Qué es el dilema del innovador y cómo puede afrontarlo tu empresa

por Ignasi Clos

El libro del “Dilema del Innovador”, escrito en 1997 por el profesor, consultor, líder y experto en innovación Clayton Christensen, es uno de los libros más importantes, sino el más importante, sobre cómo aplicar la innovación en la empresa y las dificultades principales que se encuentran los líderes de organizaciones de todos los sectores.

El dilema del innovador es un concepto fundamental para entender las complejidades de la innovación en la empresa. Cualquier CEO, responsable de innovación y líder empresarial, debe ser consciente de este factor si pretende desarrollar una organización capaz de innovar acorde con la exigencia del mercado y los nuevos tiempos (ver nuestro post sobre la sociedad de la Innovación para profundizar en la prioridad de la innovación en la empresa).

Clayton Christensen, un referente para cualquier innovador

El fallecimiento de Clayton Christensen, a los 67 años, nos deja a todos huérfanos de un referente del mundo de la innovación. Y es que Christensen nos ha ayudado a entender y conceptualizar la aventura de la innovación corporativa, seguramente una de las mayores complejidades en la gestión de empresas.

Clayton Christensen está, de hecho, en la raíz de la creación de SDLI, inspirándonos en su día para ayudar a responsables de innovación en su reto personal y profesional. Dos de sus conceptos principales son el concepto de innovación disruptiva y el dilema del innovador, la razón de ser de lo que hacemos cada día en SDLI.

Pero hay algo más con lo que conectamos profundamente con el profesor, y es en el propósito personal que hay detrás de todo lo que hacía. Christensen consideraba el management como la mejor profesión del mundo, porque le permitía ayudar a las personas a crecer en lo personal y también profesional, llegando a un nivel de impacto que pocas profesiones te permiten. Y si existe SDLI es, en parte, gracias a la inspiración de Clayton Christensen; con voluntad de ayudar a las personas y las empresas a cambiar su status quo y crear entornos de trabajo amables, abiertos y creativos, que mejoren la calidad de vida del trabajador y, en consecuencia, la capacidad innovadora de las organizaciones.

¡Vayamos pues al dilema del innovador!

Entonces, ¿en qué consiste el dilema del innovador?

El ciclo de explotación vs el ciclo de exploración

No podemos entender el dilema del innovador, sin entender antes dos elementos claros de la gestión de los negocios: las organizaciones tienen en efecto dos ritmos de funcionamiento distintos, casi opuestos:

El ciclo de explotación

Se forma a partir de los procesos y prácticas de gestión, que permiten a la organización explotar el modelo de negocio actual de las compañías. Aquí, las metodologías de trabajo para la mejora continua son el lean management, el análisis de funcionalidades, etc. El objetivo de este ciclo es conseguir márgenes, mejorar la eficiencia, evitar errores, y eliminar todo lo que no sea estrictamente necesario para producir con la mínima y adecuada calidad. Se trata de añadir mejoras a un modelo que funciona, para incrementar el negocio que ya es de éxito.

El ciclo de exploración

Todo aquello en lo que cualquier compañía invierte para buscar nuevos modelos de negocio, que aseguren el crecimiento de la compañía a largo plazo. Las metodologías son otras totalmente distintas: design thinking, design sprint, … todo aquello que nos permita crear nuevas soluciones fuera del “core” de negocio actual, de forma rápida y barata. Aquí, se trata de encontrar nuevas ideas, explorar, experimentar, y errar rápidamente para encontrar alguna idea que sí pueda funcionar.

Y entonces, ¿cuál es el dilema del innovador?

El dilema del innovador es aquella situación en la que hay que decidir si vamos a invertir en explotar o en explorar el negocio, teniendo en cuenta que los recursos (tiempo, personas, dinero) son limitados y salen del mismo lugar.

En realidad, como es obvio, para que cualquier organización sobreviva, es necesario hacer ambas. El problema real que presenta el dilema del innovador reside en cómo conseguir hacer ambas cosas a la vez.

En SDLI, utilizamos la metáfora de la bicicleta para expresar esta doble cara del funcionamiento empresarial y tangibilizar el dilema del innovador.

Pues bien, a todos nos contratan (y nos pagan) por hacer bien las cosas que sabemos hacer y, sin duda, queremos hacerlas lo mejor posible. A esto es lo que llamamos “explotar” un modelo de negocio, ya que la explotación es a lo que destinamos más tiempo, dado que es lo que hoy nos genera ingresos.

Además, algunas empresas destinan parte del tiempo y dinero en crear algún producto o servicio nuevo, es decir, a explorar nuevas vías de negocio. El ciclo de exploración no aporta rendimientos a corto plazo: buscar clientes, explicar la nueva propuesta, conseguir que se entienda, cambiar la idea, etc. A menudo, estas ideas entran en colisión con los productos que hoy generan ingresos, a la larga, tendemos a reducir los recursos destinados a estas nuevas ideas. Tenemos tendencia a proteger el negocio, que nos ha dado el éxito, que nos ha hecho conseguir (afortunadamente) tantos clientes.

En momentos y entornos estables, esta estrategia puede tener sentido. El problema llega en los momentos de grandes cambios, en los que, si no nos avanzamos al cambio, vendrán otros a romper las normas de nuestro mercado y sufriremos el efecto Kodak. Fue el caso de Blockbuster, y más reciente, el de Thomas Cook. Y es que, nos sigue sucediendo lo mismo, ¡aunque el libro de Christensen se escribiera en 1997!

Pero ojo, no se supera el dilema del innovador sólo con invertir en el ciclo de exploración

La mayoría de las organizaciones ya consideran la innovación como un eje estratégico. La mayoría de ellas invierte en innovación, sino todas. Para que la rueda de la exploración genere resultados a largo plazo, se habla de una media del 1 al 5% de la facturación del negocio actual (rueda de la explotación).

Sin embargo, a pesar de invertir en la rueda, la satisfacción de los CEOs sigue con los resultados de innovación por los suelos. McKinsey sitúa esta satisfacción en el 6% de las empresas que invierten en innovación. ¿Por qué es tan baja esta ratio?

Es el momento de volver a nuestra querida bicicleta.

En efecto, 9 de cada 10 corporate innovation labs que se creaban en 2016 morían al cabo de poco tiempo.

A la pregunta, “¿explotas o exploras?” e “¿innovas o trabajas?”, debemos conseguir organizaciones que sean capaces de responder “ambas cosas”. Incluso, sería mejor que pudieran afirmar: “ni una cosa ni otra: nosotros transformamos”.

El éxito de cualquier organización no pasa solamente por destinar un porcentaje de la facturación a la exploración de nuevos modelos de negocio, sino en saber convertirla en la cuenta de resultados del ciclo de explotación. Incluso sabiendo que estos resultados no llegarán si no se falla muchas veces.

El éxito está en conseguir un flujo de innovación constante y fluido entre los ciclos de exploración y de explotación, que transformen el modelo de negocio de la organización de forma constante, y así, las cuentas de resultados del ciclo de explotación vayan actualizándose cada 3-5 años de manera sustancial, gracias a lo generado por el ciclo de exploración.

Cómo conseguir este flujo de innovación

Durante demasiado tiempo, hemos construido compañías que están diseñadas para resistir el cambio. ¡Incluso el cambio que se genera internamente! (véase el caso Kodak de nuevo).

Y esto es lo que está dificultando la buena gestión del dilema del innovador en organizaciones e industrias de todo el mundo. Según BCG, ¡en el 98% de las organizaciones mundiales!

Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.

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