Cosas que están cambiando en innovación

Por Xavier Marcet

Tomo algunas notas de cambios que percibo en la gestión de la innovación. Son notas a pie de obra inspiradas en situaciones distintas que comparto con clientes y que a menudo provienen de largas charlas con directores de innovación y CEOs. Son indicios que la gestión de la innovación crece y que busca mayor autenticidad e impacto. Creo que hay cosas que están cambiando en innovación y que definen una cierta tendencia que me complace poder compartir:

  1. Exigencia de resultados. Una empresa no puede pasar muchos años en poner en marcha de innovación y notar cómo crece su índice de vitalidad (cantidad de ingresos y beneficios asociados a productos que hace 2/3 años no existían en el portfolio). La innovación empieza a notar el sentido de urgencia.
  1. Exigencia de radicalidad. La inercia es incremental. Cuando no hay un liderazgo innovador que realmente permita el riesgo lo que sale es más de lo mismo, con mejoras, pero más de lo mismo.
  1. Ordenar lo que sale de la creatividad es fácil y de hecho muchas compañías lo consiguen, pero tener la disciplina y el esfuerzo para implementar los proyectos de innovación en medio de un día a día muy intenso, continúa siendo el valor que diferencia las empresas que hacen innovación de aquellas que coleccionan ideas. Hay muchas empresas que ya descubrieron lo fácil que es tener ideas y lo difícil que resulta aplicarlas con éxito.
  1. Lo de aprender del fracaso se está convirtiendo en la canción del verano. Todo el mundo lo repite, pero mi experiencia es que nadie quiere fracasar. Aprender nunca es una excusa, pero si la cosa sale mal, aprender es la primera responsabilidad junto con asumir los costes.
  1. Atención a la disrupción. Muchas grandes empresas ya empiezan a ver con claridad que los más peligrosos con los que competirán son los que van sin mochila ( sin estructuras pesadas, sin nada que perder, con todo que ganar, sin problemas de marca para hacer pruebas con clientes reales). Las grandes corporaciones saben que o vuelven al “garage” o cualquier atrevido sin mochila les puede disrumpir el negocio. Con lo cual el interés de muchas grandes empresas por los emprendedores, start-up y pymes innovadoras empieza a ser real.
  1. La innovación fingida no sale bien. Para innovar hay que crear espacios dónde la gente pueda pensar en abierto, pueda apasionarse, pueda explorar y probar responsablemente. No hay que perder foco pero hay que saber divergir y converger ágilmente.
  1. Se impone la filosofía del Lean Start-up, de hecho si cada idea del Funnel de innovación se considera una start-up esta metodología puede ser de gran ayuda. Se impone trabajar pronto con prototipos, con hipótesis que se validan con clientes, con capacidad de validar lo que se aprende y pivotear ágilmente.
  2. La innovación con transcendencia funciona mejor. Si las cosas tienen sentido para la compañía se puede considerar la innovación como una de las primeras responsabilidades corporativas y si además se propone resolver problemas sociales es un factor de responsabilidad social no menor. Los resultados de la innovación no tienen nada que ver si media el compromiso.
  1. Demasiadas empresas se empeñan en innovar solamente en lo que hacen , cuando su gran potencial está en innovar desde lo que saben. Lo que saben tiene más riesgo de innovación que lo que hacen pero el potencial acostumbra a ser mucho mayor.
  1. Los modelos de intrapreneurship avanzan. Cada hay más empresas con programas de intraemprendimiento. Los intraemprendedores deberían regirse por los mismos criterios de los emprendedores clásicos, o presentan clientes o presentan inversores (que obviamente pueden ser de la misma corporación) para continuar adelante. En el intrapreneurship no vale hacernos trampas al solitario.

(La imagen pertenece a una obra de Andrea Mantegna)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Perlas (48): el miedo precede a la innovación

por 

Hay un dicho clásico en latín que dice que la sofisticación nace del hambre (artificia decuit fames). Esta idea se encuentra en toda la literatura clásica: en Ovidio, el genio surge de la dificultad (ingenium mala saepe movent). La idea es la misma que la del dicho que reza: “el hambre agudiza el ingenio”.

En resumen, lo que innova es el exceso de energía que se libera al sobrerreaccionar a un contratiempo.

Nassim Nicholas Taleb en ´Antifrágil. Las cosas que se benefician del desorden´ 

Todo esfuerzo por innovar en escenarios de abundancia, en ausencia de pasión o con carencias afectivas por los sujetos que se benefician de la innovación está condenado a ser acompañado de ciertas dosis de postureo que, tarde o temprano, generan rechazo.

