Es importante conocer el significado de la palabra autoestima, para no confundirnos con el estado de ánimo. Ya que, a menudo, los confundimos y atribuimos una disminución de nuestra valoración o reconocimiento personal, cuando en realidad es una bajada de nuestro ánimo.
Además, con frecuencia, estos cambios los atribuimos a causas externas a nosotros, como a los demás o a las circunstancias, expresando así “que alguien o algo me ha bajado la autoestima”, cuando en realidad, la autoestima sólo depende de nosotros mismos.
“Sólo podemos amar cuando nos amamos a nosotros mismos”
-Abraham Maslow-
Los componentes de la autoestima
Por definición, “autoestima”, hace alusión a la estima que me aporto a mí mismo, es decir, a lo que me quiero. La autoestima es la capacidad y la percepción que tenemos sobre nosotros mismos. Por lo tanto, no cabe atribución externa en tal concepto, ya que depende completamente de nosotros. Además, se encuentra formada por diferentes componentes, como son:
Autoconcepto, se refiere a la definición que tenemos sobre nosotros mismos, en cuanto a las ideas o creencias acerca de nuestra persona.
Autorespeto, se trata de la forma en la que respetamos nuestras necesidades y nuestros valores, así como, la forma que tenemos de afrontar y resolver nuestras emociones y sentimientos.
Autoaceptación, es aceptarnos como somos, en nuestras diferencias con el resto del mundo, valorando lo bueno y siempre con la posibilidad de mejorar lo menos bueno.
Autoevaluación, es la capacidad de evaluar nuestro comportamiento y forma de actuar, siendo sinceros y justos con nosotros mismos, para poder aprender y seguir creciendo.
Autoconocimiento, nadie mejor que nosotros mismos, para conocer nuestras capacidades, cualidades y habilidades e incluso nuestras debilidades, defectos y limitaciones.
“No apruebo algunas cosas que he hecho o soy o he sido. Pero soy yo. Es bueno saberlo.”
-Elizabeth Taylor-
¿Cuándo se forma la autoestima?
Sin duda, el concepto que tendremos en nuestra vida de adulto de nosotros mismos, se gestó en nuestra infancia. Nuestra autoestima nació de la imagen que nuestros antecesores proyectaron en nosotros, junto con el tipo de relación que mantuvieron desde que nacimos.
Si nuestros progenitores se mostraron interesados por nuestras necesidades, mostrándonos afecto y amor, proyectándonos lo importantes que éramos para ellos. Sin duda, la imagen que nos vamos generando de nosotros mismos, será positiva, buena, lo que llamamos “alta autoestima”.
Si por el contrario, desde la infancia sufrimos carencias emocionales y afectivas en las relaciones con nuestros adultos, y si además éstos no nos mostraron nada bueno de cómo éramos, es seguro, que la imagen con la que fuimos creciendo de nosotros mismos, no era muy adecuada o positiva, definiéndolo así como “baja autoestima”.
¿Cómo nos relacionamos con los demás si tenemos “baja autoestima?
Nadie puede ser feliz si no tiene un buen ajuste personal, ya que la insatisfacción de no saber quién somos realmente, o de no reconocernos buenos en nada, genera infelicidad. Por ello, “subir la autoestima” se convierte en una necesidad para la supervivencia emocional.
Cuando nuestra autoestima está baja, tendremos la necesidad de buscar en los demás el reconocimiento, valoración y apoyo que no nos damos a nosotros mismos. De tal forma, que cuando obtenemos ese reconocimiento, creemos erróneamente que “sube mi autoestima”, sin embargo, cuando me falta o me fallan los demás en lo que esperamos, erróneamente también creemos que nos “baja la autoestima”.
“La gente que quiere más aprobación consigue menos y la gente que necesita menos aprobación consigue más”
-Wayne Dyer-
Pero nada de ésto es cierto, porque los demás no tienen la capacidad de modificar nada que pertenezca a nuestro interior. No pueden bajar la autoestima, ni subirla, porque si tenemos la necesidad de buscar en los demás cuánto nos estiman, eso significa, que en realidad, nuestra autoestima ya estaba baja.
¿Qué es el estado de ánimo?
El ánimo es un estado emocional fluctuante por momentos, por circunstancias, y por muchos motivos, por eso, podemos sentirnos alegres o podemos sentirnos tristes o desdichados, con relativa frecuencia. Así, el estado ánimo es algo pasajero. Es muy probable, que cuando no hallamos lo que esperábamos de los demás, como es su reconocimiento o valoración, nuestro estado emocional y anímico baje.
