Esos temores son similares a los que experimentaban algunas personas con la introducción de la imprenta, la línea de ensamblaje fordista y mucho más recientemente, la computadora personal.
Pero no son del todo infundados, gran parte de las tareas repetitivas, administrativas, y también algunas de creación, serán absorbidas por la IA y eventualmente algunos empleos desaparecerán.
A la vez, los expertos indican que la IA tiene el potencial de crear millones de nuevos empleos en todo el mundo. Será cuestión de recapacitar a los trabajadores para que puedan adaptarse a este nuevo escenario laboral.
¿Qué empleos desaparecerán con la IA?
Hasta ahora los expertos no hicieron una lista determinante sobre qué empleos desaparecerán con la IA, sino que indican cuáles tienen más riesgo de ser automatizados y cuáles menos.
Hay muchos estudios al respecto. Uno reciente, de mayo de 2023, es de nada menos que del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés), que indica que casi una cuarta parte de todos los puestos de trabajo (23%) a escala mundial cambiarán en los próximos cinco años por la IA.
Para ello analizó el mundo del trabajo en 45 economías, que abarcan 673 millones de trabajadores. En base a ello, prevé la creación de 69 millones de nuevos puestos de trabajo y la supresión de 83 millones, lo que supone una disminución neta de 14 millones de empleos, es decir, el 2% del empleo actual.
El Foro denotó que a escala mundial, la tecnología es el sector que más rápidamente está reduciendo el empleo por la irrupción de la IA. Se prevé, además, una pérdida de empleos en la administración y en los sectores tradicionales de seguridad, fábrica y comercio.
Otro estudio de este año, pero de McKinsey Global Institute, estimó que hasta 375 millones de trabajadores en todo el mundo tendrán que cambiar de profesión en los próximos años, debido a la automatización de los empleos.
Y remarcó que los que tienen mayor riesgo de que esto ocurra en el corto plazo, son los siguientes:
Trabajos repetitivos en la industria manufacturera, como la operación de máquinas y la inspección de productos.
Tareas administrativas, como la entrada de datos y la gestión de correos electrónicos.
Trabajos en el sector de servicios, como la atención telefónica y la atención al cliente en ciertos contextos.
Profesiones que requieren poco conocimiento especializado, como los trabajos en la industria del transporte y la logística.
En su análisis de la situación, la consultora Goldman Sachs si fue algo más tajante, e indicó que 300 millones de empleos en todo el mundo podrían desaparecer al ser completamente automatizados.
De acuerdo a esta consultora, el riesgo de automatización por IA es más elevado en los empleos que se llevan a cabo en una oficina (45%), los que requieren un elevado nivel de cualificación académica (34%) y los vinculados a tareas más técnicas (31%).
¿Qué profesiones no pueden ser reemplazadas por inteligencia artificial?
Como la IA se trata de un fenómeno nuevo y en constante y acelerada evolución, no se puede decir a ciencia cierta qué empleo no será reemplazado por la IA.
Como mencionamos, hay profesiones que tienen menor riesgo que otras de desaparecer a manos de la IA y la automatización. De acuerdo al estudio de mayo de Goldman Sachs, los empleos vinculados a los cuidados (8%), líneas de producción (7%) y manufactura (4%) son los menos expuestos a dicha automatización.
El mencionado estudio de la WEF, por caso, analiza en qué sectores se creará empleo. La mayoría serán en sectores de la educación (3 millones de empleos) y la agricultura (4 millones de empleos), impulsados en parte por la demografía y en parte por las aplicaciones de las nuevas tecnologías en estos campos
Pero esto no deja a esas profesiones totalmente a salvo, ya que en el día de mañana o en un futuro cercano un nuevo desarrollo de la IA también puede dejarlas obsoletas y hacer desaparecer empleos.
En ese caso, resulta útil un estudio que dio a conocer nada menos que OpenAI, la empresa creadora del famoso chat de IA. Mencionan que algunos trabajos no desaparecerán a manos de la IA por largo plazo, por tratarse de áreas en las que aún no se involucraron las investigaciones y desarrollos de Inteligencia Artificial. Listan entonces los siguientes empleos:
Operadores de equipos agrícolas,
atletas y competidores deportivos,
mecánicos de autobuses y camiones,
especialistas en motores Diesel,
albañiles,
operadores de torres de perforación,
auxiliares de comedor y cafetería,
ayudantes de barman,
lavaplatos,
instaladores y reparadores de líneas eléctricas,
operadores de máquinas excavadoras y cargadoras y dragalinas para minería a cielo abierto,
ayudantes de carpinteros,
pintores,
empapeladores,
yeseros,
plomeros y techadores,
mecánicos de motos,
trabajadores de mataderos y empacadores de carnes.
El Foro también indicó que el 85% de los empleos que existirán en 2030 aún no han sido inventados. Y que algunos ejemplos de nuevas profesiones o áreas de trabajo que podrían cobrar importancia debido a la introducción de la IA y la automatización incluyen:
Desarrolladores de software y especialistas en inteligencia artificial,
Analistas de datos
Especialistas en seguridad cibernética
Consultores en transformación digital,
Instructores y entrenadores en habilidades digitales
Lo único concreto es que la IA no dejará empleos sin tocar, todas las actividades serán impactadas en menor o mayor medida, todos los procesos que hoy hacen los seres humanos podrán de alguna manera agilizarse o “aumentarse” con IA.
Por caso, si la economía digital multiplicó los empleos en logística y transporte -de la mano del comercio electrónico- a la vez es probable que en el futuro, con los vehículos autónomos se necesiten menos choferes (de taxi, de tren, hasta de barco). Pero sí habrá posiciones para quienes sepan monitorear, conducir a distancia y mantener esos dispositivos, desde drones hasta autos autónomos.
Es decir, la IA no hará desaparecer la mayoría de los empleos, pero las personas deberán acostumbrarse a trabajar con estas nuevas herramientas, desechando algunas tareas y adoptando otras nuevas.
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Robert J. Sternberg, autor de la célebre teoría triangular del amor, es un experto en el estudio de la creatividad y cómo se aplica a la educación
Por Elisa Silió
“Tus habilidades intelectuales cambian, la inteligencia se va aprendiendo”, dice Robert J. Sternberg
El estadounidense Robert J. Sternberg (New Jersey, 73 años) pasará a la historia de la psicología por su célebre teoría triangular del amor ―tiene que haber intimidad, pasión y compromiso―, pero también ha dedicado mucho tiempo al estudio de la inteligencia humana, la creatividad y su aplicación al mundo de la educación. Está convencido de que la enseñanza no debe limitarse a la transmisión de conocimientos, sino insistir en el desarrollo integral de la inteligencia. Expresidente de la American Psychological Association, el extrovertido Sternberg ha compartido su saber con los alumnos y profesores de la Universidad Camilo José Cela en Madrid, donde concedió una entrevista a este diario. Aunque dirigió el Centro de psicología de las habilidades, las competencias y la pericia de la Universidad de Yale, en la actualidad es profesor en Cornell.
–Usted distingue tres tipos de inteligencia: analítica, creativa y práctica. ¿Cuál es mejor tener?
–Una combinación de todas. Usas tu creatividad para generar ideas, pero todo el mundo tiene malas ideas, ¡hasta Einstein!, y necesitas habilidades analíticas para discernir si son buenas. Pero también se necesitan habilidades prácticas para comunicar las ideas de una manera que la gente pueda entender. Cuando las cosas no funcionan en una relación de pareja ―eso les pasa a los otros, no a nosotros [se ríe]― se necesitan habilidades analíticas para plantarse qué está pasando: ¿tiene un amante? ¿Está harto de mí? ¿Estamos fallando en la comunicación? Y se necesitan habilidades creativas para decir, “bueno, si las cosas no van bien, ¿cómo puedo hacer que vayan mejor?”. Además, se necesitan habilidades prácticas para asegurarse de que cualquier idea que se le ocurra realmente funcione con su pareja.
–Ahora más que nunca hay que trabajar en equipo de una forma transversal y esa es una habilidad que las empresas piden fomentar en las escuelas.
–Sí, y ese es un gran punto cuando yo hablo en las escuelas. Las pruebas para medir el coeficiente intelectual se basan casi siempre en la individualidad, cuando los problemas del mundo real casi nunca lo son, involucran interacciones con personas como tu pareja, tu jefe, tus compañeros de trabajo, tus amigos, la gente de tu iglesia… Se enfatizan las habilidades propias, cuando también deberíamos ensalzar cómo trabajar con otros, porque esa es la forma en que se resuelven casi todos los problemas del mundo real.