En consecuencia, sólo gestionando la escasez, promovidos por motivaciones pasionales o sintiendo como propias las vidas de los demás, la búsqueda de recursos y estrategias no evidentes para conseguir resultados -innovar- alcanza su genuino areté.

Publicado en ConGestión de Personas. Post original aquí

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Cómo influyen los sentimientos en la toma de decisiones

por Eva Maria Rodríguez

Seguro que no te suena a nuevo esto de que los sentimientos influyen en la toma de decisiones. ¿Cuántas veces te has arrepentido de tomar una decisión en un determinado estado emocional? Probablemente te hayas dado cuenta de que eres más propenso a correr riesgos cuando te sientes feliz, mientras que la tristeza te provoca el efecto contrario.

Tomar decisiones cuando estamos enfadados no suele dar buenos resultados, ni tampoco si la decisión se toma en un estado de euforia. Pero, ¿sabes realmente cómo influyen tus sentimientos en tus decisiones?, ¿alguna vez te has dejado llevar por la primera impresión para decidir?, ¿eres consciente de hasta qué punto tus emociones son manipulables para “ayudarte” a tomar decisiones”?

“El gran valor de saber cómo entregarnos es que todos y cada uno de los sentimientos se pueden dejar en cualquier momento y en cualquier lugar en un instante, y puede hacerse continuamente y sin esfuerzo”

-David R Hawkins-

El afecto heurístico y la toma de decisiones

El afecto heurístico es un atajo mental que permite a las personas tomar decisiones y resolver problemas de forma rápida y eficiente. En este proceso influye la emoción (miedo, placer , sorpresa, etc.), es decir, la respuesta emocional afecta a la decisión, jugando un papel principal en la toma de decisiones.

Se trata de un proceso que funciona por debajo de la conciencia y que acorta el tiempo de toma de decisiones, permitiendo a las personas funcionar sin tener que realizar una búsqueda exhaustiva de la información. Esta forma de actuar se produce rápida y involuntariamente en respuesta a un estímulo, por lo que el proceso afecta al estado de ánimo durante un periodo corto de tiempo.

El afecto heurístico surge normalmente mientras juzgamos los riesgos y beneficios de algo, dependiendo de los sentimientos positivos o negativos que asociamos a con un estímulo. Es el equivalente a actuar según dicte tu corazón.

Los investigadores han encontrado que si tus sentimientos hacia algo son positivos, entonces es más probable que juzgues minusvalores los riesgos y sobrestimes lo beneficios, mientras que si sus sentimientos hacia una actividad son negativos serás más propenso a sobrestimar los riesgos como altos y minusvalorar los beneficios.

Algunos ejemplos del afecto heurístico

Para ver cómo funciona el afecto heurístico vamos a ver algunos ejemplos prácticos. El primer ejemplo es tan evidente que parece muy simple. El segundo, tal vez no lo sea tanto.

Para empezar, imagina una escena en la que dos niños van a jugar a un parque. Uno de los niños ha jugado durante mucho tiempo en los columpios en la casa de sus abuelos y, como los quiere mucho y se ha divertido con ellos, tiene sentimientos positivos hacia los columpios del parque y, cuando los ve, de inmediato toma la decisión de ir a los columpios porque considera que se va a divertir a pesar de los riesgos que conlleva caerse del columpio (alto beneficio, poco riesgo) y corre hacia ellos.

Sin embargo, el otro niño recientemente se cayó de un columpio mientras jugaba en otro lugar y se hizo mucho daño. Este niño, al ver los columpios, considera que estos son una mala elección (poco beneficio, gran riesgo). Ambos niños han tomado una atajo mental para decidir sobre las ventajas y las desventajas de montar en los columpios.Ninguno de los dos se ha parado a intentar valorar de manera realista todos los beneficios y riesgos, sino que han tomado su decisión en base a un recuerdo.

Esto que parece tan simple y tan evidente en un niño, también lo hacemos los adultos en multitud de situaciones en las que, si pensáramos de forma reflexiva dedicándoles un poco de tiempo, tomaríamos otro tipo de decisión con la que estaríamos más conformes después.

En estas decisiones, la heurística afectará a la determinación de lo que se consideran ventajas y desventajas. Si bien esos atajos mentales permiten a las personas para hacer rápida y con frecuencia razonablemente decisiones precisas, sino que también puede conducir a una mala toma de decisiones.

