Ron Carucci en hbr.org del pasado 1 de mayo plantea que las personas que ocupan los puestos más altos en una organización gozan de un alto nivel de influencia sobre aquellos a quienes lideran. Éstos miran hacia sus líderes buscando pistas sobre lo que es aceptable y lo que no lo es, sobre los hábitos del equipo, tanto buenos como malos, y sus comportamientos serán reproducidos.
El autor identifica tres hábitos que ejercen la peor influencia sobre la organización y propone recomendaciones para solucionar las situaciones ocasionadas:
1.- PRIORIDADES DISPERSAS
La mayor parte de los líderes utilizan mal el tiempo en que se reúnen entre ellos y dejan sin resolver decisiones y problemas que necesitan una solución, con lo que se desperdician recursos, se pierden esfuerzos y se genera confusión.
Los equipos de liderazgo efectivos tienen sus prioridades claramente definidas y se centran en la que tienen una mayor importancia estratégica sin desviarse de ésta.
2.- RIVALIDADES INSANAS
La competencia entre equipos de liderazgo no es rara, ya que los líderes se sienten en la obligación de diferenciarse de sus compañeros para obtener los “grandes trabajos”. Pero un equipo de líderes muy individualistas, luchando por los recursos, el estatus, la influencia y con mucha frecuencia por el puesto del “jefe” pueden fracturar la organización que dirigen.
La competencia insana erosiona la confianza. Si los miembros del equipo desconfían de las motivaciones y agendas no habladas de sus compañeros de equipo directivo actuarán para autoprotegerse y hasta en su propio interés para evitar caer en fallos personales, y cuando las cosas van mal se acusarán unos a otros en lugar de asumir sus responsabilidades. Es casi imposible tomar y ejecutar decisiones difíciles o críticas cuando los miembros del equipo no se fían unos de otros y resulta igualmente complicado para el resto de la organización el intentar ejecutar esas decisiones si todos saben que estaban tomadas por personas que no estaban alineadas entre sí.
Los equipos directivos deben operar como una fuerza unida. Las metas compartidas deben estar acompañadas por la responsabilidad compartida. Las rivalidades se deben reservar para la competencia externa.
3.- CONFLICTOS IMPRODUCTIVOS
Cuando el conflicto y la información se gestionan mal entre el equipo directivo el resto de la organización hace lo mismo, el desempeño se ve afectado de forma negativa y el compromiso se desploma.
Hablar negativamente a espaldas de los demás, retener y no compartir perspectivas honestas y sinceras y vetar decisiones una vez se han tomado son ejemplos de conductas que deben considerarse inaceptables. Los equipos directivos deben tener normas escritas para evitar estos comportamientos que deben ser conocidas por toda la organización, para que los directivos sean conscientes de que les están observando y verificando que las cumplen.
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”
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La disrupción de la era digital está dando paso a un nuevo modelo económico, cuya principal característica es la aceleración del juego competitivo y donde la innovación se convierte en el motor del cambio. Cambios en los sistemas de planificación de recursos empresariales(ERP), en la utilización de metadatos, en CRM sociales donde cualquier empleado participa, nuevos procesos en Internet que suponen nuevos modelos de negocio, pero sobre todo nuevas tecnologías sociales que afectan a la forma de trabajar de cualquier empleado. Todo ello va a cambiar los paradigmas de gestión.
Lo cierto es que el panorama no puede ser más disruptivo para las empresas, pues los modelos de negocio se están transformando a una elevada velocidad y los profesionales ven cómo su contenido de trabajo, la forma de trabajar y el tipo de relación con la empresa empieza a cambiar al mismo ritmo que los negocios.
Empresas más globales buscarán modelos de negocio, procesos y productos más innovadores para poder crecer o sobrevivir y, por ello, el talento de las empresas se conectará para ser más creativo mediante las tecnologías sociales y se introducirán nuevas formas de decidir, coordinarse y trabajar.
Los ejes claves de éxito de esta transformación digital serán la innovación como foco, la adecuación de las tecnologías sociales a nuevos procesos de gestión y el liderazgo como mecanismo facilitador obligatorio.
Revolución de los procesos de gestión sociales
Uno de los beneficios de la revolución digital es que vamos hacia una organización más humana donde el talento y lo social tienen más relevancia. La complejidad de las tecnologías sociales tiene que ver más con la psicología social que con la tecnología, pero sobre todo tiene que ver con una nueva forma de gestión.
La principal cuestión que se debe resolver es el impacto que tendrá la digitalización en los procesos de negocio, que en algunos casos cambiará los modelos de negocio de forma radical. Pero sobre todo el impacto en los procesos de gestión, pues en todos los casos los cambiará. ¿Quién y cómo se decide? ¿Quién crea, cambia e innova? ¿Cómo se gestiona el talento y la inteligencia colectiva? ¿Cómo nos coordinamos y comunicamos?
Aunque podría no parecerlo, puede ser más fácil cambiar el modelo de negocio que las formas de decidir o participar, pues supone nuevos valores y nuevas formas de gestionar el talento. Entender la nueva naturaleza de los procesos de gestión, su relevancia y los nuevos mecanismos de eficiencia es la gran asignatura que tendrán las empresas del siglo XXI.
Hacia la cultura innovadora
El proceso de gestión que más protagonismo tendrá en el siglo XXI y estará en la agenda de todas las empresas será la innovación.
La innovación y sus efectos colaterales, la complejidad, la incertidumbre actuarán con poder devastador destruyendo la gestión y la organización que hemos construido con tanto esfuerzo durante el siglo XX.
La necesidad de competitividad requerirá que la innovación disruptiva sea más a menudo proactiva, technology-push (frente al market pull), impulsar nuevos productos hacia el mercado o nuevos procesos dentro de la organización sin que lo pida nadie, ejecutando de forma rápida, desaprendiendo, cambiando los planes antes que se puedan ejecutar, donde la palabra mágica se llama hacer.
Los modelos de negocio lineales son cambiados por modelos dinámicos y variables basados en una explotación de los datos y análisis del negocio de forma intuitiva por parte de nuevos procesos de gestión del talento en la red interna (inteligencia colectiva), que genera conocimiento para tomar decisiones (soluciones de negocio).
Crear innovación disruptiva exige una nueva forma de cultura: la “cultura innovadora”, en la que el riesgo, la autonomía el poder del empleado, la transparencia y la colaboración más que valores son la munición de la nueva estrategia competitiva: una poderosa apuesta por la innovación continua y disruptiva.
Cambiar los valores donde el protagonismo de la innovación resida en la base de la pirámide es una revolución cultural sin precedentes que tiene un protagonista: el líder transformador.
“Liderazgo transformador”, el potenciador de conversaciones
En las nuevas organizaciones muchos profesionales cambiarán sus funciones, algunos desaparecerán, otros serán automatizados y otros cambiarán la naturaleza de su puesto. Los puestos de antiguos jefes supervisores y controladores, especialmente en los puestos intermedios, serán uno de estos puestos que cambiarán su naturaleza y pasaran a tener nuevos roles de facilitación, que obedecerán a la naturaleza de las nuevas organizaciones.
