Resolver problemas, tan fácil y tan difícil

Por Julen Iturbe

En cualquier trabajo es fácil percibir qué no está saliendo como queríamos. En una empresa industrial son piezas defectuosas, en la prestación de un servicio es la queja de un cliente. Simple, no hay duda: un problema suele percibirse sin mayores problemas, valga la redundancia. No obstante, puede haber ocasiones en que la rutina impide percibir que algo es una situación anómala (pasa con temas de género por ejemplo). Pero en general podemos decir que la calidad ha traído consigo una identificación más sencilla de qué es estándar y qué es defecto.

La metodología habitual para resolver un problema requiere dos pasos previos: reunir datos para concretarlo y analizar las causas con la idea de que luego las soluciones ataquen esas causas. Sin embargo, este proceso, que habitualmente implica aprender, puede estar inscrito en dinámicas más amplias y complejas. Cuando hurgas en los porqués -y hay un buen número de métodos para hacerlo- entras en un túnel donde puedes perder la visión global.

Peter Senge explicó mucho de esto en La Quinta Disciplina. Allí nos proponía análisis sistémicos para comprender que causas y efectos a veces se enredan en dinámicas circulares. La causas produce el efecto, pero éste influye en la causa. Cuando modulas lo caliente o fría que sale el agua en la ducha, puedes pensar que tú controlas la situación o que la situación te controla a ti y hace que te comportes según cómo de caliente o fría percibas que sale el agua. ¿Causalidades lineales o circulares? Y cuando son circulares, pueden ser virtuosas, pero también pueden no serlo. Y pueden actuar en forma compensatoria (para reducir una diferencia) o de manera explosiva (para ampliarla). Esto suele explicar muchas veces por qué las cosas suceden “porque sí”.

Además, en muchas ocasiones hay que tener en cuenta otro factor que Senge explica: la demora. Resolver un problema compleja puede requerir paciencia. ¿Paciencia? Sí, claro, eso que dejó de existir en este mundo hipereficiente. La causa y el efecto pueden distanciarse en tiempo y espacio. Y esto complica la forma en que resolver un asunto. Ver las consecuencias de un cambio organizativo que busca mejorar la prestación de un servicio no es algo que pueda abordarse a corto plazo. Hace falta perspectiva.

Así que cuando un equipo de personas se organizan para resolver un problema necesitan cierta comprensión sistémica del mismo, más allá de identificar las causas que lo provocan (que también tendrán que hacer). No es tan difícil acotar el problema. De hecho es lo primero que conviene hacer, con las herramientas clásicas del mundo de la calidad. Pero esta dinámica de resolución de problemas necesita un contexto. Por una parte, libertad. Por otra parte, rigor.

En algún lugar deben identificarse estos problemas. Deben ser propuestos y sometidos a un análisis inicial para decidir por dónde empezar. Hay que decidir qué personas están implicadas y cómo anticipar las mejores condiciones posibles para que la situación se resuelva. Y cuidado, porque los problemas estructurales viajan en sistemas complejos que hay que desbrozar. Si no se divide un gran problema en pequeños problemas, es habitual que no pueda abordarse. A problemas concretos soluciones concretos. A problemas enormes, frustración y pasividad.

En gran medida, por tanto, resolver problemas dentro de una organización es mirar al sistema -comprender el contexto y sus fuerzas impulsoras y restrictoras- y, a la vez, bajar al detalle de las dinámicas directas causa-efecto. El primer asunto viaja en el vagón de la complejidad y tiene que ver con nuestros modelos mentales, que diría Peter Senge. El segundo viaje en el vagón de la razón y el análisis concienzudo. Pero no conviene olvidar en cualquier caso que debemos evitar la parálisis por el análisis.