Por una variedad de razones, hay momentos en que en los negocios se desea o necesita ampliar o cambiar el mercado. Puede ser necesario, por ejemplo, lograr economías de escala, ganar más dinero de inversores, mayor ganancia o incluso el reconocimiento mundial de la marca. De forma equivalente, un individuo que necesita ampliar o cambiar su ámbito, puede que desee cambiar de compañía, o incluso de carrera.
El uso de un enfoque estratégico, como el modelo Ansoff, le ayuda a evaluar sus opciones y elegir la que mejor se adapte a su situación y le dé el mejor retorno de la inversión potencial. Es una herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por primera vez en su artículo “Estrategias para la Diversificación” en la Harvard Business Review (1957).
La Matriz de Ansoff (Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento) muestra cuatro opciones de crecimiento para las empresas formadas al confrontar los productos/servicios existentes y los nuevos con los mercados existentes y los nuevos.
La matriz muestra esencialmente el riesgo al que una estrategia particular le expondrá. Cuanto más uno se mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical), aumenta el riesgo.
Mirándolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el producto existente y en el mercado actual es una opción de bajo riesgo: Se conoce cómo trabaja el producto y el mercado tiene pocas sorpresas.
Sin embargo, te expones a un nuevo nivel de riesgo ya sea entrando en un nuevo mercado con un producto existente o desarrollar un nuevo producto para un mercado ya existente. El mercado puede llegar a tener necesidades y dinámicas radicalmente diferentes de lo que se pensaba, o el nuevo producto puede no funcionar o venderse bien.
Y moviéndonos dos cuadrantes significa dirigirnos a un mercado nuevo, con un nuevo producto, lo cual aumenta el riesgo aún más.
Desarrollo de Mercados
Aquí, se está dirigiendo a nuevos mercados o nuevas áreas del mercado. Está tratando de vender más de lo mismo pero a diferentes personas. Se puede:
Apuntar a diferentes mercados geográficos locales o en el extranjero
Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa si usted está vendiendo actualmente a través del comercio
Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de edad, sexo o características demográficas que no sean sus clientes habituales.
Diversificación
Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen para utilizar los conocimientos existentes o la consecución de economías de escala, porque se está tratando de vender productos o servicios completamente diferentes y apuntando a clientes en mercados desconocidos.
Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias adversas, el otro es poco probable que sea afectado.
Penetración del mercado
Con este enfoque, se está tratando de vender más de lo mismo a las mismas personas. Aquí usted puede:
Usar publicidad, para animar a más personas dentro de su mercado existentes para elegir su producto, o usar más de lo mismo
Introducir un programa de fidelización
Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial
Aumentar sus actividades de ventas, o
Comprar una compañía de la competencia (en particular en los mercados maduros)
Desarrollar Productos
Aquí, se está vendiendo más productos a las mismas personas. Aquí usted puede:
Amplíe su cartera de productos mediante la producción de diferentes variantes, o el envasado de productos existentes de nuevas maneras
Desarrollar productos o servicios relacionados (por ejemplo, una empresa de fontanería doméstica podría añadir un servicio de mosaico – después de todo, si son de plomería en una nueva cocina, suelo de baldosas muy probablemente será necesario!)
En una industria de servicios, aumentar su tiempo de comercialización, los niveles de servicio al cliente, o la calidad.
Maneje adecuadamente los riesgos. Por ejemplo, si usted está cambiando de un cuadrante a otro, asegúrese de que:
Se ha investigado cuidadosamente antes de decidir el movimiento;
Se ha de construir las capacidades necesarias para tener éxito en el nuevo cuadrante;
Se tiene recursos para cubrir un período regular que posiblemente se presente, mientras se está en desarrollo y aprendizaje de cómo vender el nuevo producto, o aprendiendo del nuevo mercado
Se tiene planificado qué hacer si las cosas no salen bien, y que ese posible fracaso no vaya a “romper” el negocio.
Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.
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Desgraciadamente la estupidez existe. Afortunadamente Carlo M Cipolla definió la Teoría de la Estupidez. Os recomiendo su lectura, más de veinte años después. Hay una edición muy cuidada que impulsaron Fontana y Pontón de la Editorial Crítica (1991). De hecho, conozco a Cipolla por las indicaciones bibliográficas de Josep Fontana. En un mundo sin internet sus aportaciones bibliográficas (llegaba al aula de la UAB cargado de libros de todo el mundo) eran para los que éramos sus alumnos, impresionantes. Fontana hizo editar “Allegro ma non troppo” dónde Cipolla hace gala de un fino humorismo que derrocha inteligencia. Hay primero un ensayo divertido sobre “las Especias en la Edad Media” y finalmente está su famoso ensayo sobre “las Leyes fundamentales de la estupidez humana”. Lo releo con frecuencia, me río con él aunque no consigo una vacuna definitiva contra la estupidez. Reescribo las leyes fundamentales de Cipolla:
1. Siempre e inevitablemente cualquiera de nosotros subestima el número de individuos estúpidos en circulación.
2. La probabilidad de que una persona dada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica propia de dicha persona.
3. Una persona es estúpida si causa daño a otras personas o grupo de personas sin obtener ella ganancia personal alguna, o, incluso peor, provocándose daño a sí misma en el proceso.
4. Las personas no-estúpidas siempre subestiman el potencial dañino de la gente estúpida; constantemente olvidan que en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier circunstancia, asociarse con individuos estúpidos constituye invariablemente un error costoso.
5. Una persona estúpida es el tipo de persona más peligrosa que puede existir.
No es necesario insistir en la aplicación al management y a la vida de la perspicacia de Cipolla.
En general, los médicos recomiendan releer el ensayo una vez al año, pero releerlo más a menudo no tiene contraindicaciones conocidas.
(la imagen es de Vittore Carpaccio, que no tenía nada de estúpido).
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Por mucho que nos cueste decirlo en voz alta, es una evidencia: a día de hoy la estupidez funcional sigue siendo el principal motor en muchas organizaciones. La creatividad no se aprecia, tener un pensamiento crítico es toda una amenaza para ese empresario que prefiere que nada cambie y que busca ante todo empleados dóciles.
Somos conscientes de que en nuestro espacio hemos hablado en más de una ocasión sobre el gran capital humano que puede ofrecer un cerebro creativo a una organización.Sin embargo, pensar de modo diferente, siendo más libre y conectado a nuestras intuiciones, a veces, es más un problema que una ventaja en nuestros entornos laborales.
Es duro decirlo. Sabemos, no obstante, que cada organización es como una isla peculiar con sus propias dinámicas, sus políticas y sus climas internos. Habrá empresas que sean todo un ejemplo en innovación y eficacia. Sin embargo, a día de hoy, el pretendido cambio aún no se ha puesto en marcha. Las grandes corporaciones e incluso las pequeñas empresas buscan personas preparadas, no hay duda, pero también que sean manejables, solícitas y silenciosas.
La innovación basada en ese capital humano que nace de la mente abierta, flexible y crítica es todo un peligro. Lo es porque la dirección sigue viendo con temor las nuevas ideas. Porque nuestras organizaciones siguen basándose una envergadura estricta, en un esquema vertical donde la autoridad ejerce un control voraz. A su vez, también los compañeros de trabajo tienden a ver con incomodidad a esa voz que trae nuevas ideas, y que por tanto, les pone en evidencia al resaltar capacidades que ellos mismos no tienen.
Es una realidad compleja en la que deseamos reflexionar.
La estupidez funcional, la gran triunfadora
Mats Alvesson, profesor de la “School of Economics and Management” de la Universidad de Lund (Suecia) y Andre Spicer, profesor de comportamiento organizacional, han escrito un libro muy interesante sobre el tema titulado “The Stupidity Paradox”. Algo que todos sabemos es que vivimos en una actualidad donde palabras como “estrategia” o “management” tienen mucho peso.
Se aprecian competencias basadas en la creatividad o en el “Mental System Management” (MSM), pero de valorar a permitir que se apliquen es otro cosa bien distinta, de hecho, se extiende todo un incómodo abismo. Porque la innovación es demasiado cara, porque siempre será mejor ajustarse a lo que ya funciona en lugar de arriesgarse a probar lo que aún no se conoce. Todo ello abona una realidad tan cruda como desaladora: la economía basada en la innovación, la creatividad y el conocimiento es más un sueño que una realidad patente.