Elnuevo líder será un social networker, alguien que entiende la naturaleza psicosocial de las redes y es capaz de gestionar el talento en red mediante la influencia, pero sobre todo es alguien que impulsa los valores tan complejos desde el paradigma actual, de las culturas innovadoras, el soporte ideológico, la visión de lo que es la nueva empresa del siglo XXI.
Las empresas no podrán esperar a que generacionalmente haya una sustitución “natural” de los nuevos líderes, tendrán que hacer un esfuerzo titánico en “reconvertir” el talento directivo existente, puesto que sin estas nuevas formas de hacer impulsadas desde arriba, la transformación digital no existirá o será poco eficiente.
La transformación digital como hemos visto, es cultura, personas, procesos, y también tecnología al servicio de una nueva visión empresarial. Por ello, la pregunta no es si como empresa estamos listos para esta transformación digital, pues la respuesta será muy probablemente negativa, sino si en nuestra agenda está en primer lugar este reto.
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Preguntarse sobre el futuro de las organizaciones en la edad de la digitalización y del incremento acelerado de la competitividad es intentar responder a la ecuación de cómo conseguir más eficiencia, flexibilidad y aprendizaje organizativo. Es responder cómo aseguramos que todo el talento de la organización está al servicio de ésta innovación.
Para los Recursos Humanos del SXXI esta ecuación se resuelve conectado el talento creando inteligencia colectiva para conseguir soluciones de negocio. Este será el principal foco de RRHH lo que supone una verdadera revolución y un cambio de paradigma de gestión al que habrá que hacer frente mediante un nuevo tipo de cultura,, nuevas herramientas y un nuevo tipo de liderazgo y un nuevo tipo de profesional: el socialnetworker.
Las cinco Bases del Nuevo Paradigma:
Conectividad para procesos sociales: La conectividad entre personas es lo que permite crear nuevas soluciones de negocio mediante la inteligencia colectiva, nos permite acelerar nuestra capacidad colaborar, mejorar, aprender y multiplicar nuestra efectividad en la acción (innovar).
Tecnología social: Las tecnologías sociales crean conversaciones, la herramienta básica para acelerar la Cultura Innovadora, son excelentes mecanismos de creatividad, potencian la colaboración y la gestión del conocimiento, aseguran el aprendizaje social implícito y explícito de nuestros colaboradores y el aprendizaje organizativo que cómo todos sabemos es la clave de las nuevas organizaciones del SXXI y la característica principal de la organización innovadora.
Liderazgo social: Liderar la transformación cultural que implica el cambio de paradigma requiere managers que puedan obtener ventajas competitivas con las nuevas herramientas de gestión digitales y las nuevas formas de trabajo transversales, redárquicas mediante comunidades. Y habrá que hacer un gran esfuerzo para ayudar a transformar el liderazgo de nuestros managers que es lo que nos permitirá cambiar la cultura.
Profesional Socialnetworker: Requiere también nuevos profesionales socialnetworkers que tengan unos valores y hábitos que les permitan trabajar de forma autogestionada, eficiente y colaborativa en comunidades y equipos transversales que tendrán como misión creatividad, aprendizaje o innovación. Y habrá que hacer un gran esfuerzo para ayudar a nuestros empleados en las nuevas formas de trabajo más digitales y abiertas.
Gestión Cambio de RRHH: Los profesionales de RRHH deberán ser el arquitecto de este cambio que supone la organización hiperconectada, pues además de los cambios de procesos y de modelos de negocio son los procesos de gestión del talento los protagonistas del nuevo entorno innovador.
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Los seres humanos somos una amalgama de percepciones y de todas las emociones, sentimientos y pensamientos que tenemos. Todos estos elementos conforman una unidad y esa unidad da como resultado una forma de ser y de actuar en el mundo.
Nuestra mente es extraordinariamente poderosa y hábil para dirigir nuestra conducta, tanto para hacer el bien como para hacer el mal. Gracias a ella realizamos todos los procesos de pensamiento racional, pero también en ella se dejan sentir unas fuerzas extraordinariamente poderosas: las emociones.
Así, podemos decir que somos razón y emoción. Fuerzas que en ocasiones apuntan hacia el mismo lugar, pero que en otras se enfrentan y nos obligan a tomar una decisión. Tenemos la opción de seguir a nuestro “corazón” o de hacer caso a la lista de pros y contras.
“Cuanto más abiertos estemos a nuestros propios sentimientos, mejor podremos leer los de los demás”
-Daniel Goleman-
La mayoría de estudios que han estudiado este proceso de decisión aseguran que, por lo general, ganan las emociones. Esto es así, básicamente, porque la razón ocupa un nivel superior en la escala de elaboración de las experiencias subjetivas. Así, se necesita más experiencia, más tiempo y un grado mayor de habilidad para construir razones que para dejar nacer emociones.
Las emociones: tan etéreas como el aire y tan peligrosas como el azufre
“Emoción”, etimológicamente significa: “movimiento o impulso”; “aquello que me mueve hacia”. Las emociones son experiencias subjetivas que inducen a actuar. Nacen básicamente de las percepciones frente al mundo, antes que de un razonamiento como tal. Simplemente, algo que se percibe como beneficioso, desata emociones de agrado. Igual al contrario.
Muchas de las conductas humanas dependen de las emociones. Estas, por lo tanto, pueden ser trascendentales o al menos tener un gran peso en las decisiones que tomamos. Es más, por lo general, son determinantes
El miedo, por ejemplo, es una emoción muy poderosa, según el psicólogo especializado Rob Yeung. De ahí que la utilicen con frecuencia los medios de comunicación y sea una eficaz estrategia en política. De igual modo, la vergüenza y el orgullo son emociones que hacen muy manipulable al ser humano.
Explorando el origen de las emociones…
En teoría, las emociones no son determinantes, pero sí pueden ser muy decisivas. Son intrínsecas al ser humano y van inmersas en sus juicios y deliberaciones en la vida. No se trata de negarlas, sino de identificarlas y aprender a canalizarlas para nuestro propio bien.
Hay muchos ejemplos cotidianos que nos muestran cómo las emociones dominan buena parte de la conducta humana. Por ejemplo, cuando alguien piensa que debe ser más paciente, pero llegado el caso de tener que esperar en una fila, o tolerar una tardanza, se desespera y se olvida de su propósito.
Las emociones, por lo general, obedecen a causas que desconocemos
No sabemos exactamente por qué llegamos a sentir una intensa ira cuando nos sirven un café frío, si nuestra mente nos dice que realmente no es algo demasiado importante. También solemos ignorar por qué nos da tanto miedo hablar en público, por ejemplo, si finalmente es una situación que se puede controlar.
La verdad es que el poder de las emociones precisamente viene dado por lo indefinido de su origen y de su desarrollo. Forman parte de una zona de nosotros mismos que resulta difusa y a veces incomprensible. Sin embargo, de fondo, en cada emoción lo que toma forma son nuestros instintos… de conservación, de preservación de la especie, de defensa, de ataque, etc.
