización. Cuantas menos reuniones mejor”.
Las empresas necesitan líderes que asuman los riesgos estratégicos en primera persona y que se preparen ellos y a sus organizaciones para la complejidad
Las organizaciones auténticas son aquellas en las que las cosas tienden a ser verdad. En cambio, aquellas organizaciones donde las propuestas de valor y las convicciones sean a medias no podrán esquivar la mediocridad
Las paredes de las empresas ya son transparentes y lo que las hace transparentes son la gente que esta dentro, mucho más que la gente de fuera.
Las comunidades crean un tipo de transversalidad compatible con las jerarquías muy domadas por la proximidad.
El respeto es nuestra forma primera y natural de responsabilidad social
Publicado en Gestionando Talento. Post original aquí.
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En un mundo con cambio exponencial, con globalización e incertidumbre creciente, ¿cómo lograr el éxito sostenido?
Esta pregunta nos debe inquietar a todos, personas y organizaciones, porque en el futuro es donde pasaremos el resto de nuestra existencia y es allí donde lograremos los resultados que buscamos.
Y una cosa es cierta, el futuro en incierto. Sin embargo, como expresa el dicho “la fortuna favorece al que está preparado”. Si estamos preparados, podremos aprovechar todas las oportunidades que el futuro nos presentará.
Y no hay duda, la mejor forma de prepararse para el futuro es construyéndolo.
Las organizaciones y personas exitosas crean el futuro continuamente en lugar de esperar la siguiente crisis o que un nuevo competidor aparezca con un producto no imaginado.
Sí, el futuro es ahora. Se construye día a día, con las decisiones y acciones que realizamos y que van agregando algo nuevo a lo que venimos haciendo.
Esto es muy fácil de decir, pero es difícil ejecutar las acciones que nos conduzcan realmente al futuro deseado. Es difícil gestionar hoy el futuro.
Vijay Govindarajan, en su libro “The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation”[1], que recomiendo leer a todos los que estén preocupados por construir un futuro venturoso, nos presenta un marco conceptual simple y muy útil para encarar este desafío.
Vijay propone que para que una organización, o persona, tenga éxito sostenible, es decir continúe cumpliendo su misión y logrando buenos resultados en el futuro, debe gestionar simultáneamente y en forma balanceada tres grupos de actividades, tres “cajas”, que muchas veces compiten entre sí por recursos y tiempos:
Caja 1: El presente, el negocio actual. Debemos ser excelentes y mejorar continuamente lo que hoy estamos haciendo, el producto o servicio que estamos brindando. Si no lo hacemos, no llegaremos al futuro porque dejaremos de ser relevantes para nuestros clientes, nos moriremos antes.
Caja 2: Abandonar el pasado. Identificar y dejar de lado algunos pensamientos, creencias, valores y prácticas que han sido útiles para el desarrollo de lo que hacemos hoy, pero que han perdido vigencia y limitan o impiden el desarrollo de cosas verdaderamente distintas y necesarias para el tener éxito en el futuro.
Caja 3: Crear el futuro. Debemos invertir sistemática y disciplinadamente en el desarrollo de las competencias, de los recursos, de la capacidad de experimentar y aprender, de la flexibilidad, que nos permitan aprovechar las oportunidades que se nos presenten en el futuro.
Preocuparnos por desarrollar el futuro día a día, implica trabajar en las tres cajas simultáneamente. Por un lado, gestionar el negocio actual, con máxima eficiencia, mejorando continuamente el valor que se entrega al cliente y otras partes interesadas actuales, logrando la rentabilidad necesaria para financiar el desarrollo de las habilidades, recursos e innovación necesarios para el futuro.
La mejora continua y la eficiencia son muy necesarias, pero no alcanzan para lograr el éxito sostenido de una organización.
A su vez, debemos escapar de las garras del pasado que no permiten avanzar al futuro. Analizar y preguntarnos permanentemente cuáles de las creencias, las rutinas, los procesos, las estructuras, las habilidades, que debemos abandonar porque no son relevantes para el futuro o, peor aún, porque están retrasando nuestro avance.