Pero, en ningún caso el estado de ánimo bajará nuestra autoestima, ya que probablemente ésta se encuentre baja, desde el momento que necesitamos que otros nos reafirmen en quienes somos, en lo que hacemos bien y en la imagen que tienen de nosotros.
La autoestima también varía
Indudablemente, la autoestima, como toda actitud o forma de relacionarnos, puede cambiar, aunque es un constructo más estable y profundo de nosotros mismos que el ánimo o estado emocional, y por ello, para que la autoestima varíe, necesita de un periodo de tiempo, debido al cual, puede modificarse la imagen que tenemos de nosotros mismos.
Por ejemplo, puedo tener baja autoestima y aprender a subirla, con el trabajo de una terapia que nos enseña a profundizar en nosotros mismos. O bien, es posible, también, que de una buena autoestima, pasemos a tener una mala percepción de nosotros mismos, con frecuencia, relacionado con algún problema, situación o trastorno personal, que deja mella en nuestra valoración personal.
Por lo tanto, asumiendo la responsabilidad y el control que tenemos sobre nosotros mismos, podemos decidir restaurar y mejorar nuestro ajuste personal, sintiéndonos queridos y valorados por nosotros mismos, por quienes somos. Y por ello, disfrutando de una vida plena y feliz, independientemente de que a otras personas no les guste como somos.
Imágenes cortesía de Holly Sierra
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«Si quieres hacer enemigos, intenta cambiar algo.»
Esta frase de Woodrow Wilson me hace recordar una etapa profesional en la que viví muchos cambios.
En poco más de 18 meses ocupé 3 puestos distintos y tuve 4 jefes directos diferentes. Eso sin contar con los cambios que también hubo en la cabeza del Departamento. Cada Director que pasó por allí venía con sus propias estrategias y una mentalidad diferente de cómo conseguir los objetivos.
La culpa de tantas vicisitudes la tuvo una fusión por absorción entre empresas. Fueron tiempos revueltos.
Por eso, cada vez que leo que «las Organizaciones demandan candidatos con una excelente capacidad de adaptación al cambio y que afronten las nuevas situaciones con optimismo e ilusión», pienso ¿qué quieren las Empresas… humanos o robots?
Quiero decir con ello que ante una propuesta de cambio organizacional en la que existe una gran incertidumbre sobre cómo va a afectar la situación, no se le puede exigir al empleado que se muestre optimista e ilusionado desde el minuto uno. Ni siquiera se le puede reprochar que de primeras no perciba el cambio como una oportunidad de crecimiento y aprendizaje.
Todo lleva su proceso.
John Fisher, especialista en psicología empresarial, investigó este proceso de adaptación a través de la Curva de Transición Personal. Se trata de un modelo muy interesante para supervisores y jefes de equipo, puesto que son ellos —los mandos medios— los que por su relación tan cercana con los colaboradores, pueden proporcionar estabilidad, influir en los comportamientos y dar sentido a los cambios.
¿Cómo reaccionan las personas al cambio organizacional?
Según el modelo de J.Fisher, la gente pasa por una sucesión de etapas hasta que finalmente aceptan el cambio. Son diferentes estados emocionales (fases) como los que muestra la siguiente imagen.
*Imagen traducida por Marcelo A. Rivadeneira para www.businessballs.com
Como ves, sentirse AMENAZADO por el cambio y reaccionar con MIEDO y ANSIEDAD es algo normal.
¿Cómo será mi vida tras el cambio?
¿Cómo me afectará?
¿Por qué estamos haciendo esto?
Tendré que trabajar de distinta manera, ¿sabré hacerlo? (…)
Estas preguntas son inevitables a todos los niveles, y el empleado necesita recibir respuestas, especialmente de su supervisor.
Suele ocurrir que si un colaborador reacciona mal, protesta contra los cambios o expone sus dudas en voz alta, se le tacha de falta de visión, de tener poca ambición y de hacer nulo esfuerzo. Lo cual no me parece justo, porque detrás de esa reacción negativa suele haber una gran carencia de información sobre el proceso de cambio.
Sin información los rumores correrán como la pólvora, habrá especulaciones y la gente se pondrá en lo peor. El mando intermedio necesitará tener mucha mano izquierda para manejar la situación. Por un lado, tendrá que jugar un papel estabilizador, preparando a la gente y tranquilizando al equipo para que la propuesta de cambio no se vaya de las manos y no sea motivo de conflicto. Y por otro lado, tendrá que explicar por qué se está realizando la reorganización y concretar lo que dicha iniciativa suponepara el equipo.