¿Hay divorcio entre la razón y la emoción?
La verdad es que no hay una frontera tajante que separe la emoción de la razón. En realidad, se trata de dimensiones del ser humano que están siempre actuando conjuntamente. Las emociones dan lugar a determinados pensamientos y los pensamientos, a su vez, hacen nacer las emociones.
Toda emoción es pensada en alguna medida. Cuando esa medida es baja, da lugar a emociones confusas y erráticas. Cuando la medida del razonamiento es alta, permite tener una experiencia de la realidad más profunda y equilibrada.
La emoción poco tamizada a través de la razón da lugar a una percepción distorsionada de la realidad
Quienes se dicen “altamente racionales” no escapan a esa lógica. Si se mira con detenimiento, esa negativa a permitir que las emociones se cuelen en la vida probablemente obedece a un profundo temor de “perder el control” que supuestamente se tiene.
De igual manera, imaginar acciones puramente emocionales, sin un ápice de razón, es más o menos absurdo. El ser humano no puede renunciar a la corteza cerebral, a menos que sufra una lesión o inhiba las funciones cerebrales mediante algún químico.
Lograr el equilibrio entre razón y corazón
Las emociones no son caballos briosos y desbocados a los que debamos “ponerles la rienda”. Nos constituyen como seres humanos y forman parte de un valioso bagaje subjetivo que contribuye a otorgarle un significado propio al mundo. Ni tienen por qué ser “erradicadas”, ni tienen por qué ser negadas o desvalorizadas.
Todo lo contrario: ser capaz de sentir es ser capaz de ser humano. Solo sobre la base de las emociones se edifica el amor, el sacrificio, los grandes sueños y las grandes hazañas. Sin embargo, esto no quiere decir que podamos o debamos dejar esas emociones “en bruto” y conformarnos con experimentarlas sin reflexionar sobre de ellas.
Un punto de equilibrio se alcanza cuando somos capaces de estar atentos a lo que sentimos, no con el objetivo de defendernos de ello, sino con el propósito de canalizar esas mismas emociones de modo que sean provechosas. Eso quiere decir que si siento miedo, la mejor opción es reconocerlo, explorarlo y, por qué no, convertirlo en una fuerza a mi favor. Si tengo miedo de hablar en público, quizás pueda diseñar ayudas tecnológicas excelentes para que me ayuden a enfrentarlo.
Las emociones nos influyen más que la razón porque están en una zona de nuestro cerebro más primitiva y, por tanto, más profunda. Se hallan en la base de todo lo que somos. La razón es como un cincel con el que se pueden pulir esas emociones para pacificarlas y permitir que nos ayuden a llevar una vida mejor.
Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.
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Anteriormente referí algunas de las tendencias de Recursos Humanosque ya nos están afectando, para terminar sugiriendo cómo se puede abordar con coherencia la transformación de una función -la de vincular a las personas– que, aunque lejos de desaparecer, está necesitando experimentar una profunda redefinición para que, ciertamente, pueda dar el paso de convertirse en un socio estratégico que contribuya eficazmente a transformar las empresas en organismos saludables y, por ello, haciéndolos atractivos y atrayentes. Pero al poco, con relación a lo mismo, no perdí la ocasión de hacer alusión a la realidad de nuestro tejido productivo, un territorio mayoritariamente pyme en el que la función de Recursos Humanos en muchos casos ni tan siquiera es necesaria, mientras que en otros es inexistente o es meramente testimonial y carece de entidad o, incluso, se externaliza en el mínimo legal al que, por imperativa necesidad, hay que sujetar la mecánica administrativa de lo laboral.
Siendo así, que se confrontan demandas crecientes con propuestas de valor exiguas, ¿cómo pueden las pymes, que no tienen formalizada la función de Recursos Humanos, sacar provecho de las pulsiones sociales que ahora mismo presionan a las empresas para hacer del trabajo una experiencia ventajosa? Ventajosa para las empresas que necesitan tener de su parte a los trabajadores para prosperar de forma continuada y beneficiosa para los empleados que perciben su situación laboral como una ganancia provechosa que merece la pena cultivar.
Tan es como digo -véanse los últimos informes de Randstad- que el índice de rotación de trabajadores ha aumentado hasta el 35,9% en las empresas españolas y hasta el 45% en las de más de 250 trabajadores; hasta el punto de que el 56,3% reconoce estar sufriendo un déficit de talento, problema que el 37,7% considera que se agravará durante este año. Una combinación de factores que ha llevado al 30% de las empresas a reconsiderar sus políticas retributivas en un panorama en el que los principales motivos de contratación de trabajadores, durante 2016, han sido la rotación de la plantilla y la necesidad de contar con profesionales con nuevas competencias.
Teniendo en cuenta que las retribuciones más ajustadas, la falta de horizonte para tener ocasión de desarrollar una carrera profesional, los planes de beneficios poco competitivos y la ausencia de un proyecto laboral ilusionante son las mayores trabas que perciben los profesionales para considerar emplearse en las pymes, algo tendrán que hacer estas para tornar en deseable su asociación con ellas.
Cuatro estrategias al alcance de las pymes
Para incardinarse en la inevitable actualidad que nos marca el progreso, en lo relativo al establecimiento de un marco organizativo saludable y relacional confiable, no es imprescindible disponer de un departamento de Recursos Humanos, ni es condición contar con una dimensión de plantilla determinada o a partir de cierto volumen de personas. La tesis que defiendo es muy simple: para aprovechar la información disponible, una vez analizadas conveniencias y consecuencias, no es necesario incurrir en grandes gastos, simplemente hay que ocuparse en mejorar las relaciones humanas en la empresa. Y para ello lo que sí es imperativo es abrirse al exterior y escuchar el creciente clamor social sobre las percepciones de los trabajadores respecto de la organización, el trabajo y sus condiciones. Se impone, por tanto, recabar información relevante que nos ponga sobre la pista de lo que está sucediendo en el universo laboral y seleccionar referentes de nuestro entorno, al menos, que nos permitan vislumbrar prácticas presumiblemente satisfactorias que, con las debidas modificaciones a la propia situación, sea viable adaptar con miras a reforzar vínculos entre empresa y trabajadores. Y hay una razón de peso para hacerlo: cada vez son más las empresas que se toman en serio el compromiso con los empleados. Posiblemente porque empezamos a reconocer que “(…) los trabajadores altamente comprometidos con su organización pueden mejorar el rendimiento empresarial hasta en un 30%”.
1ª.- Sobre el liderazgo
Si en todas las organizaciones el papel de la dirección es determinante, en las pymes lo es todavía más, siendo absolutamente relevante el estilo de mando del empresario, propietario o emprendedor. No cabe duda, la personalidad del fundador o de los socios principales determina en gran medida el estilo que caracteriza a la empresa. Pero hay que saber que hoy liderar es sinónimo de facilitar y dirigir es antónimo de imponer. Actualmente, no prima el cargo, prevalece el rol impulsor y predominan las competencias para movilizar a la acción. En la actividad diaria termina imponiéndose la pericia, la especialización y la capacidad de ayuda o de apoyo. En el tiempo presente el líder que es seguido es el impulsor, sobre cuyas bases la autoridad emerge en términos de coordinación y al tenor de las situaciones, siendo el que propone la mejor manera de enfocar los asuntos y con la participación de los interesados, sin la cual resultaría muy difícil conseguir su vinculación real.
