Etiqueta: Alineación

¿Está su empresa desalineada? Aprenda cómo trabajar el alineamiento organizacional

Por Vineet Chopra y Sanjay Saint

Los últimos años han sido duros para las organizaciones, muchas han logrado fusiones o adquisiciones, cambiado a sus directores, mezclado diferentes marcas, valores y culturas, creando a menudo con esto confusión.

Las empresas de hoy no sólo son complejas, sino que son desordenadas.

El riesgo significa ser una organización desalineada, en las que las actividades diarias de todas las personas con la estrategia, la cultura, los valores y el liderazgo de la organización, están desconectadas.

El resultado de una organización depende del alineamiento de sus unidades, departamentos, procesos, equipos y liderazgo. El concepto de alineación se refiere a una condición deseable, dentro de la cual las tareas de las personas se unen con un propósito común, y donde sus líneas de acción se integran por completo.

Se debe poner especial atención en el alineamiento, ya que, en una organización desalineada, se presentan enfoques muy diferentes, comunicación ineficaz, feudos e islas, desunión, duplicación de funciones, cada quien empuja duro, pero con objetivos diferentes, métodos de trabajo y procedimientos Comuninadecuados, todos frenando el quehacer diario, limitando el crecimiento y el logro de los resultados.

Algunos beneficios del alineamiento organizacional son:

-Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades, procesos, departamentos y personas.

-Encadenar el trabajo diario de todos los equipos y personas, con el logro de los resultados organizacionales.

-Orientarse hacia las necesidades de los diferentes públicos, como son clientes, accionistas, colaboradores, proveedores y comunidad.

-Integrar los procesos de Talento Humano para desarrollar gente de alto desempeño.

Alineamiento implica crear un vínculo entre la estrategia, la cultura, los procesos, las personas, el liderazgo y los sistemas, para cumplir mejor las necesidades de la organización.

Por todo lo anterior, es que son de vital importancia los procesos de alineamiento organizacional, para sincronizar la cultura organizacional con el liderazgo y con la estrategia.

Recordemos que una cultura desalineada, como afirmaba el gran Peter Drucker, “se engulle a la estrategia en el desayuno” y obstruye permanentemente la labor de liderazgo.

La ruta crítica para desarrollar un proceso de alineamiento organizacional incluye:

-Desarrollo de liderazgo personal: liderar a uno mismo, que es el más difícil e importante de los liderazgos; es fluir.

-Desarrollo de liderazgo de equipos: desarrollar el liderazgo de los demás; es reproducir líderes, es influir.

-Desarrollo de liderazgo organizacional: liderar organizaciones, procesos y sistemas; es alinear la cultura con el liderazgo, liderar con valores, ser competitivos, rentables y sostenibles, es confluir.

Hoy más que nunca se necesitan líderes en todos los niveles de la organización, porque el liderazgo es negocio de todos.

Publicado en El Financiero. Post original aquí.

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La importancia del propósito empresarial

por Carlos Téllez

Socializar la estrategia no es suficiente para lograr que las personas se comprometan plenamente con esta.

Las organizaciones necesitan definir con claridad su propósito, es decir, su razón de existir, el tipo de valor que crean y el impacto que buscan lograr en su entorno. Algunas enuncian su objetivo, erradamente, como discurso genérico, de frases calcadas de otras compañías, y sin conciencia respecto a la utilidad y efecto potencial que tiene esta pieza básica de la filosofía de una empresa.

El profesor Costas Markides, del London Business School, reconocido investigador y ‘gurú’ contemporáneo de la estrategia empresarial, publicó recientemente un modelo sobre las que considera son las cuatro fases del éxito para la ejecución de la estrategia. En la primera, a las personas de la organización se les comunica la estrategia. En la segunda, las personas entienden porqué tal estrategia es importante para su organización y para ellas mismas, y comienzan a identificar terrenos comunes entre el propósito de la empresa y el suyo individual. En la tercera, las personas desarrollan confianza a partir de las victorias tempranas, creen que la estrategia es posible, y empiezan a imaginar proactivamente caminos para ejecutarla. En la cuarta, las personas alcanzan lo que Markides denomina “compromiso emocional”, actúan de manera alineada con la estrategia por convicción y desde un alto sentido de pertenencia. Todo este proceso sucede en una plataforma compuesta por los indicadores e incentivos correctos, los valores y la cultura adecuados a la estrategia, las estructuras y procesos que facilitan su ejecución, y la mentalidad y competencias apropiadas en las personas de la organización.

Socializar la estrategia, por lo tanto, no es suficiente para lograr que las personas se comprometan plenamente con esta. Markides cita un estudio en el cual, mientras el 95 por ciento de los presidentes de una muestra de empresas pensaba que toda su gente estaba comprometida con la estrategia, más del 80 por ciento de los empleados encuestados manifestaron que ni siquiera la conocían. Para cerrar esa brecha, y avanzar hacia el compromiso genuino de las personas, el propósito empresarial es pieza clave.

El propósito sirve a la empresa como guía para definir sus valores, desarrollar su cultura, y orientar sus decisiones estratégicas cotidianas. Es un pilar que le da firmeza a la estrategia, y mantiene su norte, frente a las adaptaciones que suelen ser necesarias en su proceso de ejecución, y es un mensaje para las partes interesadas que rodean a la organización respecto al aporte a la sociedad que la mueve y lo que quiere significar para todas ellas. El propósito define aquello de lo que se perdería la sociedad si la empresa dejase de existir.

Para los miembros que hacen parte de la organización, y para el talento que quiera atraer, el propósito empresarial es un eslabón de enlace con su objetivo personal, y una guía para sus comportamientos, que alimenta el sentido de pertenencia. Cada persona necesita, en algún momento, identificar el sentido que hace para su vida ser parte de una organización. Un propósito bien formulado debe estar en capacidad de darle respuesta a cada uno de sus miembros acerca de lo valioso de su trabajo y de la relevancia de su aporte cotidiano. La conexión con el propósito empresarial es un ingrediente fundamental para lograr el ‘compromiso emocional’ de las personas, clave para que las empresas sean exitosas ejecutando su estrategia.

Publicado en Portafolio. Post original aquí.

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¿Por qué fracasa mi Plan Estratégico?

Antes de comenzar, lanzaremos al aire una pregunta.

¿Su organización invierte grandes esfuerzos en la elaboración de la estrategia pero acaba fracasando al no obtener los resultados estratégicos esperados?

    • Si su respuesta es NO, enhorabuena. Su organización hace un gestión eficaz de la estrategia y su ejecución.
    • Sin embargo, si su respuesta es SÍ, se enfrenta a una inversión sin retorno alguno. Es frustrante, después de haber invertido mucho tiempo y recursos en elaboración de matrices FODA, objetivos, definición de iniciativas e indicadores, ver que los resultados no cumplen con las expectativas o ni siquiera se acercan. Tenemos entre las manos un Plan Estratégico muy elaborado pero que, simplemente, no funciona. En este momento, nos preguntamos qué hemos hecho mal. ¿Hemos errado en la definición de los objetivos? ¿El consultor externo que ha venido a prestarnos sus servicios no ha comprendido correctamente el funcionamiento de nuestra organización? Seguramente, nos estamos preguntando cuáles son las causas del fracaso.
Si esta es su situación, debe saber dos cosas:
      • Su organización no es un caso único. Según David Norton, 9 de cada 10 organizaciones, fallan en la implementación de la estrategia.
      • Casi nunca, el fracaso se debe a una definición deficiente de la estrategia. El problema no se halla en esta fase, si no más adelante: cuando los planes deben ser ejecutados. La ejecución del plan estratégico es el talón de Aquiles de las organizaciones. El momento de aterrizar los proyectos y las iniciativas que hemos definido e integrarlos en el día a día es crucial.

¿Qué es la ejecución del Plan Estratégico?

Podríamos definirla como todos aquellos comportamientos y técnicas específicas que las empresas necesitan conocer y dominar para obtener una ventaja competitiva frente a otras empresas.

Entonces, ¿cuáles son realmente las causas de esa no ejecución?