También se reacciona con miedo y ansiedad cuando los cambios llegan tarde y a la Dirección le entran las prisas por actuar y ver resultados. La presión es a menudo el origen de esos comportamientos. Y si además dependes de un supervisor que es incapaz de entender los temores de la gente e incluso lo echa en cara, aparecerá la sensación de CULPA:
¿Cómo he podido reaccionar de esa manera?
¿De verdad soy así? Creo que no voy a encajar (…)
Continuando con la curva de Transición Personal, J. Fisher también menciona la FELICIDAD. Resulta extraño ver esta fase tan al inicio del proceso, pero tiene su lógica. Ocurre cuando las viejas demandas de los empleados −reivindicaciones del personal− terminan haciéndose realidad.
Ni que decir tiene que en estos casos el cambio es bien acogido. Se percibe como un alivio. Cuando así ocurre, la labor del mando intermedio es involucrar al colaborador e implicarle activamente en el proceso de cambio, especialmente si esos cambios le afectan personalmente.
Más adelante, hay un momento crucial en el que se bifurca el camino de la curva de transición.
Por un lado entramos en una fase de ACEPTACIÓN GRADUAL de la realidad, que es el inicio de nuestro control sobre el cambio; nuestra confianza aumenta y nos sentimos más cómodos con la nueva situación.
Pero por otro lado, se podrían suceder una serie de fases negativas como son la DESILUSIÓN (se toma la decisión de hacer lo mínimo), la NEGACIÓN (no se acepta el cambio, se ignora la evidencia y se defienden las antiguas prácticas) y la HOSTILIDAD (poniendo palos en la rueda y criticando abiertamente el proceso para que éste fracase). Obviamente en estas etapas el cambio nunca tendrá éxito, hay que moverse a la siguiente fase.
La siguiente y última etapa, si todo ha ido bien, es la de COMPLACENCIA y ACEPTACIÓN. Sólo entonces es cuando nos habremos acostumbrado a la nueva realidad creando una nueva zona de confort.
Si en tu trabajo realizas entrevistas de selección de personal, habrás oído decir frases del tipo… »Me adapto fácilmente a los cambios, soy muy flexible y reorganizo mis prioridades sin ningún problema.«
Algunos candidatos ya van preparados con respuestas así.
Pero ¿cuánta verdad encierra este tipo de afirmaciones?
El modelo de la Curva de Transición personal puntualiza que:
No hay límites claros entre unas etapas y otras.
Cada persona recorre la curva a distintas velocidades. Más rápido o más lento dependiendo de su grado de madurez, de sus experiencias pasadas, el carácter, su grado de control de las emociones, etc.
(Lo más importante) Pasamos por todas las etapas.
Es decir, que hasta la persona más optimista y el que entiende el cambio como una oportunidad para crecer, vive algún momento en el que siente temor, ansiedad, hostilidad, desilusión… ya sea consciente o no. Puede ser un pensamiento fugaz, una reflexión en un momento de flaqueza, escuchar la opinión negativa de un compañero que le hace vacilar… Instantes de duda dentro de ese proceso que lleva hasta la adaptación final.
Sabiendo esto hay una cosa clara, que mientras se implanta un proceso de cambio el mando intermedio no puede bajar la guardia, y aunque parezca que ningún miembro del equipo ofrece resistencia y que todos aceptan lo nuevo, recuerda que todos pasamos por todas las etapas, aunque sea brevemente.
Manejar la resistencia al cambio es siempre un desafío para los mandos intermedios. Pero ahora que ya conoces las diferentes fases emocionales de la curva de transición podrás prever los comportamientos, las objeciones que se presentarán y dar una respuesta mucho más eficaz.
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“Una época es oscura, no cuando la luz no brilla; sino cuando la gente rechaza verla.”
James A. Michener
Somos conscientes que la palabra por sí sola, “resistencia”, nos da y podríamos estar hablando sobre muchos tipos, situaciones de resistencias a “algo”.
