Pensamiento Estratégico

Sepa de las ventajas y desventajas de una estructura horizontal en la oficina a la hora de la toma de decisiones.

Por Universia Knowledge@Wharton

La oficina sin jefe, ¿es una nueva tendencia del futuro o una idea que será siempre un sueño utópico, dada la inevitable capacidad de intromisión de la naturaleza humana?

Artículos recientes en la prensa económica exaltan los beneficios de los lugares de trabajo sin jefes y sin títulos en sus cargos, donde los empleados deciden en qué proyectos trabajar, a quién contratar y despedir, donde cada uno decide su salario, los aumentos de sueldo y el periodo vacacional.

Las reacciones ante esta idea son variadas. Incluso los partidarios de la oficina sin jefe admiten que las decisiones pueden tardar más de lo debido cuando no hay jerarquía. Además, la naturaleza humana sugiere que alguien acabará poniéndose al frente del grupo e, incluso sin contar con un título que le otorgue el derecho, ese individuo asumirá el papel de líder, no siempre de un modo positivo. Pero los defensores de la idea dicen también que en una empresa sin jerarquía los empleados trabajan de manera más creativa, más productiva e independiente, y se sienten más responsables del éxito de la empresa.

Una oficina sin jefe “es una forma muy democrática de pensar en el trabajo”, observa Adam Cobb, profesor de Gestión de Wharton. “Todos participan en las decisiones, que no vienen simplemente de arriba hacia abajo. La idea parte del principio de que la persona encargada de hacer el trabajo probablemente tiene una perspectiva mejor de cómo hacer las cosas que el jefe. Es una cuestión de distribuir la experiencia y el conocimiento allá donde se encuentra”.

La presión de los compañeros

Por otro lado, dice Cobb, en una oficina donde no haya un jefe o un gerente que supervise el flujo de trabajo puede ser un desastre. Él cita un estudio académico de hace algunos años que analizaba el destino de una pequeña empresa cuyos propietarios decidieron intentar salvarla de la suspensión de pagos transfiriendo el control a los empleados. “Con el tiempo, los trabajadores acabaron más oprimidos que cuando sus jefes los dirigían”, dice Cobb. “Todos se volvieron controladores y verificaban de forma constante el desempeño de los compañeros. Llegaron incluso a montar un consejo para controlar la hora en que las personas llegaban y se marchaban del trabajo”.

Cobb dice que los jefes aportan, al menos, un factor importante: “Ellos son un enemigo común. Los empleados reconocen la oposición. Cuando los empleados se gestionan a sí mismos, es difícil decir si todos están trabajando juntos o en contra de ti”.

Durante los años 80 y 90, añade Matthew Bidwell, profesor de Gestión de Wharton, se hicieron experimentos de delegación de responsabilidad a nivel horizontal por medio de equipos que se gestionaban a sí mismos. “Algunos encontraron el nuevo sistema más coercitivo, porque en vez de tener un sólo gerente —al que podrían ignorar—, había varios compañeros monitorizando. La presión de los compañeros es terrible”.

Observaciones de ese tipo llevan a la cuestión del papel que el jefe debe desempeñar en las empresas del siglo XXI, dado el crecimiento significativo de la economía del conocimiento y de los avances tecnológicos que han cambiado la forma en que los empleados viven su trabajo: ellos ahora pueden comunicarse de forma más rápida, con mayor facilidad y sin estar en la misma sala o en el mismo continente que su interlocutor.

“Hay muchas formas de ser jefe”, observa Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton que ha estado haciendo una investigación de forma reciente en una empresa donde los jefes tienen 26 años y el trabajador más joven 25. “No creo que a los jefes les gustara el estilo de gestión de mando y control, porque no creían que tenían credibilidad para eso”, dice ella. En situaciones de ese tipo, el modelo en que “el jefe es también coach” suele funcionar mejor que el modelo del “jefe dictador”.

El gran desafío de una empresa sin jefe, dice Rothbard, es la forma en que se toman las decisiones. “La rapidez de la toma de decisiones es aún mayor si hay necesidad de consenso”. Si la decisión fuera obvia, compartir valores comunes ayudará el grupo a llegar a la decisión correcta; de lo contrario, alguien acabará dando un paso al frente. “Habrá un momento en que alguien tendrá que intervenir”.