A su vez, hay que tener en cuenta otro aspecto. La persona brillante y bien formada también es alguien necesitada de un empleo. Al final, asumirá tareas rutinarias y poco prestigiosas porque la resignación y la asunción de la estupidez funcional es básica para mantener el trabajo.
No importará tu formación, tus ideas o tus fabulosas competencias. Si levantas la voz, aparecen al segundo tus depredadores: directivos y compañeros menos brillantes y creativos que te pedirán silencio en el interior de ese rebaño de blancas ovejas. Porque los pones en evidencia, porque tus ideas romperían la “férrea cadena de montaje” basada muchas veces, en perpetuar la propia mediocridad.
No lo hagas, no te conviertas en un estúpido funcional
Es posible que la propia sociedad no esté preparada para recibir a tanta gente formada o capaz de ofrecer un capital humano alternativo: más crítico, dinámico, creativo. Ni la demanda se relaciona con la oferta ni las empresas son receptivas a esa chispa basada en la innovación. La estupidez funcional se cristaliza porque “no tenemos más remedio” que aceptar lo que sea para llegar a fin de mes.
Ahora bien, la estupidez funcional que impera en muchas de nuestras estructuras sociales está habitada como ya sabemos, por profesionales competentes y brillantes pero terriblemente desaprovechados. Todos nosotros podríamos dar muchísimo más si las condiciones fueran favorables.
Sin embargo, nos diluimos por completo en esta supuesta imbecilidad para sostener un sistema que se mantiene, que sobrevive, pero que no avanza. Y esto, no es un buen plan. No lo es porque en este contexto nos sentimos frustrados, y ante todo, infelices.
Problemas en los que reflexionar
Mats Alvesson y André Spicer, autores del libro antes citado, The Stupidity Paradox, nos indican que hay cuatro aspectos que vertebran este problema:
Buscamos agradar a quien tiene el poder en la organización.
Tenemos la necesidad de no provocar problemas y de no decir a ciertas personas cosas que no desean oír.
El tercer problema es que, muchas veces, ser un “estúpido funcional” hace que todo nos vaya más o menos bien: mantenemos el trabajo y somos aceptados.
El cuarto problema es evidente: la inmensa mayoría de los trabajos actuales demandan esta característica. Si deseas ascender y aún más, conservar tu trabajo, es mejor ser solícito, servicial y no cuestionar lo que se lleva a cabo.
Muchos definen nuestra sistema actual como una economía basada en la innovación, la creatividad y el conocimiento. Sin embargo, podríamos decir casi sin equivocarnos que solo un 20% lo está poniendo en práctica. ¿Qué ocurre entonces con todos esos cerebros brillantes? ¿Con tantas personas dispuestas a dar lo mejor de sí?
Posibilidades y cambios
Nos pasamos gran parte de nuestra vida escolar y académica buscando nuestro “elemento”, que diría Sir Ken Robinson, esa dimensión donde confluyen nuestras aptitudes naturales y las inclinaciones personales para que al final, llegado el momento de entrar al mundo laboral, todo falle. La rendición no es buena, convertirnos en una pieza más de un motor decimonónico y discriminatorio no hará que las cosas cambien.
Tal vez, el cerebro creativo también deba entrenarse en valentía y en iniciativa. En asumir riesgos y salir de estos círculos caducos para crear nuevas empresas capaces de ofrecer servicios innovadores a una sociedad cada vez más demandante. Los grandes cambios no llegan de un día para otro. Sino con el rumor cotidiano, con ese crujido lento pero constante que precede siempre a la apertura de algo nuevo e imparable.
Imágen principal “Tiempos modernos”, Charles Chaplin (1936)
Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.
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Mats Alvesson y André Spicer en “The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” plantean que lejos de ser centros de conocimiento intensivo la mayor parte de las principales organizaciones actuales se han convertido en máquinas generadoras de estupidez. En ellas se puede contemplar cómo personas inteligentes dejan de pensar y empiezan a hacer cosas estúpidas: dejan de hacer preguntas, no razonan sus decisiones y no prestan atención a las consecuencias de sus actos. En lugar de pensamiento complejo se dedican a ofrecer jergas superficiales, afirmaciones agresivas o visión de túnel. La reflexión, el análisis cuidado y el pensamiento independiente decaen. Las ideas y prácticas idiotas son aceptadas como válidas y con frecuencia recompensadas, penalizando a los que se atreven a manifestar sus reparos. El resultado es que la falta de reflexión se ha adueñado del modo de trabajar de las organizaciones en la actualidad.
Una cuestión que inquieta a los autores es cómo puede explicarse el hecho de que las organizaciones que emplean tantas personas supuestamente inteligentes pueden albergar tanta estupidez. Una conclusión a la que han llegado es que esto ocurre porque trabajan pensando sólo en el corto plazo. Al evitar el pensamiento reflexivo las personas simplemente siguen con su trabajo. Si se hacen demasiadas preguntas alguien puede molestarse y nos podemos distraer. Si no pensamos podemos encajar y seguir adelante. En ocasiones parece que tiene sentido ser estúpidos ya que parece que vivimos una época en la que un cierto tipo de estupidez ha triunfado.
El problema surge porque aunque un cierto grado de estupidez puede parecer que funciona bien en el corto plazo puede conducir a grandes problemas a largo plazo.
La crisis financiera que comenzó en 2008 se puede considerar como un testamento de la estupidez que se había asentado en el corazón de las sociedades basadas en el conocimiento. Si reflexionamos sobre lo que sucedió podemos ver que los bancos contrataron a personas extremadamente inteligentes que empezaron a utilizar sus impresionantes, pero mal enfocadas habilidades para desarrollar complejos modelos que pocas personas podían entender. El glamour de la ingeniería financiera creó un sentimiento de esperanza y entusiasmo y los inversores dejaron de plantear preguntas y empezaron a creer sin reflexionar. El resultado fue un sistema financiero que nadie podía comprender bien pero que tampoco se atrevían a cuestionar. Al comenzar a agrandarse la distancia entre lo que los modelos predecían y lo que los mercados hacían los problemas comenzaron a amontonarse hasta que estallaron en forma de crisis económica global.
El camino hacia esta crisis nos muestra la paradoja de la estupidez en acción: personas inteligentes que terminaron haciendo cosas estúpidas en el trabajo. A corto plazo parecía que todo iba bien porque se obtenían resultados pero a largo plazo sentó los fundamentos para el desastre.
Para que encuentren un lugar en este mundo de conocimiento intensivo se aconseja a los jóvenes que construyan su capital intelectual a través de años de una cara educación y de numerosas experiencias exóticas y a las organizaciones que para ganar la batalla por el talento en la economía del conocimiento deben desarrollar estrategias inteligentes, construir sistemas inteligentes y nutrir su capital intelectual. Este celo extendido por primar la inteligencia parece estar basado en un solo mensaje: el destino de nuestras organizaciones, de la economía y de la vida laboral depende de nuestra capacidad para ser inteligentes. El conocimiento y la inteligencia parecen son reivindicados como los recursos claves.
La realidad nos muestra que en lugar de propiciar una economía basada en el conocimiento la mayor parte de los países desarrollados están utilizando a sus ciudadanos para realizar trabajos de bajo nivel. Aunque se posea algún tipo de capital intelectual en forma de un título universitario existen muchas posibilidades de acabar en un trabajo que requiera exclusivamente educación no universitaria, pero que para acceder a él se exija esas cualificaciones de mayor nivel.
En la mayor parte de las organizaciones no se están utilizando todas las capacidades de sus profesionales porque éstos se dedican a tareas rutinarias y poco complicadas. La consecuencia de esto puede ser que aunque se encuentren en un contexto en el que existen posibilidades de ejercitar su intelecto con frecuencia tienden a evitarlo. En un estudio reciente realizado por psicólogos en la Universidad de Virginia halló que casi el 50% de las personas que entrevistaron estarían dispuestas a recibir electroshocks antes de sentarse y pensar durante un tiempo de 6 a 11 minutos. Este aborrecimiento del pensamiento independiente es también común en el ambiente laboral. Los directivos con frecuencia procuran no pensar por sí mismos y se dejan deslumbrar y se muestran entusiasmados por ideas llamativas.