Existen una serie de elementos comunes en las organizaciones que fracasan. Dichos elementos se extrajeron de unos estudios llevados a cabo por Charan y Colvin en el año 1999. Son los siguientes:

          • La indecisión
          • Falta de compromiso
          • No ejecución de lo definido
          • La inexistencia de una cultura de la ejecución en los subordinados
          • Falta de procesos y sistemas orientados a la ejecución

Es fundamental rectificar y cubrir estas carencias. En un mundo como el actual, con un mercado tan competitivo y globalizado, las organizaciones que no ejecutan sus estrategias están abocadas a constantes pérdidas, y, finalmente, a su desaparición.

Las 4 principales causas del fracaso según Norton y Kaplan

          1. Falta de comprensión de la estrategia a todos los niveles. Es frecuente que la estrategia no pase del ápice estratégico, es decir, la alta dirección. Se trata de un grave error. Se hace necesario trasladar los objetivos, la visión y el resto de elementos estratégicos a toda la organización, con el fin de que puedan conocerla, comprenderla y, por tanto, materializarla.
          2. Falta de implicación de los mandos intermedios. Habitualmente, los mandos intermedios se centran en hacer más eficaz y eficiente el trabajo operativo en el día a día. La estrategia siempre pasa a un segundo plano. Esta falta de compromiso hacia la estrategia por parte del mando intermedio, supone, además, un mal ejemplo para el subordinado, que no llega a comprender la importancia de la misma al no recibir el mensaje adecuado por parte de su superior.
          3. Falta de relación entre estrategia y presupuesto. También ocurre que en los presupuestos de la organización no se refleja la partida necesaria para ejecutar la estrategia, es decir, para las iniciativas y proyectos asociados a los objetivos estratégicos.
          4. Falta de alineación entre la compensación de las personas y los objetivos estratégicos. Como ya hemos comentado, la implicación de las personas en la estrategia es fundamental para que esta materialice. Si el trabajador tiene la posibilidad alinear sus objetivos personales con los corporativos y sentirse recompensado de alguna forma por sus logros en el camino hacia la consecución de los objetivos, este se sentirá mucho más motivado.

En resumen, debemos tomar conciencia sobre la importancia de la ejecución dentro de la estrategia

        • La ejecución es una disciplina y es parte integral de la estrategia.
        • Esta debe ser la principal tarea de los líderes
        • la ejecución debe ser el elemento fundamental dentro de la cultura de la organización.

Publicado en ISOTools . Post original aquí.

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Alineamiento deficiente: “Aquí, las cosas las hacemos así”

por Raquel Vélez

Reflexionamos sobre el que, para Stephen Covey, es el tercer de los siete problemas más frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su obra El liderazgo centrado en principios.

Problema número 3/7: 

«Alineamiento deficiente; mal alineamiento entre la estructura y los valores compartidos, entre la visión y los sistemas; la estructura y los sistemas de la organización sirven y refuerzan de forma deficiente los rumbos estratégicos».

Y es que según el gurú de los negocios, el problema del alineamiento prevalece en todas partes. En este sentido, Covey nos plantea reflexionar sobre una serie de cuestiones:

  1. ¿Es nuestra declaración de misión una constitución?
  2. ¿Es la ley suprema territorio?
  3. ¿Todo aquel que entra en la organización se compromete a guardar fidelidad a esta constitución?
  4. ¿Están todos nuestros programas, sistemas e incluso nuestra estructura organizativa sujetos a dicha constitución?

Si tu respuesta es «no» –como normalmente lo es, señala– tienes un problema de alineación. Si no posees un sistema de valores compartidos, careces de una fuente interior de seguridad.

¿De dónde se saca, pues, la seguridad? Según Covey, de una estructura y de unos sistemas rígidos. ¿Por qué? Porque eso le brinda predictibilidad.

«El problema es que algunas empresas mantienen la misma antigua estructura por la sencilla razón de que “Aquí, las cosas las hacemos así”».

Si todavía no sabes cuáles son las dolencias anteriores, puedes hacerlo aquí: problema 1 y problema 2.

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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Los 7 problemas crónicos de las organizaciones

por Raquel Vélez

Stephen Covey clasificó en siete bloques lo que para él eran las dolencias más comunes y paralizantes de cualquier empresa. Esta catalogación forma un cuerpo importante dentro de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.

Problema número 1: 

La organización carece de una misión o, en caso de tenerla, no se comprende y, por tanto, nadie se compromete con ella.

Problema número 2: 

No existen valores ni una visión compartidos; la organización carece de una misión, o bien no hay una profunda comprensión de ésta ni un compromiso con ella en todos sus niveles.

Problema número 3:

Alineamiento deficiente; mal alineamiento entre la estructura y los valores compartidos, entre la visión y los sistemas; la estructura y los sistemas de la organización sirven y refuerzan de forma deficiente los rumbos estratégicos.

Problema número 4: 

Estilo equivocado; o bien la filosofía de la gerencia es incongruente con la visión y con los valores compartidos, o el estilo encarna de forma incoherente la visión y los valores de la declaración de misión.

Problema número 5: 

Malas técnicas; o bien el estilo no armoniza con las técnicas, o los gerentes carecen de las técnicas que necesitan para implementar el estilo.

Problema número 6: 

Poca confianza; el personal tiene poca confianza, una cuenta bancaria emocional sin fondos, y eso provoca que la comunicación esté bloqueada, que haya poca capacidad para solucionar problemas y escasa cooperación y trabajo en equipo.

Problema número 7: 

Falta de integridad; los hábitos no son iguales a los valores; no hay correlación entre lo que creo y valoro y lo que hago.

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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Candor Radical II. Conocer las Motivaciones de cada miembro del Equipo

 

Por Isabel Carrasco González

Kim Scott en “Radical candor. How to be a great boss without losing your humanity”, que estamos comentando, plantea que dentro de la dimensión de “cuidar personalmente” si queremos construir un gran equipo debemos entender cómo el trabajo de cada uno de sus miembros se adapta a sus metas personales. Tenemos que conocer a cada uno de nuestros colaboradores directos y mantener con ellos relaciones humanas, que vayan evolucionando al ir cambiando las personas con el tiempo.

Si queremos contar con un equipo cohesionado necesitamos tener:

a).-  “Rocas” . Adoran su trabajo y han encontrado su lugar. No necesitan un nuevo trabajo si les va a apartar de sus destrezas. No todos los artistas, por ejemplo, quieren ser dueños de una galería. Si se les promociona a roles que no quieren o para los que no están preparados o no tienen capacidades se les pierde.

b).- “Superestrellas” . Necesitan retos y que se les ofrezcan oportunidades de desarrollo constantemente.

Desgraciadamente, normalmente, creemos que empujar a todos los miembros del equipo para que crezcan rápidamente es la “buena” práctica para construir equipos de alto rendimiento o que tenemos que dedicar la mayoría de los recursos  y atención a  los profesionales más ambiciosos en detrimento, con frecuencia, de aquellos que hacen un trabajo igualmente bueno y se encuentran felices al hacerlo y que son la “espina dorsal” de un equipo fuerte.

La autora propone, para intentar paliar esta situación, que al evaluar a los miembros de un equipo no se utilice la palabra potencial, ya que no permite que se genere una valoración positiva de personas que podían ser excelentes pero que desean seguir haciendo lo que hacen. Scott Forstall, ex-vicepresidente del sistema operativo iOS de Apple Inc,  sugiere emplear “crecimiento” en lugar de “potencial” para ayudar a los directivos a pensar en qué oportunidades ofrecer a qué personas en sus equipos. En lugar de preguntarse ¿Tiene esta persona un alto o bajo potencial?, se planteen preguntas como: ¿Qué trayectoria de crecimiento quiere tener cada miembro de mi equipo en este momento? o ¿He facilitado a todos las oportunidades que están en línea con lo que quieren realmente mis colaboradores? En ocasiones las personas realmente quieren crecer y son capaces de contribuir más de lo que lo han hecho hasta el momento, otras veces lo único que quieren es más dinero o reconocimiento pero no desean cambiar la forma en que trabajan o aumentar su contribución. Como jefes debemos conocer a las personas que trabajan directamente con nosotros lo suficientemente bien como para poder hacer estas distinciones para, posteriormente, mantener conversaciones “radicalmente cándidas”.

Las preguntas sobre la trayectoria de crecimiento nos pueden ayudar a descubrir lo que motiva a las personas mucho mejor que las relativas al potencial o talento y las perspectivas que ofrecen sirven para evitar “quemar” alas “rocas” o a las “superestrellas”. También son útiles para recordarnos que las trayectorias cambian y que no podemos poner “etiquetas” permanentes a las personas.