En este caso, es importante distinguir entre los valores permanentes, aquellos que se deben mantener, que hacen a la esencia e identidad de nuestra organización y aquellos valores y formas de proceder que se deben olvidar. Estos últimas son ideas, rutinas y actividades, que en un momento fueron buenas y que aún pueden estar siendo útiles para el negocio actual, pero que representan cadenas que impiden avanzar al futuro. Sin duda, este abandono requiere un gran esfuerzo, una firme intención y una gestión específica porque, en general, el pasado no nos quiere soltar.
Por último, debemos desarrollar las habilidades para mirar al futuro y detectar las señales débiles que anuncian lo que se viene: cambios en la tecnología, la demografía, los valores, las actitudes … Además, desarrollar la capacidad de experimentar: proponer cosas nuevas, probarlas, aprender y rápidamente volver a probar incorporando lo aprendido. Implica estar sistemáticamente planteándonos y respondiendo cuestiones como:
¿Cuáles de estos factores, que pueden cambiar en el futuro o ya están cambiando, ponen en riesgo nuestro negocio?
¿Cómo nos preparamos para evitar los riesgos y aprovechar las oportunidades que estos cambios traerán?
Lo importante es tener en cuenta que esta gestión simultánea de presente, abandono del pasado y del futuro requiere de métodos particulares para cada uno.
En particular, no se puede gestionar el presente y el futuro utilizando los mismos sistemas, las mismas mediciones y métodos de evaluación, las mismas habilidades, los mismos incentivos o la estructura. Debemos tener en cuenta que, en general, las organizaciones están diseñadas para el mantenimiento de los negocios actuales. Sus sistemas y procesos buscan la eficiencia, maximizar la rentabilidad, la estandarización y la predictibilidad. Todas características que no sirven para desarrollar la innovación necesaria para vivir en el futuro.
El manejo de las tres cajas debe ser simultáneo, pero con los instrumentos y estructura apropiadas para cada una. Si no, se corre el riesgo de que el trabajo en una caja impida el desarrollo en las otras, poniendo en riesgo el proyecto global.
Concluyendo, buscar el éxito sostenido no es un asunto de predecir el futuro, es una cuestión de estar preparado para aprovechar las oportunidades que se presentan. Esto requiere gestionar el ciclo: preservar el presente, destruir el pasado y crear el futuro.
Si trabajamos proactivamente en el futuro, día a día, tendremos la posibilidad de modelarlo a nuestra conveniencia y lograr el éxito sostenido.
[1] Govindarajan, V. (2016) The Three Box Solution. A Strategy for Leading Innovation. Harvard Business Review Press
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Un año más, el Global Peter Drucker Forum ha tenido lugar en Viena, ¡y ya van 14! Viena es la de siempre en esta época, con ese frio acogedor que nos depara la ciudad engalanada con sus Christma’s Markets.
El Hofburg es un recinto magnífico para un evento que se ha tornado en algo similar a un movimiento entorno a un concepto de management impregnado del espíritu de Peter Drucker. Es un espacio de inspiración. Ni todas las ponencias son de nada de otro mundo, ni todas son una elegía acrítica de Drucker. Para nada. Pero el conjunto es un evento inspirador.
Tener siempre a profesionales de la talla de Roger Martin, Rita McGrah, Gary Hamel junto a grandes líderes empresariales es una garantía de que no se pierde el tiempo.
Cada año descubres un nuevo caldo de cultivo de profesionales del management con aportaciones relevantes. Para mí, el descubrimiento de este año descubrimiento ha sido Alex Adamopoulos.
La tarea del equipo de Richard Straub, alma del Drucker Forum, es extraordinaria y procura novedad y diversidad entre los ponentes. El Global Peter Drucker Forum tiene una alianza estratégica con la Harvard Business Review que está justo ahora publicando su volumen número 100. Roger Martin, de Ad Ignatius o de Amy Edmondson comentaron qué artículo de la HBR les había influido más.
Este año más que grandes novedades de management he tenido el sentimiento de que se consolidaba un movimiento, una forma de entender la gestión de personas, de organizaciones y el modo de obtener resultados.
Y quiero compartir algunas de las notas que he tomado estos días. Disculpa la ausencia de un hilo conductor y espero aprecien la brevedad, pero están escritos “a quemaropa”, directos desde el corazón del management.
Liderazgo. El liderazgo ha estado omnipresente en todo el evento.
Se ha resaltado un perfil de líder que sabe combinar la ambición con la inspiración, la generosidad y la humildad. Los líderes ‘clásicos’ sabían hablar, los líderes del futuro saben preguntar. En 1955 Peter Drucker nos decía que uno de los errores más habituales en management es poner más énfasis en las respuestas que en las preguntas.
Cortoplacismo. La necesidad de focalizarse en el largo plazo ha generado muchas intervenciones. Y esto no implica que se descuiden los resultados a corto plazo.
Me pareció interesante la forma de decirlo de Florian Pollner de McKinsey, al regalarnos dos imágenes: la del telescopio para el management y la del microscopio para la operación.
Hay vida más allá de los datos. Nadie duda de la importancia de los datos a la hora de tomar decisiones. En cambio, me ha gustado especialmente que se pusiera especial atención en que no todo puede acabar en un número. Hay cosas que no se pueden empresas con números.
Lugar donde se celebra el Global Drucker Forum
Scott Anthony recordó la importancia de actuar antes de que los datos nos lo impongan. Roger Martin subrayó que las relaciones de liderazgo no son cuantificables y que los feedback de rendimiento entre un directivo y los miembros de un equipo deben ser cualitativos y no solamente cuantitativos. Si los feedback fueran totalmente cuantificables, querría decir que estos puestos de trabajo se podrían subcontratar con facilidad. Pero esto está lejos de ocurrir. Por ello, debemos aprender a medir y valorar aquello que no se puede cuantificar plenamente.
Y por descontado fueron brillantes sus pullas contra la burocratización. Una reflexión que fue completada por otros ponentes sobre la importancia de tener equipos que vivan en contextos más de responsabilidad y autonomía que simplemente de control para ofrecer alto rendimiento.
Indicadores. Rita McGrath siempre inspira. Me capturó su concepto de leading indicators. En general la idea que flotaba es que estamos en permanente sobredosis de indicadores. Hay que poner cordura y focalizarnos en los indicadores realmente vinculados a impacto.
También me pareció fantástica la forma en cómo Bhenam Tabrizi le dio la vuelta a las famosas siglas KIP (Key Performance Indicator) leyéndolas como “Keep people inspired, keep people interested or keep people involved”.
Aprendizaje. Una frase de Amy Edmondson (HBS): “el camino del desempeño es el aprendizaje”. No puedo estar más de acuerdo. El camino del desempeño no es la formación a secas, es la decisión personal e intransferible de aprender y de operativizar lo aprendido en una organización.
Intraemprendimiento. Me ha gustado mucho la importancia que ha dado Simone Ahuja a los intraemprendedores. En nuestra experiencia como consultores de innovación, el intraemprendimiento es lo que más resultado nos ha dado con diferencia. Y me ha dado mucho que pensar la relación que Ahuja propone entre el intraemprendimiento y las microculturas que permiten a los emprendedores internos enfrentar los problemas realmente significativos.
Lo que cautiva de los Drucker Forum es esa sensación de que se realza la autenticidad más que la sofisticación del management. La cercanía de los referentes y de los grandes líderes empresariales en un formato donde lo importante no es copiar si no pensar. El año que viene promete. Serán quince ediciones del Global Peter Drucker Forum, todo un hervidero de ideas que nos motivan a seguir aprendiendo y mejorando la forma en la que hacemos las cosas para transformar la realidad a través de las organizaciones.
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Uno de los aspectos que marca la diferencia entre una buena sesión de formación y una sesión de formación que va más allá del aula, es la conexión emocional que el formador ha sido capaz de establecer con los participantes durante la sesión.