Como ejemplo, piensa en la publicidad. En las técnicas de marketing empleadas en los establecimientos comerciales o por los comerciales de venta, así como en la publicidad se utilizan estrategias que te hacen sentir bien, que despiertan tus emociones positivas, que hacen alusión a tus pasiones o te presentan un modo de vida con el que te identificas o que te gustaría seguir.

Eso hace que seas mucho más receptivo a la hora de comprar o pagar más por los productos y servicios que te ofrecen. De hecho, funciona hasta tal punto que nos se podemos sentir inclinados a comprar productos pensando que cubren una necesidad que realmente no tenemos. Incluso no poder acceder al objeto que cubre la supuesta necesidad puede llegar a generarnos ansiedad.

Algunas observaciones científicas

La investigación ha demostrado que los riesgos y beneficios tienen una correlación negativa en la mente de las personas. Las investigaciones han revelado que las personas realizan sus juicios sobre una actividad o una tecnología no solo por lo que piensan al respecto, sino también por cómo se sienten al respecto.

Un estudio realizado en 1978 por Lichtenstein y colaboradores arrojó mucha luz sobre el importante papel que el afecto heurístico tiene en la toma de decisiones. Los investigadores descubrieron que los juicios de los beneficios y riesgos fueron negativamente correlacionados.

Es decir, encontraban que las personas menospreciamos el riesgo a medida que tenemos una visión más optimista de los beneficios. Lo mismo ocurre al revés, cuanto mayores pensamos que son los riesgos peor valoramos a los posibles beneficios.

Se observó que ciertos comportamientos, como el consumo de alcohol y el tabaquismo, fueron valorados como de alto riesgo y de bajo beneficio, mientras que otros, como el consumo de antibióticos o las vacunas, fueron considerados de alto beneficio y bajo riesgo.

Un poco más tarde, en 1980, Robert B. Zajonc argumentó que las reacciones afectivas a los estímulos son a menudo la primera reacción que se produce de forma automática y, posteriormente, que influye en la forma en que se procesa y juzga la información.

En el año 2000, Finucane y otros teorizaron que un sentimiento positivo hacia una situación (es decir, el afecto positivo) conduciría a una menor percepción del riesgo y a una percepción de mayor beneficio, aun cuando esto lógicamente no esté justificado para esa situación.

Sea como fuere, los seres humanos estamos lejos de ser la máquina racional que algunos aspiran a ser. Lo queramos o no, nuestra mente está preparada y predispuesta para tomar las decisiones de manera rápida y utilizando solo una parte de la información. De hecho, muchas veces tomamos decisiones antes de darnos cuenta de que las hemos tomado y seguimos dándole vueltas y vueltas al algo que para nosotros ya tiene un destino: el que nosotros hemos elegido.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre

por Maria Sanchez

Si hay algo seguro en los negocios es la incertidumbre. Con todo, existen empresas que actúan con confianza y excelencia a pesar de las circunstancias cambiantes de su entorno. La crisis actual económica es el mejor ejemplo de algo que hace cinco años casi nadie tenía previsto. A pesar de todo, hay empresas que consiguen obtener resultados excelentes. ¿Cómo lo hacen? Stephen R. Covey, uno de los “filósofos del management” más reconocidos del mundo nos da las claves y en Muy Pymes tomamos nota.

Hemos convertido su último libro ‘Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre’ en manual de cabecera por unos días y estos son los cuatro puntos clave que hay que tener en cuenta para conseguir no decaer en tiempos de crisis.

  1. Ejecución excelente: Las empresas ganadoras se marcan metas sencillas, con objetivos claros, que mantienen hasta el final. Todos los miembros saben qué hacer para alcanzar los objetivos y lo ejecutan con precisión.
  2. Altos niveles de confianza: La baja confianza desanima e incrementa los costes especialmente en períodos tumultuosos. Pero cuando los niveles de confianza aumentan todo se acelera y los costes se reducen.
  3. Conseguir más con menos. En tiempos duros todo el mundo intenta hacer más con menos ¿qué es lo que debe hacerse, y cómo? Las compañías líderes se centran en aportar más valor, no solo en rebajar costes.
  4. Transformar el miedo en compromiso. Los tiempos de incertidumbre generan ansiedad que nos distrae cuando más necesitamos concentrarnos. Las organizaciones ganadoras dan confianza a las personas ofreciéndoles una misión y una estrategia en la que puedan creer, canalizando su ansiedad hacia la óptima consecución de los resultados.