–Por eso usted tiene su propia prueba de inteligencia.
–La prueba de coeficiente intelectual te dice un poco sobre el pensamiento analítico abstracto de una persona y eso es importante. Pero en la vida, cuando hay un problema, nadie te dice “aquí está el problema”, tienes que averiguarlo. Si no te das cuenta de que algo está mal, para cuando lo averigües, es posible que estés recibiendo la carta del divorcio. Lo que enfatizo en mi propia teoría es que necesitamos usar problemas que se parezcan más a los que la gente encuentra en la vida cotidiana. En mis charlas aquí, he dado ejemplos del mundo real. Problemas en la pareja, entre dos países o entre dos organizaciones. Pero los problemas reales son muy complicados, están cargados emocionalmente. No es cierto que tengas un coeficiente intelectual tuyo, tus habilidades intelectuales están cambiando constantemente. La inteligencia es algo que vas aprendiendo.
–En España, muchas familias piensan ahora que sus hijos tienen altas capacidades.
–Sí, ocurre también en Estados Unidos. Hay una especie de narcisismo creciente de que somos especiales, creo que es en parte una tendencia social. Tengo cinco hijos, los tres últimos trillizos [de 12 años], y me pregunto qué puedo hacer por ellos. Hay que ayudar a los niños a reconocer lo que les apasiona y alentarlos a que lo desarrollen. Mi chico Sammy en este momento está muy interesado en monedas raras y yo lo animo, porque aprende mucho sobre el mundo a través del estudio de las monedas. Tengo una niña que colecciona muñecas y a la otra le interesa la ropa. Todos tienen sus fortalezas y debilidades. Quiero ayudarlos a averiguar cómo pueden contribuir al mundo, para que puedan decir que tuvieron buena vida, pero que también hicieron la vida mejor a otras personas. A veces parte de la inteligencia es adaptarse o a veces cambiar de entorno. Me pasó a mí. Renuncié a un trabajo muy bien pagado. Después de unos meses vi que los valores de las personas en esta institución simplemente no coincidían con los míos. Necesitas encontrar entornos que conozcas, que te hagan sentir quién eres.
–¿Cree que hay que fomentar la competencia sana entre escolares?
–No estoy muy seguro. En la vida, siempre hay competencia de algún tipo, pero a menudo las escuelas enfatizan demasiado la competencia, cuando la forma de resolver problemas es a través de la colaboración. Por eso es extraño que pasemos tanto tiempo diciendo quién hizo mejor tal prueba. Lo que tenemos que hacer es trabajar juntos. La invasión de Ucrania fue un muy buen ejemplo. Los países aprendieron que no pueden seguir cada uno su propio camino, hubiesen fracasado frente a Rusia. Yo tengo una teoría del amor y creo que una de las cosas que mata las relaciones es cuando las parejas están tan acostumbradas a competir que comienzan a competir entre ellos, en lugar de ser felices con el éxito de los demás. Incluso he visto a padres compitiendo con niños, es una locura.
–¿No es una exageración?
–No. ¿Por qué compiten con sus hijos? Si hablo del aumento del narcisismo, los padres se molestan. Mis hijos [mayores] son más exitosos que yo, tienen grandes hijos, buenos trabajos ― en mi vida hay una serie de fracasos― y eso me hace feliz. No me hace sentir que ellos están teniendo éxito y yo no. Y eso puede pasar con los niños, los hermanos, los padres… Es realmente destructivo competir, es absurdo. Pero, ya sabes, estos son tiempos difíciles.
–Luego están los llamados “padres helicóptero” que sobrevuelan por encima de la educación de sus hijos, sin dejar que sean autónomos.
– Mis padres nunca se involucraron, no terminaron la secundaria, por lo que no pudieron ayudarme. Pensé que era una desventaja, porque había niños cuyos padres eran médicos o abogados, mientras mi padre vendía botones. Pero luego llegué a la conclusión de que tenía una ventaja: nadie me iba a hacer triunfar. No iba a hacerme cargo del negocio de mi padre. Hay muchas personas que las miras y piensas: si no fuera por sus padres… Los hijos de Donald Trump podrían estar vendiendo zapatos en su zapatería.
–¿Hay que aburrirse para llegar a ser creativo?
–No. Ser creativo es principalmente una forma de vida, no algo que obtienes cuando estás aburrido. Surge cuando tú decides que no haces las cosas como los demás. Pero cuando eres creativo pagas un precio, porque a la gente no le gusta. Incluso cuando te dicen que quieren que seas creativo, lo que realmente quieren decir es: sé creativo mientras no amenaces mi trabajo o mi forma de pensar. Para ser creativo tienes que estar dispuesto a desafiarte a ti mismo.
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LO QUE HACEMOS CUANDO QUEREMOS INNOVAR Y NO SABEMOS MUY BIEN CÓMO
La innovación, hoy, es un tema atractivo. Que se percibe como obligatorio, imprescindible, urgente. Y, si bien queda clarísimo qué se le pide a la innovación (adaptación al cambio, ideas disruptivas, transformación, crecimiento), no queda tan claro qué y cómo hacer las cosas cuando queremos innovar.
El camino más cómodo es imaginar un camino al éxito, buscar historias de quienes (supuestamente) lo han logrado y tratar de repetir esas historias (también supuestas).
Lo que se logra, en muchos casos, es empezar a transitar un camino que se parece mucho a lo que imaginamos que es la innovación: workshops, kick offs, procesos de “ideación”… Pero nada de esto garantiza, ni por asomo, el éxito en a futuro.
Al contrario: el costo de “bajarnos” de este camino es alto. Nos exigiría reconocer que arrancamos medio a tientas y que estuvimos más preocupadas y preocupados en mostrar que innovamos que en innovar en serio.
LO QUE DEBERÍAMOS HACER CUANDO QUEREMOS INNOVAR EN SERIO
El camino a la innovación es menos cómodo de lo que parece. A la hora de elegir cómo innovar, se ponen en juego todos los sesgos mentales de quienes lideran y las elecciones no suelen ser las mejores.
Pero las razones de por qué nos equivocamos cuando queremos innovar las podemos ver en otro momento. Concentrémonos aquí en algunas de las cuestiones que sí o sí deberíamos tener en cuenta para innovar en serio.
1. Nuevas opciones / Nuevos problemas: hay numerosas y excelentes herramientas para generar ideas. Muy difundidas y bastante sencillas. Pero no son tantas (ni tan sencillas, ni tan difundidas) las que existen para explorar, encontrar y definir oportunidades.
Es frecuente que nos hagamos un gran mejunje (palabra que utilizaba mi abuela) mezclando ideas mediocres para problemas esenciales, con ideas geniales para problemas absolutamente irrelevantes. En nuestro afán por premiar y celebrar las ideas geniales, terminamos festejando como Telebubbies la excentricidad para lo intrascendente.
2. Otras causas / Otros efectos: una cosa es comprender las causas técnicas de una innovación. Entender, por ejemplo, cómo lo inteligencia artificial está transformando el mundo de la Logística. Pero algo muy diferente es entender cómo una empresa determinada puede innovar recurriendo a la inteligencia artificial para, por ejemplo, sostener su liderazgo en distribución de alimentos.
Las empresas son sistemas en sí mismos, en donde cada cosa sucede por múltiples motivos. Cada paso, cada idea, cada decisión, cada elección depende de muchísimos factores que incluyen los intereses de las personas, de las áreas, de los equipos, de la Dirección… Para saber cuál es el mejor camino que una empresa tiene para innovar, hay que tener en cuenta tanto (o más) estos factores como los que hacen que una tecnología sea buena en general.
3. Nuestras suposiciones / La realidad: para innovar hay que poner en jaque nuestras suposiciones. Y, muy a menudo, las organizaciones hacen al revés: se apalancan en ciertas suposiciones (en general, las de las personas con más poder) y a partir de ahí, tratan de innovar. De manera tal que nada las contradiga.
Uno de los desafíos más difíciles de quienes ayudamos a innovar a las organizaciones es jugar este juego: desafiar las suposiciones implícitas que existen en los líderes de la organización. Esto tiene buenos resultados, pero es incómodo. El modo cómodo es aceptarlas sin chistar e intentar innovar a partir de ahí. Se crea una especie de complicidad muy agradable en lo social pero, por lo general, poco productiva en resultados.
