Por Isabel Carrasco González
Kim Scott, en su libro “Radical candor. How to be a great boss without losing your humanity” plantea que subestimamos la labor emocional de ser el jefe, ya que pensamos que está reservada sólo para los profesionales que trabajan en el sector servicios, especialmente sanitarios, pero que, realmente, es la clave para ser un buen directivo. Pone el ejemplo de Apple y Google, dos empresas en las que ha trabajado, en las que la habilidad del jefe para obtener resultados está más relacionada con escuchar y tratar de entender que en decir a los profesionales lo que tienen que hacer, más con debatir que con dirigir, más con promover que los demás decidan que hacerlo por ellos, más con persuadir que con ordenar y más con aprender que pensar que ya saben todo.
Los directivos deben ser conscientes de que son los responsables últimos de la obtención de resultados en la organización pero que los van a alcanzar no realizando todo el trabajo ellos mismos sino guiando a los profesionales de su equipo para conseguirlos. Existen, pues, según la autora, tres áreas principales que son responsabilidad de los directivos:
a).- Actuar como guía.
b).- Construir equipos cohesivos.
c).- Obtener resultados.
Para tener éxito en estas responsabilidades la principal dificultad con la que se encuentran es la de establecer relaciones de confianza con los colaboradores inmediatos. Si la organización tiene un gran tamaño el líder no puede mantener una relación directa con todos los que la integran pero si puede tenerla con los profesionales que dependen directamente de él. El problema es que, en muchas ocasiones, diversos factores interfieren y las dificultan tales como las dinámicas de poder, el miedo al conflicto, la preocupación por no sobrepasar los límites de lo que se considera apropiado o “profesional”, el temor a perder credibilidad o las presiones del tiempo. Pero estas relaciones son claves para poder realizar correctamente el trabajo del líder y van a determinar la capacidad de abordar las tres responsabilidades mencionadas:
a).- Crear una cultura de orientación (que incluye tanto el reconocimiento como la crítica) que sirva para mantener a todos los profesionales moviéndose en la dirección adecuada.
b).- Comprender qué es lo que motiva a cada miembro del equipo para evitar el aburrimiento, desánimo o “burnout” y mantener al equipo cohesionado.
c).- Obtener resultados de forma colaborativa.
Existe un círculo “virtuoso” entre nuestras responsabilidades y relaciones como líderes: fortalecemos nuestras relaciones aprendiendo las formas más adecuadas de recibir y dar orientación, colocando a los profesionales más adecuados para cada rol en nuestro equipo y obteniendo resultados colectivamente que no podríamos alcanzar de forma individual.
Evidentemente podemos crear un círculo viciosos si no ofrecemos a nuestros colaboradores la guía que necesitan para tener éxito en su trabajo, si ponemos a las personas en roles que no se adecuan a sus competencias o si empujamos a los miembros de nuestro equipo para que intenten alcanzar resultados que no son realistas, con lo que conseguiremos fracasar y perder la confianza de los profesionales.
Nuestras relaciones y nuestras responsabilidades se refuerzan entre sí de forma positiva o negativa y es esta dinámica la que nos hace avanzar como directivos o nos hunde. Nuestras relaciones con nuestros colaboradores directos afectan a las que éstos mantienen con los suyos e influye, también, en la cultura del equipo. Nuestra habilidad para construir relaciones humanas y de confianza con nuestros colaboradores va a determinar la calidad de sus actuaciones.
Generar confianza no es cuestión simplemente de “hacer x e y” para conseguir una buena relación. Como cualquier relación humana la conexión que puede existir entre los jefes y sus colaboradores es impredecible y no está sujeta a reglas absolutas, pero la autora señala que ha identificado dos dimensiones que nos pueden servir de ayuda para avanzar en la dirección correcta:
1.- La primera dimensión consiste en ser algo más que estrictamente “profesional” y compartir otros aspectos de nuestra vida preocupándonos no sólo de la habilidad de los demás para realizar su trabajo sino de ellos como seres humanos. Scott llama a esta dimensión: “cuidado personal”.
2.- La segunda dimensión implica decir a nuestros profesionales si su trabajo es el adecuado o si no lo es, si no va a conseguir la promoción a la que aspira o que no va a tener la financiación esperada para realizar un proyecto, por ejemplo. Dar un feedback o transmitir malas noticias son responsabilidades que los directivos deben asumir y que resultan complicadas, pero pueden suponer, si se realizan correctamente y con sinceridad y honestidad, un estímulo positivo para los miembros de nuestro equipo y una forma de demostrarles que nos importan verdaderamente. A esta dimensión la autora le llama: “Desafiar directamente”.
Scott ha acuñado el término: “Candor radical” para referirse a lo que ocurre cuando se juntan ambas dimensiones ya que esta unión va a facilitar que se genere confianza y el tipo de comunicación que va a ayudar la obtención de los resultados que deseamos. Cuando las personas confían en nosotros y creen que nos preocupamos realmente por ellas va a ser más sencillo que:
a).- Acepten nuestro reconocimiento y críticas.
b).- Manifiesten lo que opinan sobre nuestras actuaciones: si lo estamos haciendo bien o mal.
c).- Se comporten de forma similar con sus compañeros y colaboradores.
d).- Acepten su rol dentro del equipo.
e).- Se centren en la obtención de recursos.
La autora ha elegido la palabra “radical” porque la mayor parte de las personas están condicionadas para evitar decir lo que realmente piensan para no tener conflictos, pero en el caso de los jefes este tipo de actuación puede resultar desastrosa. Con “candor “ se refiere a que la clave para conseguir que seamos directos cuando estamos planteando retos a nuestros colaboradores se encuentra en comunicar claramente lo que se espera sin dejar lugar a interpretaciones pero debemos hacerlo con una actitud humilde, a través de la cual estamos sencillamente ofreciendo nuestra visión de lo que ocurre y que esperamos que los demás hagan lo mismo y que si nos estamos equivocando nos lo digan.