Estos principios pueden ayudar a las empresas a ganar a pesar de las turbulencias del camino o del shock del cambio abrumador.

Publicado en Muy Pymes. Post original aquí.

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Malas técnicas de un líder: ¿Falta de empatía?

por Raquel Vélez

Profundizamos en el que, para Stephen Covey, es el quinto de los siete problemas más frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.

Problema número 5/7: 

«Malas técnicas; o bien el estilo no armoniza con las técnicas, o los gerentes carecen de las técnicas que necesitan para implementar el estilo».

Covey a veces se encontraba con gente que quería probar un estilo distinto, pero, carecían de la técnica necesaria: «No sabe, por ejemplo, cómo delegar, cómo utilizar la empatía para captar el punto de vista del otro, cómo usar la sinergia para generar una tercera alternativa o cómo poner en marcha un convenio de acción yo gano/tú ganas».

«Ahora bien, la carencia de conocimiento y de técnicas no es un profundo problema crónico ya que podemos resolverlo por medio de la educación y capacitación constantes».

Los esquiadores novatos

Según Covey: «Los esquiadores novatos, por ejemplo, desarrollan rápidamente un cierto estilo y nivel técnico y se sienten cómodos en algunas zonas de las pendientes, pero de cualquier manera carecen de la técnica necesaria para franquear eficazmente la montaña en determinadas condiciones.

Es posible que su estilo y técnica sólo puedan encajar con un determinado tipo de nieve, de terreno y de situación climática:

No están preparados para enfrentarse a todo lo que les pueda surgir.

Aunque tengan el deseo, la motivación y la capacidad física, aún necesitan perfeccionar su técnica para franquear con eficacia toda la montaña».

¿Se puede cambiar de estilo?

«Por medio del desarrollo de técnicas, la gente puede desarrollar sus deseos e, incluso, cambiar su estilo. Cuando alguien se acoge, por ejemplo, a un nuevo sistema para administrar el tiempo y tiene la capacitación técnica para emplear ese sistema, es frecuente que ocurran grandes cambios en su vida.

Y cuando alguien empieza a aprender y a aplicar las técnicas de la empatía, es posible que descubra que el desarrollo de esas técnicas valorizan su estilo.

Carl Rogers, el padre del movimiento de potencialidad humana, dejó bien asentado que si uno quiere de verdad ayudar a que las personas cambien, debe empatizar con ellas, quienes, gradualmente, conseguirán dotarse de una nueva intuición psicológica y comenzarán a ser conscientes de su nueva potencialidad; es el propio proceso en el que, en cierto sentido, empieza a cambiarlas».

Si todavía no sabes cuáles son las dolencias anteriores, puedes hacerlo aquí:

  1. No existen valores ni una visión compartidos.
  2. No existe un rumbo estratégico.
  3. Alineamiento deficiente.
  4. Estilo equivocado.

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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Dan Ariely: ¿Qué nos hace sentir bien acerca de nuestro trabajo?

 

 

 

 

¿Qué nos motiva a trabajar? Contrariamente a la sabiduría convencional, no es sólo el dinero. Pero tampoco es exactamente la alegría. Parece que la mayoría de nosotros prosperamos al hacer un progreso constante y sentir un sentido de propósito. El economista del comportamiento Dan Ariely presenta dos experimentos reveladores que revelan nuestras actitudes inesperadas y matizadas hacia el significado en nuestro trabajo.

Esta charla fue presentada a una audiencia local en TEDxRiodelaPlata, un evento independiente. Los editores de TED eligieron presentarlo para ti.

Publicado en Ted.com. Post original aquí.

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Decisiones y renuncias

por Álvaro Cabezuelo

Cada elección tiene su anverso, es decir, una renuncia, por lo que no hay diferencia entre el acto de decidir y el acto de renunciar

Italo Calvino

Vivimos en un mundo lleno de decisiones. Claro que no es un mundo justo y hay personas que pueden elegir más, como las que vivimos en países industrializados, y personas que pueden elegir menos, al vivir en un entorno menos favorable y dónde las limitaciones vienen dadas por el contexto.

En nuestra vida diaria nos encontramos rodeadas por muchos estímulos: escaparates, compañías de teléfono, ofertas, búsquedas y comparativas. En todo ese escenario de posibilidades, tenemos que elegir alguna de ellas y, al hacerlo, renunciamos a otras.

Luchamos, cada vez más, por conseguir esa libertad. La libertad de tener cada vez más oferta y ser dueñas de nuestra demanda. Eso es lícito y bueno, aunque ahora vamos a intentar darle una vuelta de tuerca.