4. Plan A / Plan B…..Z: el slogan de celebrar los errores puede ser muy motivador para emprendedores. Y, si vemos en retrospectiva la historia de quienes emprenden, hasta podrían llegar a ser (en algunos casos) algo así como una clave del éxito (por favor, nótese todos los recaudos que pongo para decir esto último).
En las empresa esto es mucho más complejo. Es difícil que los errores no sean visto como retrocesos. Los errores deberían ser previamente imaginados, esperados y presupuestados. Para innovar, los planes B, C, D… tienen que ser parte del juego.
5. Lo que vemos / Lo que ven otros: no hay una relación directa entre cómo se ve un negocio y los resultados que se logran. Dos jugadores pueden tener una mirada muy diferente de sus industrias y, aún así, ser muy exitosos. Lo que importa es la lógica con la que se manejan.
Lo que para nosotros son outsiders no siempre lo son. Las claves para innovar, muchas veces están ahí. No en lo que otros hacen sino en el modo en que ven el mismo negocio en el que nosotros estamos. Sin embargo, no es infrecuente que consideremos esas miradas como “equivocadas”. Innovar significa revisar esto. Es decir: revisar qué tan equivocados son aquellos enfoques que creemos equivocados.
6. Viejos conocimientos / Nuevos aprendizajes: más que tratar de crear lo que nadie creó (si esto fuera posible), la innovación consiste en combinar de manera novedosa y efectiva lo que hay creado hasta el momento.
Unas de las trabas para innovar es poner demasiado énfasis en esta actitud pionera en vez de invertir en conocer, descubrir y articular lo que ya está inventado con nuestros propósitos y objetivos.
En síntesis, para innovar, en serio, es necesario animarse a desafiar, en especial, nuestras ideas preconcebidas acerca de cuáles son las maneras “óptimas” de innovar. Y, sobre todo, animarnos a romper mitos, desafiar supuestos, mirar lo que antes no mirábamos, aceptar limitaciones, saber para qué estamos innovando y disponernos a aprender.
Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.
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¿Cómo actuar en un entorno agitado donde las expectativas y las demandas cambian rápidamente? La respuesta está en el liderazgo situacional, un modelo de gestión que se basa en evaluar las necesidades de cada momento, elegir la solución más acertada y utilizar la forma de liderazgo más útil para alcanzar nuestro objetivo. El liderazgo situacional es una forma de liderazgo flexible y adaptableque rompe con la idea de un único modelo de gestión. De este modo, las organizaciones y sus líderes pueden adaptarse al entorno, aplicando a cada colaborador una técnica o estilo de liderazgo ajustado a sus necesidades.
Este tipo de liderazgo encuentra su origen en el Modelo de Paul Hersey -científico y empresario- y Ken Blanchard -escritor especialista en management-, reconocidos como los padres de la teoría del liderazgo situacional (1967), un modo sencillo de diagnosticar a cada uno de los miembros del equipo y mejorar su rendimiento en la empresa.
Según esta teoría, los líderes deben centrarse en uno u otro estilo de liderazgo en función del grado de disposición o madurez de sus colaboradores, entendido como las ganas de superación y la habilidad en el desempeño de sus tareas. De tal modo que el modelo de liderazgo no será el mismo ante un empleado que muestre pocos deseos de superación -inseguridad, falta de experiencia- que otro que tenga un alto nivel de disposición -confianza, compromiso-.
¿Cuántos tipos de liderazgo hay y cuáles son?
Además del estilo propio que cada líder puede presentar, existen nueve estilos de liderazgo conocidos. Se trata de los siguientes:
Liderazgo transformacional. Busca inspirar al equipo a través de una comunicación efectiva y creando un ambiente de estimulación intelectual.
Liderazgo transaccional. Se centra en la organización del grupo, estableciendo una cadena de mando clara e implementando un enfoque debasado en recompensas para las actividades de gestión.
Liderazgo autocrático. Se considera como una versión más extrema del liderazgo transaccional, puesto que los líderes autocráticos tienen un control significativo sobre el personal y rara vez consideran las sugerencias de los trabajadores o comparten el poder.
Liderazgo de servicio. Este tipo de líderes prefieren modelos de autoridad para compartir el poder, priorizando las necesidades de su equipo y fomentando la toma de decisiones colectivas.
Liderazgo Laissez-faire. Se caracteriza por su enfoque de no intervención que permite a los empleados enfocar y desarrollar las tareas según su propio criterio.
Liderazgo participativo. Su principal cualidad es la democratización de la toma de decisiones, propiciada por los líderes, quienes a menudo solicitan la opinión de los miembros del equipo.
Liderazgo burocrático. En este caso, los líderes se aseguran de que las personas sigan las reglas y lleven a cabo las tareas de la forma establecida.
Liderazgo carismático. Similar, en cierta medida, al liderazgo transformacional, en este caso, la personalidad del líder y su magnetismo resultarán determinantes para el éxito de los proyectos.
Liderazgo situacional. Esta forma de liderazgo se basa en diferentes modelos que los líderes elegirán aplicar, en función de las circunstancias del entorno y las características de los miembros del equipo.
¿Cuáles son los modelos de liderazgo?
En el liderazgo situacional existen hastacuatro modelos de liderazgo, de acuerdo a cuatro niveles de desarrollo de los empleados: directivo, persuasivo, participativo y delegador. La clave está en elegir el adecuado para cada situación:
Directivo: alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las decisiones definiendo el qué, cómo y cuándo. De otro modo, se generaría desconcierto y temor entre los nuevos empleados.
Persuasivo: aunque el líder sigue definiendo tareas y roles ya empieza a solicitar el feedback -ideas, sugerencias, preguntas- del equipo y premia sus avances.
Participativo: mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las decisiones como el control se gestionan de forma conjunta. Supone un mayor nivel de motivación y de asunción de responsabilidades por parte de los empleados.
Delegador: el líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su equipo. Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores.
Acertar con el estilo adecuado es de suma importancia para despertar el interés y la confianza de los equipos y fomentar su desarrollo profesional dentro de la empresa. Por ello, la evaluación constante es un imperativo en estos casos para poder modificar el estilo de liderazgo situacional de forma conveniente.
Razones para apostar por el liderazgo situacional
El liderazgo situacional es uno de los modelos de gestión de equipos más flexible que existen y, por esa razón, tiene muchos seguidores en el mundo actual. Para tener un punto de vista más amplio basta con repasar sus principales señas de identidad:
Adaptabilidad al 100 %. Ejercer el liderazgo situacional es una de las alternativas más sencillas de anticiparse, sobrellevar imprevistos y gestionar el cambio. El líder situacional moldea su comportamiento y nivel de apoyo según las circunstancias. Y en las organizaciones del siglo XXI, la flexibilidad es un rasgo altamente deseable y valorado en los líderes.
Personalización racional y emocional. Se ajusta al momento profesional de cada empleado y del equipo, con conductas más directivas o de asesoramiento, a la medida de cada situación. Todo ello se traduce en una mayor organización y eficacia empresarial.
Motivación y superación. Aplicado de forma adecuada, el liderazgo situacional es capaz de crear un ambiente laboral de confianza, respeto y autogestión. Todos -empresa, colaboradores y líder- se benefician de sus resultados.
Existen muchos tipos de liderazgo y aún más tipos de líder, puesto que cada individuo, con su personalidad y experiencia,a porta al rol nuevos matices. Sin embargo, todos ellos pueden beneficiarse del aprendizaje continuo, que les ayude a adquirir capacidades alternativas y a aprender nuevas técnicas que les sirvan para desarrollar su potencial de líder.
Publicado en EAE Business School. Post original aquí.
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Saber cálculo integral no es indispensable para quien dirige una empresa, grande o pequeña, o un colegio, o un país.
Tampoco es indispensable que sepa de memoria todos los aforismos del derecho romano. Robert J. Sternberg ha acuñado un término que designa un saber mucho más útil para esas circunstancias. Se trata de la inteligencia contextual, que es la capacidad de generar conductas adaptadas al mundo real.