Si queremos entender la razón por la que las personas supuestamente inteligentes “compran” ideas estúpidas y con frecuencia son recompensadas al hacerlo tenemos que analizar el rol que juega la estupidez funcional. Ésta es la inclinación a reducir nuestra amplitud de pensamiento y centrarnos únicamente en los aspectos técnicos del trabajo. Hacemos nuestro trabajo correctamente pero sin reflexionar sobre su propósito o sobre un contexto más amplio. Supone un intento organizado de impedir que las personas piensen seriamente sobre lo que hacen en su trabajo. Cuando las personas son dominadas por la estupidez funcional continúan siendo capaces de realizar su trabajo pero dejan de hacer preguntas sobre el mismo. En lugar de una reflexión rigurosa se obsesionan con las apariencias superficiales, dejan de hacer preguntas y comienzan a obedecer las órdenes sin cuestionarlas nunca, no piensan en los resultados ya que se centran en las técnicas para hacer las cosas, que con frecuencia tienen como objetivo crear la impresión adecuada. Las personas inmersas en la estupidez funcional se convierten en expertas en hacer cosas que tienen “buena pinta”.
En la mayor parte de las ocasiones no son los “tontos” los que hacen las cosas más estúpidas, algunas de las cosas más llamativas y problemáticas las hacen personas inteligentes. Muchas de estas estupideces no son consideradas como tal y por el contrario son consideradas normales y en muchos casos hasta son aplaudidas.
Es necesario ser relativamente inteligente para ser un estúpido funcional ya que se necesita utilizar alguna parte de nuestra capacidad cognitiva. Pero una vez que estamos bajo “las garras” de la estupidez funcional evitamos pensar mucho sobre lo que estamos haciendo, sobre la razón por la que lo hacemos y sobre sus implicaciones potenciales. Al seguir el camino marcado esperamos evitar castigos y preocupaciones que se pueden derivar de las desviaciones, eludimos la carga que supone el tener que pensar mucho y posiblemente molestar a alguien al hacer preguntas complicadas y con frecuencia obtenemos recompensas al actuar de este modo.
Las organizaciones fomentan la estupidez funcional de diversas maneras, como por ejemplo algunas cuentan con culturas que enfatizan la necesidad de estar orientados a la acción: “ ¡Hazlo¡” no es un eslogan de marketing sino una orden en ellas. Cuando las personas terminan obsesionándose con recetas que “conducen al éxito” y en la acción por la acción se liberan de la carga de tener que considerar las implicaciones de sus acciones.
El clausurar parte de nuestra mente en el trabajo puede parecer una mala idea pero con frecuencia produce grandes beneficios ya que cuando la estupidez funcional se asienta los profesionales se liberan de la exigente necesidad de utilizar todos sus recursos intelectuales. También puede ser beneficiosa aparentemente para toda la organización ya que al ignorar muchas de las contradicciones, incertidumbres y demandas ilógicas que son abundantes en el mundo laboral las personas se pueden asegurar que las cosas marchan de forma relativamente suave. Con frecuencia preferimos conformarnos a afrontar la verdad incómoda.
Pero aunque la estupidez puede parecer que es conveniente en determinadas circunstancias tienen también sus inconvenientes: cuando las personas empiezan a ignorar las contradicciones, evitan el razonamiento reflexivo y dejan de plantear preguntas inquisitivas comienzan también a pasar por alto los problemas. De esta forma en el corto plazo estaremos tranquilos pero a largo plazo los problemas se habrán amontonado. Cuando esto ocurre el abismo entre la realidad y la retórica no se puede negar lo que desencadena un profundo sentimiento de desilusión en los profesionales que pierden su sentido de compromiso con la organización, pudiendo extenderse a los grupos de interés con la consiguiente pérdida de confianza en la organización.
Existe una consecuencia todavía más peligrosa de la estupidez funcional que va más allá de la desconfianza que genera y es que en ocasiones puede crear las condiciones para que surjan crisis o desastres mayores. Esto ocurre cuando los pequeños problemas se amontonan, se conectan y crean otros problemas malignos que son imposibles de ignorar. Un ejemplo lo tenemos con la crisis financiera de 2008.
La estupidez funcional no es sólo un camino de un sentido hacia el desastre, sino que puede desencadenar cambios profundos. Cuando los costes de ignorar los problemas se convierten en demasiado elevados las personas tienden a empezar a reflexionar sobre sus creencias, a preguntarse por qué están haciendo las cosas de una determinada manera y a considerar las implicaciones de sus actos. Cuando esto comienza a pasar ya no se dedican a evitar las preguntas complicadas, sino que se enfrentan a ellas y en lugar de buscar consensos seguros empiezan a interesarse por plantear conversaciones en las que surja la disensión y la bruma de inconsciencia colectiva se va disipando.
La estupidez funcional es, pues, una paradoja ya que, como hemos visto, simultáneamente puede ser útil y perjudicial. Tiene sus lados buenos y malos. Por ejemplo una visión excesivamente optimista puede significar que los profesionales en una organización muestren una actitud muy positiva y se sientan comprometidos con su trabajo. Al mismo tiempos implica que pasan por alto cosas negativas que les pueden llevar a cometer errores que pueden tener que pagar muy caro. Lo que parecía funcional se puede convertir en realmente estúpido.
Existen tres aspectos destacados, como estamos viendo, de la estupidez funcional:
1.- Ausencia de reflexión. No pensar en nuestras creencias. Surge cuando dejamos de hacernos preguntas sobre las mismas y aceptamos lo que piensan las demás personas y consideramos las reglas, rutinas y normas que nos imponen como algo natural ya que “las cosas son así”. Los miembros de la organización no se cuestionan esas creencias tradicionales aunque piensen que son estúpidas. Un estudio de Robert Jackal sobre la vida en grandes corporaciones norteamericanas encontró que los mandos intermedios con frecuencia vivían en un universo moralmente ambiguo: no cuestionaban sobre las creencias que dominaban en sus empresas aunque las considerasen moralmente repugnantes y si querían ascender a puestos más elevados debían seguir unas reglas simples:
a).- No puentear al jefe.
b).- Decir al jefe lo que quiere oír cuando diga que quiere escuchar opiniones discordantes.
c).- Si el jefe quiere que dejemos de hacer o de plantear algo lo hacemos.
d).- Estamos atentos a los deseos del jefe y nos anticipamos a ellos.
e).- Nuestro trabajo no consiste en informar sobre algo que el jefe no quiere que se informe, sino que consiste en ocultarlo. Hacemos lo que el trabajo requiere y mantenemos la boca cerrada.
2.- Ausencia de justificación. No preguntarnos por qué hacemos algo. Una regla es una regla y se debe seguir, aunque nadie tenga claro cuál es la razón de su existencia. Las preguntas sobre cuál es la razón para hacer algo son ignoradas, o desechadas aludiendo al rango (el Director general lo quiere así), convenciones ( siempre lo hemos hecho así) o tabúes( nunca podremos hacer eso).
3.- Ausencia de un razonamiento significativo. No considerar las consecuencias o el significado de nuestras acciones. Las personas dejan de preguntarse cuáles son las consecuencias principales de nuestras acciones y lo que implica y se centran aspectos tan limitados sobre cómo se tiene que hacer algo en lugar de si se debe hacer o no. En muchos casos plantear dudas es considerado como un suicidio profesional, por lo que si se quiere sobrevivir hay que “seguir el juego” lo que puede significar decir una cosa y hacer la contraria.
La estupidez funcional puede presentarse de diferentes formas:
a).- Bloqueando el razonamiento. Las personas se encierran en un patrón mental. Sus objetivos están marcados.
b).- Mostrando una falta de motivación para utilizar nuestras capacidades cognitivas. Con frecuencia implica una falta de curiosidad. Los rasgos de personalidad pueden jugar un papel en estos casos. Por ejemplo las personas con bajos niveles de “apertura a experiencias” encontraran difícil e incómodo pensar en asuntos que son nuevos para ellos. Al igual que los rasgos las identidades pueden actuar limitando la motivación de las personas de pensar más allá de unos límites. Su auto-imagen como “hombre de la organización” o “buen profesional” puede constreñir un pensamiento más abierto e impedir que se planteen cuestiones que puedan suponer una amenaza del sentido que tienen sobre lo que son. La identidad puede motivarnos a considerar determinadas cosas pero puede desmotivarnos a utilizar todas nuestras capacidades intelectuales.
c).- Fomentando la ausencia de razonamiento emocional. En un extremo significa la incapacidad de comprender un amplio abanico de emociones. Con mayor frecuencia lo que ocurre es que nos anclamos en una emoción particular. Por ejemplo si somos los orgullosos “inventores” de un producto podemos resistirnos a explorar sus posibles defectos. La ansiedad en el trabajo y la inseguridad personal pueden también reforzar el temor a pensar. Las preocupaciones por las emociones negativas que se pueden despertar por pensar de forma distinta y creativa pueden llegar a inducir también la estupidez. En muchas ocasiones evidentemente las personas van a pensar pero no van a compartir sus reflexiones con los demás.
d).- Aferrándose a restricciones morales. Se presenta cuando el apego a unos determinados valores limita el pensamiento, ya que vamos a rechazar las ideas que pensemos pueden ir en contra de los mismos. Si, por ejemplo, una organización concede un gran valor a la lealtad las personas pueden llegar a evitar pensar por sí mismos. Si la lealtad domina el ser un buen “jugador” de equipo puede ser considerado como una obligación moral. El miedo a las desviaciones puede producir la compulsión moral de no pensar mucho más allá de unos límites intelectuales estrechos.