2ª.- Sobre la organización
Las estructuras estáticas, fuertemente jerarquizadas, ya no responden a las necesidades de reacción, adaptación, cambio, movilización y resolución que requiere el tiempo actual. Por ello, conseguir transformar la empresa en una organización ágil, flexible y fluida, en la que los profesionales puedan y aprendan a auto-gestionarse, se sientan con capacidad para exponer sus criterios, participen en la toma de decisiones, tengan ocasión de experimentar, equivocarse, rectificar y mejorar, se sientan libres para proponer modificaciones, se aliente dar curso a su creatividad y se les proporcionen cauces para innovar es la manera de hacer vivir la empresa. O si se prefiere, es la forma de involucrar, de hacer sentir que las personas juegan un papel decisivo, de trasladarles la importancia que tienen.
Un aspecto esencial que también debería considerarse, cuando el trabajo puede organizarse por proyectos, es la cultura de la flexibilidad reflejada hacia lo que entendemos que son la dedicación y la disponibilidad, pues no son conceptos exclusivamente dependientes del horario de trabajo ya que la actividad puede realizarse sin sujeción a los cada vez más obsoletos horarios laborales, pues la conectividad nos lleva a ello y lo que cuenta son los resultados y las interacciones síncronas o asíncronas, pero efectivas y productivas; no la supuestamente necesaria presencia en un lugar determinado.
3ª.- Sobre el equipo
En la sociedad actual del conocimiento la sabiduría no está en el jefe,la inteligencia surge de la colectividad, del contraste de opiniones, de la participación sin otras barreras que las del respeto, la mesura y la cordialidad, de la interacción en confianza, sin temor a ser traicionados. De manera que no se trata de estar en posesión de la “verdad”, sino en disponer la organización de manera que las personas encuentren la ocasión de expresarse, tengan la libertad de actuar y sientan el empuje o la necesidad de contribuir aportando su talento. Luego el establecimiento de un marco de relaciones abiertas en el que la información circule con oportunidad, veracidad y transparencia, donde se fomente el diálogo y la consulta (vinculante o no) y se reconozcan las contribuciones al equipo son condiciones para impulsar la colaboración. Hoy la comunicación interna es responsabilidad de todos y no solo, cuando lo hay, de un gabinete. Por lo que es imprescindible recrear las condiciones para alentar el diálogo interno.
4ª.- Sobre las personas
Las personas son las que conforman los equipos y estos funcionan bien o mal en función de los miembros que los integran y según sea la calidad de sus relaciones. Cuando el trabajo en equipo es esencial, importa rodearse de trabajadores competentes, pero siempre y cuando al mismo tiempo pueda decirse de ellos que son buenas personas, sujetos responsables, colaboradores, que comparten, que realmente aportan al equipo, que contribuyen al bien común, que tienen un elevado sentido del compañerismo y que se ayudan entre sí. Pocos son los empleos que requieren tipos solitarios, individualistas o egoístas orientados a su exclusivo beneficio. A día de hoy, las actividades estancas han dado paso en muchos casos, como he dicho antes, a la organización del trabajo por proyectos, circunstancia que facilita experimentar cambios de roles, que las responsabilidades puedan rotar, que los equipos se renueven y cambien sus miembros; todo lo cual posibilita incrementar las relaciones internas, dota de nueva visión, permite conocer y empatizar y procura un aprendizaje continuo.
De manera que asegurar una cultura de empresa saludable, de la que participen los trabajadores y con la que cada uno de ellos tenga un buen encaje, es un aspecto esencial que no debería pasarse por alto. Lo que no quita para darse cuenta de que actualmente (aun sin tener la necesidad de haber tenido que introducir cualquier sistema de analítica de Recursos Humanos) la correcta gestión de la plantilla también tiene que contar con cierto margen para dar cabida a la vertiente personal, pues resulta muy importante procurar una experiencia favorable a los empleados considerándoles también de manera individual.
Si, como aseguró Carlos González Bosch, Presidente del Grupo Cofares, durante la presentación de las Tendencias en Recursos Humanos, en el acto promovido por la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano, el 16 de febrero de 2017, en la CEOE, “las empresas somos aquello que somos capaces de desarrollar gracias a los Recursos Humanos que trabajan en las mismas”, entonces importará sobremanera disponer las condiciones que realmente permitan vincular a las personas con las empresas para las que trabajan. Un desafío al que no son ajenas las pymes.
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Por un lado el nombre del movimiento propuesto para quienes apuestan por transformar la sociedad a través de la creatividad (puedes ver el manifiesto y unirte al movimiento).
Y por otro lado es un nuevo concepto teórico que pretende llevar la creatividad “más allá”. En este artículo vamos a profundizar sobre esto último.
En septiembre de 2013 nos reunimos Juan Pastor (Repensadores), Ismael Pantaleón (Ideas Infinitas) y David Díez (Neuronilla) con la intención de responder, amantes como somos de los desafíos y las utopías, a estas muy, muy ambiciosas preguntas:
¿Cómo queremos que sea la creatividad durante los próximos 10 años?
¿Podemos innovar en el campo de la creatividad misma?
¿Cómo podemos promover aún más la creatividad en la sociedad?
En un primer análisis coincidimos en que, más frecuentemente de lo que nos gustaría, y de forma errónea, la palabra “creatividad” está:
Restringida a lo cognitivo (“pensamiento creativo”).
Eclipsada por el concepto innovación (“la innovación no necesita de la creatividad”).
Aún vinculada exclusivamente al arte o la publicidad (todavía).
Sin embargo, nosotros llevamos más de 17 años, junto con otros muchos colegas, desmontando estereotipos y apostando por una visión de la creatividad:
Integral, un fenómeno multidimensional en el que se interrelacionan pensamientos, sentimientos y emociones, acciones, percepciones, cuerpos, relaciones interpersonales, culturas, contextos…
Pensando y repensando el nombre para este movimiento nos topamos con un desafío que lanzó nuestro apreciado colega Carlos Churba, Metacreatividad: “la creatividad en el tema de la creatividad (…) “Metacreatividad” (…) entendemos que es un campo aún virgen, aún no explorado sistemáticamente y que puede ofrecer un muy alto interés para los que poseen espíritu de pioneros. Para aquellos que con coraje, se atrevan a iniciar una extraordinaria aventura.”
Aventureros que somos aceptamos su envite.
El prefijo “meta” nos daba las acepciones que buscábamos:
“Más allá”: llevar la creatividad un grado por encima de lo que corrientemente se entiende por ella.
“Después de”: evolución desde el concepto de creatividad.