Así como la inteligencia emocional es una capacidad de comportarse óptimamente en la interacción con los demás, la inteligencia contextual viene a ser algo como “saber dónde estamos parados”. Joseph S. Nye, hablando sobre el estilo de liderazgo del presidente Obama, dice que el buen líder tiene inteligencia emocional, visión y habilidad de comunicación. E inteligencia contextual que le permita variar la mezcla de estas capacidades para adaptarlas a diferentes situaciones y generar lo que él llama “poder inteligente”. Imagino que la expresión de “poder inteligente” se refiere a la capacidad de lograr resultados, lo cual es imposible a menos que se conozca cómo funcionan las cosas a través de las cuales se quieren obtener esos resultados.
En ese sentido necesita inteligencia contextual el buen maestro para saber cuáles incentivos motivan a sus estudiantes, para conocer lo que saben y lo que ignoran, para entender la realidad en la que viven y así saber cuáles inquietudes y cuáles conocimientos tienen significado para ellos. La necesita el jefe para conocer a cuáles de sus colaboradores debe darles órdenes y a cuáles hacerles sugerencias. Para adivinar “por dónde va a salir” su jefe. La necesita el gerente para formar redes interconectadas de personas que puedan ser activadas para ejecutar distintos proyectos y para tener un acervo de recursos de última instancia para cuando todo lo demás falla. Y supongo que también necesita inteligencia contextual el presidente de un país, para saber cuáles clavijas tocar para obtener resultados a través de los órganos del poder ejecutivo. Y desde luego, para concebir negociaciones que resulten suficientemente atractivas a los miembros del Poder Legislativo.
Publicado en La Nación (Costa Rica). Post original aquí.
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“Aquellos que esperan que las cosas les lleguen, es posible que reciban algunas, pero sólo las dejadas por aquellos que salen a buscarlas”. (Abraham Lincoln)
Como se puede desprender de la sicología contemporánea, en nuestros tiempos existen muchos más tipos de inteligencia que el cada vez más olvidado coeficiente intelectual (IQ), que sólo se delimitaba a la cognición, dejando de lado aspectos tan importantes, propios del hombre como lo son la inteligencia emocional, corporal, espacial y más. Gardner habla de la existencia de ocho tipos de inteligencia: la lingüística y la lógico-matemática, la musical, espacial, corporal-cinética y naturalista, la intrapersonal e interpersonal.
Luego de eso, apareció Daniel Goleman y hablaba de la inteligencia emocional, que estaba compuesta por las inteligencias personales e impersonales, logrando un merecido reconocimiento por su función para la comprensión del comportamiento del ser humano.
Pero más allá de todos los tipos de inteligencias que pueda haber, hay quienes han fijado su atención en analizar a ciertas personalidades relumbrantes. Tal es el ejemplo de Tony Mayo y Nitin Nohria, con el libro En su tiempo, donde proponen el concepto de “Inteligencia Contextual”, a través de una profunda investigación a las personas más destacadas de la historia económica estadounidense.
Los autores afirman que el contexto es importante porque refleja la estructura de las oportunidades existentes en un tiempo y espacio determinado. La demografía, la tecnología, las regulaciones gubernamentales, la geopolítica, las condiciones laborales y las convenciones sociales de un momento dado influyen poderosamente en las oportunidades de negocios disponibles. Por otro lado, los individuos son agentes de intención, no sólo son importantes porque miden las oportunidades de una era determinada, sino que crean las posibilidades de esa misma era.
Las personas que han poseído esta inteligencia, tuvieron el olfato para presentir oportunidades y evitar amenazas, pero también tenían otras características que los distinguieron: propensión al riesgo, claridad de visión, sed de innovación, un carisma influyente, entre otras cosas. Sin embargo, no basta con disponer de tales características, sino que depende de la habilidad del individuo en la aplicación de las mismas dentro de un contexto determinado. Se requiere estar constantemente en una actitud vigilante de las variantes del contexto para así saber cómo actuar. Es conocer el presente en el que se vive, es estar en completo contacto con el mundo que nos rodea. Incluso existe un título para aquellos avezados que han logrado sus objetivos estando con los ojos fijos en su entorno y realidad. Lo postularon Warren Bennis y Robert Thomas y ellos llamaron a estos exitosos como First class noticers (observadores de primera clase), por su notable talento en reconocer virtudes, identificar oportunidades e impedir caídas. Los describen como quienes se hacen parte del motor del mundo y no se quedan esperando a que las oportunidades les lleguen por azar. Definitivamente tienen un rol activo ante las circunstancias de su presente, buscando llenar vacíos que están en su realidad y, además, buscan constantemente destacarse por sobre el resto a través de su especialización.
Un caso que demuestra esta capacidad de adaptación y saber leer el contexto en el que uno se encuentra es el de la empresa Cameo de Barcelona, que ha decidido agrupar a las productoras cinematográficas independientes para formar un pool, una unión de fuerzas, que pueda comercializar con muchas más eficiencia sus obras. Son parte de ella la productora de Almodóvar y muchas pequeñas compañías. Ellos vieron la necesidad de actuar de esta forma para poder comercializar mejor algo que por separado resultaba casi imposible. Sobre todo teniendo en cuenta que es una industria casi monopolizada por las grandes firmas internacionales o por entidades gubernamentales contra los cuales las pequeñas empresas no pueden competir.
Básicamente, la inteligencia contextual se fundamenta en la observación, ya sea externa: de lo que pasa a nuestro alrededor y observación interna, es decir: quiénes somos, qué queremos hacer y qué podemos hacer. De la conjunción de ambas realidades surge la capacidad de adaptación y de acierto de estas personas, que les permite aprovechar sus habilidades y las oportunidades que el entorno actual les brinda.
Publicado en Revista Sansanos. Post original aquí.
El libro “En su tiempo” de Tony Mayo y Nitin Nohria puede leerlo en Google Books aquí.
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Estamos preparados genéticamente para realizar aprendizajes que nos permitan adaptarnos al mundo en el que vivimos y anticipar el futuro. Aprendemos de de la experiencia propia y ajena y en base a ello somos capaces de pronosticar lo que va a ocurrir y lo hacemos muchas veces con el fin de protegernos de imprevistos y cosas negativas, pero… ¿es esto siempre útil?
Existe una diferencia entre anticipar para poder prepararnos y saber dar una respuesta adecuada a las circunstancias y ahogarnos en el agobio de la necesidad de controlarlo todo, incluido lo que está por venir.
No podemos renunciar al pasado (nuestras experiencias de aprendizaje nos permiten comprender y adaptarnos a nuestro entorno), ni ser ajenos al futuro (anticipar en cierta medida lo que nos puede sobrevenir).
La anticipación del futuro tiene una función adaptativa. Con ello buscamos reducir el desasosiego que produce la incertidumbre y la falta de control. Tratamos de evitar la posibilidad de que el futuro nos pille desprevenidos o nos haga sufrir. Buscamos estar preparados.
Existe un punto en que esta tendencia a predecir se convierte en un problema que nos puede generar sufrimiento y ansiedad. La barrera entre lo natural e incluso funcional y lo problemático se encuentra en saber diferenciar entre anticipaciones constructivas que nos ayuden a adaptarnos de manera flexible al devenir y el recrearnos en la anticipación de amenazas y problemas. En estos casos podemos no estar haciendo un pronóstico ajustado y realista, sino estar siendo víctimas de nuestros miedos o de una distorsión en la valoración de las amenazas. Lejos de favorecer un afrontamiento satisfactorio, nos provocará angustia e incluso bloqueo, por lo que no nos resultan útiles.
Cuando imaginamos amenazas futuras exageradas estamos haciendo presente esa angustiosa realidad, por lo que nuestra reacción emocional será acorde con lo imaginado. Si tenemos en cuenta que en gran parte de los casos esas anticipaciones negativas tan exageradas nunca lleguen a darse (o al menos no en las dimensiones imaginadas), habremos pasado un mal rato de forma gratuita.
Querer reducir la incertidumbre y sentir las cosas bajo control es algo natural y casi inevitable, pero lo que sí debemos es tratar de evitar llevar al extremo esa búsqueda de control para que no nos obsesione, limite y paralice.
Asumir que la vida está llena de aspectos incontrolables es un requisito para aprender a llevar los imprevistos de manera más satisfactoria sin pretender estar siempre alerta.
Publicado en el Blog de Miriam Rocha Díaz. Post original aquí.
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Millones de empresas desaparecen cada año en todo el mundo, la gran mayoría se extinguen por su incapacidad de conocer las condiciones de mercado circundante, por no interpretar los tiempos que se viven, no involucrarse en las nuevas tendencias y no saber identificar los nuevos requisitos de los cada vez más exigentes consumidores. Su propio entorno se las devoró.