Pongamos un ejemplo sencillo:

Entras a una tienda de ropa con la intención de comprar unos pantalones vaqueros. Imaginemos que sólo tenemos el dinero justo para uno. La vendedora se nos acerca y nos pregunta qué andamos buscando.

Podemos tenemos claro, tener una idea previa, o no, en el color que buscamos, la forma o, al menos, el estilo. O quizás pueda ocurrir que esa idea previa se modifique o surja una nueva con aquello que vemos, nos ofertan o nos muestran.

Incrementan las posibilidades, necesitamos especificar más entre el abanico disponible. Ahora sabemos que las decisiones que, a priori parecían claras, ahora son más complicadas. Tenemos que renunciar a otros.

Una vez elegida la prenda y descartadas las otras, pagamos, salimos de la tienda y nos dirigimos a casa para probarnos la nueva adquisición.

Al principio, podemos estar satisfechas con la compra y disfrutar de la novedad por un tiempo o bien, poco después de conseguirla, que nos asalten las dudas acerca de nuestra decisión: ¿ habrá sido una buena elección ? , ¿ no era mejor el otro? , ¿debería haber pensado mejor antes de comprarlo y meditarlo más?

Decidir es renunciar

Cuando tomamos una decisión, entre todas las disponibles, podemos vivir con la sensación de que aquello que elegimos en su momento ha perdido valor con el tiempo, se ha desgastado.  

Sí, claro, se transforma. En ese momento puede ocurrir que pensemos en todos aquellos caminos que no tomamos siempre fueron mejores. ¿ Acaso ese otro pantalón que nunca elegimos no se hubiera desgastado igualmente?.

Desgastado no es sinónimo de peor, es sinónimo de diferente

Libertad sí. Pero, ¿y si en realidad somos un poco “esclavos” de ella?. A veces vivimos con la sensación de no tener lo adecuado porque, desde muchos medios, nos bombardean con la idea de “usar y tirar”.

De que aquello que tiene el prójimo es siempre mejor que lo nuestro por ser nuevo o diferente. Por tanto, siempre hay nueva meta a la que aspirar y para ser mejores tenemos que desprendernos de aquello que ya no es nuevo para nosotras. Lo hacemos también con las personas que nos rodean, con nuestra vida o con nuestros objetivos.

Claro que hay que luchar por cambiar y por seguir avanzando. Esa libertad no se cuestiona y es necesaria. Pero tengamos en cuenta el inconformismo que nos venden: el “carpe diem” a cualquier precio.

Evitemos caer en las trampas publicitarias que acaban por convertirse en una auténtica filosofía de vida.

Reflexionemos sobre las decisiones que tomamos y seamos testigos de los cambios sin despreciar lo que, en su día, elegimos de forma libre siempre que nos sume y no nos reste en nuestra vida.

En época de cambios, miras tus nuevas paredes y piensas que no va tan mal. Repasas los teléfonos que no usas imaginando qué sería de ti si hubieras seguido llamando.

A ratos, te buscas excusas y haces un trato contigo mismo:mirar lo bueno del camino para poder asumir lo malo.

Escandar Algeet. Garabatazos

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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La Jerarquía, ¿Necesidad o Costumbre?

Por José Miguel Bolívar

Hasta que vi este tweet de Xavier Marcet hace unos días, no conocía a Steve Denning. Reconozco que lo que me hizo descubrirlo es que me llamó la atención el “No way!” final de su tweet original, así que hice click y me leí su post.

Francamente, esperaba un poco más de solidez en su razonamiento. Entiendo que Steve escribe fundamentalmente sobre liderazgo, así que me parece lógico que defienda la jerarquía, pero me defraudó la poca solidez de sus argumentaciones.

Denning afirma que en las organizaciones del futuro tendrá que seguir habiendo managers, aunque el rol de estos haya cambiado profundamente. Son varias las razones que esgrime para defender esta afirmación, algunas un tanto pintorescas como que “alguien tendrá que firmar los cheques”, pero la que me parece mejor es la final: “If anything is to get done, an organization has to have managers”, es decir, “si hay algo que debe hacerse, una organización tiene que tener managers“. A mí me gustaría que hubiera explicado un poco más en qué se basa para llevar a cabo esa afirmación. Al fin y al cabo, hay organizaciones con managers en las que se quedan muchas cosas sin hacer y otras organizaciones en las que no hay managers y se hacen muchas cosas…

Pero el camino que emprende Denning para apoyar sus tesis me parece bastante flojito. Lo primero, unas pinceladas de organicismo al más puro estilo Spencer: el cuerpo humano es jerárquico; el lenguaje es jerárquico; la música es jerárquica. La que más me gustó fue la frase “the entire universe is hierarchical in nature” (el universo entero es jerárquico por naturaleza). Imagino que me he perdido algo pero no sé si el carbono va antes en la “jerarquía natural” que el oxígeno o si el padre está subordinado a la madre o es al revés o quién manda a quién, si el agua a la tierra o la tierra al agua.