“Concepto que es una abstracción a partir de otro concepto”: aplicar la creatividad al campo mismo de la creatividad.
“Cambio o mutación”: movimiento por la transformación.
Además, en cualquier proceso creativo ha de existir una “meta”.
Con este planteamiento, nos propusimos aunar de forma integrada todos los conceptos esenciales en creatividad y todo lo que está relacionado con ella.
Este documento (puedes leerlo pinchando aquí) es un trabajo inicial, abierto a que cualquier persona o grupo lo adapte a sus necesidades y a que entre todos/as contribuyamos a su perfeccionamiento.
Una última advertencia: no tiene sentido plantearse las diferencias entre creatividad y metacreatividad. Al menos si consideras la creatividad desde esa visión integral y global. Nada más lejos de nuestra intención que crear un concepto que limite el significado de la creatividad (si eres de quienes gustan por las 7 diferencias entre términos, tienes el dueto creatividad – innovación para entretenerte).
Lo que esperamos es que sirva para ampliar los horizontes del mundo de la creatividad y ayudar a la sociedad a aterrizarlo en acciones concretas.
Publicado en Metacreatividad.org. Post original aquí.
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“No temo que el hombre que ha practicado 10.000 patadas una vez, pero me temo que el hombre que ha practicado una patada 10.000 veces.”
Bruce Lee
En esta época del año muchos de nosotros estamos en épocas de estacionamiento vacacional, haciendo un parón en el camino, pensando en hacer resoluciones para lo que nos resta del año. A menudo, nos implica que queremos hacer cambios, cambiar nuestros hábitos sea de forma personal, profesional o en las organizaciones para establecer de nuevo, nuevos enfoques o estrategias.
Los hábitos son acciones o comportamientos que repetimos. Los hábitos y nuestro éxito (o no) están estrechamente vinculados:
“El éxito no es más que unas cuantas disciplinas simples, practicadas todos los días”. Jim Rohn
Lo que hacemos en repetidas ocasiones determina quiénes somos, nuestro éxito y las percepciones de los demás de nosotros.
Todos en esta vida, hemos tenido cicatrices, de todo tipo, algunas se curan otras no, unas se cosen y otras se quedan abiertas, la cuestión es si con ellas las quieres tapar, y seguir adelante o quedarte pensando todo el tiempo atrapados en un momento que la vida misma nos va impedir volver a vivirla…… apuesto más, por seguir adelante, las heridas cicatrizarlas, mirarlas con buenos ojos, para aprender de ellas, de esta forma podemos seguir navegando y fluyendo en el mar….
Ningún mar en calma hizo a un buen marinero…….. pero cuando hemos navegado por aguas tranquilas, a veces bravas, mar revuelto, algún que otro Tsunami, devastador, que nos empuja a rehacer toda nuestra vida de nuevo, desde cero, vemos las cosas desde otros ángulos, y al siguiente Tsunami, sabemos cómo hacer las cosas, porqué ya llevamos con nosotros nuestro pequeño “botiquín de emergencias”.
Hace poco una persona me citaba:
“Un pensamiento bueno basta para que brille no cabe duda el origen de todo. El corazón no sabe rendirse basta ver una sonrisa de un completo desconocido y la búsqueda empieza de nuevo. El corazón no sabe mentir aunque creas que está agotado y que no puedes seguir adelante. El bosque nuevo que crece en un corazón calcinado a veces es más salvaje y más fuerte que antes del incendio.” (Gregory David Roberts)
A lo que le contestaba textualmente:
“El pensamiento como el sentimiento pueden venir con la misma mano, si más no la misma mano nos puede transportar, hacía esa sonrisa de una persona desconocida, que aparece, desde la profunda oscuridad, es entonces cuando la dama suspira porqué ve la luz del amable caballero, que ilumina el camino, el camino llamado libertad. No más profundo es el bosque que el que conocemos, profundo es el bosque de todo lo que hemos de conocer, dónde las flores, plantas y árboles se levantan con una música al azar creado por los pájaros del mismo estómago, articulando un hilo musical capaz de apagar cualquier incendio con un sólo soplido.
De las cenizas levántate, gritaba el calcinado corazón, cuando parecía que este estaba a punto de pararse, algo iluminó sus ojos, haciendo de nuevo resucitar, como el ave Fénix, a dicha dama, del bosque llamado “Olvido”.
Aparecía el caminante, con su casaca, atuendo bravo, con coraza de horchata, corazón de león, piel de espantapájaros, acostumbrado a todos los tipos de intemperie, con ojos observadores, valiente dónde los haya, como buen caballero es, pero sin caballo ni armas, sólo con amor, iluminando las sendas por donde pasaba…. mirando hacia atrás, parando y observando, meditando, pero con los ojos fijos de saber a dónde quería llegar, sabía desde su más profundo, que está destinado a cumplir lo que quiere, esfuerzo, constancia, desgarros, cicatrices, roturas, mil veces había caído, pero siempre se había levantado, con tanta fuerza que de un sólo golpe movía montañas…… (Continuará)…….”
Dicha persona me respondía: “Las cicatrices las formamos nosotros mismos con los programas inconscientes o con nuestra vibración para poder aprender ya que es la vía más eficaz la de las experiencias.A veces va más allá de una reflexión o darse cuenta a veces necesitamos la ley del espejo o las memorias ancestrales para entender nuestras cicatrices y por qué están ahí”
Son nuestras experiencias, cicatrices, errores, problemas y soluciones, lo que podemos entrenar, lo que nos puede ayudar para generar el cambio a nivel personal como profesional u organizacional, por lo que volviendo a nuestro camino, prosigamos.
Entonces, ¿cómo podemos cambiar mejor nuestros hábitos para ir en nuestro camino? Bien, podemos creer que siempre nuestro pensamiento, nuestra reflexión nos puede ayudar a saber si poco a poco vamos en buen camino, si navegamos bien.
Empezábamos hoy con Bruce Lee quien ya entendía el poder de la práctica, la disciplina y los buenos hábitos:
Identificamos lo que queremos lograr (empezamos con nuestra finalidad en nuestra mente), ¿qué es lo que queremos?
Seamos claros acerca de nuestra motivación para poder hacer los cambios que queremos lograr, conozcamos el por qué lo queremos hacer.
Nos formulamos un plan de acción, para que lo podamos determinar con precisión lo que vamos hacer y cómo lo vamos hacer (repetimos tantas veces como nos sea necesario) para lograr nuestro objetivo. Evitemos las intimidaciones que los propios desafíos que nos marquemos puedan parecer más grandes de lo que son, si los vemos grandes, casi imposibles, saquemos el “im” para hacerlos “posibles”, si los hacemos por grados, quizás por peldaños, poco a poco los conseguiremos. Somos felices de querer generar este cambio, por lo que si queremos realizar un cambio en un hábito, si a la vez es necesario, para nosotros, el ‘cómo’ lo vamos hacer será importante para nosotros. Asegurémonos que nuestros hábitos estén alineados con nuestras metas, objetivos y decidamos cuáles necesitamos para crear, comenzar, aumentar, continuar, disminuir y detener según vayamos navegando en nuestro recorrido.