Actualmente, la mayoría de las academias de negocios del mundo han reconocido el valor de exponer a sus alumnos el desafío más grande dentro de la globalización: trabajar con personas de culturas y países distintos, con experiencias y costumbres diferentes
En 2015, el programa FIELD de la Harvard Business School transbordó alrededor de 900 estudiantes a trabajar durante 6 meses con 156 compañías de 13 países. ¿El fin? Familiarizarse con empresas en países en vías de desarrollo para abordar sus desafíos y apoyar con soluciones a problemas concretos. Estos retos ayudan a desarrollar lo que se le conoce como: la inteligencia contextual, que se refiere a la capacidad de entender los límites del conocimiento y adaptarlo a ambientes distintos. Reconocer que en ocasiones no se pueden aplicar algunas técnicas de gestión en algunos lugares, pues el entorno es diferente.
Robert J. Sternberg definió este término, como la capacidad de generar conductas adaptadas al mundo real, algo como “saber dónde estamos parados”.
La inteligencia contextual se compone de tres elementos:
Conocimiento de eventos relevantes del pasado
Control de las variables contextuales que afectan al presente
Aplicación de la intuición sobre eventos futuros
Por tanto, es fundamental saber adaptarse a los cambios, especialmente en el mundo de la empresa, para poder hacer frente a la competencia y al nuevo contexto global.
Tony Mayo y Nitin Nohria, en el libro En su tiempo, afirman que el contexto es importante porque refleja la estructura de las oportunidades existentes en un tiempo y espacio determinado. Las nuevas versiones de las normas internacionales ISO también demandan la identificación del contexto en las empresas, ya que la demografía, la tecnología, las regulaciones gubernamentales, las condiciones laborales y la sociedad de un momento dado influyen poderosamente en las oportunidades de negocios disponibles. Debemos ser capaces no solo de medir las oportunidades de una era determinada, sino de crear posibilidades dentro de esta.
Las personas que adquieren esta inteligencia, tienen el olfato para presentir oportunidades y evitar amenazas, obtienen además visión, innovación y una actitud vigilante del contexto para saber cómo actuar. Básicamente, la inteligencia contextual se fundamenta en la observación externa: lo que pasa a nuestro alrededor y la observación interna: quiénes somos, qué queremos y qué podemos hacer. De ahí surge la capacidad de adaptación, que permite aprovechar habilidades y oportunidades que el entorno brinde. Los análisis FODA o PESTEL son herramientas que puedes utilizar.
Si eres empresario, emprendedor o un amante de los negocios, tener inteligencia contextual entre otras cosas, será lo que te permita realmente sobrevivir en esta era.
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El historiador y filósofo autor de “Sapiens: De animales a dioses” advirtió que la revolución tecnológica no será un evento, sino una serie constante, y dos habilidades principales marcarán la diferencia entre sobrevivir y sucumbir a las perturbaciones sucesivas en el trabajo, las relaciones y la política
“La gente imagina la revolución de la inteligencia artificial y la automatización como un evento único, pero vamos a enfrentar una cadena de revoluciones”, advirtió Yuval Noah Harari
La revolución tecnológica es el tema indiscutible del siglo XXI: aun en un mundo polarizado como el contemporáneo, al menos sobre eso existe un acuerdo. Sin embargo, y paradójicamente, es quizá el tema que peor se comprende, observó Yuval Noah Harari.
Tanto para los optimistas como para los pesimistas, la revolución tecnológica parecería ser un acontecimiento que ponga al mundo de cabeza, tan concreto como la Revolución Francesa. Hasta podría tener una fecha. “Pero ese escenario es altamente improbable”, objetó el historiador y filósofo israelí.
“La revolución de la inteligencia artificial y la automatización no será un evento único, sino una cadena de revoluciones cada vez mayores. Así que la verdadera gran pregunta —argumentó— es psicológica: como seres humanos, ¿tenemos la estabilidad mental y la inteligencia emocional para reinventarnos repetidamente?”
Yuval Noah Harari planteó cinco cuestiones centrales del futuro inmediato en diálogo con Tom Bilyeu para Impact Theory
Si se piensa en la rigurosa educación formal del siglo XX, con sus distintos niveles académicos de gran costo y exigencia, estas dos destrezas, que ni siquiera se enseñan, parecen poca cosa. Sin embargo, insistió Harari, en diálogo con Tom Bilyeu, marcarán la diferencia entre los que se adaptan y los que sucumben al escenario de variabilidad constante que presenta el siglo XXI.
Tanto para los que juegan en el equipo de Los Supersónicos —quienes siempre soñaron con un porvenir radiante de máquinas— como para los que advirtieron sobre un destino más similar a 1984 y otras distopías futuristas, la fantasía de la Gran Revolución presenta una crisis, un período de reajuste y una nueva armonía. “Todos los conductores de camiones, los taxistas, los médicos, lo que sea, se quedan sin trabajo en 2025”, puso como ejemplo Harari; pasamos unos años difíciles, hasta que nos acostumbramos y finalmente llegamos a un mundo feliz de inteligencia artificial, con un nuevo equilibrio”.
Final. Dichoso o amargo, pero final.
Difícilmente suceda de ese modo, argumentó el autor de Sapiens: De animales a dioses, de Homo Deus: Breve historia del mañana y de 21 lecciones para el siglo XXI, tres volúmenes sobre la evolución de la humanidad “que se leen como una trilogía”, elogió Bilyeu, orador motivacional y cofundador y CEO de Impact Theory University. Porque “no estamos siquiera cerca del potencial máximo de la inteligencia artificial”.
“La velocidad a la que se desarrolla solo se va a acelerar, probablemente. Así que lo que realmente vamos a enfrentar es una sucesión de revoluciones en el mercado laboral, en las relaciones, en la política y en otros ámbitos de la vida”. Una serie: “Tendremos una gran perturbación en 2025, sí. Y tendremos una mayor en 2035, y tendremos una aun mayor en 2045. Y así”.
Harari —uno de los pensadores más originales, a la vez que accesibles, del presente: sus libros superaron los 27,5 millones de ejemplares en 60 idiomas— cree que los individuos y los Gobiernos ignoran cuestiones cruciales como esta y ha asumido, como su misión, “traer más claridad a la conversación pública sobre lo que sucede en el mundo”, explicó a Bilyeu para un episodio de Impact Theory que ya vieron 1,5 millones de personas.
“Creo que demasiado de nuestra conversación pública se aboca a los temas equivocados o es en extremo confusa y opaca“, siguió. “Nos inunda una cantidad enorme de información y no sabemos cómo entenderla. Para mí es importante orientar la atención de la gente hacia las preguntas principales. Trato de brindar algunas respuestas, también, pero no me importa mucho si no concuerdan conmigo en lo que respecta a las soluciones. Lo que importa es que estemos de acuerdo en las preguntas”.
El historiador y filósofo israelí tiene la singularidad de ser uno de los pensadores más originales y respetados del presente y a la vez uno de los más accesibles y populares
Entre ellas se destacan las macrohistóricas, porque este profesor de la Universidad de Jerusalén es, por su formación original, un historiador: la relación que hay entre el desarrollo de la humanidad y la biología del hombre; la diferencia entre el Homo sapiens y otros animales; el vínculo entre la tecnología, la cultura y la naturaleza; la deriva de la historia y la realización del individuo; los desafíos de la sociedad contemporánea, sobre todo la guerra nuclear, el cambio climático y las perturbaciones sociales que causan los saltos tecnológicos.
En esta conversación de 40 minutos destacó cinco asuntos que son, en su opinión, las claves del porvenir inmediato de la humanidad.
1) Nadie sabe cómo será el trabajo en 2040
Cuando Bilyeu le preguntó por el futuro del mercado laboral en esas circunstancias, Harari ironizó que si alguien se las da de gurú y asegura que será de tal manera y hay que prepararse haciendo determinada cosa, conviene aplicar un poco de sano escepticismo. “Lo primero que tenemos que comprender es que nadie sabe realmente cómo va a ser el mercado laboral en 2040”, dijo.
“Tú eras un conductor de camiones y ya no eres necesario —siguió—, pero se creó una nueva demanda de instructores de yoga”. Y así el camionero de 40 años se reinventa, aplica los saberes que le puedan servir de su experiencia antigua y adquiere nuevos conocimientos. “Es muy difícil, pero de algún modo lo logras”, agregó. “Entonces, 10 años más tarde, ya no hacen falta instructores de yoga”.