De todos modos, lo mejor del post para mi gusto es la parte en la que, muy a pesar suyo y contradiciendo todo lo que ha dicho hasta ese momento, Denning se ve obligado a reconocer que hay organizaciones que consiguen que se hagan las cosas y en las que no hay managers. Menciona el caso concreto de Valve, al que de inmediato intenta descalificar diciendo “Valve can let people do what they want, so long as the firm is making a ton of money”, es decir, “Valve puede dejar a la gente hacer lo que quiera, en tanto en cuanto la empresa siga ganando un montón de dinero”.

O sea, que si ganas mucha “pasta” no necesitas jerarquía. No sé, pero a mí se me ocurre que la situación de Valve se puede interpretar de varias formas alternativas, como por ejemplo, “si no tienes jerarquía, puedes ganar un montón de pasta” o “si quieres ganar mucha pasta, elimina las jerarquías”, por citar un par de ellas.

No quiero alargarme más sobre el post de Steve Denning porque no quiero aburrirte y porque tampoco creo que el post lo merezca.

La posición de Denning es la mayoritaria. Es la misma que defienden muchos expertos en management, famosas escuelas de negocio, altos directivos y managers y empleados de todos los niveles. Pero eso no significa que las afirmaciones de Denning sean ciertas.

Lo que es cierto es que en el universo hay cosas que se estructuran de forma jerárquica y cosas que no, que a día de hoy hay organizaciones (las más) cuya estructura es una jerarquía y otras organizaciones (las menos) que no son jerárquicas y funcionan igual de bien o mejor que las anteriores.

También es cierto que el que las cosas hayan sido siempre de determinada manera no implica en absoluto que no puedan dejar de serlo en cualquier momento, del mismo modo que es cierto que el trabajo del conocimiento no ha sido relevante hasta la segunda mitad del siglo pasado y que, por lo general, los nuevos problemas suelen requerir de nuevas soluciones.

Personalmente dudo mucho que las jerarquías desaparezcan en algún momento. Creo que las jerarquías son estructuras funcionales en muchos escenarios imaginables, lo mismo que creo que no son la única estructura funcional posible. Por lo que se está viendo, parece que las estructuras jerárquicas no acaban de responder todo lo bien que deberían a las nuevas necesidades derivadas de la economía del conocimiento hacia la que nos dirigimos, al igual que parece ser que las redarquías podrían ser una estructura alternativa que funcionara mejor.

Aún es este caso, no me atrevería a afirmar que el universo es redárquico por naturaleza ni que las organizaciones del futuro serán redárquicas porque habrán desaparecido los cheques y ya no habrá que firmarlos. Me limito a proponer un modelo que, en mi opinión y según mi limitada experiencia hasta ahora, parece prometedor de cara a resolver los problemas que plantea el trabajo del conocimiento.

Y, como resumen de todo lo anterior, me parece muy importante tener claro que el que algo haya sido siempre de una determinada manera significa únicamente que se ha convertido en costumbre y no implica en modo alguno que sea la única alternativa ni que tenga que seguir siendo así por necesidad.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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La gestión de la incertidumbre: Nuevo Management

por Jesús Lázaro

Situación:
Los enormes cambios tecnológicos, que se están produciendo de manera exponencial en la sociedad, empujan a cambios económicos que a su vez arrastran a cambios sociales y también afectan a las leyes que deben de marcar sus límites de actuación.
Un claro ejemplo de esta situación es la nueva tecnología de drones. Sus posibilidades son enormes, sus aplicaciones casi infinitas, desde vigilancia y control de líneas de alta tensión, vigilancia de zonas nucleares, etc. hasta búsqueda de personas desaparecidas en zonas inaccesibles para las personas e incluso entrega a domicilio de mercancías de pequeño tamaño. El entorno económico ya ha asumido la utilización de esta tecnología y sin embargo, la introducción de esta tecnología ha sido tan rápida, que el entorno legal para su gestión, todavía no se ha desarrollado.
La no disponibilidad de leyes frena el desarrollo de la tecnología y su aplicación.
¿Podemos esperar?
La respuesta es “no”. Veamos por qué:

Los cambios se producen actualmente al ritmo de la curva B, por tanto para asimilar la misma cantidad de cambio y toma de decisiones que en la curva A, solo tenemos un tiempo T´´, en vez del tiempo T´, asociado a cambios más lentos en la sociedad.
La pregunta que debemos hacernos entonces es hasta cuando nos sirven las clásicas leyes del Management si el tiempo se convierte en un factor crítico de éxito?
La nueva situación provocada por cambios constantes y rápidos, nos obliga a actualizar algunas de las leyes clásicas del Management. En esa actualización, el tiempo se convierte en un factor fundamental.
Puedes tener una estrategia maravillosa pero si el tiempo en el que la aplicas no es el adecuado, el fracaso está asegurado.
Veamos un ejemplo:

En la figura vemos la caída de las ventas de cámaras digitales de fotos, que a su vez habían destronado del mercado a las cámaras de fotos analógicas, provocada por la aparición de los smartphone que permiten obtener fotos de una calidad similar y además enviarlas de manera inmediata a cualquier lugar del mundo.
Vemos que en poco menos de tres años, empresas como Nikon, Olympus, etc. han sufrido enormes pérdidas de mercado que, evidentemente, han afectado a su rentabilidad, cuando no han provocado su desaparición como le ocurrió a Kodak.

Nuevo enfoque estratégico:
Las clásicas estrategias de diferenciación y coste, desarrolladas por Michael Porter (profesor de la Universidad de Harvard), parecía que eran excluyentes. Sin embargo Chan Kim y Renée Mauborgne (profesores de la escuela de negocios Insead) han desarrollado un nuevo enfoque estratégico denominado Blue Ocean Strategy o estrategia del océano azul, que integra diferenciación y coste al mismo tiempo.
Hay empresas que están aplicando esta estrategia, como Amazon, Google, entre otros, y están obteniendo excelentes resultados.
Estas empresas, además tienen en cuenta el factor tiempo. La implantación de nuevas innovaciones en su modelo de negocio es rápida y eficaz, lo que les permite estar varios pasos por delante de la competencia, que es una de las ventajas que ofrece el Máster en Dirección de Empresas MBA de la Universidad de Vic-Universidad Central de Catalunya.

Gestión de la incertidumbre:
La vida media de una empresa del índice S&P500 en los años 30, era de más 75 años. Ahora, por ejemplo, el 50% de las 500 empresas más grandes de Fortune han desaparecido en los últimos 25 años.
La incertidumbre, como el cambio, es una constante. Además son dos elementos asociados ya que a mayores cambios, mayor nivel de incertidumbre.
Los gestores deben de tener en cuenta que la gestión de la incertidumbre forma parte y es un elemento clave en sus tareas y responsabilidades. Y tendrán que anticiparse los cambios observando el mercado, adaptarse a los mismos y si es posible, provocarlos.
Para ello no es necesario ser una empresa grande. Muchas de las grandes empresas actuales que tienen más éxito, nacieron hace muy poco tiempo en un pequeño garaje, similar al portal de Belén, pero su tecnología y modelos de negocio disruptivos han provocado enormes cambios económicos y sociales
Como decía el gurú del management Peter Drucker “La mejor manera de prever el futuro es creándolo”

Publicado en Universitar de Vic. Post original aquí.

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Un modelo para manejar el cambio en las organizaciones

Por Alexis Codina

Existen diferentes modelos o estrategias que proponen los especialistas para la conducción de cambios en las organizaciones. Uno que resulta bastante simple en su presentación, pero que puede contribuir a identificar aspectos importantes que deben tenerse en cuenta es el que propone Stewart  que consta de las cinco etapas siguientes:

  1. Diagnosticar
  2. Identificar la resistencia.
  3. Asignar la responsabilidad.
  4. Desarrollar y poner en marcha estrategias.
  5. Supervisar

Un resumen de estas etapas y las tareas principales que se plantean se presenta en la imagen superior.

Sugerencias para la utilización de este “modelo” en la conducción de cambios en las organizaciones se resumen a continuación.

1-Diagnosticar

Según Stewart, este debe ser el punto de partida pues tiene que ver con la determinación del cambio que se requiere o desea. Sin embargo, según sus experiencias como consultor, con frecuencia se hace mal o se pasa por alto en las organizaciones. La consecuencia de esto es que el cambio planificado no se produce, o los resultados no son los esperados.