Como nota introductoria podríamos hablar que antes de la década de 1930, la “resistencia” se refería a manifestaciones en Ciencias en general, por ejemplo por fuerza que se opone al avance de “algo”. Comenzó a ser utilizado como un fenómeno humano en dos contextos. Uno de ellos fue la idea de una oposición colectiva (coordinada) colectiva a algo, por lo general sugiriendo base ilícita, por ejemplo, la Resistencia de los combatientes en la Segunda Guerra Mundial, para distinguir la forma simplemente la oposición. El otro uso era de la psicología para explicar un fenómeno en un paciente que, de una manera inconsciente, intenta o evita confrontar lo que nos parecen las fuerzas, energías “verdaderas” que nos causan y nos producen angustias, ansiedades. Todavía hay quienes en psiquiatría y psicología cuestionan la exactitud y legitimidad en la práctica como si fuera un tema “pop” de los 80´s (por ejemplo, la negación no es sólo una negatividad sino también una resistencia aceptar o asimilar algo), algo que nos puede sorprender por los muchos artículos, publicaciones que podemos ir encontrando así como estudios realizados por las personas expertas en la materia.
En particular el otro día mientras revisaba la biblioteca me topé con un artículo en “The Atlantic”, titulado What Make us Happy?, George Vaillant, psiquiatra de Harvard y jefe durante décadas de un estudio en tiempo longitudinal sobre lo que nos distingue los niveles dentro de los seres humanos y las naturalezas que se nos crean durante el éxito o fracaso. JFK fue uno de sus temas originales de caso de estudio. La muestra era pequeña porque el estudio se inició antes de la Segunda Guerra Mundial, por lo que dejó de agregar nuevos temas en 1943. Escribió un excelente libro titulado Adaptation to Life, “Adaptación a la Vida”, en el que utilizó el término adaptación, cambio, en lugar de resistencia, para identificar las 17 formas en que el subconsciente e inconsciente nos protegía de lo que creíamos que era un daño existencial. Algunos son muy comunes, y muchos los utilizamos para mantener la salud mental a veces durante toda la vida. Más específicamente, las adaptaciones incluyen fantasía, sublimación, proyección, sublimación, etc.
Nos determinan cómo las personas respondemos delante de nuestras crisis personales y cómo estas pueden variar con el tiempo. Ninguna es necesariamente disfuncional a menos que la mantengamos o se mantenga neuróticamente dentro de nuestros cerebros. Por ejemplo, la fantasía es un mecanismo de defensa común y saludable para los niños que realmente experimentan sentidos de amenaza de los padres enfadados, enojados o críticos, maestros, etc., y mucho menos del daño físico real que no tienen manera de evitar o luchar. Si se trata de una adaptación clave para personas mayores de 30 años, se perpetúa evitando abordar problemas de problemas (internos y externos) de una manera menos saludable. Una excepción clave, “verificada” por los relatos de supervivientes del Holocausto de campos de concentración y prisioneros de guerra en general, donde la fantasía podía ser la forma más disponible de ocupar la mente y el alma más allá de las condiciones inmediatas llenas de pánico y dolor.
Si la única manifestación psicológica es, por definición, una defensa del ego, surge un problema. Los grupos no tienen egos por si solos, ciertamente no están sujetos a la compleja dinámica del ego de la misma manera al mismo tiempo, el ego empieza cuando una de las personas empieza a pensar para sí misma, entonces lo traslada a todos los miembros del grupo, los cuales empiezan a mirarse a sí mismos y no hacía todos los demás. En este sentido es un pensamiento descuidado que ahora es apoyado por el lenguaje descuidado. La cuestión, es ganar, es menos acerca de la definición que de la distinción. Cómo sabemos que las cosas son realmente diferentes y / o único es por distinción y no por definición de nada abstracto (aunque los dos pueden ser palabras idénticas de objetos concretos).
William Bridges, antiguo profesor de inglés, de mediados de los años 70 pasó al campo de la enseñanza de las transiciones, asesor de empresas, conferenciante y desarrollador de estrategias de cambio para grandes empresas como Intel, Apple y Shell. En su libro Managing Transitions: Making the Most of Change “Dirigiendo el cambio” del 2004, luego con una segunda edición en 2007, ya nos hablaba de la transición para distinguir de lo que estaba hablando sobre el cambio como convencionalmente se reconoce, sin referirse a la “resistencia”, a la dinámica en juego que persistió no sólo en entrar en el cambio, sino bien después de que el cambio organizacional se hubiera “completado”.