La mayor parte del tiempo estos aspectos de la estupidez funcional trabajan al unísono. Por ejemplo podemos tener las capacidades cognitivas a nuestra disposición pero carecemos de la motivación, del estímulo emocional y de la inclinación moral para hacer esa pregunta complicada.
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”
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He quedado a las 12 de la mañana con un cliente, pero nada más llegar la recepcionista me informa que se encuentra reunido, añadiendo que “todavía se demorará un poco”. Espero. Al recibirme, se excusa explicándome que se ha visto obligado a convocar una reunión urgente para “suavizar asperezas” entre los empleados y, así, dar por zanjada “una cuestión que explotó ayer”. Al parecer, la tarde anterior se había producido una desagradable disputa entre un técnico que, debido a su carácter, empieza a tener mala prensa entre los compañeros, y un operario de producción de los más beligerantes al que no dudaron en respaldar sus homólogos. En fin, no era ese el motivo de la cita, pero mi cliente tuvo a bien referirme los detalles para terminar exclamando: “¡Lo difícil que resulta crear equipo!”; lamentándose -acto seguido- de que “no se les termina de meter en la cabeza que tienen que colaborar y apoyarse unos a otros.”
¿Equipos por generación espontánea?
La dificultad de imbuir en los grupos de trabajo el sentido de equipo no solo es debida a la heterogeneidad de las personas y a la diversidad de sus intereses o a la amplia variedad de circunstancias por las que atraviesan. Cuando nos detenemos a analizar los porqués, no son más los casos en los que la mala actitud o el mal talante de algún trabajador figuran entre las causas principales que socavan las relaciones entre iguales o con superiores; lo más habitual es que nos encontremos con que las raíces de las disensiones se arraigan o en políticas de empresa que no favorecen el alineamientode los trabajadores o en estilos de dirección que desagregan voluntades, en vez de aglutinar a las personas en torno a una misión común. El resultado de ambas situaciones no es difícil de predecir: en el primer caso se genera un mal ambiente de trabajo y en el segundo supuesto, malestar. Cuestiones que inevitablemente impactan en el ánimo y las actitudes de los individuos reduciendo sus motivos para sentirse vinculados.
Ahora bien, el error que me parece más grave es el de aquellas empresas en las que se da por supuesto que el espíritu de equipo esun sentimiento que tendría quesurgir espontáneamente, dada la naturaleza gregaria del ser humano. Este argumento lo esgrimen algunos directivos que se limitan a esperar que ‘el milagro’ suceda sin hacer otra cosa al respecto, pues son de la opinión de que, tan solo por la coyuntura laboral en sí, los trabajadores tendrían que sentir la necesidad de colaborar; ya fuera para encontrar la mejor manera de resolver la situación o para aprovechar sinergias o, también, para dar con la fórmula que les permitiera afrontar el día a día de manera coordinada con todas las ventajas que de ello se derivan, pensamiento que denota el más absoluto desconocimiento del arte de dirigir personas.
El sentimiento de equipo no surge por generación espontánea, ni nace de la mera reunión de un colectivo de personas ni tampoco aflora por coyuntura. No basta la naturaleza gregaria del ser humano para que se constituya un verdadero equipo; es decir, dicha tendencia es necesaria, pero no resulta suficiente por si sola como para encontrar en los trabajos argumentación sobrada para adquirir un compromiso, sumar esfuerzos, unir fuerzas, ponerse generosamente al servicio de los demás y aceptar con agrado las aportaciones de los otros. La creación de un equipo requiere una finalidad, precisa compartirse de alguna manera y exige darse cuenta de que el logro, la mayoría de las veces, no depende de uno, sino del concurso de los demás, de la concurrencia de fuerzas. Lo que supone reconocer con humildad que solos valemos poco, muy poco o nada mientras que juntos podemos llegar más lejos. Implica darse cuenta de que de la unión surge la posibilidad de alcanzar cotas imposibles en solitario.
Si me atengo a mi experiencia, creo estar en condiciones de poder afirmar que no es lo más habitual que en situaciones normales un grupo de personas se convierta, de buenas a primeras y sin previo consenso, en un equipo autodirigido en el que el liderazgo de las acciones vaya rotando al tenor de las competencias individuales. La creación de un equipo trasciende la yuxtaposición de los miembros para formarlo. Instituirlo requiere hacer algo más; un equipo de trabajo no puede fiarse al albur, necesita ser conformado, requiere ser constituido, precisa adoptar forma, reconocerse y poderse diferenciar. Por tanto, el empresario, las empresas, tienen que actuar decididamente, deben intervenir para hacerlo posible y es lo que deberían proponerse conseguir para crear valor en vez de dejar a la casualidad, a la contingencia, al azar o, incluso, a la necesidad la razón fundamental para trabajar en equipo.
Por el contrario, en algunas empresas da la impresión de que la organización se ha estructurado en colectivos estancos que se atienen a objetivos diferenciados, exclusivos y que no requieren del concurso de otros departamentos, pero para evolucionar del rendimiento, concebido mediante silos de actividad, a una rentabilidad conjunta, para superar la suboptimización o las optimizaciones parciales, se precisa comprender que todas las empresas son un “equipo de equipos” y que buscar la mejor manera de realizar una actividad es un resultado al que se llega en conjunto, por lo que cultivar la sinergia de todos los grupos de trabajo entre sí es condición esencial para mejorar, permanecer y crecer. No hace falta demostrar que nadie avanza solo; y las empresas tampoco. Comprenderlo, transmitirlo, hacerlo ver y conseguirlo es una responsabilidad inalienable de quienes tienen asignada la delicada y trascendental misión de dirigir personas.
Diez reflexiones para hacer algo más
Sin identidad propia y diferencial no hay equipo. Un equipo no es una colección de personas o de trabajadores coincidentes en tiempo y lugar. Así no surge el espíritu de equipo. Para avivarlo se necesita hacer germinar una idea común, que sus miembros compartan una visión determinada, que adopten un conjunto de rasgos y de comportamientos que les son propios, que les hacen únicos y que les diferencian de otros colectivos. Pero tampoco hay equipo sin que los miembros estén orientados hacia un mismo objetivo, por lo que definir con claridad la finalidad o el resultado que se desea alcanzar resulta imperativo. De esta manera la cultura se convierte en un elemento esencial para la conformación de un equipo, pues representa su identidad, un conjunto de rasgos que se materializan en una suerte de valores -explícitos y tácitos-, pero compartidos, que se expresan en ideas, percepciones, sensaciones y normas que rigen la vida de la comunidad y las interacciones entre sus miembros.
Ahora bien, resulta muy complicado cohesionar voluntades para establecer un modelo de trabajo cooperativo, orientado al beneficio del conjunto, sin que medie la figura de un líder que aliente dicha idea y que alimente la voracidad insaciable de los miembros por dar sentido a su trabajo, por dar a valer sus contribuciones, explicarse su papel y percibir los beneficios que de ello se obtienen. El espíritu de equipo no surge sin más, requiere provocarse, se necesita inspirar, precisa crear oportunidades para expresarlo mediante hechos y transmitir la conveniencia de actuar en determinado sentido. Pero no hay liderazgo sin ejemplaridad y por ello el líder ha de ejercer como modelo irreprochable de inspiración, ha de infundir aliento y orientación. La misión del líder es iluminar la trayectoria, arrojar luz, hacer comprender, ilusionar, crear conciencia de equipo. Lo que así visto coloca a quien figura a la cabeza en la base, a los pies y al servicio del equipo: sustentándolo, no en la cúspide.
No hay equipo sin apoyo mutuo, de manera que el líder tiene el reto de modelizar al equipo, para lo cual el arte de la dirección se traduce en ayudar, facilitar, mostrar, orientar y ejemplificar cómo se construyen las relaciones basadas en la confianza y en la colaboración; lo que nunca será posible sin competencia técnica y desde el desconocimiento del trabajo de los miembros del equipo, pues la autoridad no solo es una cuestión de formalismo y de personalidad, también lo es de conocimiento y de experiencia.
Precisamente el conocimiento y la experiencia permiten empatizar, comprender las dificultades y las facilidades, poder hablar en los mismos términos y estar en disposición de adoptar la misma perspectiva que los miembros del equipo; lo que reputa al líder y le da derecho a opinar, a proponer y a determinar. No hay liderazgo sin comunicación fluida, la principal herramienta al servicio de la dirección de personas. Un elemento esencial e irrenunciable para crear espíritu de equipo. No me detendré en las condiciones de la comunicación -tantas veces expuestas-, pero sí diré que sin sentimiento de solidaridad no es posible avivar la complicidad, condición indispensable para ser reconocido como líder y ser tenido por un camarada que participa de la misma suerte que la del equipo. Cuando directores y dirigidos siguen caminos divergentes -o hablan distintas lenguas- aquellos no son tomados por correligionarios que guarden los mismos intereses; en tal caso la cooperación no resulta posible.
Si no hay complicidad tampoco se podrá establecer un compromiso y a falta de compañerismo resultará inviable poner en común o vincular a las personas. Para comprometer hay que ofrecer un horizonte, hay que inspirar visiones, pero también hay que dar ejemplo y el primer compromiso del líder es con el equipo, estar a su servicio y no al revés. Para ello se necesita estar presente, saber lo que sucede, conocer las vicisitudes por las que atraviesa el grupo, estar al tanto de lo que acontece en la organización y mediar, actuar como nexo entre la empresa y las personas, intervenir para maridar intereses y gestionarlos limpiamente y con justicia. El compromiso es la piedra angular que rige la dinámica de un equipo, pero a veces se olvida que el líder forma parte del mismo y que su falta de lealtad quiebra sus cimientos.
Un equipo está comprometido cuando cada uno de sus miembros se sienten vinculados unos con otros y se consideran obligados a contribuir al buen funcionamiento del mismo. La actitud comprometida en el trabajo se podrá exigir o esperar, pero no se puede imponer y difícilmente se puede disimular en el tiempo. El compromiso se adquiere por propia voluntad y se cimienta en la corresponsabilidad, por lo que el reconocimiento de las personas y la valoración de los equipos representan argumentos contundentes para alentar su unidad de espíritu y hacer valer el papel de sus miembros.
Al fin, los equipos están integrados por personas. Trabajadores que, participando de una idea común, no dejan de ser únicos, por lo que precisan ser reconocidos como tales, pero también necesitan aclarar su posición, saber el lugar que ocupan, qué se espera de ellos, conocer cuál es su misión y sentirse con ciertos grados de libertad para expresarse y participar. Personas que, alentadas por un espíritu común, demandan ser valoradas y requieren ser reconocidas como sujetos irrepetibles y en la medida de sus aportaciones. Sin ganarse a las personas, una a una, la creación de un equipo será una quimera.
Pero un equipo necesita estructurarse, organizar sus relaciones, establecer la posición de cada cual y atenerse a unos procedimientos y a una normativa de funcionamiento. Un equipo es un grupo organizado. Desde la distancia o desde la ausencia no es posible ni dirigir ni transmitir espíritu de equipo. La cercanía y el buen tono son condiciones para presidir las relaciones profesionales, por el contrario, la inaccesibilidad, el autoritarismo o la autocracia no favorecen mantener unas relaciones próximas y cordiales.
La confianza es condición sine qua non para crear vínculos duraderos y poder mantener unas relaciones fluidas, participativas y de entendimiento. Si se defrauda la confianza, se resiente el compromiso; de manera que el líder tiene que ser transparente, claro en sus propuestas, veraz y confiable, o no será respetado. Alentar falsas expectativas, ocultar o manipular informaciones, resultar injusto o arbitrar con parcialidad se encuentran entre las conductas de los mandos de los que se desconfía.
Finalmente, la manera de aplicar el sentido común a la dirección de personas puede conseguirse poniéndose en el lugar de los subordinados. Si una reflexión puede conducir a todas las anteriores esta es la empatía, en virtud de la cual el líder tiene ocasión de poder adoptar la perspectiva de quienes conduce y adquirir la sensibilidad necesaria para explicarse cómo su práctica de mando puede resultar más efectiva, realmente motivante y determinante para cumplir con la máxima del liderazgo: ser seguido; primera de las condiciones para “hacer hacer”.
En suma, cimentar y hacer germinar el sentido de equipo es una de las responsabilidades más trascendentales de los directivos, siendo un logro que diferencia al auténtico líder del jefe.
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Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Características de los valores
* Se desarrollan en condiciones muy complejas.
* Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
* Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
* No son ni pueden ser un simple enunciado.
Importancia de los valores en una empresa
+ Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.
+ Permiten posicionar una cultura empresarial.
+ Marcan patrones para la toma de decisiones.
+ Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
+ Promueven un cambio de pensamiento.
+ Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
+ Se lograr una baja rotación de empleados.
+ Se evitan conflictos entre el personal.
+ Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más facilmente.
+ Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.
La identidad como parte de los valores
Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.
La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta.
Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalación, basándose en las siguientes preguntas:
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Dónde están nuestros clientes?
¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?
¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes?
¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos?
¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores?
¿Qué es lo genuino de nuestra instalación?
¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?
¿Qué le ofrecemos a nuestros trabajadores?
¿Cuáles son nuestros valores compartidos?
¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?
Cómo definir los valores de una empresa
Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible.Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.
Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.
Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de valores.
Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos.
Finalmente los valores que sobrevivan , serán los de su empresa y con lo que será mucho más claro y fácil matizar su visión y misión.
Valores compartidos
Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misión, la visión y la identidad. Constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican.
Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:
Los valores que tiene la organización.
Los valores que no tiene la empersa y necesita tener.
Identificar y eliminar los antivalores de la organización.
Importancia de los valores compartidos
– Con ellos es más facil organizarse.
– Orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional.
– Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que ayudará a implementar una dirección estratégica de la empresa.
– Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratégico en los líderes.
– Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa.
Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que:
* Forman parte de una decisión estratégica a largo plazo.
* Son factores que definirán la manera de cómo debe vivir la organización.
* La voluntad y perseverancia siempre serán necesarios para ponerlos en acción.
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Este post ha sido originariamente escrito para el Boletín de la Fundació Factor Humà. Agradezco a Anna Fornes y a su equipo la oportunidad y la confianza depositada.
Estoy convencida de que prácticamente todos estamos ya de acuerdo en que el tablero de juego ha cambiado de tal manera que los anteriores modelos de gestión organizacional están en crisis, obsoletos. Venimos de sistemas, en los que el control, las instrucciones, los formalismos, los por si acaso, las jerarquías… marcaban la cultura. Quizás eso valía en entornos locales, regulados, con productos estándar, mercados muy estables, etc.. Pero no en entornos de incertidumbre, multiculturales, de alta competencia y fragmentación; entornos globales y desregulados que exigen formas de trabajo mucho más ágiles, flexibles, abiertas, por proyectos, mayor interactividad, innovación, creatividad…Entornos que exigen pasar del yo al nosotros.
Ello exige de una cultura colaborativa y de responsabilidad donde cada uno es responsable del desarrollo eficiente de la función encomendada en cada momento, para la consecución del objetivo común. Confianza, flexibilidad, autonomía, liderazgo emocional, buen clima laboral, altruismo, responsabilidad, proactividad, productividad, compromiso, fidelidad…son ingredientes clave del éxito. Se trata de Culturas de alto rendimiento que se caracterizan por ser muy adaptables, se guían y conducen por su visión y valores; se preocupan por todos sus grupos de interés; son resilientes y tienen bajos niveles de entropía (R. Barrett). El verdadero diferenciador lo marca la cultura empresarial.
Siguiendo con Richard Barrett (“El nuevo paradigma del liderazgo) Del mismo modo que el carácter forja el destino de una persona, la cultura determina el destino de una empresa. La Cultura puede ser el mayor activo o el mayor pasivo de una empresa, una cultura fuerte crea cohesión interna y mejora la capacidad de la organización para la acción colectiva mediante la construcción de la confianza. La cultura se convierte en un pasivo cuando muestra altos niveles de entropía, cuando los comportamientos limitantes tales como la culpa, la burocracia, la competencia interna y la manipulación inhiben el buen funcionamiento de la organización. La transformación cultural comienza con la transformación personal de los líderes. Las organizaciones no se transforman, lo hace la gente de las organizaciones. La cultura es un reflejo de los valores y creencias de los líderes actuales y de los líderes del pasado institucionalizados a través de las políticas, estructuras, sistemas, procesos y procedimientos implementados en tiempos anteriores.
En el último Espai Factor Humà de octubre del año pasado, tuvimos la suerte de disfrutar de muy buenas ponencias, entre ellas una a cargo de Borja Vilaseca “El nuevo paradigma Organizacional”
Pudimos disfrutar de un Borja muy directo en sus planteamientos, no hay tiempo ya para paños templados, no hay ya excusas para no iniciar el descubrimiento interior, ni a nivel individual ni a nivel organizacional, es más ese descubrimiento se convierte en requisito sine qua non en la nueva era que iniciamos. Era que a Borja le gusta llamar de Conocimiento y que yo añadiría de Consciencia.
En línea con lo expuesto, Borja compartió con todos nosotros su visión de cómo dar pasos hacia adelante en el actual entorno. Y lamento, a la vez que me alegro, deciros que todo pasa por una transformación personal, transformación a la que Borja nos invita y anima, mediante la pregunta ¿Qué harías si no tuvieras miedo?
Estamos en la era del conocimiento (consciencia), lo que significa que las personas tanto a nivel profesional como personal, no podemos huir ya de nuestro propósito vital, aportar valor añadido y aportarlo desde la pasión, desde la creatividad, desde el sentido, desde la reinvención y con talento. Ya no existen las zonas de confort porque la velocidad de estos tiempos nos van a impedir acomodarnos, continuamente vamos a tener que diferenciarnos, vamos a tener que dejar aflorar la mejor versión de nosotros mismos, nuestra autenticidad, nuestra esencia, nuestra verdadera identidad. Porque sólo así estaremos capacitados para crear. La creatividad, la innovación surgen de la libertad, surgen del amor a uno mismo y para amarse de verdad hay que conocerse, ser auténticos, …no nos queda otra que mirar para adentro y buscar a nuestro verdadero yo, reconciliarnos y ponernos a crear.
Pero… y cómo vamos a transformarnos? Cómo sabemos si soy o no soy el que soy? Cómo sabemos si somos nosotros o nuestra falsa identidad? Venimos de un viejo paradigma muy marcado, por las creencias heredadas y adoptadas, por el propio sistema, nos han programado para el automatismo, la queja, el victimismo, la falsa seguridad, actuamos como autómatas programados, dormidos, condicionados por el entorno social, familiar, económico… por el propio sistema educativo!
Somos ignorantes emocionales… Entonces cómo vamos a saber? Y Borja nos plantea de nuevo la gran pregunta: ¿Qué harías si no tuvieras miedo? El miedo saboteador nos impide ver más allá, nos impide responsabilizarnos, por tanto nos priva del aprendizaje, de nuestra propia evolución, de actuar bajo nuestra propia libertad de decisión, de acción, nos impide Ser.
Borja insiste ¿Qué harías si no tuvieras miedo? Y nos da una gran pista para seguir avanzando, para vencer los miedos hay que ser muy honesto con uno mismo, mirarse al espejo, reconocer la ignorancia, quitarnos la venda de los ojos, empezar de nuevo, volver a lo esencial y yo añado y práctica, mucha práctica y amor, mucho amor.
Todo esto es una muy buena noticia, como dijo Borja, la obsolescencia del anterior sistema en el que obtuvimos mucho bientener y muy poco bienestar, da paso a esta nueva era de verdadero bienestar , da paso a una era de abundancia espiritual, a una era en la que las personas estamos ocupando nuestro lugar, aunque haya que pasar este sarampión de aprendizaje, este dolor del crecer, del desprenderse de la máscara, de las falsas identidades. El resultado de esa transformación, de ese reencontrarse, eleva a las personas al lugar en el que debemos estar a nivel humano y organizacional.
Las Organizaciones que quieran permanecer y trascender también deberán transformase, dejar espacio a la creatividad de sus profesionales, abandonar, el control, el resultado por el resultado y dejar paso al concepto de valor añadido, crear riqueza, construir sus relaciones sobre la base de la confianza, atraer al talento mediante el salario emocional, disponer de líderes vocacionales, líderes que se quieran a si mismos, libres de influencias, líderes sin miedo a enfrentarse a la ignorancia y al cambio, capaces de aportar lo mejor para los demás, íntegros, auténticos, inspiradores felices de ser, sin necesidad de tener.
En esta era del conocimiento ya no caben las organizaciones de cuerpo presente y mente y corazón ausentes y de la misma manera que a nivel individual debemos iniciar el viaje, dejar atrás los viejos paradigmas, deben hacer las organizaciones que se llamen como tales. Replantearse su sentido, sus valores, su Misión y Visión, su razón de existir y alinearse con esta nueva era de verdadero bienestar si es que quieren disponer de profesionales con talento, comprometidos e identificados, como un solo uno, como el sistema que son.
Sé el cambio que quieres ver en el mundo, si cambiamos nosotros, cambia nuestro entorno, fluye, despierta!! Qué harías si no tuvieras miedo?
En la era industrial, la calidad fue el diferenciador clave de rendimiento. En la era de la información lo fue el capital intelectual. Ahora , en la era de la consciencia , el capital cultural se ha convertido en el factor clave de alto rendimiento. Despierta! ¿Qué harías si no tuvieras miedo?
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Richard Barrett, para quien no le conozca, es un prestigioso autor y estudioso de la evolución de los valores humanos en el marco de las organizaciones y la sociedad, siendo el creador de las Cultural Transformation Toolsque han sido usadas en más de 5.000 organizaciones de todo el mundo, así como es el Fundador del Barrett Values Centre. Tienes más información, si te interesa, en los enlaces.
El Modelo de Barrett es una adaptación del de Maslow, la conocida pirámide que jerarquiza las necesidades humanas, extendiéndolo y evolucionándolo en su aplicación partiendo de los Individuos hacia los Equipos, las Organizaciones, y finalmente enlazando todo con la Sociedad.
Se trata, pues, de un modelo holístico que permite entender y trabajar la evolución de las Organizaciones hacia modelos de futuro más coherentes con el Ecosistema Interno y el Externo, con las personas y sus grupos tanto dentro como fuera de la organización. Todo ello sin perder de vista la necesidad de generar Prosperidad (financiera, valor sostenido en el largo plazo, valor para los empleados, accionistas y stakeholders, y también contribución social).
Barrett propone una doble pirámide inversa formada por 7 niveles, en el marco de los cuales se produce una evolución de abajo arriba en 3 Fases: la inicial de Maestría Personal en la que la organización aprende a ser viable e independiente, para llegar en una 2ª Fase al Nivel 4, el de Transformación, en el que pasa a desarrollar la Cohesión Interna que genera una estructura de grupo necesaria para abordar la última Fase, la de la Cohesión Externa en la que cooperan para formar entidades de nivel superior.
En el cuadro siguiente podemos ver dichos procesos evolutivos en los 3 marcos: el Personal, el Organizacional, y el de la Comunidad o Sociedad, avanzando desde el puro interés en sí mismas a uno en el que el bien común es un elemento de la ecuación de la prosperidad de las organizaciones. Vemos en este completo cuadro resumen del Modelo de Barrett cómo están marcadas en granate las consecuencias de un Foco Excesivo o negativo, y las aportaciones valiosas de un Foco Positivo.
Publicado en PEOPLE plus! PROFIT. Post original aquí.
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Resulta evidente que para muchasempresas, la innovación y la creatividad se están convirtiendo rápidamente en un asunto de supervivencia económica. En un mundo en constante cambio, ya no es que necesitemos adaptarnos sino que tenemos que intentar adelantarnos, y sólo las organizaciones capaces de liderar el cambio saldrán fortalecidas de esta crisis.
Sin embargo, uno de los mayores problemas de nuestro país es la Innovación o mejor dicho, la falta de ella. A pesar de haber realizado importantes inversiones en I+D+i y convocado un sinfín de ayudas y subvenciones para fomentarla, hay que reconocer que en España no se innova o se innova poco.
¿Por qué? ¿No se supone que somos un país de Quijotes? ¿Imaginativos, espontáneos y soñadores? Entonces, si no nos falta imaginación, ¿qué nos frena?
La creatividad no está reservada para algunos elegidos. De alguna forma, en mayor o menor medida, todos somos creativos, todos nacemos con ese don innato al ser humano. Sin embargo, con el paso de los años, nuestros propios miedos nos frenan, adormecen nuestras ideas y ponen nuestra creatividad en estado “off”. Y así vamos funcionando por la vida, con el botón de nuestra imaginación apagado, olvidándonos que está ahí para presionarlo, para ponerlo en marcha…
En una reciente entrevista publicada en La Vanguardia, Dietrich Grönemeyer, catedrático, médico y padre de la microterapia, nos recordaba cómo nacemos sin prejuicios ni preocupaciones, con una inocencia y una libertad que como adultos debemos recuperar.
Y como ejemplo, os comento lo que pasó hace unos meses, en una charla de Marcos Álvarez @chispadefuegoa la que asistí. En un momento de la misma preguntó a los asistentes quiénes sabíamos cantar. ¿Cuántos creéis que levantaron la mano? Pues habría unas doscientas personas en la sala y en los primeros instantes se hizo un silencio sepulcral. Todos estábamos autoevaluándonos de forma severa y como probablemente ninguno cantábamos como para concursar en “La Voz” preferimos guardar silencio…no vaya a ser que nos hiciese cantarc;). Sin embargo, si esa misma pregunta se la formulas a un grupo de niños, ya os imagináis lo que pasa, que todos, sin excepción van a levantar la mano porque saber saben cantar, claro que sí. Porque seamos sinceros ¿de verdad no sabemos cantar? ¿no podemos producir con la voz sonidos, formando palabras o sin formarlas pero con cierta melodía o ritmo?. Entonces, ¿qué nos frena de nuevo?.
Está claro que nacemos con una importante capacidad creativa que se va reduciendo a medida que pasan los años, debido a una triple socialización: primaria, en la familia; secundaria en los sistemas educativos y terciaria, en el trabajo. Richard Barret, el creador del modelo de los siete niveles y fundador de Values Center argumenta, a partir de estudios empíricos longitudinales, que los niños muestran cómo la potencialización creadora se reduce a medida que avanzamos en la socialización.
Esa triple socialización amordaza nuestra creatividad y nos impide avanzar. Pero aún estamos a tiempo, podemos actuar, sobre todo en el ámbito de la educación potenciando nuestras habilidades cognitivas y de pensamiento creativo con el fin de educar a verdaderos “profesionales del conocimiento”.
Os dejo a continuación un vídeo muy bueno del educador británico Ken Robinson. Él sostiene que la creatividad se aprende, igual que se aprende a leer, pero que la escuela nos corta las alas y uniformiza nuestro pensamiento. Según sus tesis, el 98% de los niños de educación 0-3 serian “genios” en pensamiento divergente o lateral pero si se les examinase de nuevo 5 años después, este número se reduciría en 50% y así sucesivamente. Es un vídeo muy ilustrativo, así que mejor lo veis completo.
Para mí, está claro que es la propia escuela la que nos uniformiza y “ahoga” las voces que divergen del discurso único. La que corta las alas de nuestra creatividad, la que nos dice que no sabemos cantar. Es necesario que re-aprendamos a retar lo establecido, que recordemos que hay otro pensamiento posible, el lateral, que nos dispongamos a ir un paso más allá, que superemos los miedos y barreras que nos impiden expresar nuestro talento creativo. Porque todos lo tenemos. Sólo tenemos que dar al botón “on” y conectarnos de nuevo con nuestra alma de niño, sin miedos y con ilusión.
Venga, ¿lo intentamos?
“Todos estamos rodeados de oportunidades. Pero éstas sólo existen cuando las reconocemos. Y sólo las reconocemos cuando las buscamos”
Edward de Bono.
Publicado en Nuevas Empresas y Nuevos Trabajadores para Nuevos Tiempos. Post original aquí.
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“Si no amas lo que haces, entonces, no deberías hacerlo”.
Marcus Lemonis.
Agradezco enormemente a Gestión de Enfermería por querer contactar conmigo y abordase un tema realmente fascinante, como el que haya personas denominadas líderes informales.
Los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.
Para empezar me gustaría recopilar ciertas citas dónde ya predominaban los líderes informales, ya hace más de 24 años, que los grandes ya hablaban de ellos, ¿curioso?, en realidad no, siempre han existido, y no sólo desde los primeros artículos o referencias, en cada casa, en cada familia, grupo de amigos, empresa los lideres informales han existido y seguirán existiendo.
J. Kotter (1991): “Por supuesto, no todo el mundo puede destacarse simultáneamente en el liderazgo y en la dirección. Algunas personas están capacitadas para convertirse en excelentes directores, pero no en carismáticos líderes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por diversos motivos, les resulta difícil convertirse en directores fuertes. Las empresas eficaces valoran ambas clases de personas y se esfuerzan en incorporarlas en sus equipos. Pero cuando se trata de preparar personas para cargos ejecutivos, tales empresas hacen caso omiso, y con razón, de la reciente literatura en la que dice que las personas no pueden dirigir y además liderar.”
S. Covey (1991) señala que el liderazgo está centrado en principios, compuesto de cuatro roles específicos: modelar delante del grupo, encontrar caminos, alinear a cada miembro del equipo y facultar a todos ellos para la consecución de objetivos.
Dice P. Crosby, (1996) “Los verdaderos líderes de una organización pueden no tener títulos en la puerta de su oficina”, el líder puede estar alrededor nuestro, podemos ser cualquiera de nosotros, pero es bien cierto que el liderazgo apoya, fomenta el espíritu de equipo, manteniéndonos unidos en una organización dentro la formalidad y la informalidad de las acciones que puedan ocurrir.
J. Kotter (1991) apunta “El liderazgo complementa la Dirección: no la sustituye.” Podríamos decir que es obvio que la organización, mando, control y planificación, son las tareas de la dirección, pero para que desarrollemos una visión del futuro, misión, estrategias, nos hace falta motivación, carisma, originalidad, dinamismo, creatividad, en fin competencias que vamos adquiriendo a base de experiencia, hace falta que tengamos el realismo de lo que sucede a nuestro alrededor, sinceridad y la transparencia frente a los demás, como líderes recogemos todos los datos que nos generan todos los inputs y outputs que hay a nuestro alrededor , establecemos relaciones, conexiones que ayudan a explicar las cosas permitiendo que nos retroalimentemos de la situación.
En el caso del ámbito familiar, las figuras que son pueden ser lideres informales, hablo en plural porqué hay veces que no es uno sólo sino varios y sin hacerse sombra entre ellos, lo cual propicia a que tengan el respaldo de la familia, por ejemplo, en caso de que las personas que normalmente toman las decisiones finales faltan por algún motivo, el resto acuden a ellos, al igual que en los grupos de amigos, siempre hay el “cabecilla de grupo”, pero detrás de él siempre hay ese ser pensante, la persona que ejerce de líder informal dado que todo el grupo lo atiende, lo escucha por sus conocimientos y experiencia. En el caso por ejemplo, de comunidades, tiende a ser la persona que tiene en los demás sin darse cuenta un don para ayudar, llegar a influir, complementar y liderar en caso necesario.
En cuanto dentro de las empresas, existen, suelen ser personas altamente colaborativas, personas clave que ejercen una gran influencia sobre el resto del equipo, aunque no tienen un cargo de responsabilidad, de dirección, un nivel jerárquico formal, se les reconoce como líderes informales.
Un líder informal es alguien dentro de un equipo de una empresa que es percibido por sus compañeros y por otras personas en la organización, son personas de diferentes departamentos que consiguen que se les preste atención, sea antes o después. Lo importante que podemos decir para distinguir a un líder informal de uno formal es que el líder informal no ocupa una posición de poder o autoridad formal sobre los miembros de las organizaciones, pero si tienen el poder de llegar a liderar a todo un grupo.
La capacidad de un líder informal es de influir o dirigir a otros, tienen la capacidad de ser personas que se hacen respetar, dan confianza, desprenden confianza hacía los demás, no es raro que un líder informal trate con cierto peso de plomo de forma no intencionada a la hora de tomar decisiones.
Los líderes informales son sumamente valiosos para las empresas y para el éxito de los líderes formales, algunas veces nos podemos encontrar en que los líderes informales no son compatibles con los líderes formales, con diferentes ideas y visiones de la realidad, por lo que este choque puede afectar a la empresa.
Entendamos a los líderes informales dentro una empresa (y beneficiémonos de ellos).
Los gerentes, supervisores, directivos o cualquier otra persona con liderazgo formal y el título jerárquico que pueda tener dentro de una empresa obtienen grandes beneficios para crear, cultivar y desarrollar líderes informales existentes en nuestras unidades de trabajo, los cuales muchas veces ni ellos lo saben o no están de forma formal reconocidos.
Cuando los líderes informales están trabajando en la consecución de la misma visión y objetivos como los líderes formales (y la propia empresa), pueden tener una enorme carga en sus espaldas sobre las responsabilidades de los gerentes y líderes formales que tienen de forma jerárquica. Algunas de las funciones de liderazgo, y muchas funciones de gestión en realidad las podemos llevar a cabo de manera informal por los que no tenemos autoridad real. Esto libera nos libera de la responsabilidad de gestión formal para centrarnos en lo que nosotros mismos podemos hacer de forma única.
Los líderes informales tienen capacidades que los líderes más formales no, simplemente porque no tienen una posición de responsabilidad designada. Por ejemplo, pueden decir cosas a otros miembros del equipo que no podrían ser dichas por líder formal en un cargo de responsabilidad dentro de la propia gestión de la empresa, tienen una capacidad de influencia diferente a los líderes formales, ya que estos por su propia naturaleza son percibidos por los miembros del equipo de manera diferente que los líderes formales.
Pensemos en un equipo – digamos que un equipo de hospital, donde los líderes informales son a menudo los que tienen más información y son capaces de elogiar. Imaginemos (y es posible que deseemos pensar en el director de un hospital) que a su vez fuera el (propietario o la representación de los dueños del hospital o grupos de hospitales), este bajara donde están el grupo de enfermería, en la sala, groseramente o que hiciera una crítica agresiva por la manera de tratar, decidir o las formas de actuar frente a los pacientes y enfermos, cuando sabe perfectamente que cada enfermo, paciente se les ha de tratar dentro de un protocolo pero de forma diferente y con toda la humanización del mundo , por lo que no tratar, amenazar a los miembros del equipo. ¿Cómo podría ser percibido por todos enfermeros del hospital? Aunque no podemos predecir si las formas de comunicación serían un éxito en términos de resultados, podemos predecir que las reacciones de los enfermeros podrían ir desde a términos positivos a negativos en función de la historia con el propietario, sus reacciones estaríamos casi seguro, que serán diferente que si un líder informal respetado hiciera lo mismo dentro de la sala, dado que este podría decir casi exactamente lo mismo, pero los miembros, lo tomarían como un signo de advertencia en vez de ser una reprimenda.
El líder informal que podría asumir esta tarea se respeta, tal vez de confianza, basada en su rendimiento y las relaciones con los otros miembros del equipo, mientras que el director es más probable que sea en un papel de liderazgo debido a su autoridad y el poder formal, la capacidad de inculcar miedo en los miembros del equipo (tengamos en cuenta que esto es un ejemplo en forma generalizada, ya que usar el miedo para ser respetados y motivar a los miembros del equipo no habría de ocurrir ni en los líderes formales, porqué dejarían de ser líderes pero si dirigentes y menos aún en todos los líderes formales).
Las influencias que los líderes informales usan son maneras diferentes, por lo que se percibe de manera diferente. Por supuesto, esta influencia no sólo se produce cuando el líder informal está criticando o haciendo una reprimenda, pero también sucede como resultado de otros miembros del equipo ven el compromiso, el nivel de intensidad, integridad, y los niveles de desempeño de un líder informal. Para muchos “trabajadores” (y esto se aplica dentro de las empresas y fuera de ellas), son más inspiradores; los líderes informales que los directores o propietarios de la empresa dado que a veces estos nunca han subido desde el punto cero, desde los yacimientos de la empresa. En muchos casos, el líder de grupo informal tiene más influencia.
Algunos puntos para entender el poder que tienen los líderes informales en cualquier organización.
1. No todos los líderes informales han realizado el camino deliberadamente para convertirse en líderes informales. Algunas veces “emergen“, simplemente porque los demás miembros de la organización tienen un gran respeto hacia estas personas.
2. Los líderes informales son importantes o incluso esenciales para el éxito de una empresa, por ser personas influyentes en los demás, pero recordemos que también pueden ser grandes canales de negación si empiezan a tener visiones contradictorias a la de los líderes formales asó como direcciones opuestas
3. Por la razón anterior, los líderes formales tomamos las suficientes medidas para desarrollar nuestros líderes informales de la forma más completa, de esta forma logramos mantener las líneas de comunicación más abiertas con todo el grupo y con ellos.
4. Si lo pensamos bien podría parecernos que podríamos promocionar a un líder informal a ser un líder formal, pero aquí entraría si realmente esa persona tiene la capacidad de poder ser líder formal e informal a la vez o no, dado que podría llegar a ser ineficaz si se le damos lo que llamaríamos la autoridad formal (algunos pueden tener éxito y otros no). Esto se debe a la “autoridad” formal, la cual podrían alterar las relaciones del nuevo líder formal con otros líderes formales.
5. Hay que tener cuidado cuando se trata de aprovechar el poder de liderazgo informal. El poder y la influencia de un líder informal a menudo se deriva de la percepción que tenemos de él, dado que tiene integridad, se defiende ante lo que el cree que conoce, debido a que su comportamiento ha sido demostrado con anterioridad. Cuando los líderes formales tratan de manipular a los líderes informales, el riesgo es que los líderes informales se muestren de forma rebelde, o “estén en contra”, del líder formal.
El intento de sobornar, coaccionar o de otra manera presionar a un líder informal a pies de línea terminará siendo contraproducente. “El ordena y mando” no produce nada.
Utilizan su influencia para moldear estrategias, establecen las normas y los valores básicos, asignan recursos, coordinan esfuerzos inter-grupales, capaces de negociar con personas externas al grupo. Aprenden a unir grupos diferentes de personas con intereses o redes comunes, al mismo tiempo, fomentan, cultivan relaciones dentro y fuera del grupo. No solo crean redes, sino que se convierten en catalizadores para que los otros miembros del equipo o grupo formen nuevas comunidades a través de la organización.
Un líder informal generalmente presenta distintos roles dentro de la organización, entre los que se encuentran:
• Son motivadores, facilitadores, actúan de forma voluntaria para lograr los objetivos, crean sinergias, actúan como agentes del cambio. Pueden lograr la cooperación voluntaria de los miembros del equipo por medio de su influencia en diferentes grupos sociales y de trabajo.
• Ayudan en el resultado del establecimiento, aceptación, cambios de procesos y normas organizacionales.
• Podríamos decir que son grandes defensores de la empresa, son lo que ahora denominan “employer branding”, apoyan a los demás hacia el logro de objetivos de todo el conjunto.
• Ejecutan, impulsan, toman riesgos, son creativos e innovadores para llegar al logro de resultados en la empresa. Son de naturaleza intraprenedora.
• Son catalizadores de los nuevos trabajadores que llegan en la empresa, dado que destacan por ayudar al proceso de socialización e integración del nuevo trabajado dentro de la empresa.
• Son consultores internos, al contar con la confianza del resto del equipo, se les percibe como personas con las que pueden acudir e ir en caso de querer una opinión o de dudas; son creíbles por todos miembros del mismo equipo, son respetados porqué tienen buen juicio, sobre todo tienen conocimiento y experiencia.
• Son los puentes de la comunicación interna entre los líderes formales y el resto del equipo, son considerados como puntos centrales en las redes informales, al mismo tiempo que comparten información de manera abierta con los todos demás miembros del equipo.
• Actúan como si fueran la mano derecha del líder cuando éste no está o no puede estar presente, debido a que son expertos, tienen conocimiento y confiabilidad.
Por este motivo, es importante destacar, detectar, y sobre todo ayudar a los líderes informales para que crezcan en conjunto. ¿Qué os parece, existen o no?
“No basta estar ocupado… La pregunta es: ¿en qué nos ocupamos?”.
Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
El Modelo de Barrett es una adaptación del de Maslow, la 