El pasar de un patrón mental tradicional de “gestión del talento” a uno de “gestión del crecimiento” nos ayudará a asegurarnos de que cada miembro del equipo se mueve en la dirección de sus deseos, con lo que, con el tiempo, el equipo mejorará ya que  la creatividad florecerá, la eficiencia se incrementará y las personas disfrutarán trabajando juntas. Se puede utilizar, también, el “patrón de crecimiento” para aclarar nuestras ideas sobre cómo gestionar de forma diferente  a dos tipos de profesionales de alto rendimiento: aquellos cuya trayectoria es de crecimiento rápido y los de crecimiento más gradual. Nos servirá para ayudar a nuestros colaboradores a orientar sus carreras de acuerdo a sus deseos y no cómo nosotros pensamos que deben hacerlo.

Lo más importante que podemos hacer por nuestro equipo desde un enfoque colectivo es conocer y entender la trayectoria de crecimiento que cada miembro quiere tener en un momento determinado y analizar si se alinean con las necesidades y oportunidades del equipo. Para hacerlo deberemos conocer en un nivel personal  a nuestros colaboradores directos y requerirá, en ocasiones, mantener con ellos conversaciones muy duras y complicadas que pueden terminar, si es necesario, con la expulsión de alguno de ellos.

Las coordenadas de este patrón son las trayectorias de  desempeño pasado y de crecimiento futuro. La valoración del desempeño pasado en el eje horizontal va de malo a bueno, lo que no ocurre en el vertical que es el del crecimiento ya que es tan correcto estar en la parte baja como alta del cuadrante. Las “rocas” son tan importantes para el desempeño del equipo como las “superestrellas”. La estabilidad es tan fundamental como el crecimiento. La mezcla adecuada de ambas irá cambiando con el tiempo, pero siempre será necesario contar con ambos tipos de profesionales.

Para tener éxito en la gestión del “crecimiento” necesitamos encontrar qué es lo que motiva a cada miembro de nuestro equipo  y cuáles son sus ambiciones a largo plazo, así como entender cómo sus circunstancias actuales se reflejan en sus motivaciones y aspiraciones vitales. Sólo cuando consigamos conocer a nuestros colaboradores directos lo suficientemente bien como para que sepamos por qué se preocupan por su trabajo, lo que esperan obtener de sus carreras profesionales y en qué momento se encuentran en la actualidad podremos colocarles en los roles adecuados y asignar los proyectos a las personas correctas.

El crecimiento rápido y escarpado se caracteriza por los cambios constantes que implican la necesidad de rápidamente aprender nuevas habilidades o profundizar en las ya existentes. No supone convertirse en un directivo o promocionar sino tener un impacto que va aumentando con el tiempo.

El crecimiento gradual se caracteriza por la estabilidad. Las personas con esta trayectoria que tienen un desempeño bueno generalmente han conseguido dominar su trabajo y realizan mejoras incrementales y no dramáticas en el mismo. Algunos roles serán más apropiados para una “roca” porque requieren una constancia, conocimientos acumulados y atención al detalle que una “superestrella” es posible que no tenga la paciencia o capacidad de concentración adecuadas.

El líder antes de empezar a profundizar en las diferencias que existen entre gestionar a sus “rocas” o a sus “superestrellas” es conveniente  que piense en lo que los dos tipos de profesionales esperan y necesitan de él para asegurarse que tienen a su disposición aquello que necesitan para continuar realizando un trabajo excelente.

Uno de los errores que con mayor frecuencia cometen los líderes es el de ignorar a los profesionales que realizan el mejor trabajo porque piensan que éstos no les necesitan o porque no quieren interferir, pero ignorar a alguien es una forma equivocada de intentar establecer una relación. Si no dedican tiempo a conocer a las personas que obtienen los mejores resultados no podrán entender cómo quieren y necesitan crecer en su trabajo en un momento determinado de sus vidas. Asignarán las tareas inadecuadas a las personas incorrectas, promocionarán a los profesionales no apropiados para el puesto y no les proporcionarán la guía que necesitan. Cada minuto dedicado a alguien que realiza un gran trabajo da más frutos que el empleado en aquellos que están fallando.

Los directivos que con frecuencia dedican más tiempo a los que tienen dificultades olvidando a los que están teniendo éxitos no están siendo justos , lo que va a repercutir en el rendimiento del equipo.

La autora propone las siguientes recomendaciones para gestionar correctamente a los profesionales que se caracterizan por:

1.-EXCELENTE DESEMPEÑO-TRAYECTORIA DE CRECIMIENTO GRADUAL (“ROCAS”). En estos casos hay que reconocer y  recompensar pero no promocionar. Se pueden valorar sus contribuciones de diversas formas sin tener que promocionar, como por ejemplo un ascenso salarial o un “bonus” o la posibilidad de participar en proyectos que les interesen o de actuar como docentes si les gusta enseñar. Una forma de reconocer a los profesionales que se encuentran en esta fase es designarles como los expertos a consultar y responsabilizarles, por ejemplo, de enseñar a los miembros que se van incorporando a los equipos, ya que , generalmente, las personas que dominan un trabajo suelen disfrutar al enseñar a los demás cómo hacerlo.

Otro aspecto que hay que cuidar es el de mostrar respeto por aquellos que han decidido seguir esta trayectoria y no caer en la tentación de considerarles profesionales de “segunda categoría”.

Los riesgos de no respetar sus deseos e insistir en la promoción los describe de forma jocosa Laurence J. Peter en su libro “El Principio de Peter” al mostrar cómo esa “fiebre” por promocionar y ascender puede producir que el profesional sea promocionado más allá de su nivel de competencia.

No hay que olvidar nunca que una de las claves fundamentales para construir equipos cohesionados radica en crear una cultura que reconozca y recompense a las “rocas”.

2.-EXCELENTE DESEMPEÑO-TRAYECTORIA DE CRECIMIENTO RÄPIDA (“SUPERESTRELLAS”). En estos casos hay que mantener a los profesionales en una situación de reto constante, al tiempo que vamos pensando en quién les va a reemplazar cuando se vayan a buscar otros desafíos. La mejor forma de mantener a un “superestrella” feliz es desafiarle y asegurarnos de que esté continuamente aprendiendo. Hay que ofrecerles nuevas oportunidades aunque en ocasiones nos parezcan que la carga de trabajo es excesiva y encontrarles mentores, tanto dentro como fuera de la organización y pedirles que enseñen a sus compañeros porque no se van a quedar mucho en el rol que están desempeñando.

Es vital no aplastarles ya que debemos reconocer la posibilidad de que un día sean nuestros jefes y debemos alegrarnos de que este hecho se pueda producir. También es importante aceptar que no todos los “superestrellas” quieren ser directivos y hay que tener diseñadas alternativas para cuando esto ocurre porque si el único camino para obtener una compensación mayor es la vía de la dirección la calidad de los que desempeñan estas tareas sufre y las vidas de aquellos que van a tener que trabajar con esos jefes “reticentes” puede ser un infierno. Los equipos de ingeniería de Google solucionaron este problema creando la carrera de “contribuidor individual” que aporta más prestigio que la de directivo y evita ese tipo de puestos.

3.- DESEMPEÑO MEDIO. Todos podemos ser excelentes en algo, pero la dificultad estriba en qué y en ocasiones nos mantenemos en trabajos que son inadecuados para nosotros  y nuestro desempeño será mediocre. Pensar que aquellos que no están “floreciendo” son mediocres y que no pueden ser mejores es injusto y el permitirles que continúen en este camino es un ejemplo claro de “empatía ruinosa” y un desperdicio de posibilidades. Evidentemente, para tratar a estos profesionales de forma justa, debemos conocerles bien para poder identificar las causas de su situación y poderles asignar proyectos en los que puedan brillar.