También hay un subtexto que podemos encontrar que, para muchos, la “resistencia” es una característica de las personas en un sistema de poco cambio dentro de las propias organizaciones, dado que ya sea desde dentro de los clientes internos, externos, gerencia, dirección, responsable en su día fracasaron en lo que hicieron, pero nadie se pregunta el ¿Por qué?, ¿Era ese el momento adecuado para hacerlo? Si este fragmento a lo mejor nos puede dar una pequeña ayuda…
La Ítaca de Konstantinos Kavafis
“Conserva siempre en tu alma la idea de Ítaca: llegar allí, he aquí tu destino. Mas no hagas con prisas tu camino; mejor será que dure muchos años, y que llegues, ya viejo, a la pequeña isla, rico de cuanto habrás ganado en el camino. No has de esperar que Ítaca te enriquezca: Ítaca te ha concedido ya un hermoso viaje. Sin ellas, jamás habrías partido; mas no tiene otra cosa que ofrecerte. Y si la encuentras pobre, Ítaca no te ha engañado. Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia, sin duda sabrás ya qué significan las Ítacas.”
Seguro que hemos visto de todo, en el trabajo, en varios proyectos y los cambios a través de los años, profesional y personalmente hablando. La comunicación eficaz con y entre las personas, la creación de confianza entre nosotros, la venta y aumento de los beneficios, el hacer el cambio cuando tenemos todos ganas y actitud en quererlo hacer es mucho más fácil que cuando nos encontramos con los muros de contención o personas que son todo lo opuesto a lo que hemos dicho con anterioridad.
La experiencia tanto de las organizaciones como de nosotros mismos es también una razón para hacer el cambio. Cuando las personas hemos experimentado que el cambio causa problemas y no ofrece ninguna mejora en nuestra situación (pero se hace por el bien del cambio y el de la organización) es de sentido común resistir el cambio. La ética, la cultura y la integridad reproducen la aceptación con lo que nos ayuda a poder realizar el cambio.
Entendamos las razones más comunes por las que las personas nos oponemos al cambio, si nos damos la oportunidad de planificar nuestra estrategia de cambio para abordar estos factores, este lo podremos provocar.
Es posible que tengamos una pequeña visión y de ser poco conscientes de todas las fuentes de resistencia al cambio que nos vamos a encontrar. Esperamos que haya resistencia al cambio y estaremos preparados para manejarlo, así será un paso proactivo por todas las partes de la organización, departamentos etc. Reconozcamos los comportamientos que nos puedan indicar una posible resistencia, esto nos aumentará la conciencia sobre la necesidad de abordar las preocupaciones.
Al final del día si reconocemos todas las fuentes de resistencia al cambio y validamos las emociones de las personas, lograremos hacer un paso más hacia el cambio.
La razón por la cual las personas nos resistimos al cambio en la organización, son muchas, algunas cosas como la autoestima (la negación, la ira, la confusión, la depresión, la crisis, la nueva confianza y la aceptación.
“No hay que apagar la luz del otro para lograr que brille la nuestra”.
Mahatma Gandhi
Lo que podemos hacer es crear un entorno que nos permita a la gente participar, entonces será cuando las personas elegiremos participar, no podemos hacerlo si ellos deciden mirar hacía otra dirección. Cuando la fuerza laboral está comprometida con el cambio, la apoyaremos.
Cuando no lo están, lo resistirán.
Si sabemos cómo involucrar a la fuerza de trabajo lo haremos y experimentaremos la increíble experiencia de trabajar con la fuerza de trabajo en lugar de en contra de ellos. Michael Porter ya nos lo explicaba con las 5 fuerzas que nos pueden generar una innovación y por ello el cambio.
Si no sabemos qué hacer para permitir que la fuerza laboral se comprometa, seguiremos buscando en listas como ésta, las cosas que podemos intentar para motivar y hacer para evitar que nos resistamos al cambio.
El compromiso no es algo que “hacemos” hacer a otros para lograr un fin.
El compromiso es la forma en que las personas nos sentimos acerca de lo que hacemos y nos encontraremos con un muro si queremos o podemos cambiar este mismo compromiso, dado que este tiene mucha más fuerza que todos los demás.
Hay una fuente más de resistencia, la pérdida o amenaza de pérdida de algo importante. A veces la incertidumbre de lo que podemos perder genera el miedo y a su vez la resistencia. A veces lo que podemos estar perdiendo es muy claro, por ejemplo, nuestro poder y control, nuestros privilegios o beneficios, nuestro estatus, nuestra identidad y, por supuesto, muchas otras cosas posibles. Cuando el cambio nos quita algo que es importante, puede surgir algún tipo de resistencia dentro de nosotros, sea organizacional o personalmente.
Desde nuestra experiencia, podemos ver los 5 posibles facilitadores o activos que nos pueden ayudar al cambio, seguidos por los obstáculos para cambiar que nos podemos encontrar.