El propósito fundamental de esta etapa es llegar a una clara comprensión de los problemas que demandan la necesidad de cambios. Las actividades básicas consisten en la recopilación y análisis de informaciones que permitan identificar los puntos débiles de la organización que limitan la obtención de niveles superiores de desempeño y resultados.

2-Identificar la resistencia

Para facilitar el proceso de cambio, este autor considera importante anticipar un pronóstico que permita tener una idea sobre dónde hay probabilidades de que surja la resistencia, de manera que esto se tome en cuenta en la planificación del proceso. Esto supone identificar quiénes se verán afectados por el cambio, cómo lo van a considerar, hasta que punto se resistirán y, lo que considera más importante, por qué es probable que se resistan.

También recomienda tener en cuenta que un cambio no podrá tener éxito si quienes se sienten afectados no están conscientes de que existe un problema o necesidad, lo que Lewin planteaba como primer objetivo del “descongelamiento”. En el caso de que lleguen a estar conscientes de esto,  también deben estar de acuerdo con la solución que se propone.

3-Asignar la responsabilidad

El objetivo principal de esta etapa es fomentar la dedicación al cambio, lo que significa nombrar individuos que ejecuten tareas, dar a la gente papeles de liderazgo para manejar el proceso de cambio, generando determinado compromiso y motivación en la gente.

Estos papeles no se asignan sólo a los que tiene responsabilidades directivas, es conveniente incorporar a otros que puedan ser reconocidos dentro de la organización y puedan ejercer una determinada influencia, al margen de las estructuras y de los cargos.

4- Desarrollar y poner en marcha estrategias

El propósito primordial de esta etapa es asegurar una respuesta efectiva de la organización ante la necesidad o problema que será objeto de cambio. Se requiere que la respuesta tenga el apoyo de los miembros de la organización.

En sus experiencias como consultor, este autor identificó diferentes tipos de personas que pueden jugar distintos papeles en el proceso de cambio. En cualquier población afectada por el cambio, según Stewart, habrá un pequeño número de innovadores que verán con buenos ojos y acogerán el cambio casi inmediatamente y un pequeño número de perezosos que se resistirán al cambio hasta lo último y tal vez nunca lo adopten.

Entre estos dos extremos estará la mayoría de la población que, según este autor, caerá en dos campos: quienes tienen probabilidades de adoptar el cambio muy rápidamente y quienes necesitarán más tiempo o más convencimiento.

Los innovadores pueden utilizarse como grupo de referencia o modelo, asignarles tareas, estimularlos, utilizarlos para influir en los demás. Sobre los perezosos recomienda “no perder tiempo y esfuerzos con individuos o grupos que definitivamente van a resistirse hasta lo último y tal vez no cambiarán nunca”. Sin embargo, a veces es útil tratar de convertir un pequeño grupo de perezosos en innovadores, como parte de la estrategia de implementación, especialmente si tienen posiciones de poder e influencia.

La idea de identificar a los innovadores y a los perezosos ofrece una información útil para desarrollar y poner en marcha una estrategia de cambio. Se trata de maximizar la influencia e impacto de los innovadores y minimizar los efectos de los perezosos. La clave para convertir perezosos en innovadores es la participación que, en determinados casos, ha demostrado que puede despertar el interés y la motivación de la gente.

Además de estrategias de participación y de información, Stewart considera como un elemento decisivo para cualquier estrategia de cambio, es el suministro de capacitación y desarrollo del personal de la entidad objeto de cambio, principalmente en los temas y habilidades mas relacionados las nuevas maneras de hacer las cosas que se plantean con el cambio.

5- Supervisar

Aspectos fundamentales en la supervisión del proceso de cambio son: la fijación de metas, plazos de tiempo para alcanzarlas y establecimiento y aplicación de los medios para evaluar el progreso, lo que lleva implícito la necesidad de describir la situación actual y el estado futuro deseado en la forma mas convincente posible.

La parte final de esta etapa es una evaluación de sí se ha logrado el cambio planificado y se ha superado la necesidad o problema que lo generaron. La supervisión tiene que realizarse de manera frecuente y periódicamente porque esta etapa tiene otro elemento clave, y es el hecho de que los planes y estrategias no siempre funcionan como se pretende cuando se ponen en acción y, por eso, es importante estar en condiciones de responder con rapidez y efectividad a las nuevas situaciones, para lo cual se recomienda la elaboración de planes de contingencia, que deben responder a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede tal cosa no prevista?.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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