4.- DESEMPEÑO BAJO-TRAYECTORIA DE CRECIMIENTO NEGATIVA. Si alguien tiene un desempeño bajo y después de que se le ha comunicado y analizado las causas para buscar soluciones no muestra ninguna señal de mejora la autora recomienda prescindir de ese profesional. Para llegar a esta conclusión es conveniente considerar la respuesta a las tres preguntas siguientes:

a).- ¿Le hemos facilitado una guía “radicalmente cándida”? ¿Le hemos demostrado que nos preocupamos por su trabajo y por su vida y hemos sido claros cuándo hemos planteado la necesidad de que mejorase su desempeño? ¿Hemos sido sinceros cuando le hemos alabado y no lo hemos hecho solo para agradar a su ego? ¿Hemos sido humildes y directos en nuestras críticas y hemos ofrecido nuestra ayuda para encontrar soluciones, en lugar de atacarle como persona? Si la respuesta es afirmativa y no hemos visto signos de mejora ha llegado el momento del despido.

b).- ¿Cómo afecta su mal desempeño al resto del equipo?

c).- ¿Hemos buscado una segunda opinión de alguien en que confiemos y a quién le podamos plantear nuestro problema? Una perspectiva externa puede ayudarnos a asegurarnos que estamos siendo justos.

Despedir a alguien es desagradable y los directivos tienden a justificar su indecisión o demora en tomar este tipo de medida utilizando, con frecuencia, las siguientes justificaciones:

a).- La situación va a mejorar, pero no explicamos cómo ni cuándo.

b).- Alguien es mejor que nadie. El hecho es que los malos trabajadores suelen crear una carga adicional a sus compañeros que tienen que compensar sus deficiencias.

c).- Un traslado es la solución. De esta forma estamos traspasando el problema.

d).- Es malo para la moral del equipo. Retener a las personas que hacen un mal trabajo es desmoralizador para aquellos que lo hacen bien.

Uno de los dilemas más sorprendentes a los que se enfrentan los directivos es cuando se encuentran con un profesional que en lugar de estar haciendo las cosas cada vez mejor las hace peor. Esto puede ocurrir por las siguientes razones:

a).- El rol equivocado. En ocasiones colocamos a un buen profesional en el rol inadecuado, por lo que para corregir el error debemos identificar el que es correcto y facilitar el cambio.

b).- Nuevo rol sin tiempo para la adaptación.

c).- Problemas personales.

 

d).- Falta de alineación entre los valores personales y los de la organización o del equipo. Falta de encaje con la cultura imperante.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.
Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
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Candor Radical. Cómo ser un buen Jefe sin perder nuestra Humanidad

Por Isabel Carrasco González

Kim Scott, en su libro “Radical candor. How to be a great boss without losing your humanity” plantea que subestimamos la labor emocional de ser el jefe, ya que pensamos que está reservada sólo para los profesionales que trabajan en el sector servicios, especialmente sanitarios, pero que, realmente, es la clave para ser un buen directivo. Pone el ejemplo de Apple y Google, dos empresas en las que ha trabajado, en las que la habilidad del jefe para obtener resultados está más relacionada con escuchar y tratar de entender que en decir a los profesionales lo que tienen que hacer, más con debatir que con dirigir, más con promover que los demás decidan que hacerlo por ellos, más con persuadir que con ordenar y más con aprender que pensar que ya saben todo.

Los directivos deben ser conscientes de que son  los responsables últimos de la obtención de resultados en la organización pero que  los van a alcanzar no realizando todo el trabajo ellos mismos sino guiando a los profesionales de su equipo para conseguirlos. Existen, pues, según la autora, tres áreas principales que son responsabilidad de los directivos:

a).- Actuar como guía.

b).- Construir equipos cohesivos.

c).- Obtener resultados.

Para tener éxito en estas responsabilidades la principal dificultad con la que se encuentran es la de establecer relaciones de confianza con los colaboradores inmediatos.  Si la organización tiene un gran tamaño el líder no puede mantener una relación directa con todos los que la integran pero si puede tenerla con los profesionales que dependen directamente de él. El problema es que, en muchas ocasiones, diversos factores interfieren y las dificultan tales como las dinámicas de poder, el miedo al conflicto, la preocupación por no sobrepasar los límites de lo que se considera apropiado o “profesional”, el temor a perder credibilidad o las presiones del tiempo. Pero estas relaciones son claves para poder realizar correctamente el trabajo del líder y van a determinar la capacidad de abordar las tres responsabilidades mencionadas:

a).- Crear una cultura de orientación (que incluye tanto el reconocimiento como la crítica) que sirva para mantener a todos los profesionales moviéndose en la dirección adecuada.

b).- Comprender qué es lo que motiva a cada miembro del equipo para evitar el aburrimiento, desánimo o “burnout” y mantener al equipo cohesionado.

c).- Obtener resultados de forma colaborativa.

Existe un círculo “virtuoso” entre nuestras responsabilidades y relaciones como líderes: fortalecemos nuestras relaciones aprendiendo las formas más adecuadas de recibir y dar orientación, colocando a los profesionales más adecuados para cada rol  en nuestro equipo y obteniendo resultados colectivamente que no podríamos alcanzar de forma individual.

Evidentemente podemos crear un círculo viciosos si no ofrecemos a nuestros colaboradores la guía que necesitan para tener éxito en su trabajo, si ponemos a las personas en roles que no se adecuan a sus competencias o si empujamos a los miembros de nuestro equipo para que intenten alcanzar resultados que no son realistas, con lo que conseguiremos fracasar y perder la confianza de los profesionales.

Nuestras relaciones y nuestras responsabilidades se refuerzan entre sí de forma positiva o negativa y es esta dinámica la que nos hace avanzar como directivos o nos hunde. Nuestras relaciones con nuestros colaboradores directos afectan a las que éstos mantienen con los suyos e influye, también, en la cultura del equipo. Nuestra habilidad para construir relaciones humanas y de confianza con nuestros colaboradores va a determinar la calidad de sus actuaciones.

Generar confianza no es cuestión simplemente de “hacer x e y” para conseguir una buena relación. Como cualquier relación humana la conexión que puede existir entre los jefes y sus colaboradores es impredecible y no está sujeta a reglas absolutas, pero la autora señala que ha identificado dos dimensiones que nos pueden servir de ayuda para avanzar en la dirección correcta:

1.- La primera dimensión consiste en  ser algo más que estrictamente “profesional” y compartir otros aspectos de nuestra vida preocupándonos no sólo de la habilidad de los demás para realizar su trabajo sino de ellos como seres humanos. Scott llama a esta dimensión: “cuidado personal”.

2.- La segunda dimensión implica decir a nuestros profesionales si su trabajo es el adecuado o si no lo es, si no va a conseguir la promoción a la que aspira o que no va a tener la financiación esperada para realizar un proyecto, por ejemplo. Dar un feedback  o transmitir malas noticias son responsabilidades que los directivos deben asumir y que resultan complicadas, pero pueden suponer, si se realizan correctamente y con sinceridad y honestidad, un estímulo positivo para los miembros de nuestro equipo y una forma de demostrarles que nos importan verdaderamente. A esta dimensión la autora le llama: “Desafiar directamente”.

Scott ha acuñado el término: “Candor radical” para referirse a lo que ocurre cuando se juntan ambas dimensiones ya que esta unión va a facilitar que se genere confianza y el tipo de comunicación que va a ayudar la obtención de los resultados que deseamos. Cuando las personas confían en nosotros y creen que nos preocupamos realmente por ellas va a ser más sencillo que:

a).- Acepten  nuestro reconocimiento y críticas.

b).- Manifiesten lo que opinan sobre nuestras actuaciones: si lo estamos haciendo bien o mal.

c).- Se comporten de forma similar con sus compañeros y colaboradores.

d).- Acepten su rol dentro del equipo.

e).- Se centren en la obtención de recursos.

La autora ha elegido la palabra “radical” porque la mayor parte de las personas están condicionadas para evitar decir lo que realmente piensan para no tener conflictos, pero en el caso de los jefes este tipo de actuación puede resultar desastrosa. Con “candor “ se refiere a que la clave para conseguir que seamos directos cuando estamos planteando retos a nuestros colaboradores se encuentra en comunicar claramente lo que se espera sin dejar lugar a interpretaciones pero debemos hacerlo con una actitud humilde, a través de la cual estamos sencillamente ofreciendo nuestra visión de lo que ocurre y que esperamos que los demás hagan lo mismo y que si nos estamos equivocando nos lo digan.

Los buenos jefes deben, como hemos visto, ocuparse personalmente de  los profesionales que trabajan directamente con ellos. Cuando no lo consiguen se debe en parte a que tienen la creencia arraigada de que deben mantener las relaciones en un plano estrictamente profesional. Esta idea niega una realidad esencial que es la de que todos somos humanos y por tanto tenemos sentimientos humanos y hasta en el trabajo necesitamos que nos consideren como tales. Cuando esto no ocurre y sentimos que debemos reprimir quién somos realmente para ganarnos la vida terminamos sintiéndonos alienados y odiando nuestro trabajo. Para la mayor parte de los jefes ser ”profesional” significa cumplir el horario, realizar el trabajo asignado y no mostrar nuestros sentimientos, con el resultado final de que nadie se siente cómodo con lo que se espera de ellos en el entorno laboral.

Fred Kofman en su labor como coach tiene un mantra, que contradice el enfoque “exclusivamente profesional” que tan destructivo resulta, que es: “Trae toda tu persona al trabajo”. Éste es un concepto difícil de definir con precisión pero que empezamos a comprender cuando adoptamos una actitud abierta hacia el mismo. Con frecuencia que, como jefes, tenemos que modelar esta actitud mostrando cierto nivel de vulnerabilidad a nuestros colaboradores inmediatos o sólo admitiendo que estamos teniendo un mal día, para crear el espacio seguro en el que los demás sientan que pueden hacer lo mismo y expresar sus verdaderos sentimientos sin temor.

Existe otra razón, menos virtuosa, además de la “profesionalidad”, por la que los directivos no se preocupan realmente por sus profesionales. Ésta es que cuando se convierten en jefes algunas personas, de forma consciente o inconsciente, empiezan a sentir y creer que son mejores que las personas que trabajan para ellos.  Existen pocas razones que dañen más las relaciones personales que el sentimiento de superioridad. Evidentemente el ser jefe lleva consigo una jerarquía pero tenemos que recordar que ser jefe es un trabajo y no un juicio de valor.

Preocuparse por y cuidar a nuestros colaboradores no significa que tengamos que memorizar las fechas de todos sus cumpleaños y los nombres de sus familiares, ni compartir detalles sórdidos  de nuestra vida personal o cotilleos sociales que no nos interesan. Implica reconocer que todos somos personas con nuestras vidas y aspiraciones que se extienden más allá de todo lo relacionado con el trabajo compartido. Consiste en encontrar tiempo para conversar para llegar a conocernos en un plano humano, para poder aprender lo que es importante para los demás y en compartir nuestras ilusiones y propósitos, aceptando que es posible que no recibamos la respuesta esperada y que aunque nos preocupemos verdaderamente por nuestros colaboradores éstos pueden rechazarnos puesto que no siempre podremos responder a todas sus expectativas.

La segunda dimensión del “candor radical” implica plantear retos. El filósofo Joshua Cohen en sus charlas recalca la importancia de los desafíos no sólo para realizar un gran trabajo sino para establecer relaciones estrechas. Con frecuencia utiliza la siguiente cita de John Stuart Mill: “La fuente de todo lo que es respetable en un hombre, sea como un ser intelectual o moral, es el hecho de que sus errores se pueden corregir. Es capaz de rectificar sus equivocaciones por medio de la discusión y la experiencia. Debe existir debate para mostrar cómo la experiencia debe ser interpretada”.

Desafiar a los demás y animarles a que hagan lo mismo con nosotros ayuda a crear relaciones de confianza porque muestra que:

a).- Nos preocupamos lo suficiente como para señalar tanto las cosas que van bien como aquellas que van mal.

b).- Estamos dispuestos a reconocer cuando nos equivocamos y nos comprometemos a intentar corregir tanto nuestros errores y los que hayan podido cometer los demás.

c).- Aceptamos el hecho de que en ocasiones al plantear un desafío estamos mostrando nuestra disconformidad o diciendo que no a algo puede hacer que afloren conflictos en lugar de evitarlos.

Colin Powell en una ocasión dijo que ser responsable puede significar que molestemos a nuestros colaboradores.  Tenemos que  admitir que en ocasiones algunos miembros del equipo se sientan muy enfadados con nosotros. De hecho, si esto no ocurre es probable que no estemos estimulando lo suficiente a nuestro equipo. La clave en cualquier relación se encuentra en la forma en que gestionemos la ira. Cuando lo que decimos  puede dañar tenemos que reconocer el dolor de la otra persona. No tenemos que pretender que no duele o decir que no tiene por qué doler, sino que debemos mostrar que nos importa.  Eliminemos la frase “no te lo tomes personalmente” de nuestro vocabulario ya que resulta insultante. En lugar de emplearla tenemos que ofrecernos a ayudar a resolver el problema, pero no intentemos negarlo para intentar que todos se sientan bien.

 

La parte más dura de construir confianza, en esta dimensión,  no suele encontrarse en tener que criticar la labor de un colaborador o en cambiarle de rol sino en invitar a nuestros profesionales a que nos desafíen y nos cuestionen tal como lo hacemos nosotros con ellos y aceptar que lo hagan aunque puedan molestarnos sus comentarios. El actuar con “candor radical” sólo va a ser eficaz si la otra persona entiende que nuestros esfuerzos son sinceros y la intención que subyace es buena y si consideramos a la hora de aplicarlos las características culturales del que los va a recibir.

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La piedra angular del trabajo en equipo

Por Manel Muntada Colell

Cuando se trata de comprender las claves del trabajo en equipo, suele ponerse el foco en el andamiaje racional que forman aquellos factores que creemos que activan la mecánica de la colaboración.

Así pue, es habitual que se haga referencia a la necesidad de que exista un objetivo común, a la distribución de unos roles funcionales entre las personas, a disponer de unos mecanismos claros de seguimiento y reparto de las cargas de trabajo, a la orientación a facilitar el trabajo del otro, a la necesidad de un liderazgo que haga emerger y sepa poner en valor la diversidad de talentos, etc., todo ello, sin lugar a duda, importante y muy necesario para cualquier grupo humano que pretenda trabajar de manera colaborativa y mínimamente organizada.

Pero, la práctica nos indica que, aunque muy necesarios, estos factores distan mucho de ser suficientes ya que, desafortunadamente para aquellas mentalidades que pretenden identificar la clave del trabajo en equipo en la disposición ordenada de estos factores, lo que es considerado como “racional” no suele poner el foco en el todo, sino tan sólo en la parte instrumental, manejable y cuantificable de las relaciones de colaboración, dejando en la sombra los aspectos menos gobernables, tácitos, más orgánicos pero angulares de las relaciones humanas, ya que, para trabajar en equipo y colaborar con otros, lo básico es querer hacerlo.

Evidentemente la alineación de los propios propósitos con la meta del equipo, la existencia de canales de comunicación claros, la distribución equilibrada de las cargas de trabajo, el reconocimiento al valor aportado o la corresponsabilidad en el logro de un objetivo común, son determinantes para activar la voluntad de alguien para trabajar en equipo, pero estos mismos factores son muy frágiles y susceptibles de ser desactivados inmediatamente al menor cambio sobre el interés que las personas del equipo tengan de “estar” unas con otras.

Aquello que se suele denominar “sentimiento de equipo” y que es secretamente invocado como la panacea de la voluntad de coordinarse o de ayudarse mutuamente, requiere de algo más basal que la magia que sea capaz de destilar la proclama motivadora de un líder o de la constatación de unos resultados en los que se ha participado para conseguirlos, requiere de la satisfacción de las personas por estar juntas, algo que se desarrolla a partir de la calidad de la comunicación que hay entre ellas.

La calidad de la comunicación en el seno de los equipos de trabajo suele ser, en demasiados casos, la asignatura pendiente y la causa principal de la desafección de muchas personas respecto del querer estar unas con otras.

Pero, aunque reaccionen a ello, este factor suele actuar de manera inconsciente y las personas suele atribuir su falta de interés a aspectos más “razonables” como pueden serlo la falta de interés por el objetivo, la poca disponibilidad o las cargas de trabajo.

La causa de que pase desapercibido puede que se halle en la falta de calidad comunicativa que, en general existe en nuestros entornos sociales y en el punto hasta el que ya se considera normal hablarnos sin escuchar, interrumpir, competir por la palabra o utilizar expresiones negativas o de rechazo a aportaciones que no coincidan del todo con las nuestras. De hecho, sobre la apariencia de querer construir conocimiento de manera conjunta de muchos debates, y al margen de que el estilo sea más o menos agresivo, sobrevuela más el deseo de imponer y de ganar que el de aportar y contribuir.