Los principales activadores, activos o generadores de pasar a la acción que podemos encontrar:
1) Que la organización y nosotros estemos experimentando una crisis, tal vez una que amenaza nuestra existencia, como un tsunami que viene a hacia la costa, nos impulsa implacablemente, de forma rotunda hacer un cambio de forma rápida antes que él nos termine de destruir del todo.
2) Todo el mundo estamos centrados en esta crisis. ¿Alguna vez hemos estado en una situación y hemos oído “algo” fuerte, fuera de lo común? Todo el mundo nos callamos; Las personas miramos a nuestro alrededor o entre nosotros, y nos preguntamos “¿Qué ha sucedido?, ¿Qué ha ocurrido? Etc.” Es una situación que nos hace estar alerta y preparados para enfrentarnos al posible peligro.
3) El liderazgo que muestra el camino a seguir, canalizamos los temores y pánico de las personas, esperanzas, sueños de supervivencia, días mejores, y sobre todo nuestras energías.
4) Una voluntad entre nosotros para “unir las manos, los brazos”, para trabajar juntos, para salir juntos de la “crisis” que estamos sufriendo en ese momento, esa problemática que nos acecha.
5) Un fuerte instinto de nuestra supervivencia, donde nuestro lema es que “el fracaso no es una opción”.
Los principales obstáculos que nos podemos encontrar para que se impida o impidamos el cambio:
1) Un nivel de comodidad, el querer quedarnos dentro de nuestra zona de confort o incluso la fijación con la forma en que las cosas son, notablemente, no importa lo miserable o doloroso. Las personas preferiríamos quejarnos antes que cambiar.
2) El temor a lo desconocido, o al “más vale malo conocido que malo por conocer”.
3) Que tengamos un liderazgo débil o inexistente, la falta de liderar que no es lo mismo que dirigir, aunque las dos cosas pueden llegar a ser compatibles si las hacemos bien, en caso de existir.
4) Nuestras luchas internas dentro de la organización, dentro de nosotros mismos como seres humanos.
5) La creencia que podamos tener en el que el fracaso es una opción perfectamente aceptable, y tal vez incluso la solución preferida.
6) El estar conectados a la vieja usanza, el estar haciendo siempre lo mismo de la misma forma, si nosotros le pedimos a la organización, a las personas que hagamos las cosas de una nueva forma, de una nueva manera de proceder, esa misma manera que tan racional que nos puede parecer, nos pondremos en contra de todo “ese cableado duro” que “siempre ha existido”, todas esas conexiones emocionales siempre han hecho a la hora de hacer las cosas. A todas esas cosas que con el “si siempre lo hemos hecho y siempre ha funcionado, ¿quién dice que no vaya a seguir funcionando?” evadiéndonos que el mundo está cambiando, pero nosotros seguimos igual, dado que no pasa nada y queremos pensar que todo sigue igual.
7) Nuestro propio miedo a lo desconocido. Una de las razones más comunes que tenemos para la resistencia es el miedo a lo desconocido. Las personas, las organizaciones sólo tomamos medidas activas hacia lo desconocido si creemos genuinamente en el cambio, en la idea, en la innovación, tal vez lo más importante, sentimos que los riesgos de pararnos aún son mayores que los de seguir adelante en una nueva dirección, hacía un nuevo lugar (mercado, zona, dirección etc.)
8) Cuando tenemos una confianza baja, cuando las organizaciones, las personas creemos poco en nosotros mismos, o en la propia organización, podemos encontrarnos que liderar, dirigir, manejar de forma competente el cambio, es probable que estemos delante de una resistencia al mismo.
9) Si hacemos consultas con los miembros de la organización, grupo, equipo, nosotros mismos, provocaremos que todos nos permitamos ser parte del cambio, esto nos provocará que tengamos menos resistencia. A las personas nos gusta saber qué está pasando, especialmente si nuestros trabajos pueden verse afectados. Los miembros de un equipo, de una organización si están bien informados tienden a tener mayores niveles de satisfacción en el trabajo que los miembros desinformados, esto nos ayuda a su vez que desaparezcan los rumores en los lugares de trabajo, los “corre, va y diles”.
10) Si tenemos una falta de competencias en las personas, en la organización. Este es un miedo que las personas por miedo rara vez admitimos. Pero a veces, el cambio en las organizaciones requiere cambios en las habilidades, algunas personas sentirán que podemos ser poco capaces de hacer la transición de forma correcta, este miedo sea otro muro más a superar.
11) La moda temporal, cuando creemos que la iniciativa de cambio es una moda pasajera, y qué como tal hablamos mucho pero poco nos afecta, pero los entornos nos están haciendo de grandes indicadores para empezar a realizar cambios, aunque sean pequeños. Esta creencia, hace impedir el cambio dado que nadie de nosotros cree en ella.