En lugar de tratar de “dejar caer” un hábito “malo” (un hábito que consideramos poco útil para nosotros), reestructuramos el hábito mediante la sustitución de lo que queremos dejar de hacer con lo que vamos a hacer en nuestro lugar, pasamos de dejar de hacer ciertas acciones a pasar a hacer ciertos procedimientos, acciones, hábitos, comportamientos.
Creamos indicadores, nuestros Kpi´s como alertas para cada nuevo hábito que deseamos hacer, crear y accionar. Esto nos puede recordar que pasamos a tomar la acción y decisión de lo que deseamos hacer. Utilicemos nuestro entorno físico para ayudarnos a preguntarnos si es posible poder hacer estos cambios que tanto queremos realizar. Por ejemplo, acostumbrarnos a hacer unas pautas, unos ejercicios, unas acciones que cada día vayan incorporándose como si fueran nuestras propias
Persistimos, paramos para revisar si es necesario, seguimos con nuestra actitud, provocamos la acción.
“Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto, sino un hábito.” Aristóteles
Una vez que empezamos a identificar, practicamos e integrar los nuevos hábitos, podemos tomar el control de nuestras acciones, de nuestros procedimientos, de nuestros objetivos. Nos convertimos en una fuerza poderosa y enfocada hacía el mismo.
Hagámonos saber cómo estamos consiguiendo el querer activar nuestras nuevas acciones con el desarrollo de nuestros hábitos. ¿Qué es lo que está funcionando en nosotros? ¿Qué objetivos queremos y hemos obtenido como resultado?
Hemos hablado y hablamos antes sobre los hábitos tanto en el mismo escrito de hoy como el hábito en si en nuestro lugar de trabajo, los cuales podríamos extrapolarlos a procedimientos nuevos en y dentro de la organización, sobre la importancia de la planificación a la hora de proceder para conseguir nuestros objetivos.
Nuestra preparación y nuestro enfoque va a serlo todo, lo más importante que tenemos en nuestras manos. Cuando los líderes, responsables, gerentes, dirección general, directores, mandos intermedios, vamos elaborando los planes de acción con nuestros equipos y dentro de la organización.
Anotamos, nos comprometemos, revisamos el progreso en contra de nuestros objetivos y nuestras metas.
Escribimos las metas, los objetivos que queremos crear y obtener, se nos dice, que transformemos los deseos vagos o nuestros sueños. Esto nos mueve a tener pocas esperanzas a la hora de querer declarar nuestras intenciones enfocadas, el objetivo que queremos de forma conjunta, a veces, públicas. Los que nos comprometemos. Concentrarnos en ello y en lo que vamos hacer para generar los cambios. Nuestros objetivos tienen muchas más posibilidades de convertirse en realidad que los sueños, al fin y al cabo los sueños son fruto de nuestra imaginación, a veces es una visión y misión organizacional, la cual con el esfuerzo, con la constancia, con nuestros valores, podamos llevar a cabo para pasarlo de sueño a realidad.
Hay muchos estudios, investigaciones, informes que nos han confirmado que el compromiso con el ejercicio a la hora de fijarnos los objetivos mediante la elaboración de planes de acción, la formulación de una serie de procedimientos, procesos y acciones para apoyarlos, compartir los objetivos, las metas con los demás, revisarlos con frecuencia, de forma regular todos y cada uno de los puntos, progresivamente, nos ayuda a mejorar los resultados de los planes de acción que queremos realizar, los cambios que queremos cometer.
Una prueba convincente que tenemos que la planificación de procesos, procedimientos, acciones puede ser para todos un contribuyente significativo para conseguir el objetivo, meta, éxito tanto a nivel grupal, organizacional, personal y profesional. Es el detalle, que tenemos detrás de una declaración de la misión de la organización, de todo el personal. Si lo usamos correctamente, nuestra planificación de realización, de acción nos ayuda a enfocarnos, reconocer e integrar todos nuestros logros. Los Planes de Acción también refuerzan los comportamientos deseados que crean buenos hábitos y éxito. Es su fórmula de éxito.
En el mundo tecnológico anglosajón nos mencionan la palabra S.M.A.R. T. De las siglas de “Self Monitoring Analysis and Reporting Technology”, fue en 1981 cuando en la publicación “Management Review” salía a luz el escrito realizado por George T. Doran titulado There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives.” Management Review 70.11 (Nov. 1981): 35. Business Source Corporate.EBSCO . 15 Oct. 2008. Empezamos a escuchar S.M.A.R.T Criteria.
Dónde ya nos explican que S.M.A.R.T (ES.M.A.R.T. + D.) a nivel organizacional, desde la creación de proyectos, desde la realización de cambios, lo podríamos definir como:
– ES. Específico – Indicamos exactamente lo que deseamos y que seamos capaces de hacer para realizar las acciones.
– M. Medida – Necesitamos medir el progreso que estamos obteniendo durante la creación, así como conocer los puntos dónde estamos teniendo éxito durante el camino para la consecución de nuestros objetivos. Así cómo cuantificar exactamente lo que vamos a lograr. Revisamos nuestro progreso, el cual puede sernos una fuente motivacional, para poderlo conseguir.
– A. Alcanzable – Nuestras metas son realistas mientras que también son desafiantes y humanamente posibles. Si hacemos pequeños pasos, pequeñas acciones, al final todo suma, por lo tanto está bien también, que los hagamos a nuestras velocidades adaptándonos a nuestras capacidades.
– R. Relevante – Es relevante para nosotros, importante. Lo deseamos y nos motiva. La imposición por otras personas, en vez de dejar que fluya por todos las personas que lo quieren hacer puede ser más beneficioso para todos y para nosotros mismos. Estamos comprometidos a alcanzar los objetivos, las metas o la meta. Los objetivos son congruentes, alineados con nosotros y nuestros valores. Escribamos nuestros propios planes. Por supuesto, los responsables, líderes, gerentes, directores, mandos intermedios pueden asesorar a otros a medida que vamos entre todos desarrollando el plan o nuestro plan.
– T. Tiempo límite – Esto nos proporciona un enfoque y nos permite medir nuestro logro si es o no exitoso. (El punto ES. Específico, nos ayudará)
– E. Emocionante – Si estamos poco motivados, ¿esto es realmente relevante para nosotros? (Veamos la palabra Relevante de la parte de arriba.) Hagamos las cosas que realmente nos obligamos hacer para las cuales estamos verdaderamente comprometidos.
– R. Recursos – Estos podrían ser personas o materiales o una red de apoyo que necesitamos en nuestro lugar.
+ D. – Desafiante – Tiene poco sentido que nuestro objetivo sea poco desafiante, o de alguna manera nos vaya a desarrollar poco, pero cuando el objetivo nos va a desarrollar y nos va a estirar para que podamos dar mucho más de nosotros, este va a ser un desafío para nosotros.