Los jefes desempeñan otros papeles que pueden ser difíciles de desempeñar por parte de los grupos. Muchas veces, tienen que determinar la misión de la empresa; tal vez tengan que mostrar al mundo externo la “cara” de la empresa, sobre todo cuando se trata de una OPV y otras formas de atraer capital; ellos ayudan a evitar a los que “van por libre”, trabajadores que no cumplen con sus responsabilidades y tienen que ser monitoreados. La presión social de los compañeros puede evitar eso, o no.

Una oficina sin jefe plantea también la siguiente cuestión: ¿Cuál será el desempeño de los introvertidos cuando la dinámica del grupo exija que las personas se involucren y participen en la toma de decisiones? “Una de las ventajas de la jerarquía es que facilita la coordinación eficiente“, dice Adam Grant, profesor de Gestión de Wharton. “Cuando las personas saben quiénes están al frente, es mucho más fácil atribuir papeles y delegar tareas. En una oficina sin jefe, las personas se sienten inseguras respecto a quién tiene la autoridad, estatus o responsabilidad en relación a un determinado proyecto”.

La investigación muestra que, frente a la incertidumbre, “las personas tienden a exponer los rasgos naturales de su personalidad”, añade Grant. “Con eso, existe el riesgo de que los extrovertidos se vuelvan dominantes y asertivos, mientras que los introvertidos se limiten a papeles más discretos y reservados. La desventaja, está claro, es que la organización sin autoridad que no sepa lidiar con las normas de forma adecuada, acabará desperdiciando ideas y contribuciones importantes que los introvertidos pueden ofrecer”. La influencia de los extrovertidos respecto a la de los introvertidos “depende de cómo se tomen las decisiones en la empresa”, dice Cobb. “Si el sujeto que habla más alto es el que domina, rápidamente se instaurará una jerarquía de facto. Si el proceso de decisión requiere el voto de todos, el problema ya no será tan grave”.

Cobb cita otro atributo necesario en la oficina sin jefe para que funcione bien: gente motivada, una calidad difícil de captar en el proceso de contratación. “¿La persona necesita ser motivada por factores extrínsecos o se siente motivada por lo que hace?”, se pregunta Cobb. “¿La persona se enorgullece de la habilidad que tiene, de su trabajo? Ese es el individuo que hay que contratar”.

Jefes a la baja

John Hollon, vicepresidente de TLNT.com y ex editor de la revista Workforce Management y workforce.com, ve con escepticismo la organización sin jefe. “Sabemos desde hace mucho tiempo que las capas jerárquicas están disminuyendo”, principalmente durante la recesión actual, dice. “Pero es casi imposible que una empresa prospere sin que haya algunas personas encargadas de hacer cosas como, por ejemplo, garantizar que los trabajadores lleguen al trabajo a la hora apropiada, conceder un aumento del 3%, en vez del 4%” y, sobre todo, “decir a un trabajador que necesita hacer su trabajo, porque no es justo que el resto del equipo se vea perjudicado por su culpa“.

Durante décadas, añade Hollon, las empresas siguieron el modelo militar de mando y control. “En ese formato, las decisiones se tomaban de arriba hacia abajo y había una cadena de mando encargada de la ejecución de las tareas a realizar. Lo que las empresas constataron es que hay enormes desventajas en ese modelo, excepto en los casos de vida o muerte, que forman parte de la rutina típica de los militares. Tras la recesión, “muchas empresas están dándose cuenta de que pueden hacer las cosas de otro modo. No hay necesidad de que haya tantas instancias de gestión”.

En un blog del mes pasado titulado “La tendencia de la oficina sin jefe: no se sorprenda si no dura demasiado” [The Bossless Office Trend: Don’t Be Surprised If It Doesn’t Last Long], Hollon recuerda a sus lectores un sketch de los comediantes británicos Monty Python en su película Monthy Python and the Holy Grail. Él destaca que “los seres humanos, por norma, no suelen tomar buenas decisiones en grupo. Alguien —quién sea— necesita ser el árbitro final si se quiere llegar a tomar decisiones y que haya continuidad”. Para la mayor parte de las empresas, añade Hollon, “un ambiente sin autoridad acabaría siendo una versión corporativa del Señor de las moscas” [novela de William Golding en que un grupo de niños perdidos en una isla transforma la experiencia en una disputa por el poder].

Los jefes, por su parte, no siempre consiguen una buena evaluación por parte de los subordinados. Towers Watson Global Workforce Study entrevistó a principios de año a 32.000 trabajadores de empresas de medio y gran tamaño y les pidió que dieran su opinión sobre temas como el estrés en el lugar de trabajo, equilibrio entre vida personal y vida profesional y la importancia de los jefes. La evaluación no fue buena. Según un sumario preliminar de los descubrimientos publicados por el Wall Street Journal, menos del 50% de los empleados confían en su gerencia, y solamente un 44% cree que sus gerentes se preocupan por su bienestar. Además, los entrevistados dijeron que los gerentes no merecen confianza, no proporcionan orientación adecuada y “no inspiran la realización de un buen trabajo”.

Thomas Davenport, consultor senior de Towers Watson y coautor de un libro titulado “El gerente redefinido: la ventaja competitiva en el sector medio de la empresa“, dice que el modelo de autoridad está evolucionando actualmente a lo que él llama “gerencia de bastidores“. La idea, según Davenport, es que nadie “llegue al lugar de trabajo en el siglo XXI y diga: ‘Por favor, contróleme’. Lo que se debe decir ahora es: ‘Cree un ambiente en que yo pueda tener éxito‘”.

En ese escenario, los gerentes proporcionan los recursos necesarios, se encargan de la política de la oficina, aseguran que la información llegue adónde debe llegar, etc. La insatisfacción proviene de lo que Davenport llama “espiral de la muerte del gerente“, que ocurre cuando una organización promueve un empleado a la posición de jefe porque su desempeño es mejor que el de los demás, en vez de promoverlo porque demostró tener habilidades de liderazgo o de mentoring. Al mismo tiempo, no hay entrenamiento disponible para ese nuevo jefe porque los programas de entrenamiento han desaparecido y el personal de RH se ha reducido. “Básicamente, la empresa promovió a la persona equivocada”, dice Davenport, y eso sin lugar a dudas no contribuye a que los empleados piensen que la empresa se preocupa por sus intereses.

Davenport ve con escepticismo la idea de que el ambiente sin jefes sea, de hecho, sin jefes. No hay más que ir a cualquier empresa para ver cómo suceden las cosas. El “liderazgo natural sale a relucir en las reuniones. Así trabajan los seres humanos. El sujeto puede no tener el título, pero acaba dirigiendo la conversación y proponiendo ideas […] Cuando se trata de desplazar a la empresa desde el punto ‘a’ hasta el punto ‘b’, es preciso que haya alguien con visión y que inspire a las personas a llegar hasta allí”.

Hay un estudio, dice Davenport, que analizó el funcionamiento de las empresas de juegos para descubrir qué grupo era más responsable de la prosperidad de esas empresas: productores de talento, gerentes de proyecto de elevada cualificación o grandes ejecutivos. “Los gerentes de proyectos fueron los vencedores”, dice él. “Los grupos emergentes sin líderes” no toman las decisiones que tienen que tomar en lo referente a la dirección de los recursos, fijación de precios de los productos y otros asuntos. Pero lo importante es lidiar con esas cuestiones de tal manera que los empleados actúen con autonomía y seguridad. “Es en ese punto donde los jefes siempre fallan”, dice.

Otro elemento fundamental para el éxito de un ambiente sin jefe es la existencia de “una cultura muy fuerte impulsada por valores”, añade Rothbard. “Eso, en cierta forma, sustituye al jefe. Las decisiones están inspiradas no por alguien por encima del empleado que le dice cómo trabajar, sino por la presencia de un grupo de trabajadores bastante homogéneo en lo tocante a sus valores”. Una vez más, la contratación es fundamental. Las empresas seleccionan los empleados para garantizar que sus valores sean compatibles con los de la empresa y, a continuación, “los someten a un esfuerzo colosal de socialización”.

Rothbard y otros citan paralelismos entre las oficinas sin autoridad y el nuevo mundo del crowdsourcing, en que las empresas proponen ideas y, a continuación, las someten al público para que dé su opinión. “Antiguamente, la parte de I+D se hacia totalmente dentro de la empresa”, dice Rothbard. “Ahora, algunas empresas están intentando usar la sabiduría colectiva del público para ayudarlas en la toma de decisiones”, tal y como hacen las empresas que confían las decisiones a grupos de trabajadores, en vez de confiarlas a alguien de un escalafón superior que las tomará de arriba hacia abajo.

Yoplait y Southwest Airlines

Además de incentivar la creatividad, los ambientes sin jefes también aumentan la eficiencia, según explica Stephen Courtright, profesor de Gestión de A&M’S Business School de Texas. Él cita el ejemplo de Southwest Airlines, que da a los trabajadores encargados del sector de equipajes libertad para resolver de forma inmediata las quejas de los pasajeros, en vez de decirles: “‘Mire, voy a tener que hablar con mi jefe’. En un ambiente de prestación de servicios, eso puede proporcionar una enorme satisfacción al consumidor“, observa Courtright.

Empresas más horizontales también promueven la “motivación intrínseca”, añade. “Cuando los trabajadores tienen algún grado de gestión propia y, por lo tanto, tienen mayor percepción de responsabilidad, su motivación no dependerá de la presencia del gerente o del jefe, sino del grado de identificación que él tiene con el trabajo”.

Es normal que haya problemas cuando se crean equipos de autogestión que no reciben directrices que les orienten. Una gran empresa de ingeniería asesorada por Courtright había creado equipos de autogestión, pero se había olvidado de proporcionarles las orientaciones de producción necesarias. Los equipos eran tan eficientes que acabaron con pilas de stocks sin utilizar. “Los equipos que tienen un mejor desempeño son las que cuentan con una fuerte percepción de autonomía, pero reciben al mismo tiempo grandes cantidades de feedback de la gerencia, inclusive en lo que se refiere a la fijación de metas”, dice.

Los ambientes sin autoridad funcionan mejor en empresas donde la creatividad es absolutamente esencial, añade Courtright, coautor de un trabajo titulado “Control colectivo de equipos autogestionados: La vinculación de la influencia racional y normativa al desempeño del individuo y del grupo”, publicado en The Journal of Applied Psychology a principios de año. El trabajo no analiza sólo empresas de tecnología. Yoplait, por ejemplo, tiene una historia de dependencia de equipos autogestionados repleta de lanzamientos de nuevos sabores y productos. Este, de hecho, es uno de los aspectos más creativos del negocio.

Courtright duda de que incluso los defensores férreos de los equipos autogestionados admitan que son “la cura para todos los problemas de las empresas. Pero un volumen sustancial de investigaciones muestra que los seres humanos sienten una necesidad innata de autonomía. A ellos no les gusta que se les supervise en cada detalle de lo que hacen. La autogestión contribuye, entre otras cosas, a que el empleado sienta que tiene un cierto grado de control sobre lo que hace”. Las empresas parecen haber adoptado el modelo. Courtright cita investigaciones según las cuales mientras menos del 20% de las empresas de Fortune 1000 tenían estructuras basadas en equipos en 1980, en 1990 ese número ya era del 50% y, en 2000, del 80%.

El ideal democrático

Bidwell dice que “los niveles de equipos sin autoridad ya son una realidad en empresas de servicios profesionales y en el mundo académico, en que buena parte de las decisiones están tomadas por comisiones. En las universidades, hay rectores, pero cuando quieren hacer grandes cambios, normalmente someten el asunto a votación entre el cuerpo docente. Por lo tanto, creo que desde hace bastante tiempo hay numerosas empresas tomando decisiones sin recurrir a una jerarquía definida”. Para Bidwell sería una sorpresa que los ambientes sin autoridad se volvieran la norma “en el futuro, pero creo que pueden funcionar en algunas situaciones”.

Respecto a Cobb, él dice que “en EEUU, tenemos siempre en mente que vivimos en una sociedad democrática, en que las ideas de las personas siempre están representadas, en que todos tienen el derecho de expresar su opinión y de ser oídos”, dice. “Por lo tanto, ¿cómo podemos crear estructuras que saquen provecho de eso? Las personas se han dedicado a ello desde hace tiempo y con grados diversos de éxito”.

Publicado en Universia Knowledge@Wharton. Post original aquí