12) Los malentendidos que podemos tener sobre la necesidad de realizar un cambio, cuando nos encontramos que la razón del cambio no está ni la tenemos clara. Si cada uno de nosotros tenemos poco entendimiento sobre esta necesidad de cambio, de producir el cambio, puede que nos vayamos a encontrar una resistencia y ser reacios al cambio. Especialmente en aquellos que creemos firmemente que la forma actual de hacer las cosas funciona bien… y lo hemos hecho durante veinte años.
13) El agotamiento, la saturación de nuestro corazón interno ya sea dentro de las personas o de la organización. Si confundimos el cumplimiento con la aceptación iremos al error. Las personas que nos podemos sentir abrumados por el cambio continuo terminamos por resignarnos a él y vamos junto con el flujo del propio. Los tenemos en el cuerpo, en la organización, pero dentro de sus y nuestros corazones faltan por defecto. La motivación es cuando la vamos encontrar baja.
14) Los beneficios y recompensas en lo general de todo el conjunto del grupo, organización. Cuando los beneficios y recompensas para hacer el cambio no son vistos como adecuados por todos nosotros para el problema involucrado, para el cual queremos hacer el cambio.
15) Nuestros cambios en las rutinas. Cuando hablamos de zonas de confort nos referimos realmente a las rutinas. Nosotros las amamos. Nos hacen estar en sitios seguros. Así que hay que estar resuelto siempre que el cambio nos obligue a hacer las cosas de manera diferente
16) Qué nuestra comunicación sea deficiente. Es evidente, ¿no? Cuando se trata de la gestión del cambio la falta como demasiada comunicación puede ser contraproducente.
17) Cuando podemos tener un cambio en el “status quo”. La resistencia también puede provenir de la percepción del cambio que la gente tiene. Por ejemplo, las personas que sintamos que estarán en peores condiciones al final del cambio, es poco probable que demos un pleno apoyo. Del mismo modo, si las personas creemos que el cambio favorece a otro grupo, departamento, personas, puede que nos encontremos con un entorno (no hablado) enojado y resentimiento.
Es el fracaso de hacer esa razón 18…
La no resistencia al cambio es el problema pero un fracaso para ganar el dentro de las organizaciones o el compromiso de las personas afectadas por el cambio. Teniendo en cuenta que no son el problema de la necesidad de cambiar la forma de gestionar el cambio puede establecer una dinámica muy diferente. ¿Con qué frecuencia vemos el compromiso en forma de comunicaciones más unidireccionales, más giros y más trazos que en el pasado?
“…. decir que no tienes tiempo para mejorar tus pensamientos es como decir que no tienes tiempo para echar gasolina en tu auto porque estas demasiado ocupado conduciendo…”
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Por mucho que nos cueste decirlo en voz alta, es una evidencia: a día de hoy la estupidez funcional sigue siendo el principal motor en muchas organizaciones. La creatividad no se aprecia, tener un pensamiento crítico es toda una amenaza para ese empresario que prefiere que nada cambie y que busca ante todo empleados dóciles.
Somos conscientes de que en nuestro espacio hemos hablado en más de una ocasión sobre el gran capital humano que puede ofrecer un cerebro creativo a una organización.Sin embargo, pensar de modo diferente, siendo más libre y conectado a nuestras intuiciones, a veces, es más un problema que una ventaja en nuestros entornos laborales.
Es duro decirlo. Sabemos, no obstante, que cada organización es como una isla peculiar con sus propias dinámicas, sus políticas y sus climas internos. Habrá empresas que sean todo un ejemplo en innovación y eficacia. Sin embargo, a día de hoy, el pretendido cambio aún no se ha puesto en marcha. Las grandes corporaciones e incluso las pequeñas empresas buscan personas preparadas, no hay duda, pero también que sean manejables, solícitas y silenciosas.
La innovación basada en ese capital humano que nace de la mente abierta, flexible y crítica es todo un peligro. Lo es porque la dirección sigue viendo con temor las nuevas ideas. Porque nuestras organizaciones siguen basándose una envergadura estricta, en un esquema vertical donde la autoridad ejerce un control voraz. A su vez, también los compañeros de trabajo tienden a ver con incomodidad a esa voz que trae nuevas ideas, y que por tanto, les pone en evidencia al resaltar capacidades que ellos mismos no tienen.
Es una realidad compleja en la que deseamos reflexionar.