Los buenos jefes deben, como hemos visto, ocuparse personalmente de los profesionales que trabajan directamente con ellos. Cuando no lo consiguen se debe en parte a que tienen la creencia arraigada de que deben mantener las relaciones en un plano estrictamente profesional. Esta idea niega una realidad esencial que es la de que todos somos humanos y por tanto tenemos sentimientos humanos y hasta en el trabajo necesitamos que nos consideren como tales. Cuando esto no ocurre y sentimos que debemos reprimir quién somos realmente para ganarnos la vida terminamos sintiéndonos alienados y odiando nuestro trabajo. Para la mayor parte de los jefes ser ”profesional” significa cumplir el horario, realizar el trabajo asignado y no mostrar nuestros sentimientos, con el resultado final de que nadie se siente cómodo con lo que se espera de ellos en el entorno laboral.
Fred Kofman en su labor como coach tiene un mantra, que contradice el enfoque “exclusivamente profesional” que tan destructivo resulta, que es: “Trae toda tu persona al trabajo”. Éste es un concepto difícil de definir con precisión pero que empezamos a comprender cuando adoptamos una actitud abierta hacia el mismo. Con frecuencia que, como jefes, tenemos que modelar esta actitud mostrando cierto nivel de vulnerabilidad a nuestros colaboradores inmediatos o sólo admitiendo que estamos teniendo un mal día, para crear el espacio seguro en el que los demás sientan que pueden hacer lo mismo y expresar sus verdaderos sentimientos sin temor.
Existe otra razón, menos virtuosa, además de la “profesionalidad”, por la que los directivos no se preocupan realmente por sus profesionales. Ésta es que cuando se convierten en jefes algunas personas, de forma consciente o inconsciente, empiezan a sentir y creer que son mejores que las personas que trabajan para ellos. Existen pocas razones que dañen más las relaciones personales que el sentimiento de superioridad. Evidentemente el ser jefe lleva consigo una jerarquía pero tenemos que recordar que ser jefe es un trabajo y no un juicio de valor.
Preocuparse por y cuidar a nuestros colaboradores no significa que tengamos que memorizar las fechas de todos sus cumpleaños y los nombres de sus familiares, ni compartir detalles sórdidos de nuestra vida personal o cotilleos sociales que no nos interesan. Implica reconocer que todos somos personas con nuestras vidas y aspiraciones que se extienden más allá de todo lo relacionado con el trabajo compartido. Consiste en encontrar tiempo para conversar para llegar a conocernos en un plano humano, para poder aprender lo que es importante para los demás y en compartir nuestras ilusiones y propósitos, aceptando que es posible que no recibamos la respuesta esperada y que aunque nos preocupemos verdaderamente por nuestros colaboradores éstos pueden rechazarnos puesto que no siempre podremos responder a todas sus expectativas.
La segunda dimensión del “candor radical” implica plantear retos. El filósofo Joshua Cohen en sus charlas recalca la importancia de los desafíos no sólo para realizar un gran trabajo sino para establecer relaciones estrechas. Con frecuencia utiliza la siguiente cita de John Stuart Mill: “La fuente de todo lo que es respetable en un hombre, sea como un ser intelectual o moral, es el hecho de que sus errores se pueden corregir. Es capaz de rectificar sus equivocaciones por medio de la discusión y la experiencia. Debe existir debate para mostrar cómo la experiencia debe ser interpretada”.
Desafiar a los demás y animarles a que hagan lo mismo con nosotros ayuda a crear relaciones de confianza porque muestra que:
a).- Nos preocupamos lo suficiente como para señalar tanto las cosas que van bien como aquellas que van mal.
b).- Estamos dispuestos a reconocer cuando nos equivocamos y nos comprometemos a intentar corregir tanto nuestros errores y los que hayan podido cometer los demás.
c).- Aceptamos el hecho de que en ocasiones al plantear un desafío estamos mostrando nuestra disconformidad o diciendo que no a algo puede hacer que afloren conflictos en lugar de evitarlos.
Colin Powell en una ocasión dijo que ser responsable puede significar que molestemos a nuestros colaboradores. Tenemos que admitir que en ocasiones algunos miembros del equipo se sientan muy enfadados con nosotros. De hecho, si esto no ocurre es probable que no estemos estimulando lo suficiente a nuestro equipo. La clave en cualquier relación se encuentra en la forma en que gestionemos la ira. Cuando lo que decimos puede dañar tenemos que reconocer el dolor de la otra persona. No tenemos que pretender que no duele o decir que no tiene por qué doler, sino que debemos mostrar que nos importa. Eliminemos la frase “no te lo tomes personalmente” de nuestro vocabulario ya que resulta insultante. En lugar de emplearla tenemos que ofrecernos a ayudar a resolver el problema, pero no intentemos negarlo para intentar que todos se sientan bien.
La parte más dura de construir confianza, en esta dimensión, no suele encontrarse en tener que criticar la labor de un colaborador o en cambiarle de rol sino en invitar a nuestros profesionales a que nos desafíen y nos cuestionen tal como lo hacemos nosotros con ellos y aceptar que lo hagan aunque puedan molestarnos sus comentarios. El actuar con “candor radical” sólo va a ser eficaz si la otra persona entiende que nuestros esfuerzos son sinceros y la intención que subyace es buena y si consideramos a la hora de aplicarlos las características culturales del que los va a recibir.
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