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Los sistemas complejos desayunan tu productividad

por Alfonso Romay

Leyendo las entradas anteriores hablando de eficacia en la gestión y la importancia de generar recursos ociosos, pensaba en el impacto de la complejidad en nuestra productividad.

Solemos hablar de productividad como la relación entre la cantidad de productos producidos y los recursos utilizados. Muchos jefes creen que su trabajo es alcanzar un alto nivel de productividad, tanto como sea posible. “Pagamos a la gente por su tiempo y queremos nuestro dinero”. ¿Les suena? Se basan en la -falsa- suposición de que el trabajo duro es la mejor manera de obtener resultados.

Pero una organización no es una máquina, se parece poco a un sistema estable de entrada-salida. Tener las “máquinas” a pleno rendimiento supone que no existe holgura. Y no es prudente vivir en una sensación constante de urgencia. Aumentamos la sobrecarga de trabajo, eliminamos la creatividad y dificultamos la resolución de problemas. No hay tiempo para pensar, sólo para hacer. Aún peor, hacemos por hacer.

Aumentamos los mecanismos de planificación y evaluación, creyendo así que tenemos mayor control. Olvidamos que una organización es un sistema complejo y, por tanto, impredecible.  Olvidamos que los problemas derivados de mayor regulación son superiores a sus beneficios. Olvidamos que es un sistema caótico, muy sensible a las condiciones y al entorno. Cualquier pequeña variación en las condiciones cambia completamente el escenario y, por tanto, pequeños errores se magnifican con el paso del tiempo.

Decía Drucker que “la cultura se desayuna a la estrategia”. Del mismo modo, los sistemas complejos desayunan tu productividad y tu lista de tareas. Piensen, por ejemplo, en ese domingo que dedicas a planificar las tareas de la siguiente semana. Tienes perfectamente definido qué harás y cuándo, con una falsa sensación de organización planificada. Sin embargo, una simple llamada de teléfono a primera hora del lunes puede trastocar toda esa planificación. Lo que parecía controlado, ya no lo está. Un pequeño cambio en las condiciones iniciales ha limitado drásticamente nuestra capacidad predictiva -y productiva-.

Admitir cierta holgura y no obsesionarnos con la productividad -llámese recursos ociosos– nos ayuda a reducir la complejidad y, como resultado, mejorar el rendimiento.

Publicado en scalabBle. Post original aquí.

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Cómo reducir la complejidad organizativa aplicando limitaciones

por Alfonso Romay

En sistemas complejos, una reducción es una transformación de un problema a otro problema. Las reducciones se entienden para intentar modelizar ese sistema en un algoritmo (o modelo matemático) que nos ayude a entender y dominar el sistema que queremos pilotar. Lo veíamos en el vídeo de los estorninos: aplicando tres simples reglas simples (misma velocidad de cada elemento, mantenerse siempre unidos y alejarse de posibles peligros), se obtiene un modelo asombrosamente parecido al desplazamiento de la bandada. Evidentemente, al modelizar un sistema complejo corremos un claro riesgo de desvirtuarlo, tergiversando la esencia del problema.

Del mismo modo, los seres humanos actuamos de forma similar. Peter Senge habló mucho de este tema en “La Quinta Disciplina”. Vivimos en un mundo “real”, pero no actuamos directamente sobre ese mundo. Lo hacemos usando “mapas”, “representaciones”, “modelos” o “interpretaciones codificadas de esa realidad” en consecuencia, lo que supone que, según las características de cada persona, será la interpretación del mundo “real” que se manifiesta ante nuestros sentidos. Además, como plantea Senge, en muchas ocasiones hay otro factor: la demora del efecto. La relación entre causa y efecto no es inmediata, puede distanciarse en tiempo y espacio. Resolver un problema complejo puede requerir tiempo… y mucha paciencia.

Reducir la complejidad en entornos organizativos

Las organizaciones no escapan a este intento de reducir la complejidad. Sabemos que cada organización es un conjunto orquestado de elementos que se interrelacionan e interactúan para conformar un conjunto unitario y complejo. Esa complejidad está dentro de los límites de la propia organización (dentro de su estructura) y, naturalmente, fuera de su estructura.

Por un lado, aplicamos modelos tayloristas de división del trabajo, algo claramente antisistémico. Por otro, lidiamos el incremento de complejidad con más control, reglas, políticas y normas, creyendo que esa regulación reduce la complejidad, aunque, de facto, añade más complicación (no complejidad) al sistema (otro día hablaremos de la diferencia entre complicado y complejo, merece un post aparte). Es decir, tratamos de reducir la complejidad a algo que podamos comprender y, por tanto, controlar.

  • ¿Quiere usted solicitar unas vacaciones? Mande un correo a RRHH y espere su aprobación.
  • ¿Ha ido usted al médico? Traiga el justificante, no vaya a engañarnos.
  • ¿Tiene que hacer un viaje de trabajo? Espere la aprobación de su responsable y no olvide presentar los justificantes de todos los gastos a la vuelta.

Y así todas las políticas, procesos, procedimientos, certificaciones ISO o EFQM… Es decir, añadimos complicación a los procesos existentes o, peor todavía, creamos procesos nuevos para controlar el sistema, creyendo ingenuamente que ese control nos permitirá dominarlo de forma permanente.

Las limitaciones como medio para reducir la complejidad

Reducir la complejidad implica, principalmente, tratar de simplificarla a través de un proceso de definición de los límites aceptables. Muchas veces, entendemos limitación con un sentido negativo de coerción. Sin embargo, no siempre tiene este sentido.