La estupidez funcional, la gran triunfadora
Mats Alvesson, profesor de la “School of Economics and Management” de la Universidad de Lund (Suecia) y Andre Spicer, profesor de comportamiento organizacional, han escrito un libro muy interesante sobre el tema titulado “The Stupidity Paradox”. Algo que todos sabemos es que vivimos en una actualidad donde palabras como “estrategia” o “management” tienen mucho peso.
Se aprecian competencias basadas en la creatividad o en el “Mental System Management” (MSM), pero de valorar a permitir que se apliquen es otro cosa bien distinta, de hecho, se extiende todo un incómodo abismo. Porque la innovación es demasiado cara, porque siempre será mejor ajustarse a lo que ya funciona en lugar de arriesgarse a probar lo que aún no se conoce. Todo ello abona una realidad tan cruda como desaladora: la economía basada en la innovación, la creatividad y el conocimiento es más un sueño que una realidad patente.
A su vez, hay que tener en cuenta otro aspecto. La persona brillante y bien formada también es alguien necesitada de un empleo. Al final, asumirá tareas rutinarias y poco prestigiosas porque la resignación y la asunción de la estupidez funcional es básica para mantener el trabajo.
No importará tu formación, tus ideas o tus fabulosas competencias. Si levantas la voz, aparecen al segundo tus depredadores: directivos y compañeros menos brillantes y creativos que te pedirán silencio en el interior de ese rebaño de blancas ovejas. Porque los pones en evidencia, porque tus ideas romperían la “férrea cadena de montaje” basada muchas veces, en perpetuar la propia mediocridad.
No lo hagas, no te conviertas en un estúpido funcional
Es posible que la propia sociedad no esté preparada para recibir a tanta gente formada o capaz de ofrecer un capital humano alternativo: más crítico, dinámico, creativo. Ni la demanda se relaciona con la oferta ni las empresas son receptivas a esa chispa basada en la innovación. La estupidez funcional se cristaliza porque “no tenemos más remedio” que aceptar lo que sea para llegar a fin de mes.
Ahora bien, la estupidez funcional que impera en muchas de nuestras estructuras sociales está habitada como ya sabemos, por profesionales competentes y brillantes pero terriblemente desaprovechados. Todos nosotros podríamos dar muchísimo más si las condiciones fueran favorables.
Sin embargo, nos diluimos por completo en esta supuesta imbecilidad para sostener un sistema que se mantiene, que sobrevive, pero que no avanza. Y esto, no es un buen plan. No lo es porque en este contexto nos sentimos frustrados, y ante todo, infelices.
Problemas en los que reflexionar
Mats Alvesson y André Spicer, autores del libro antes citado, The Stupidity Paradox, nos indican que hay cuatro aspectos que vertebran este problema:
Buscamos agradar a quien tiene el poder en la organización.
Tenemos la necesidad de no provocar problemas y de no decir a ciertas personas cosas que no desean oír.
El tercer problema es que, muchas veces, ser un “estúpido funcional” hace que todo nos vaya más o menos bien: mantenemos el trabajo y somos aceptados.
El cuarto problema es evidente: la inmensa mayoría de los trabajos actuales demandan esta característica. Si deseas ascender y aún más, conservar tu trabajo, es mejor ser solícito, servicial y no cuestionar lo que se lleva a cabo.
Muchos definen nuestra sistema actual como una economía basada en la innovación, la creatividad y el conocimiento. Sin embargo, podríamos decir casi sin equivocarnos que solo un 20% lo está poniendo en práctica. ¿Qué ocurre entonces con todos esos cerebros brillantes? ¿Con tantas personas dispuestas a dar lo mejor de sí?
Posibilidades y cambios
Nos pasamos gran parte de nuestra vida escolar y académica buscando nuestro “elemento”, que diría Sir Ken Robinson, esa dimensión donde confluyen nuestras aptitudes naturales y las inclinaciones personales para que al final, llegado el momento de entrar al mundo laboral, todo falle. La rendición no es buena, convertirnos en una pieza más de un motor decimonónico y discriminatorio no hará que las cosas cambien.
Tal vez, el cerebro creativo también deba entrenarse en valentía y en iniciativa. En asumir riesgos y salir de estos círculos caducos para crear nuevas empresas capaces de ofrecer servicios innovadores a una sociedad cada vez más demandante. Los grandes cambios no llegan de un día para otro. Sino con el rumor cotidiano, con ese crujido lento pero constante que precede siempre a la apertura de algo nuevo e imparable.
Imágen principal “Tiempos modernos”, Charles Chaplin (1936)
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