La piedra angular del “querer estar” y sobre la que descansa la voluntad de trabajar en equipo a la que deben prestar especial atención facilitadores, moderadores, dinamizadores o líderes es la calidad comunicativa de la conversación que se establece entre las personas.

Una calidad que, lejos de hallarse en la profundidad, exactitud o convicción de lo que se dice, se halla en otros aspectos como el cómo se dice, esto es, a través de un registro lingüístico accesible y próximo, limpio de expresiones agrias y desprovisto de ironía o exigencias hacia quien escucha. Una comunicación con más foco en la escucha, con interés, respetuosa y más atenta a reelaborar el mensaje que a apostillarlo, rebatirlo o criticarlo.

Una comunicación que estimule y aporte la sensación de seguridad, respeto y bienestar que las personas sienten de manera espontánea a partir de cómo se les habla y son escuchadas y que está en la base del sentirse bien, del querer estar unas con otras y del sentirse parte importante del conjunto.

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La primera imagen corresponde a “Conversación” de Joaquín Agrasot Juan [1836]

La segunda es de Ron Hicks’s: “Twilight Conversation”, 2013 [detalle]

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Un nuevo enfoque de la motivación: Definir una meta y un proceso.

Un nuevo enfoque de la motivación.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

Jeff Haden, en “The motivation myth. How high achievers set themselves to win”, plantea que la motivación no es algo que tenemos sino que es algo que obtenemos automáticamente al sentirnos bien por alcanzar pequeños triunfos. Por tanto, la motivación realmente se alimenta de la satisfacción de ver que vamos progresando.

Si esperamos que la motivación surja de forma espontánea nunca tendremos la suficiente energía para comenzar a hacer cosas. Si nos golpea repentinamente el problema es que horas o minutos después habrá cedido el entusiasmo, perderemos interés y al final, nos sentiremos peor.

Solo, según el autor, existe una forma de obtener y mantener la motivación y es tener éxito, específicamente los “chutes” de dopamina que experimentamos cuando vemos que estamos haciendo progresos. No triunfos que nos cambien la vida, ya que estos son muy infrecuentes o inexistentes, sino disfrutar con la consecución de pequeños éxitos, aunque parezcan menores, de forma regular. Los pequeños triunfos son divertidos y motivadores.

El éxito es un proceso, es predecible y repetible y tiene menos que ver con la esperanza y la estrategia que con actuar diligentemente (evidentemente después de un breve tiempo dedicado a buscar estrategias), haciendo las cosas correctas, de la forma correcta una y otra vez.

El mito de la motivación nos hace infelices porque una persona que se autoidentifica como un fracaso y que normalmente abandona antes de terminar los proyectos se va a sentir crónicamente infeliz y porque no disfrutamos el ver cómo lentamente vamos fortaleciéndonos o siendo más habilidosos o sabios.

El camino hacia una meta está lleno de innumerables horas de trabajo, determinación y sacrificios y de numerosas oportunidades de sentirnos bien por lo que hemos alcanzado a lo largo del día en el sendero. Una porción de satisfacción, plenitud y felicidad puede encontrarse en el logro, pero la verdadera fuente de felicidad consistente y duradera se encuentra en el proceso.

Las personas que tienen más éxito se marcan una meta y luego centran toda su atención en el proceso necesario para alcanzarla. Se preocupan, sobre todo, de lo que tienen que hacer diariamente y cuando lo consiguen se sienten bien y felices por lo realizado cada día. Esta sensación de logro les da toda la motivación que van a necesitar para abordar las tareas del día siguiente, porque el éxito, aunque sea mínimo, es la mejor herramienta de motivación.

Si somos capaces de saborear estas pequeñas victorias nos sentiremos bien con nosotros mismos todos los días porque no sentiremos que estamos obligados a comparar la distancia entre nuestra meta y lo realizado. No tenemos que esperar a que “algún” día nos sintamos bien con nosotros mismos al alcanzar la gran meta, sino que si logramos lo planificado para el día nos sentiremos triunfadores diariamente.

La mayor parte de las personas piensan que la motivación es una chispa que automáticamente nos desencadena el ansia duradera de trabajar duro. Pero, realmente, Haden sostiene que en realidad la motivación es el orgullo que sentimos por el trabajo que ya hemos hecho que nos despierta las ganas de hacer más.

En la mayor parte de las definiciones de motivación se contempla ésta como una chispa, una condición previa o prerrequisito que tiene que existir para que actuemos. Si no estamos motivados no podemos empezar a hacer algo. Pero la motivación no es pasiva, es activa y surge verdaderamente una vez hemos empezado a actuar. Nos sentimos motivados porque hemos conseguido empezar y es más fácil continuar.

Si no estamos alcanzando nuestras metas la falta de motivación no es el problema, sino que es la vía para solucionarlo. Cuando aceptamos nuestras debilidades e imperfecciones podremos motivarnos para introducir cambios para mejorar. Si nos escondemos de nuestras debilidades siempre seremos débiles. Si, por el contrario, las aceptamos y trabajamos para superarlas seremos más fuertes y estaremos más motivados para seguir mejorando.

La confianza surge de la preparación. Las dudas, ansiedades y miedos proceden de la falta de preparación. Una vez que somos conscientes de que podemos conseguir aprender y dominar aquello que tenemos que hacer para alcanzar nuestras metas iremos sintiendo más confianza al ir estando más preparados.

El autor propone una serie de recomendaciones si queremos tener éxito:

1. Definir una meta realista

Cuánto mayor sea la meta menos oportunidades tendremos de alcanzarla. En ocasiones hemos conseguido comenzar pero somos incapaces de seguir adelante. Esto puede ocurrir porque:

a).- Nuestro proceso es defectuoso. Seguir un proceso del que no obtenemos resultados a corto plazo y mucho menos a largo plazo es increíblemente desmotivador.

b).- Hemos caído presas del mito del “foco” que dice que la única forma de ser un triunfador consiste en regularmente recordarnos, coaccionarnos y torturarnos para mantener el esfuerzo. El poder de la rutina es, en estos casos, muy importante. Cuando hemos creado una rutina, la incorporamos y vemos sus resultados dejamos de negociar con nosotros mismos. Vemos la rutina como una tarea que no elegimos hacer sino que tenemos que hacer y de esta forma no tenemos que hacer elecciones que no apoyen nuestras metas.

El principal problema de marcarse una meta enorme es la distancia que existe desde el inicio hasta dónde queremos llegar, que puede hacer que nos desmoralicemos y la abandonemos.

La clave se encuentra en establecer una meta y utilizarla como referencia para crear un plan para alcanzarla y luego olvidarnos de ella y centrarnos en el proceso. De esta forma nos encontraremos inmersos en un ciclo de éxito-motivación- más éxito – más motivación- más éxito.

2. Crear un proceso exitoso

Nuestra meta debe elegir siempre nuestro proceso. Para crear un proceso exitoso Haden recomienda seguir los siguientes pasos, utilizando el ejemplo de correr un maratón:

a).- Definir la meta.

En el caso que analizamos sería: correr un maratón.

b).- Dejar de lado una decisión que nos provoque ansiedad y elegir una rutina razonablemente prometedora.

En nuestro ejemplo supone seleccionar un proceso que se adecue a nuestro estado físico actual, sin preocuparnos de qué tipo de entrenamiento se puede considerar como el mejor, sobre todo porque normalmente no tendremos medios de saber cuál es el mejor para nosotros.

c).- Si es necesario customizar nuestro proceso para que sea extremadamente específico.

Por ejemplo decidir correr tres días a la semana y escribirlo no significa que tengamos un proceso pues no hemos determinado que implica, ni qué días vamos a correr, ni cuántos kilómetros o por dónde lo vamos a hacer. Nuestro proceso podría ser:

Lunes: correr 2 km.
Martes: hacer ejercicios de estiramiento durante 20 minutos (definiendo en qué van a consistir los distintos ejercicios).
Miércoles: correr 2,5 km.
Jueves: caminar 45 minutos a un ritmo de 3,5 km /hora.
Viernes: ……

Un buen proceso nos va diciendo lo que tenemos que alcanzar en cada paso del camino. De esta forma sabremos exactamente qué tenemos que hacer y cuándo conseguiremos realizar lo que tenemos que hacer. Determinar un objetivo específico para el esfuerzo diario automáticamente nos sirve de feedback ya que podremos ver claramente si hemos hecho lo planeado o no.

d).- Revisar nuestro programa.