En resumen, si tenemos nuestras metas escritas, esto nos proporcionará un enfoque y un recordatorio constante de lo que deseamos lograr, para que tengamos en cuenta por qué deseamos hacerlo. Eso nos dará una gran oportunidad de lograr nuestros objetivos, sean de modo organizacional, equipo, profesional o personal.
Enfocarnos, planificarnos, prepararnos para la acción, nuestros objetivos.
“Cuando decimos que todo tiempo pasado fue mejor, condenamos el futuro sin conocerlo”. Francisco De Quevedo
Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives.” Management Review 70.11 (Nov. 1981): 35. Business Source Corporate.EBSCO . 15 Oct. 2008.
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Desde pequeños nuestros padres nos inculcan que un buen expediente académico podrá conllevar un futuro con éxito asegurado . Este planteamiento cultural ha devenido en que las emociones se vean como un obstáculo para la mayoria de las personas .
Si nos topamos con alguien por la calle y le preguntamos ¿ Cómo te ha ido la vida ? Seguramente y cómo es lógico nos hablará de sus éxitos en el campo profesional pero nunca mencionará si ha sufrido decepciones , si ha reflexionado en voz alta etc.
Estamos tan ensimismados a nivel emocional que ni siquiera sabemos a veces poner nombre ni transmitir aquello que nos está sucediendo . ¿ Cúantas veces tenemos enfrente a alguien que sabemos que es un experto en una determinada materia y no sabe hacernos llegar todos aquellos conocimientos a nosotros ?
Con todo esto que pretendo decirnos hemos sido educados en la cultura de la educación académica y no en la educación emocional .
Si observamos personajes de la historia vemos que destacaban en materias como liderazgo, creatividad, bondad, como véis características emocionales con esto no quiero decir que el conocimiento de materias académicas no sea importante pero si deberíamos plantearnos complementarlas con el estudio de la empatía , las habilidades sociales .
Cuando se produce nuestra primera incursión en el mundo laboral observamos que no nos encontramos preparados para afrontarlas y devienen en nosotros sentimientos de frustración , como compañero nos ponen trabas , somos incapaces de incentivar a nuestro equipo .
Si al final no crees que todos buscamos lo mismo ¿ La felicidad en el mundo laboral ?
¿ Pero debemos saber cuales son nuestras trabas emocionales?
Respuestas que adoptan una respuesta a través de la Inteligencia Emocional .
La Inteligencia Emocional aparece por primera vez en el año 1985 de la mano de un psicólogo Baron pero no es hasta 1995 con Goleman cuando se empieza a conocer más profundamente . Definirla para los que no la conozcáis es la capacidad que tiene todo ser humano de adaptarse , crecer y mejorar como persona .
La inteligencia emocional se estructura en cuatro puntos básicos .
Reconocimiento de las emociones ( sentir , pensar y decidir )
Saber manejarlas
Utilizar nuestro potencial personal
Empatia
Conclusión si utilizamos nuestra inteligencia emocional tanto desde el punto de vista personal como en el mundo laboral conseguiremos una mayor focalización y nos sentiremos más comprendidos.
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Vamos al cole básicamente para acumular una ingente cantidad de datos.
No digo que no haya que memorizar ciertas cosas, pero la realidad es que hoy en día vivimos con la Enciclopedia Británica “on steroids” en nuestro teléfono -y pronto en el reloj, las gafas o los mismos ojos-; somos de una era radicalmente distinta de la de nuestros padres, PERO seguimos aprendiendo de la misma manera y prácticamente las mismas asignaturas.
Recuerdas la última vez que memorizaste un número de teléfono? Mi madre se los sabía TODOS. Y los cumpleaños y santos de todo el que conocía. Y su DNI, el de mi padre, mío, de mi hermano, de sus padres y no sé cuánta gente más.
Pero si yo me quedo sin el móvil, estoy vendida. Sólo me sé mi propio número de teléfono! Tendría que llamar a la policía para que localice a algún familiar –verídico-. No juzgo que esto sea bueno o malo –simplemente, es. Es diferente. No lo necesito como lo necesitaba mi madre porque vivo otro momento.
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La importancia de los tipos de nubes
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Qué debería enseñarnos el colegio?
¿No deberían enseñarnos asignaturas que nos ayuden a enfrentarnos a los problemas reales que nos plantea la vida?
Cuando nos quedamos en paro, es la lista de los Reyes Godos la que nos puede ayudar? Cuando necesitamos ser más productivos, superar nuestros temores, lidiar con un jefe que nos hace la vida imposible… poder nombrar los tipos de nubes (cúmulos, estratos, cirros y nimbos 😉 puede servirnos?
Habilidades de relación, de comunicación en público, de argumentación y persuasión; entender cómo mantenernos saludables, cómo ser productivos, cómo superar una pérdida, cómo tratar con tus hijos, cómo tratar con tu jefe, cómo entender y canalizar tus emociones, cómo diferenciarte, cómo enfrentar los miedos…
Esos son los problemas a los que nos enfrentamos de verdad. En cambio, hasta que no somos adultos y nos damos unas cuantas leches, nos equivocamos enemil veces, nos han vapuleado la autoestima, estamos atenazados por nuestros miedos y estancados profesionalmente… hasta entonces no empezamos tímidamente a buscar ayuda, a tratar de aprender cómo superarnos y crecer como personas.
¿Por qué no mucho antes?
The fact is that given the challenges we face, education doesn’t need to be reformed, it needs to be transformed ~ Sir Ken Robinson
[La realidad es que, dados los retos a los que nos enfrentamos, el sistema educativo no necesita una reforma, necesita una transformación.]
La formación académica es importante, pero a todas luces insuficiente. Los padres hacemos lo que podemos, pero en realidad, mucho de esto hay que aprenderlo fuera del entorno acolchado, estimulado, amable y cariñoso de la familia.
Básicamente, creo que nos preparan para ser uno más, para fundirnos en la masa indistinguible de “víctimas consumistas pasivo-agresivas de nuestras circunstancias”. Nos preparan para ser mediocres cuando deberíamos aprender a vivir una vida EXTRAORDINARIA.
Humildemente de acuerdo con el genial Sir Ken Robinson: la educación requiere una transformación.
Creo que todos nacemos con la capacidad, el potencial de hacer cosas alucinantes, pero la mayoría nos doblegamos hasta la mediocridad y dejamos pasar la oportunidad.
Cada persona debería ser enseñada a desarrollar los conocimientos y capacidades que necesita para vivir una vida plena, feliz y al máximo de su potencial. No una vida sometida a las necesidades de las empresas, de los gobiernos paternalistas ni para alcanzar su máximo nivel posible de consumismo.
Todos deberíamos saber cómo “hacernos crecer” a nosotros mismos y aprender a ver el mundo de distintas maneras. Aprender que aumentar nuestro potencial y crecer desde nuestras fortalezas es lo que nos va a dar satisfacción, nos va a permitir ser nuestro mejor YO y nos puede hacer brillar.
Las personas que logran vivir vidas EXTRAORDINARIAS no son necesariamente los más famosos, los más ricos ni los que hacen las cosas de manera perfecta – son quienes viven vidas plenas, felices, coherentes, y que han logrado convertir sus sueños en realidad.