Como explicaba en este post que escribí hace tiempo, se trata de identificar algunos (pocos) límites que NO se pueden traspasar. Sin traspasar esos límites, todo lo demás está permitido. Algo similar a las señales del Código de Circulación, pero con muchas menos restricciones. En este modelo de mínimas limitaciones que proponemos, aumenta la autonomía, la libertad de acción y decisión de los individuos y, además, se minimizan las interacciones y del sistema complejo, reduciendo así su complejidad. Muerte a la microgestión, tome usted las decisiones siempre que no supere ningún límite.

Evidentemente, requiere de madurez por parte de los miembros del sistema complejo asumir este rol activo de decisores, pero ese problema es menor comparado con la complicación que añadimos al sistema.

Créditos de la fotografía: Mark Smith en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

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Gestión tradicional vs. Gestión relativa

 

 

 

 

por Javier Martínez y Alfonso Romay

Una derivada interesante del nuevo enfoque de eficiencia y productividad que comentamos es la generación de recursos ociosos.

La gestión tradicional entiende que se debe optimizar y justificar cada recurso que invertimos, que los recursos disponibles deber estar aprovechados y justificados al 100%. Considera inaceptable mantener recursos que parecen ociosos, que no generen una rentabilidad a corto o medio plazo.

En los tiempos actuales, parece inconcebible una empresa en la que el objetivo máximo no sea conseguir la máxima eficiencia. Y nos referimos a empresa en sentido amplio como un reto, ya sea económico, político, social o personal. En ese contexto, se considera que los resultados son los únicos que pueden validar que una decisión es correcta, cuando en realidad no es así.

Qué son recursos ociosos

Estamos educados en medir y mejorar el rendimiento de forma casi compulsiva, estableciendo el retorno de cada acción y activo empleado. Sin embargo, las cosas han cambiado y es preciso adaptarse. En entornos de complejidad y gran incertidumbre, el verdadero potencial no reside en ser eficiente, sino en algo más sencillo y difícil de admitir.

Se trata de tener la capacidad de generar y gestionar recursos ociosos. Recursos que son prescindibles, no son necesarios para sobrevivir, y de los que no podemos asegurar un resultado. La concepción del recurso ocioso debe ser similar a “recurso del que no podemos asegurar la rentabilidad”.

La utilidad de los recursos ociosos

Trabajar con recursos ociosos tiene utilidades varias, mucho más usuales de lo que parece. La principal es tratar de que mejoren nuestras posibilidades a medio o largo plazo. Tratamos de influir en el escenario actual o futuro, actuando sobre nuestras opciones. En otros casos los recursos ociosos se destinan a experimentar y hacer pruebas, valorar qué ocurre si realizamos determinadas acciones sin la presión de conseguir un resultado.

Veamos un ejemplo. Cuando compramos acciones en bolsa, invertimos un capital en un entorno de más riesgo que si lo hacemos en renta fija. Ese capital, por sentido común, y según las recomendaciones de los expertos en este tipo de inversiones, tiene que ser no necesario, prescindible. O, al menos, que no sea necesario disponer de él. Nadie en su sano juicio invertirá su renta básica en algo tan volátil. Además, existe un riesgo, por pequeño que sea, de perder ese dinero invertido. Entonces, ¿por qué invertimos en valores bursátiles?, ¿podemos asegurar un resultado? Complicado, aunque nos apoyemos en nuestra experiencia para valorar opciones. ¿Podemos controlar la situación hasta el punto de influir? Prácticamente imposible. Y en cambio, invertimos. Y ese capital invertido es lo que nosotros consideramos que debe tratarse como un recurso ocioso.

En una empresa el funcionamiento es similar. Cuando una empresa trata de avanzar, debe tener la capacidad de generar y poner en valor recursos ociosos, sobre todo cuando la decisión comporta un riesgo, en muchos casos con altas dosis de incertidumbre. Cuando, simplemente, tratamos de mejorar nuestras opciones de cara al futuro, porque no podemos asegurar nada más.

Por qué no se admiten los recursos ociosos

Como hemos dicho antes, suele rechazarse la idea de que al gestionar actuamos mediante la aplicación de recursos ociosos. No generan un rentabilidad inmediata y eso no está bien visto. Y casi nunca existe una metodología clara de ejecución que lo justifique, a excepción de la gestión relativa. Ademas, están asociados a dinámicas en las que prima el desconocimiento y la falta de control y, aún así, actuamos sin tener certeza sobre lo que ocurrirá, y esto resulta cuanto menos incómodo.

Si lo pensamos con detenimiento, veremos que muchas acciones que disfrazamos como proyectos del negocio son, en realidad, intentos de poner en valor recursos ociosos. ¿Por qué nos empeñamos entonces en cuantificar su retorno y dotarlas de un -falso- rigor metodológico?

A veces, nos toca tomar decisiones que no podemos justificar de forma inequívoca. Avanzar suele consistir en intentar algo nuevo, algo distinto y para afrontarlo con mayor claridad debemos aceptar que no estamos seguros de lo que hacemos. Los nuevos gestores han de convertirse en maestros de este arte.

Créditos de la imagen superior: Roberto Pla (bajo licencia Creative Commons)

Publicado en scalabBle. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

VUCA y la gestión relativa

Para seguir leyendo:

Autogestión o el arte de gestionarse a uno mismo

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

La incertidumbre, esa asesina silenciosa

Jefes menguantes ante la complejidad

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