En nuestro ejemplo el entrenar para correr un maratón implica correr mucho, especialmente cuando vamos consiguiendo la forma física necesaria y la fortaleza para resistir y alcanzar nuestra meta. También será necesario realizar regularmente ejercicios para fortalecer los músculos y de flexibilidad.
Todo este entrenamiento requiere su tiempo lo que significa que debemos adecuar nuestras actividades y modificar rutinas para reservar el tiempo necesario para realizarlo, ya que si no lo hacemos nunca lograremos tener éxito.

e).- Definir el planning semanal.

Consiste en recoger en un calendario el proceso, en nuestro ejemplo el plan de entrenamiento, indicando las actividades a realizar diariamente.

f).- Acometer el proceso.

Puede ser, en nuestro caso, que nuestra primera salida de 4 km resulte muy dura y tengamos que andar parte del recorrido. No pasa nada de lo único que tenemos que asegurarnos es de que completamos los 4 km.
Es importante, en estas primeras fases, especialmente, que no nos comparemos con nadie, lo fundamental es que podamos sentir que hemos alcanzado nuestro objetivo diario. No tenemos que olvidar que el hecho de que nos hayamos marcado unas metas específicas no implica que las tengamos que cumplirlas pase lo que pase.
Si por ejemplo, hemos planificado correr 4 km y a mitad del camino nos da un calambre no tenemos que forzar y seguir corriendo con dolor. Aunque siempre nos encontraremos con contratiempos lo importante es seguir manteniendo nuestro programa.

g).- Ajustar los problemas en nuestro planning.

Independientemente de nuestros intentos de predecir el futuro nuestro plan revisado probablemente no funcione siempre en la práctica, lo que frecuentemente implica que lo abandonamos. En lugar de rendirnos lo que tenemos que hacer es ver cómo podemos reformularlo para que sea factible.

h).- No evaluar el proceso hasta que no tengamos resultados reales.

No realizar cambios porque nos sintamos cansados, aburridos o por pereza. Hacerlo porque los cambios impliquen que tenemos más posibilidades de triunfar.

No desviarnos del proceso

El éxito inevitable es el mejor éxito de todos y ocurre cuando hemos marcado una meta, nos hemos olvidado de ella y nos centramos en el proceso, siempre que, evidentemente, el proceso que hemos definido sea realista y no un sueño.

Si queremos mantenernos fieles al proceso y no desviarnos tenemos que tener en cuenta que cambiar nuestro comportamiento, especialmente cuando supone realizar algo distinto (correr habitualmente, hacer una dieta, por ejemplo) básicamente implica decir no a algo que normalmente hacíamos lo cual puede resultar muy duro. Decirnos “no” a nosotros mismos es una de las partes más complicadas de seguir un proceso o de crear un nuevo hábito o simplemente de hacer algo nuevo o complicado.

La mejor forma de decirnos “no” es dejar de decir “no puedo” y empezar a decir simplemente “no”, porque distintas investigaciones han hallado que decir “no” tiene mayor poder que decir “no puedo” porque el primero refleja un mayor nivel de convicción. Es más útil porque:

1.- Impide que nos pongamos excusas. 
Por ejemplo no comer comida basura. Si decimos no puedo automáticamente empezaremos a buscar excusas y razones por las que sí podemos hacerlo.
Si por el contrario utilizamos las palabras “yo no como comida basura” de forma automática buscaremos maneras de garantizar que no lo hacemos puesto que nos hemos convertido en una persona que no come este tipo de comida.
Debemos utilizar el poder del lenguaje para ayudarnos a convertirnos en la persona que queremos ser, para labrarnos una nueva y mejor identidad.

2.- Refuerza nuestra seguridad y confianza en nosotros mismos. 
Debemos utilizar para asegurarnos de que lo que no es negociable no es negociable.

3.- Evita que los demás intenten que flaqueen nuestras resoluciones.

Publicado por Isabel Carrasco en 11:04
Domingo, 4 de marzo de 2018

Isabel Carrasco

Jefe Departamento Desarrollo Profesional y Gestión del Conocimiento en Consejería Sanidad
Consejería Sanidad
Universidad Complutense de Madrid
Madrid y alrededores, España
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Fuente: Hablemos de Liderazgo

Imagen: Goal oriented team

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Creencias erróneas sobre la Estrategia

ESTRATEGIA

Por Isabel Carrasco González

Donald Sull, profesor en  MIT Sloan School of Management, Rebeca Homkes, profesora en London Business School Centre for Management y Charles Sull., cofundador y socio  de CharlesThames Strategy Partners en la edición de mazo de Harvard Business Review, presentan los resultados, en relación a las creencias erróneas sobre estrategia, de una investigación que llevan realizando los 5 últimos años para comprender cómo las organizaciones complejas pueden llegar a ejecutar sus estrategias con mayor eficacia. En dicho estudio han encuestado a 7.600 directivos de 262 grandes compañías de 30 sectores distintos.

Los autores han encontrado que existen 5 mitos sobre la implementación de la estrategia que si se aplican con rigidez pueden ser perniciosos. Son los siguientes:

PRIMER MITO:  LA EJECUCIÓN EQUIVALE A LA ALINEACIÓN.

Normalmente los pasos que se dan para ejecutar una estrategia en las organizaciones son: Convertir  la estrategia en objetivos., trasladar estos objetivos a lo largo de la jerarquía, medir el progreso y recompensar el desempeño. Cuando se les preguntaba a los participantes en la investigación cómo mejorarían la ejecución  citaban herramientas como la dirección por objetivos, el cuadro de mandos integral, …, que están diseñadas para incrementar la alineación entre las actividades y la estrategia a todos los niveles de la cadena de mando. En la mente de los directivos ejecución se identifica con alineación por lo que un fallo en la ejecución implica que se han roto los procesos que ligan la estrategia con la acción a todos los niveles de la organización.

Los encuestados en un 84% de los casos manifestaron que sienten que pueden confiar en sus jefes y en sus colaboradores en la mayor parte de las ocasiones, pero sólo un 9% de ellos consideraban que podían hacerlo en sus compañeros de otras unidades y funciones en todas las ocasiones y un 50%  la mayor parte del tiempo. El problema que surge es que, cuando los directivos sienten que no pueden apoyarse en sus compañeros de otras unidades compensan con una serie de comportamientos disfuncionales que afectan negativamente a la ejecución. Duplican su esfuerzo, pierden oportunidades, …El fallo en la coordinación favorece la aparición de conflictos entre funciones y departamentos.

La mayor parte de las organizaciones representadas en el estudio se pudo ver  que contaban con procesos eficaces para la gestión de los objetivos en sentido descendente pero que fallaban en la forma de gestionar el desempeño  a nivel horizontal, aunque procuraban tener comités interdepartamentales, acuerdos entre servicios y oficinas centralizadas de gestión de proyectos. Al ser entrevistados la mayoría de los directivos manifestaban que creían que se necesitaba una estructura mejor definida para evitar este problema.

SEGUNDO MITO: EJECUCIÓN SIGNIFICA MANTENER EL PLAN CON RIGIDEZ.

Al diseñar la estrategia muchos directivos construyen planes muy detallados que especifican quién tiene que hacer algo, cuándo y con qué recursos. Después de invertir mucho tiempo y energía en formular un plan y su presupuesto asociado, los ejecutivos pueden considerar que cualquier desviación sobre la ruta marcada supone una falta de disciplina que lastra la ejecución. Desafortunadamente ningún plan puede anticipar todas las situaciones que van a surgir y que pueden favorecer o entorpecer a una organización en su esfuerzo por alcanzar sus objetivos estratégicos. Los directivos a todos los niveles deben ser capaces de adaptarse a los hechos del terreno, de superar los obstáculos que vayan surgiendo y de aprovechar las oportunidades que vayan apareciendo. La ejecución estratégica, tal como la definen los autores, consiste en aprovechar las oportunidades  que apoyen la estrategia al tiempo que se coordinan todos los departamentos de la organización. Estos ajustes van a requerir una agilidad, que,  desgraciadamente,  es una de las principales barreras para una ejecución eficaz entre las compañías objeto del estudio.

En lugar de centrarse en la distribución de los recursos, los directivos se deben centrar más en la reasignación fluida de fondos, personas y atención. La investigación ha puesto en evidencia un patrón entre las organizaciones: los recursos con frecuencia se encuentran atrapados en usos improductivos. Menos de un tercio de los directivos pensaban que sus organizaciones destinaban los fondos a los lugares donde eran necesarios con la suficiente rapidez para que fuesen eficaces. La redistribución de personas salía todavía peor parada en las entrevistas. Sólo un 20% de los encuestados pensaban que los cambios de profesionales a través de las distintas unidades para apoyar las prioridades estratégicas se realizaba de forma correcta. Otro aspecto que se valora negativamente es la incapacidad de dejar de invertir en iniciativas que están en declive o resultan un fracaso con la suficiente rapidez. Al no hacerlo se malgastan  recursos que se podrían utilizar en proyectos rentables.

Los autores recomiendan, no obstante, no considerar la necesidad de agilidad como la excusa para asumir cualquier oportunidad  que se cruce en su camino. En la muestra analizada se ha podido ver  que muchas organizaciones carecen de la disciplina estratégica necesaria a la hora de decidir que nuevas iniciativas perseguir. La agilidad debe estar equilibrada con la alineación a los objetivos estratégicos.

TERCER MITO: LA COMUNICACIÓN EQUIVALE A LA COMPRENSIÓN.

Muchos ejecutivos piensan que la comunicación continua de la estrategia  es una  clave del éxito. Sólo el 55%  de los directivos encuestados era capaz una de las cinco prioridades principales de sus organizaciones, por lo que difícilmente van a poder  transmitirlas correctamente a sus colaboradores. No sólo no entienden correctamente los objetivos estratégicos que tienen que defender, sino que en muchas ocasiones piensan que éstos no están relacionados entre sí y parecen desconectados de la estrategia global. Escasamente un 50% de los altos directivos decían que tenían una visión clara de cómo las principales iniciativas y prioridades encajaban entre sí.

El problema no es la cantidad de comunicación, sino en parte que los directivos tienden a medir la comunicación en términos de “inputs” ( el número de correos enviados o de presentaciones efectuadas, por ejemplo), en lugar de hacerlo intentando comprobar hasta qué punto los líderes clave entienden lo que han comunicado. Otros problemas  relacionados surgen cuando los ejecutivos diluyen los mensajes centrales con consideraciones periféricas o cuando cambian el mensaje continuamente.

CUARTO MITO: UNA CULTURA DE DESEMPEÑO IMPULSA LA EJECUCIÓN.

Cuando las organizaciones no son capaces de convertir la estrategia en resultados muchos directivos señalan que la causa raíz de esta situación es la existencia de una débil cultura de desempeño. El estudio demuestra que si existe relación y que el enfoque en el desempeño (recompensar y reconocer  el alto rendimiento, por ejemplo), si moldea los comportamientos, pero ponía de manifiesto que aunque la mayoría de las compañías analizadas tenían una fuerte cultura de desempeño luchaban para conseguir ejecutar la estrategia. La solución, que proponen los autores  para superar esta situación  es que una cultura que apoye la ejecución debe recompensar  también otras cosas: la agilidad, el trabajo en equipo, la ambición de mejorar ,…Ponen como ejemplo el hecho de que con frecuencia al decidir contratar o promocionar a un profesional se tienen en cuenta más los resultados pasados que su capacidad como directivo de adaptarse a las circunstancias cambiantes, un indicador de su agilidad para ejecutar la estrategia ( la consecuencia es que el logro de los objetivos estratégicos se va a dificultar) . La agilidad requiere tener un deseo de experimentar y muchos directivos evitan la experimentación por temor a las posibles consecuencias de un fracaso.

Un excesivo énfasis en el desempeño puede limitar la ejecución de la estrategia, también,  de otra forma sutil, pero importante. Si los directivos piensan que su objetivo fundamental es cumplir los resultados económicos tenderán a realizar compromisos de desempeño conservadores. Cuando a los participantes se les preguntaba qué consejo darían a un nuevo compañero, las dos terceras partes manifestaban que recomendarían que no hiciesen compromisos que no tuviesen la seguridad de poder cumplir. Sólo un tercio aconsejaría ir a por metas más ambiciosas.

El problema más acuciante, que encontraron, los autores en este apartado, no obstante, es el fracaso de conseguir  la coordinación entre departamentos y unidades esencial para la garantizar la ejecución. No se suele reconocer adecuadamente la capacidad de colaboración y cooperación de los profesionales.

QUINTO MITO: EL PROGRESO DE LA EJECUCIÓN DEBE SER IMPULSADO  DESDE LA CÚPULA DE LA ORGANIZACIÓN.

Esta estrategia presenta algunos problemas ya que si los altos directivos no se implican adecuadamente o abandonan el puesto, nadie se responsabiliza del seguimiento o si surgen imprevistos a cualquier nivel nadie está autorizado para tomar decisiones y a  responder a los  desafíos que se presenten. No hay que olvidar que normalmente los líderes que se encuentran más cercanos a las situaciones son los que se encuentran en mejor posición para actuar con rapidez.

Concentrar el poder en lo más alto de la organización puede impulsar el desempeño a corto plazo, pero disminuye la capacidad de la misma para ejecutar a largo plazo. Las intervenciones frecuentes y directas de los altos directivos animan a los mandos intermedios a que en lugar de resolver ellos los problemas los trasladen hacia arriba, perdiendo, con el tiempo, la habilidad de solucionarlos con sus compañeros de otras unidades, la iniciativa y el sentimiento de “propiedad” de los resultados.

En las organizaciones grandes y complejas la ejecución tienen que correr a cargo de un grupo de profesionales a los que los autores llaman “líderes distribuidos” y que incluye no sólo a los directivos de nivel medio que son responsables de unidades y funciones críticas sino, también, por expertos de las distintas materias que ocupan puestos claves en las redes informales de profesionales que son los que consiguen que las cosas se hagan. La mayor parte de estos líderes tratan de hacer las cosas bien y son identificados como líderes por la mayor parte de compañeros, colaboradores externos  y clientes. Sus acciones van a determinar en gran medida la cultura de la organización.

Aunque la ejecución debe ser impulsada desde los niveles medios, debe ser guiada desde arriba. Los conflictos van a surgir irremediablemente si diferentes unidades persiguen distintos objetivos, los altos ejecutivos pueden ayudar si diseñan procesos estructurados que faciliten la coordinación y fomentando el trabajo en equipo. Los “líderes distribuidos” pueden “quemarse” si ven que desde la cúpula se persiguen más los intereses particulares que los colectivos.

Muchos ejecutivos tratan de solucionar el problema de la ejecución reduciéndolo a una sola dimensión y centrándose en reforzar la alineación a lo largo de toda la cadena de mando, por medio de la mejora de los procesos existentes en relación, por ejemplo, con la planificación estratégica o la gestión del desempeño o adoptando herramientas como el cuadro de mando integra. Estas medidas son útiles pero si recurrimos a ellas exclusivamente estaremos ignorando la necesidad de coordinación y agilidad para responder a los entornos volátiles actuales.

En los casos peores las organizaciones se deslizan hacia una dinámica que los autores llaman la trampa de la alineación que consiste en que cuando la ejecución flaquea los directivos responden fortaleciendo las medidas relacionadas con la alineación, buscando, por ejemplo más métricas del desempeño o convocando más reuniones para monitorizar el progreso y decir lo que se tienen que hacer. Este tipo de escrutinio de arriba abajo con frecuencia deteriora el micromanagement, interfiriendo con las interacciones entre los profesionales y departamentos y coartando la experimentación necesaria para la agilidad. El resultado es que las compañías se ven atrapadas en una espiral descendente en la que más alineación implica peores resultados.

 

Los autores proponen, como conclusión, que si las creencias comunes sobre la ejecución, como hemos visto, son incompletas o peligrosas lo que hay que hacer es empezar por redefinir la ejecución como la habilidad de captar las oportunidades alineadas con la estrategia coordinándolas con las otras partes de la organización. Reformulando la ejecución en estos términos puede ayudar a que los directivos detecten qué es lo que está fallando y  a que se centren en los factores que van a ser más importantes para transformar la estrategia en resultados.
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