En efecto, en la “cadena de revoluciones cada vez mayores” que se avecinan, es muy difícil no pensar que surgirá una aplicación perfecta, conectada al cuerpo mediante sensores biométricos que controlan la actividad completa del organismo en la secuencia de poses de una práctica de yoga. “Ningún instructor humano de yoga puede competir con eso. Te quedas sin trabajo”, imaginó el escenario más probable.
“Te tienes que reinventar otra vez, como diseñador de juegos virtuales. Y de algún modo lo logras. Pero 10 años más tarde… también esto se ha automatizado. Te tienes que volver a reinventar”.
2) La casa de bloques de piedra vs. la carpa
Bilyeu quiso saber, dado que es imposible estimar qué demandará el mercado de trabajo en apenas 20 años, qué puede hacer una persona para prepararse. Pero Harari reorientó su inquietud: ya no existe, como a comienzos del siglo XX, una opción segura de profesión. Se sabrá sobre la marcha, aventuró; mientras tanto, la mejor inversión no es en —por ejemplo— una carrera determinada, sino “en inteligencia emocional y en equilibrio mental, y en esta clase de habilidades sobre cómo continuar cambiando, como seguir aprendiendo”.
“No estamos siquiera cerca del potencial máximo de la inteligencia artificial”, dijo Harari. “Lo que realmente vamos a enfrentar es una sucesión de revoluciones en el mercado laboral, en las relaciones, en la política” (Nicolás Stulberg)
¿Y eso cómo se adquiere? En principio, no se estudia: “No tenemos una universidad de flexibilidad mental”. Son herramientas para cultivar curse uno derecho o ballet: “Hay que tener presente que mucho de lo que hoy aprendemos podría dejar de ser relevante en 20 o 30 años, así que, sea lo que sea aquello que uno haga, también tendría que invertir en el desarrollo de la inteligencia emocional, el equilibrio mental y la capacidad de mantenerse cambiando y aprendiendo y reinventándose a lo largo de la vida”.
Ofreció una imagen como comparación: “Si en el pasado la educación se parecía a construir una casa de materiales sólidos, como la piedra, y con cimientos profundos, ahora se parece más a construir una carpa que se pueda doblar y llevar a otro lugar con rapidez y sencillez”.
3) El ser humano ya es un sistema hackeable
Harari destacó que otra gran consecuencia de la aceleración tecnológica es que el ser humano se ha convertido en “un animal hackeable”. Es algo que ningún sistema totalitario del siglo XX logró: “Aun si el KGB o la Gestapo te seguían 24 horas por día, escuchando cada conversación que tenías, observando a cada persona con la que te encontrabas, no tenían el conocimiento biológico suficiente para comprender qué sucedía dentro de ti. Y por cierto no tenían el poder de computación necesario para entender siquiera los datos que sí lograban obtener”.
Hoy, en cambio, existe la tecnología que permite descifrar a los humanos como sistema, “saber qué pensamos para anticipar nuestras elecciones, para manipular nuestro deseos humanos de maneras que nunca antes fueron posibles”, sintetizó.
¿Qué hace falta para hackear a un ser humano? Solamente dos cosas, aunque son dos cosas complejas: “Un montón de datos, en particular datos biométricos, no solo sobre dónde vamos y qué compramos, sino qué sucede dentro de nuestros cuerpos y dentro de nuestras mentes, y mucho poder de computación para comprender todos esos datos”, enumeró.
“Esto nunca antes fue posible en la historia”, subrayó. Pero aquello que el KGB o la Gestapo no lograron, que fue entender de verdad a una persona, al punto de predecir sus elecciones y manipular sus deseos, hoy es posible. “Lo que el KGB no pudo hacer, hoy las corporaciones y los Gobiernos comienzan a poder hacerlo”, argumentó.
“Lo primero que tenemos que comprender es que nadie sabe realmente cómo va a ser el mercado laboral en 2040”, dijo Harari, por lo cual la flexibilidad es una característica clave a cultivar
“Esto se debe a la fusión entre la revolución en biotecnología (por la que cada vez somos mejores a la hora de entender lo que sucede dentro de nosotros, en el cuerpo y en el cerebro) y la revolución simultánea en tecnología informática (que nos da el poder de computación necesario). Cuando sumamos las dos cosas, logramos la capacidad de crear algoritmos que me entienden mejor de lo que yo me comprendo a mí mismo. Estos algoritmos no solo pueden predecir mis elecciones: también pueden manipular mis deseos y, básicamente, venderme cualquier cosa, ya sea un producto o un político”.
4) Conócete a ti mismo (porque el algoritmo ya te conoce bien)
A diferencia de la mente humana, que “es una máquina que produce relatos constantemente” —y sobre todo un relato muy importante, que es la identidad—, la tecnología recoge datos del sistema humano. Eso hace que, más temprano que tarde, los algoritmos puedan conocer a una persona mucho más de lo que ella se conoce a sí misma, algo que tampoco había sucedido nunca antes en la historia, subrayó.
“El yo es un relato, no es algo real”, resumió. “Si tomamos el perfil que la gente crea sobre sí misma en Facebook o Instagram, debería ser obvio: no refleja su existencia real. Por ejemplo, el porcentaje de tiempo que uno aparece sonriendo en la cuenta de Instagram es mucho mayor al porcentaje de tiempo que uno sonríe en la vida real”.
En esa forma de “tercerización del cerebro”, como describió a la mejora en la capacidad de construir relatos que ofrecen las plataformas sociales, se produce una separación significativa: allí donde los algoritmos solo ven datos, el ser humano “tiende a cometer un error fundamental”, calificó, que es pensar que él realmente es ese relato que ha construido.
Aquello que el KGB o la Gestapo no lograron, que es hackear a una persona, hoy es posible. “Hoy las corporaciones y los Gobiernos comienzan a poder hacerlo”, argumentó Harari
“Una de las cosas más importantes de mi vida, y creo que más importantes de mi carrera científica, fue comprender de lo poco que sé sobre mí mismo”, puso como ejemplo. “Yo tenía 21 años cuando finalmente comprendí que era gay, y cuando lo pienso me resulta completamente asombroso, porque tendría que haber sido algo obvio a los 16 años, a los 15 años, y un algoritmo lo habría advertido rápidamente”. Y hoy se podría crear un algoritmo como ese, que —por ejemplo— siga el movimiento ocular cuando una persona ve a otras, y sistematice dónde va su mirada, en quién se concentra. “Debería ser muy sencillo. Un algoritmo así podría haber dicho, cuando yo tenía 15 años, que yo era gay”, agregó.
Las implicaciones de eso son extraordinarias. Y no son solamente positivas, ni remotamente de dirección única. “Realmente depende de dónde vive uno y qué se hace con esa información. En algunos países, uno puede meterse en problemas con la policía y con el Gobierno”, señaló por caso. Y en otros, quizá una persona no sabe que es gay pero las corporaciones sí, “y lo quieren entender porque necesitan saber qué clase de publicidades mostrarle”.
Ante esos costados negativos, ante las consecuencias múltiples de la pérdida de privacidad —y hasta de intimidad de pensamientos y emociones de profundidad extrema—, ¿por qué querría la gente continuar con este progreso tecnológico?
5) Nuevos enemigos: la salud y la privacidad
La respuesta es simple, arrojó Harari como un golpe de realidad: “Porque tiene un lado bueno, mejorar el cuidado de la salud”. Que es lo más parecido que puede haber a la inmortalidad: comprar años de vida y de calidad de vida.
“Hoy es posible crear algoritmos que me entienden mejor de lo que yo me comprendo a mí mismo”, alertó Harari. “Pueden predecir mis elecciones y manipular mis deseos” (Nicolás Stulberg)
“Es tremendamente tentador —desarrolló— porque la tecnología nos puede brindar el mejor cuidado de la salud de la historia, algo que va realmente mucho más allá de cualquier cosa que hayamos visto hasta ahora. Esto puede significar que quizá en 30 años la persona más pobre del planeta puede obtener mejor atención médica en su teléfono celular que la persona más rica de hoy obtiene en los mejores hospitales y con los mejores médicos”.
Dio el ejemplo de la detección temprana del cáncer.
“El proceso usual sucede por medio de la mente, no se lo pueda tercerizar. En la mayoría de los casos hay un momento crucial, cuando uno siente que algo en su cuerpo está mal, y va aun médico y a otro, y hace un estudio y otro hasta que finalmente se descubre que tiene cáncer. Como se basa en nuestros propios sentimientos —en este caso, de dolor— con mucha frecuencia cuando comenzamos a percibirlo es tarde, el cáncer se ha expandido. Y acaso no es demasiado tarde, pero tratarlo va a ser costoso y doloroso y complejo”.
“En 30 años la persona más pobre del planeta puede obtener mejor atención médica en su teléfono celular que la persona más rica de hoy obtiene en los mejores hospitales y con los mejores médicos”, ilustró Harari
¿Qué pasaría si se pudiera tercerizar esa percepción, emplear un algoritmo que controle la salud 24/7 mediante sensores biométricos? “Podría descubrir este cáncer cuando es apenas un puñado de células que comienzan a dividirse y proliferar”, postuló Harari. “Y es mucho más fácil, y barato e indoloro, ocuparse en esa instancia que de dos años más tarde, cuando ya es un gran problema. Creo que todo el mundo aceptaría esto”.
Y en eso, cree, radica la gran tentación, aunque tenga un reverso oscuro. “Una de las grandes batallas del siglo XXI se va a librar entre la privacidad y la salud”, aseguró. “Y creo que la salud va a ganar. La mayoría de la gente va a estar dispuesta a renunciar a una importante cantidad de privacidad a cambio de un mejor cuidado de la salud”.
Y allí, arriesgó, es donde el sapiens vuelve a intervenir con las herramientas de la historia, que lo distinguen: “Necesitamos tratar de disfrutar de ambas cosas, de crear un sistema que nos dé gran cuidado de la salud pero sin poner en peligro nuestra privacidad”. Y Harari concluye, como es característico de su pensamiento, con un interrogante: “Que podamos, o no, lograr ese equilibrio, es una pregunta política enorme”.
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La pandemia nos está enfrentando a nuevos retos laborales, pero los principios del buen liderazgo parecen no cambiar.
Quizás sin advertirlo, el profesor de la Universidad de Harvard Tarun Khanna me dio la primera lección de lo que es la inteligencia contextual antes de empezar formalmente la entrevista, cuando hablábamos de la situación que ha provocado la pandemia.
Apenas se conectó a Zoom, me saludó en español con una sonrisa, pero inmediatamente me aclaró que, pese a hablar varios idiomas, sólo podía leerlo.
“La actual crisis nos está haciendo regresar a una idea básica”, me dijo.
“Tenemos que tener suficiente humildad para conocer los límites de nuestra propia pericia y no asumir que el conocimiento técnico es lo más importante para hacer que algo funcione”.
“Considero que eso es extremadamente importante en estos días porque la forma en que se va a enfrentar la pandemia de covid-19 será muy similar en los distintos países: distanciamiento social, mascarillas, vacunas y tratamientos cuando estén listos”.
“Los principios universales son los mismos. Pero la forma en la que los haces funcionar en el terreno va a ser muy diferente“.
Conocer el entorno es clave.
El contexto
Para explicar su punto, apeló a su conocimiento contextual.
El nuevo coronavirus ha puesto de relieve la necesidad de comprender el contexto de un lugar antes de implementar estrategias que responden a principios universales.
“Tú vienes de América Latina. Tu cultura es como las culturas asiáticas: la gente es muy cercana entre sí y nuestras familias tienen lazos muy estrechos”.
“A ustedes les gusta abrazarse”, me dijo.
“Sí, claro”, le respondí, haciéndole ver lo difícil que es para personas como yo estar alerta a la regla de los dos metros de separación.
En otras culturas -reflexionó- como la nórdica o incluso la británica, la proximidad física es mucho menor porque existe la noción del espacio personal y de la individualidad.
“Crecí en ciudades densamente pobladas: Bombay, Nueva Delhi y Bangalore”, indicó en relación a su India natal, país dramáticamente afectado por el nuevo coronavirus.
“En esas ciudades es muy difícil establecer el distanciamiento social“.
Como sucede en otros países, donde hay lugares con una población numerosa, que habita en espacios reducidos y en pobreza, esas condiciones hay que tomarlas en cuenta antes de poner en práctica cualquier estrategia que surja de modelos y herramientas analíticas para reducir las infecciones.
Por ejemplo, sobre la forma en que las pruebas de covid-19 se han venido haciendo en algunos países en vías de desarrollo, “se ha caído en la misma trampa de no respetar la idea de que hay que ser conscientes de las condiciones locales cuando intentas implementar algo”.
Una definición
Desde 1993, Khanna ha sido profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, donde ha enseñado cursos sobre estrategia, gobernanza corporativa y negocios internacionales.
El profesor Tarun Khanna ha estudiado el espíritu empresarial para conseguir desarrollo social y económico en los mercados emergentes.
Es autor de “Trust: Creating the Foundation for Entrepreneurship in Developing Countries” (“Confianza: La creación de la base para el espíritu empresarial en los países en vías de desarrollo”), entre otros libros y artículos académicos.
Uno de ellos lo tituló: “Contextual Intelligence” y salió publicado en 2014 en Harvard Business Review, revista de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
Ese tipo de inteligencia la definió como “la habilidad para entender los límites de nuestro conocimiento y para adaptar ese conocimiento a un ambiente diferente del que se desarrolló“.
En el texto, el profesor advertía que hasta que ese tipo de inteligencia no se desarrollara “la tasa de fracaso de las empresas transfronterizas seguirá siendo alta”.
No se trata de un término nuevo, existen referencias académicas de mediados de los 80.
“Situaciones nuevas”
En 2008, Joseph Nye, profesor de la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard y pionero de la teoría del soft power o poder blando, la definió como: “una habilidad intuitiva que ayuda a un líder a alinear las tácticas con los objetivos para crear estrategias inteligentes en situaciones nuevas”.
Joseph Nye creó, junto a Robert Keohane, la teoría del neoliberalismo en las relaciones internacionales, la cual expuso en su libro “Poder e Interdependencia”.
Así lo escribió en el artículo: “Good leadership is deciding how to decide” (“Un buen liderazgo es decidir cómo decidir”), publicado en el diario Financial Times.
Ahí está otra clave de la inteligencia contextual: la capacidad de interpretar las nuevas realidades.
Pero hay más: ese tipo de inteligencia se construye con ayuda de capacidades analíticas, pero también con el conocimiento que adquirimos de nuestras propias experiencias.
“En algunas situaciones, los ‘conocimientos de la calle’ son mucho más importantes para el éxito que los ‘conocimientos de la escuela'”, escribió el influyente internacionalista.
Adaptación
En ese sentido, Khanna me hizo ver cuán difícil fue darle un consejo a un ejecutivo de alto nivel de una gigante tecnológica que le expresó su deseo de entrar en otros mercados sin perder de vista la inteligencia contextual.
Debido a las restricciones que ha impuesto la pandemia, los encuentros virtuales son importantes para seguir estimulando el intercambio de ideas y conocimiento.
Y es que las restricciones para viajar y las medidas de distanciamiento social dificultan la forma cómo se adquiere el conocimiento de un contexto en particular.
“Dar una respuesta práctica a eso es un desafío enorme para mí porque la forma en que disfruto mi trabajo es viajando: ir a Medellín o a Johannesburgo, hacer amigos allí, hablar con la gente, aprender el idioma. Así es que entiendes cómo funciona una sociedad. Pero, ahora ¿cómo lo haces? Es un reto para todos”, señaló.
Aunque no cree tener la respuesta, lo invitó a explorar las opciones que existen y a adaptarse a la nueva realidad: por ejemplo, crear focus groups y reunirlos en una plataforma de video para conocer sus puntos de vista.
Es fundamental, explicó, que se escuchen tanto las voces de quienes se especializan en ese mercado como las de otros actores de esa sociedad.
“Aunque tu negocio sea tecnológico, en última instancia, tu tecnología solo funcionará para cambiar las cosas en una sociedad si apela al hombre y a la mujer de la calle. Para hacer eso, debes pedir las opiniones, no solo de tecnólogos, expertos financieros y funcionarios gubernamentales, sino también de activistas sociales, adolescentes, periodistas”.
La idea es tener una visión lo más completa posible a través de muestras representativas de la población y aprovechar los recursos que existen en medio de estas circunstancias.
Las conversaciones con grupos focales por zoom “es algo que me ha funcionado en los últimos meses”.
Y es que no sólo se trata de darnos cuenta de cuán buena es nuestra compresión de la nueva realidad, sino cuán bien nos estamos adaptando a ella.
“Múltiples lentes de pensamiento”
“¿Cómo podemos desarrollar la inteligencia contextual e incluso mejorarla?” le pregunté.
“Tenemos que desarrollar lentes muy amplios para ver la sociedad”, dice el profesor Khanna.
Tras una interesante explicación sobre nuestras expectativas al entrar en el sistema educativo superior, en el que tendemos a la especialización, me llevó -creo que sin darse cuenta otra vez- a una reflexión: ¿para qué uno quiere desarrollar su inteligencia contextual?
Y si bien, como explicará más adelante, es algo que los empleadores buscan en candidatos para posiciones de liderazgo dentro de las organizaciones, la respuesta puede ser tan directa como: para comprender mejor nuestra realidad, independientemente de lo que hagamos, y tomar las mejores decisiones.
“Cuando era niño, siempre me decían: ‘Debes estudiar algo práctico para que seas ingeniero, médico, contador. No vayas a ser filósofo o algo así’. No sé si lo mismo pasará en tu país”, me contó entre risas.
Siguió el consejo y estudió matemáticas en Estados Unidos. “Algo que me permitiría, por ejemplo, desarrollar programas informáticos y ganarme la vida”.
“Pero me he encontrado con que los problemas más difíciles de la sociedad no son los relacionados con la ciencia dura, los problemas más complejos tienen que ver con el comportamiento humano y con cambiarle la mentalidad a la gente”, reflexionó.
Cómo resolver el cambio climático o cómo enfrentar pandemias futuras son dos ejemplos y, en ambos casos, hay que pensar en comportamientos y en actitudes.
De eso se trata precisamente una de las clases que enseña en Harvard, la cual anima a los estudiantes a lidiar con problemas complejos a través de “múltiples lentes de pensamiento”.
“Claro que la ciencia nos va a ayudar a enfrentar los problemas”, indicó, “pero también tenemos que desarrollar estos lentes muy amplios para ver la sociedad”.
Y, al hacerlo, estás desarrollando inteligencia contextual.
Pensar en diferentes direcciones
“Creo que lo más difícil de desarrollar es esa sensibilidad hacia las actitudes, hacia las formas de pensar, y no creo que haya un atajo para eso. Creo que lo mejor que se puede hacer es exponerte a muy diferentes tipos de personas“.
Conocer los puntos de vista de personas muy diferentes a ti y ver cómo enfocan ciertos problemas te ayuda a enriquecer tu visión de la realidad.
“Lo ideal sería poder reunirte con gente que te agrade y que se dedique a cosas diferentes y desarrollar una visión conjunta sobre cómo abordar los problemas”.
Y me habló de otra clase que enseña en Harvard y que ha resultado ser muy popular, en la que se busca explorar cómo un problema social es solucionado por personas de diferentes disciplinas: el análisis que haga un arquitecto va a ser muy diferente del que haga un médico, un artista o un matemático.
“Forzamos a los estudiantes a pensar en diferentes direcciones” y a considerar con qué personas se pueden conectar para hacer que las propuestas funcionen.
No hay que dejar de ser prácticos y, como sociedad, tenemos que ser respetuosos de los diferentes tipos de estilos de aprendizaje.
La clave, insistió, es “exponerse a diferentes formas de pensar, lo cual puede venir dado por diferentes ámbitos profesionales, orígenes o nacionalidades, género, situación socioeconómica”.
Si vas a empezar un negocio
Por eso una de sus recomendaciones cuando se va a iniciar un negocio en un país en vías de desarrollo es hablar con personas de las zonas más pobres.
La inteligencia contextual no se limita a conocer y diagnosticar el entorno, sino que hay que adaptarse a las nuevas circunstancias que se presenten.
“Usualmente nadie les pregunta nada porque la gente simplemente los ignora“, reflexionó.
“Les digo: ‘Ok, quieres fabricar este producto. Entonces, ve, siéntate allá y mira cómo reacciona la gente ante él'”.
“Algunas veces, un aparato médico que le pudiese ser de mucha utilidad a una persona pobre, no lo usará porque pensará que probablemente es demasiado caro y ni lo tocará, incluso siendo barato”.
“Realmente tendrás que romper con ese tipo de indefensión, de impotencia aprendida”.
“En India, he visto a personas pobres paradas en frente de un hospital que fue construido para ellas y no entrar porque no pueden creer que sea para ellas“.
Y eso amerita inteligencia contextual: tienes que saber que esa mentalidad existe y pensar en cómo cambiarla, “es un problema difícil, pero muy importante”.
A la hora de buscar empleo
Al preguntarle si las personas que están a cargo de contratar personal les están poniendo más atención a la inteligencia contextual, el experto señaló:
Muchos años antes de que se desatara la pandemia del nuevo coronavirus, la inteligencia contextual era un requisito en la búsqueda de líderes y directivos dentro de muchas organizaciones.
“Sí, en los niveles senior lo están haciendo. Me he sentado en boards de compañías grandes que están en proceso de contratar a alguien para una posición C-Suite (término con que se agrupan a gerentes de alto nivel, como CEO, director de operaciones, de finanzas o de información) y se le presta mucha atención a los juicios”.
Para emitir un muy buen juicio, necesitas un grado alto de orientación contextual y eso cobra importancia en circunstancias difíciles, ambiguas, por ejemplo, cuando no hay suficiente información.
Y en esas situaciones de incertidumbre dentro de una organización, es importante que la inteligencia contextual se alíe con la inteligencia emocional:
“Sin sensibilidad hacia las necesidades de los demás, el análisis cognitivo puro y la experiencia extensa pueden resultar insuficientes para un liderazgo eficaz”, escribió Nye.
En el caso de personal de niveles medios y operativos, Khanna considera que se presta menos atención a este tipo de inteligencia porque los empleadores suelen buscar destrezas que son medibles.
Por ejemplo: si se busca un desarrollador de programas informáticos, se mide la eficiencia y rapidez del software que ese candidato desarrolle.
La búsqueda de inteligencia contextual en los aspirantes para cargos directivos y de liderazgo no es algo nuevo, ha sido una habilidad muy apreciada en las organizaciones desde hace años.
Fluidez en más de una cultura
De hecho, en su artículo, Khanna decía que una forma en que las compañías podían adquirir inteligencia contextual era contratando a “personas que fueran ‘fluidas’ en más de una cultura”.
Tanto la inteligencia emocional como la contextual resultan clave en el desarrollo de un líder.
En una charla que ofreció en 2013, en Chatham House, titulada “Do US Presidents Matter?” (“¿Importan los presidentes de Estados Unidos?”), Nye decía que la inteligencia contextual significa comprender la cultura y ser conscientes de que cuando se pasa de una compañía a otra o de un país a otro, la cultura también cambia.
También se trata de “comprender la distribución del poder, comprender las necesidades de quienes te siguen. Pero para comprender tu relación con ellos, esa parte del contexto, debes comprenderte a ti mismo“.
“Ahí es donde entra en juego la inteligencia emocional. La inteligencia emocional significa ser capaz de comprender tus propias emociones, tus limitaciones y tus habilidades, y cómo puedes usar eso para relacionarte con otras personas y lograr que te sigan”.
Quizás el deseo de cultivar la inteligencia contextual debe ir más allá de una expectativa laboral.
Desde su experiencia docente, Khanna resalta el valor que tiene involucrarse en proyectos pequeños que llamen nuestra atención, no sólo por el potencial educativo que tienen, sino porque podemos llegar a conocer a mentores e incluso nos pueden impulsar a convertirnos en mentores de alguien de otra cultura, de otro contexto.
“Si tuviese que volver a escribir ese artículo otra vez, no sólo hablaría de la mentalidad de la inteligencia contextual, sino de la mentalidad para desarrollar esa mentalidad”.
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Saber cálculo integral no es indispensable para quien dirige una empresa, grande o pequeña, o un colegio, o un país.
Como se puede desprender de la sicología contemporánea, en nuestros tiempos existen muchos más tipos de inteligencia que el cada vez más olvidado coeficiente intelectual (IQ), que sólo se delimitaba a la cognición, dejando de lado aspectos tan importantes, propios del hombre como lo son la inteligencia emocional, corporal, espacial y más. Gardner habla de la existencia de ocho tipos de inteligencia: la lingüística y la lógico-matemática, la musical, espacial, corporal-cinética y naturalista, la intrapersonal e interpersonal.