Son gente que ha aprendido a tener la mentalidad adecuada para enfrentar las situaciones y problemas, que han tomado el control de sus vidas y deciden sus propias reglas, que son resilientes, que saben usar la mente como aliado y no como enemigo y que han aprendido a tomar decisiones. Son personas que sueñan en grande y que creen en sí mismos.
¿Acaso esto no está (debería estar) al alcance de todo el mundo?
Todos deberíamos, en algún momento, experimentar lo que es hacer algo extraordinario. Lo que es entrenar un talento hasta convertirlo en una herramienta potente y afilada al servicio propio y de los demás. Lo que es superarse y alcanzar. Lo que es perseverar y ganar. Lo que es BRILLAR.
Y sabes qué? aunque no nos lo hayan enseñado, aunque muchos nos hayamos quedado “tocados” por el camino, y tengamos heridas y cojeras por dentro, no asumamos que nos debemos conformar.
Si eres feliz donde estás, benditoseaDios, pero si no lo eres, que sepas que tienes superpoderes dentro esperando que los descubras.
Pero como todo Superhéroe sabe, un gran poder conlleva una gran responsabilidad. La responsabilidad de trabajarlo, de pulirlo, de no desfallecer. De usarlo para el bien 😉
Hay agujeros demasiado grandes en nuestro sistema académico que espero que se vayan cerrando, pero mientras tanto,que sepas que la capacidad, el potencial de hacer cosas extraordinarias está dentro de ti – pero tienes que creer en ti mismo y estar dispuesto a aprender lo que no te enseñaron y a desarrollar lo que no te explicaron.
Yo creo que mi seudónimo de Superheroína sería algo así como MegaJob. O Wondermum. O JobJedi 😉
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1. Entender que vivir en la era de la innovación exige reinventarse.
1.a – Tenemos que reaprender a vivir en entornos líquidos, inciertos y con cambio acelerado, pues fuimos educados para entornos más estables. Debemos entender que nuestra principal y primera obligación es reinventarnos.
1.b – Vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector ni lo alta que sea nuestra posición: las formas de gestión, los tipos de negocio, el puesto de trabajo, las relaciones con la empresa… todo se transformará. Y requiere nuevos líderes, por lo que es necesario crear el hábito de reinventarse.
2. Asumir que lo más importante para ser innovador es ser un aprendiz.
2.a – La inversión en uno mismo es lenta, pero también la más rentable. Un error muy caro es no saber esperar o no ser constante. La prisa en realidad es miedo e inseguridad, reinventarse es un hábito vital, no es asistir a un taller.
2.b – No dejes de aprender, no permitas que tu trabajo se convierta en una rutina: cambia de trabajo o cambia de rutina. Cuando asumes de verdad que vas a ser siempre un aprendiz, das el gran paso de tu vida.
3. Entender cómo el cerebro nos engaña y nos impide aprender e innovar.
3.a – El principal error de los líderes consiste en adentrarse en el futuro con ojos del pasado. Nuestro cerebro es bueno automatizando situaciones complejas para ser productivo, pero no lo es percibiendo cuándo cambiar hábitos, conductas y cuándo innovar.
3.b – El cerebro nos engaña; busca información amiga. Es obligatorio escuchar a los diferentes, a los que piensan distinto que tú y buscar qué hábitos y conductas empresariales debes cambiar.
4. Aprender exige escucha y humildad.
4.a – Humildad viene del latín humus, tierra. Es lo que nos hace posible crecer y desarrollarnos, porque nos permite escuchar. Escuchar es el reto más complejo y difícil, pues luchamos contra un cerebro que busca comodidad.
4.b – Escuchar es la única forma de crecer. Es obligatorio estar abierto a los que piensan diferente, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan.
5. Aprender en profundidad exige foco y perseverancia.
5.a – El tiempo debe ser nuestro amigo, pero para dominar nuestra vida necesitamos saber qué queremos, cómo conseguirlo y saber disfrutarlo. Hay que centrarse en pocas batallas, nos dará más paz y más posibilidades de ser mejores.
5.b – Lo bueno de ser muy perseverante es que aunque seamos algo más malos o más lentos, al final podemos llegar más lejos que los buenos o los rápidos. Sólo necesitamos saber qué queremos y revisarlo periódicamente. ¡Ah, no os olvidéis de disfrutar!
6. Desaprender es luchar contra los hábitos.
6.a – Una vez que aprendemos un hábito, es casi imposible desaprenderlo. El hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra, pero lo peor es que le tomamos afecto a la piedra.
6.b – Nuestro cerebro ama lo conocido, la rutina, aunque sea perjudicial. Desaprender es tan necesario como aprender, pero mucho más difícil. Desaprender es una actitud de lucha, la lucha más compleja.
7. Innovar es la principal prioridad del líder.
7.a – Como directivo se exige el enfoque en lo urgente, pero los líderes se centran en lo importante. La innovación no es urgente, por ello se necesitan líderes. La principal medida para evaluar el valor como líder es el tiempo que se tarda en innovar: pasar de las ideas a resultados.
7.b – Sacrificar la innovación para ahorrar costes es como querer parar el reloj para ahorrar tiempo. La principal prioridad es la innovación y hay dos tipos de empresas: las excelentes que innovan y las que desaparecerán.
8. Innovar es creer en el talento.
8.a – Lo que nunca deben olvidar los expertos en transformación empresarial es que “la tecnología más sofisticada de innovación empresarial pesa 1,5 kg, tiene 75 mil millones de neuronas y se llama cerebro”. Es preciso desarrollar, cuidar y potenciar al equipo como a uno mismo.
8.b – Debemos partir de la creencia de que cualquier trabajador tiene un potencial enorme de innovar. Hay que rodearse de profesionales mejores, creativos e innovadores, para acabar siendo como ellos. Ahí reside el secreto del éxito.
9. Innovar es permitir que otros innoven.
9.a – La innovación es lo que distingue a un líder de los demás, pero no porque él innove, sino porque crea entornos innovadores y conecta talento. El reto como líder es que otros lideren, es el liderazgo distribuido.
9.b – El liderazgo distribuido supone que cualquier persona puede tomar decisiones dependiendo del problema: la red sustituye a la jerarquía. El principal objetivo es crear inteligencia colectiva, que es conocimiento que crea soluciones de negocio.
10. El líder es sobre todo un gestor del cambio y de emociones organizativas.
10.a – El virus empresarial más letal y más rápido en extenderse es el miedo al cambio y la resistencia a la innovación, dos voraces emociones organizativas. Debemos ser expertos en gestión del cambio para que la creatividad se convierta en innovación y para crear emociones de esperanza e ilusión.
10.b – Debemos potenciar nuestra inteligencia emocional como base del liderazgo, pues innovar es gestionar emociones y pasiones organizativas y difícilmente seréis maestros en gestión del cambio si no desarrolláis vuestra propia inteligencia emocional.
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Metacreatividad es:
