El mito de la caverna de Platón (significado e historia de esta alegoría)

por Adrián Triglia

Una metáfora que nos intenta explicar la doble realidad que percibimos.

El mito de la caverna de Platón es una de las grandes alegorías de la filosofía idealista que tanto ha marcado la manera de pensar de las culturas de Occidente.

Entenderla significa conocer los estilos de pensamiento que durante siglos han sido los dominantes en Europa y América, así como los fundamentos de las teorías de Platón. Veamos en qué consiste.

Platón empieza hablando sobre unos hombres que permanecen encadenados a las profundidades de una caverna desde su nacimiento, sin haber podido salir de ella nunca y, de hecho, sin la capacidad de poder mirar hacia atrás para entender cuál es el origen de esas cadenas.

Así pues, permanecen siempre mirando a una de las paredes de la caverna, con las cadenas aferrándolos desde atrás. Detrás de ellos, a una cierta distancia y colocada algo por encima de sus cabezas, hay una hoguera que ilumina un poco la zona, y entre ella y los encadenados hay un muro, que Platón equipara a las artimañas que realizan los tramposos y los embaucadores para que no se noten sus trucos.

Entre el muro y la hoguera hay otros hombres que llevan con ellos objetos que sobresalen por encima del muro, de manera que su sombra es proyectada sobre la pared que están contemplando los hombres encadenados. De este modo, ven la silueta de árboles, animales, montañas a lo lejos, personas que vienen y van, etc.

Luces y sombras: la idea de vivir en una realidad ficcionada

Platón sostiene que, por estrambótica que pueda resultar la escena, esos hombres encadenados que describe se parecen a nosotros, los seres humanos, ya que ni ellos ni nosotros vemos más que esas sombras falaces, que simulan una realidad engañosa y superficial. Esta ficción proyectada por la luz de la hoguera los distrae de la realidad: la caverna en la que permanecen encadenados.

Sin embargo, si uno de los hombres se liberase de las cadenas y pudiese mirar hacia atrás, la realidad le confundiría y le molestaría: la luz del fuego haría que apartase la mirada, y las figuras borrosas que pudiese ver le parecerían menos reales que las sombras que ha visto toda la vida. Del mismo modo, si alguien obligase a esta persona a caminar en dirección a la hoguera y más allá de ella hasta salir de la caverna, la luz del sol aún le molestaría más, y querría volver a la zona oscura.

Para poder captar la realidad en todos sus detalles tendría que acostumbrarse a ello, dedicar tiempo y esfuerzo a ver las cosas tal y como son sin ceder a la confusión y la molestia. Sin embargo, si en algún momento regresase a la caverna y se reuniese de nuevo con los hombres encadenados, permanecería ciego por la falta de luz solar. Del mismo modo, todo lo que pudiese decir sobre el mundo real sería recibido con burlas y menosprecio.

El mito de la caverna en la actualidad

Como hemos visto, el mito de la caverna reúne una serie de ideas muy comunes para la filosofía idealista: la existencia de una verdad que existe independientemente de las opiniones de los seres humanos, la presencia de los engaños constantes que nos hacen permanecer lejos de esa verdad, y el cambio cualitativo que supone acceder a esa verdad: una vez se la conoce, no hay marcha atrás.

Estos ingredientes se pueden aplicar también al día a día, concretamente a la manera en la que los medios de comunicación y las opiniones hegemónicas moldean nuestros puntos de vista y nuestra manera de pensar sin que nos demos cuenta de ello. Veamos de qué manera las fases del mito de la caverna de Platón pueden corresponderse con nuestras vidas actuales:

1. Los engaños y la mentira

Los engaños, que pueden surgir de una voluntad de mantener a los demás con poca información o de la falta de progreso científico y filosófico, encarnaría el fenómeno de las sombras que desfilan por la pared de la caverna. En la perspectiva de Platón, este engaño no es exactamente el fruto de la intención de alguien, sino la consecuencia de que la realidad material sea tan solo un reflejo de la verdadera realidad: la del mundo de las ideas.

Uno de los aspectos que explican por qué la mentira impacta tanto en la vida del ser humano es que, para este filósofo griego, está compuesta por aquello que parece evidente desde un punto de vista superficial. Si no tenemos motivos para cuestionar algo, no lo hacemos, y su falsedad prevalece.

Platón y su mito de la caverna

Este mito es una alegoría de la teoría de las ideas propuesta por Platón, y aparece en los escritos que forman parte del libro La República. Se trata, básicamente, de la descripción de una situación ficticia que ayudaba a entender el modo en el que platón concebía la relación entre lo físico y el mundo de las ideas, y cómo nos movemos a través de ellos.

2. La liberación

El acto de liberarse de las cadenas serían los actos de rebeldía que solemos llamar revoluciones, o cambios de paradigma. Por supuesto, no es fácil rebelarse, ya que el resto de la dinámica social va en sentido contrario.

En este caso no se trataría de una revolución social, sino de una individual y personal. Por otro lado, la liberación supone ver cómo muchas de las creencias más interiorizadas se tambaleen, lo cual produce incertidumbre y ansiedad. Para hacer que este estado desaparezca, es necesario seguir avanzando en el sentido de ir descubriendo nuevos conocimientos. No es posible quedarse sin hacer nada, según Platón.

3. La ascensión

La ascensión a la verdad sería un proceso costoso e incómodo que implica desprenderse de creencias muy arraigadas en nosotros. Por ello, es un gran cambio psicológico que se plasma en la renuncia a las viejas certezas y la apertura a las verdades, que para Platón son el fundamento de lo que realmente existe (tanto en nosotros como a nuestro alrededor).

Platón tenía en cuenta que el pasado de las personas condiciona el modo en el que experimentan el presente, y por eso asumía que un cambio radical en la manera de entender las cosas tenía que acarrear necesariamente malestar e incomodidad. De hecho, esa es una de las ideas que quedan claras en su forma de ilustrar ese momento mediante la imagen de alguien que trata de salir de una cueva en vez de permanecer sentado y que, al llegar al exterior, recibe la luz cegadora de la realidad.

4. El retorno

El retorno sería la última fase del mito, que consistiría en la difusión de las nuevas ideas, que por chocantes pueden generar confusión, menosprecio u odio por poner en cuestión dogmas básicos que vertebran la sociedad.

Sin embargo, como para Platón la idea de la verdad estaba asociada al concepto de lo bueno y el bien, la persona que haya tenido acceso a la realidad auténtica tiene la obligación moral de hacer que el resto de personas se desprendan de la ignorancia, y por lo tanto ha de difundir su conocimiento.

Del mismo modo que su maestro, Sócrates, Platón creía que las convenciones sociales sobre lo que es un comportamiento apropiado están supeditadas a la virtud que otorga llegar al verdadero conocimiento. Por eso, aunque las ideas de quien regresa a la caverna resulten chocantes y generen ataques por parte de los demás, el mandato de compartir la verdad obliga a confrontar estas viejas mentiras.

Esta última idea hace que el mito de la caverna de Platón no sea exactamente una historia de liberación individual. Es una concepción del acceso al conocimiento que parte de una perspectiva individualista, eso sí: es el individuo el que, por sus propios medios, accede a lo verdadero mediante una lucha personal contra las ilusiones y los engaños, algo frecuente en los enfoques idealistas al fundamentarse en premisas del solipsismo. Sin embargo, una vez el individuo ha alcanzado esa fase, debe llevar el conocimiento al resto.

Eso sí, la idea de compartir la verdad con los demás no era exactamente un acto de democratización, tal y como la podríamos entender hoy día; era, simplemente, un mandato moral que emanaba de la teoría de las ideas de Platón, y que no tenía por qué traducirse en una mejora de las condiciones materiales de vida de la sociedad.

Referencias bibliográficas:

  • Bury, R. G. (1910). The Ethics of Plato. The International Journal of Ethics XX (3): 271-281.
  • Dillon, J. (2003). The Heirs of Plato: A Study of the Old Academy. Oxford University Press.
  • Koller, J. (2013). Chad Meister and Paul Copan (ed.). Routledge Companion to Philosophy of Religion. Routledge.
  • Reale, G. (1997). Toward a New Interpretation of Plato. Washington, DC: CUA Press.
  • Rowe, C. (2006). Interpreting Plato. In Benson, Hugh H. (ed.). A Companion to Plato. Blackwell Publishing. pp. 13–24.
  • Whitehead, A. N. (1929). Process and reality (en inglés).

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Apatía – Empatía – Simpatía

por Àngels Mora

Cuando terminó la Guerra Civil del Norte en América, muchos veteranos mantenían sentimientos de odio hacia los del Sur y querían conseguir una paz que fuera punitiva. Abraham Lincoln intentó servir a toda la nación “sin castigo para nadie, con caridad para todos”. ¿Cómo evitó el espíritu de defensa tan extendido entre los veteranos? Parte de la respuesta está en la declaración que hizo a un amigo: “No he sufrido por el Sur. He sufrido con el Sur. Su dolor ha sido mi dolor. Sus pérdidas han sido las mías”. Él era empático.

Ser empático es ser capaz de comprender al otro casi tanto como a nosotros mismos. La persona empática es capaz de “ponerse en la piel del otro” y ver el mundo por los ojos del otro. Escuchar al otro con imparciali­dad, sin prejuicios. Escuchar lo que dice, comprendiendo la importancia que tiene para él.

El continuum: apatía – empatía – simpatía

Para comprender mejor la empatía, la podemos situar en un continuum cuyos extremos sean apatía y simpatía.

Apatía Empatía Simpatía
“Esto no me interesa nada”. “Me da la impresión de que no te encuentras realmente bien”. “Mi pobre amigo”
“Eso sólo te atañe a ti, es tu problema”. “Observo que eso te afecta.” “Lo siento mucho”.
Apatía

El diccionario define la APATÍA como la ausencia de sentimiento o de interés. Cuando estoy apático, muestro desinterés, emito un mensaje no verbal que significa aproximadamente:

 “Tú por tu camino y yo por el mío. No te deseo ningún mal, pero tampoco voy a ayudarte. No tengo intención de compren­der tus problemas ni de alegrarme de tus alegrías. Cumple con tu obligación y déjame en paz”.

La apatía cuando se da en una relación importante, puede ser muy destructiva.

Empatía

La EMPATÍA es llegar hasta lo más profundo del otro, guardando siempre una cierta distancia. La empatía se define como “Sentir con”.

La empatía implica una capacidad de experimentar los sentimientos del otro sin perder la propia identidad y de mostrar una reacción hacia sus necesidades sin resultar afectado uno mismo. La persona empática entiende el dolor del otro pero no se deja afectar personal­mente. Es sensible al desamparo, a la cólera, al miedo o al amor del otro como si se tratara de sus propios sentimientos, pero sin perder de vista el “como si”. Cuando una persona pierde su habilidad de separar sus propios sentimien­tos de los de la otra persona, deja de ser empática.

Resulta difícil describir la empatía porque se compone aparentemente de efectos opuestos y contradictorios: es la identificación con el otro solamente en cierta medida, porque cuando esta identificación llega a ser excesiva, deja de ser empatía.

Simpatía

La SIMPATÍA se sitúa en el otro extremo. Se define como “Sentir por”. La simpatía es una vivencia exagerada de la emoción del otro. Puede contribuir a disminuir la capacidad de “ayudar” justo en el momento que más se necesita:

“He visto personas amables afectadas de tal forma por las desgracias de otros después de un funeral, que tuvieron que ser atendidas por los mismos familiares del difunto”.

Aunque no siempre se dé en situaciones extremas, la simpatía, a menudo es condes­cendiente. Con frecuencia parece que se mantiene una actitud algo similar a: “¡Oh! ¡Pobre de ti!”. Esto debilita a la persona precisamente en el momento en que ésta necesita mantenerse fuerte.

La simpatía puede hacernos caer en el sentimentalismo. El sentimenta­lismo es experimentar la sensación de las propias emociones. Con respecto a esto, Tolstoi describió a las ricas aristócratas rusas que lloraban presencian­do las representaciones dramáticas en el teatro y se olvidaban de lo que pudiera sentir su chofer que esperaba fuera soportando el frío glaciar.

Una simpatía constante y mantenida puede llegar a ser más perniciosa que la apatía.

La piedad condescendiente y el sentimentalismo, son nefastos para la persona simpatizante, para el objetivo de la simpatía y también para la persona a la que va dirigida.

Sin embargo, la simpatía raramente puede expresarse sin un cierto grado de empatía. La manifestación simultánea de simpatía y empatía puede ser parcialmente constructiva.

Publicado en Human Performance. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Accesibilidad cognitiva o la barrera de los necios

por Paloma Olarieta

¿Qué es y cómo nos implica la accesibilidad cognitiva especialmente a los profesionales de la comunicación?

La accesibilidad cognitiva trata de hacer un mundo más fácil de entender. Básicamente consiste en permitir a todas las personas la comprensión de la información que nos proporcionan nuestros congéneres y el entorno en que vivimos, para dominar la comunicación que mantenemos con ellos.

Su objetivo es un mundo en el que realizar las actividades del día a día, nuestro hacer cotidiano, sea fácil e intuitivo desde el punto de vista de la información y la comunicación.

Este concepto, accesibilidad cognitiva, aparece a finales del siglo XX. Completa a otros que tienen mayor recorrido e implantación: accesibilidad física y accesibilidad sensorial. La suma de los tres configura la deseada accesibilidad universal.

Al primero estamos muy habituados, nos vienen a la mente enseguida las rampas en los accesos, los aseos adaptados, el tamaño de las puertas. En el segundo, la accesibilidad sensorial, pensamos en los subtítulos de las películas, el lenguaje de signos, las señales acústicas en los semáforos, el braille.

La accesibilidad cognitiva tiene un menor reconocimiento y un tiempo de desarrollo de apenas 20 años. Para tratar de conocerla bien y entenderla es necesario hacer un breve recorrido por su historia y antecedentes, saber de su contexto y fines.

En el origen nos encontramos con el término de discapacidad intelectual. La evolución de su significado y el cambio de cómo mirarla y vivirla nos llevan a la accesibilidad cognitiva.

Las palabras son muy importantes, fundamentales. Crean nuestra visión del mundo. Son etiquetas que nuestro cerebro guarda para dar significado a la información que entra a través de los sentidos y con la que construimos las ideas y representaciones de la realidad. Es decir, determinan nuestra actitud ante la vida.

Fijémonos en las expresiones “idiota”, “imbécil”, “subnormal” o “retrasado”, … son términos que se utilizaban, hasta hace no muchos años, para etiquetar y diagnosticar a hombres y mujeres con discapacidad intelectual. Palabras que generaban comportamientos: se infantiliza a personas adultas, se las deshumaniza, aísla, somete e, incluso, aniquila.

A finales del siglo XX hay una evolución del término y un cambio de mirada que va calando en la sociedad. En esta nueva era, al principio se trabaja en “quitar barreras”, y aquí entran las palabras, otra vez la importancia de las palabras que determinan comportamientos. Esta idea eliminadora implica una connotación de “beneficencia”, de un acto unidireccional, casi simplemente arquitectónico.

Tras un arduo trabajo por parte de los movimientos sociales, a través de la concienciación y la incorporación de equipos multidisciplinares, llegamos al actual concepto de accesibilidad cognitiva, que se opone y supera ese otro basado en las limitaciones personales. Ahora la visión se centra en las capacidades y necesidades personales; y en su interacción con el entorno. En definitiva, en su inclusión plena y real.

Sí, ya no se nos ocurriría hablar de “eliminar las barreras de los idiotas”. Pero ¿Quién traza la línea que separa la discapacidad de la capacidad? ¿Quién decide que el mundo está bien explicado, bien diseñado? ¿Y que la comunicación es, realmente, comunicación?

En una sociedad multicultural, marcada por la brecha digital, la segmentación de públicos, con flujos migratorios constantes e imparables, el envejecimiento paulatino de la población, la obsesión por la inmediatez y la caducidad constante de las corrientes culturales, los gustos, las tendencias…

En un mundo así, quién, aunque sea a veces, solo a veces, no se ha sentido incapaz, vulnerable ante una información que no comprende, un entorno que se convierte en hostil, inexplicable. No es nada nuevo ni extemporáneo. El adjetivo necio proviene del latín ne scire, que equivale a ignorar. Todos ignoramos la mayor parte de las cosas, pero el adjetivo necio se refiere a quien persiste en la ignorancia. Tanto de quien la desconoce cómo sobre todo de quienes atribuyen a su propio conocimiento una superioridad implícita sobre el resto.

Por ello la accesibilidad cognitiva nos atañe a todos. A la sociedad en su conjunto, fuera de etiquetas y colectivos, porque a través de ella todos seremos un poco menos necios. Es un derecho que nos abre el camino a otros, a nuestra libertad de decisión y pensamiento. Especial responsabilidad tenemos las personas que por vocación nos dedicamos al mundo de la comunicación, ya que las palabras son nuestra herramienta de trabajo. A veces, nos perdemos en la forma y olvidamos el contenido y la importancia de hacerlo también inteligible.

Al fin y al cabo, gran parte de nuestro trabajo trata de crear un mundo más fácil de entender, más transparente, inclusivo, honesto y accesible para las personas. Lo que, sin duda, hará un mundo más humano.

Publicado en LLYC. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Qué nos hace ser creativos?

por Paulina Banfalvi

Creatividad y Pensamiento

Creatividad y Educación para el siglo XXI

Sir Ken Robinson denuncia en la charla TED más vista de la historia que “la escuela mata la creatividad” y que es fundamental cambiar el Paradigma de la educación

Hace referencia a una investigación que muestra cómo el 90% de los alumnos de preescolar presentan altos niveles de pensamiento creativo, y cómo, en el transcurso de sus años de escuela, de esos mismos niños ya con 12 años, apenas un 20% logra mantener esos niveles de pensamiento divergente.

Sin embargo la creatividad es, cada vez más, una cualidad requerida en la sociedad del siglo XXI. No se trata de ser alarmista, sino de conocer para prepararnos y adaptarnos. La digitalización y robotización de los procesos de producción y administrativos, la capacidad para gestionar de forma remota cientos de funciones, la hiper-conectividad en la que vivimos, nos están dando las claves de hacía donde se dirige nuestra sociedad. En el 2030 el 40% de los trabajos que conocemos habrán desaparecido y sus funciones serán desarrolladas por robots, por máquinas digitales. En este entorno, el desarrollo profesional –necesario para el desarrollo personal y la auto-estima- vendrá de la mano de tres habilidades básicas:

  • Creatividad
  • Conectividad
  • Cooperación.

De una forma más inmediata y que nos atañe de un modo más directo si cabe, creatividad y alta capacidad se asocian en algunas administraciones o programas de enriquecimiento, exigiendo “alta creatividad” para ser considerado alumno con alta capacidad o para poder acceder a un programa de enriquecimiento, fuera o dentro del aula. (Programas de enriquecimiento que, paradójicamente, ni promueven ni valoran la creatividad, pues también en ellos nos encontramos con que todos los alumnos de un curso hacen lo mismo, al mismo tiempo, y de una forma programada y perfectamente planificada por sus tutores).

Pero, ¿son creatividad y alta capacidad dos conceptos que siempre van de la mano? ¿Es lícito asumir que un alumno tiene alta capacidad sólo si además de una elevada capacidad de razonamiento muestra un alto nivel de creatividad? Y si es así, ¿estamos midiendo bien la creatividad o la confundimos con la producción artística? ¿Estamos dejando que esta creatividad se desarrolle y manifieste o la “matamos” para mas tarde exigir su presencia?

Creatividad. Aprendiendo a distinguirla.

La creatividad se diferencia de la inteligencia en que hace referencia a la producción de un idea nueva, original y útil (Sternberg & Lubart, 1995).

Mientras la inteligencia se refiere a la aplicación de una solución familiar o habitual (p.e. resolución de problemas rutinarios, aplicación de conocimientos y experiencias anteriores, etc.) a situaciones o tareas nuevas o conocidas (Kaufman, 2004), la creatividad se refiere a la aplicación de una solución nueva, exigiendo al individuo ir más allá de la lógica, usar la imaginación y un proceso creativo específico, con independencia de la novedad de la situación o tarea.

Así se espera que el pensamiento creativo sea divergente respecto del conocimiento académico o formal. Divergente y poco valorado, de hecho en muchas ocasiones reprimido. La escuela, por su estructura de aprendizaje lineal, por que se enfoca en evaluar el aprendizaje de sus alumnos únicamente en base a su capacidad para repetir y exponer los datos aprendidos, tal y como se los ha explicado el maestro o el libro de texto y no propone actividades donde este pensamiento divergente pueda florecer, inhibe el desarrollo de una personalizad e identidad creativa.

Sin embargo, diversos estudios demuestran que en el desarrollo de la creatividad es, precisamente el entorno y la oportunidad para mostrarse creativo, los aspectos que más pueden ayudarnos a potenciar esta cualidad, imprescindible para nuestros niños en una sociedad digital en la que ya estamos inmersos:

Extracto y conclusiones del capítulo 6 del libro “Social and Emocional Development of Gifted Children», publicado por la NAGC. Traducido al español por Paulina Bánfalvi y Editado por Javier Tourón. Ed. Unir enero 2020

El Desarrollo Emocional y Social de los Alumnos con Alta Capacidad

Como las emociones se relacionan con la creatividad y el proceso artístico.

Diversos estudios han demostrado que las características emocionales del individuo tienen un impacto específico en su capacidad creativa y artística. Muchos son los procesos psicológicos que influyen en la manifestación de esta capacidad, entre ellos, la tendencia a mantener estados de ánimo positivos. Los estados de ánimo positivos:

  • Permiten a los individuos producir más ideas (aunque no necesariamente más originales).
  • Aumentan la flexibilidad de pensamiento, dejando que las ideas fluyan con más facilidad.
  • Están relacionados con la liberación de dopamina que facilita el desarrollo flexible de la atención y la capacidad para desarrollar más perspectivas cognitivas.
  • Facilitan el acceso al material almacenado en la memoria.
  • Sugiere a los individuos que están en una situación satisfactoria, por lo que serán más productivos, pues cada nueva idea generada tendrá más probabilidad de ser considerada satisfactoria.

Algunos estudios han demostrado también que los estados emocionales negativos pueden también impulsar la creatividad, pero las personas “tristes» producen mas ideas sólo cuando la tarea creativa es considerada interesante, de forma que el individuo en un estado de ánimo negativo encuentra en el proceso creativo un “remedio» para volver a un estado emocional neutro o positivo.

A pesar de que las emociones están relacionadas con la creatividad en general, lo están en un modo que depende mucho del tipo de dominio o tarea, y fuertemente relacionadas con los procesos de creación artística, en un modo que no necesariamente puede aplicarse a otros escenarios. Algunos investigadores (Botella, Zenasni, Lubart, 2011) entienden que los estados de ánimo positivos afectan a las fases de percepción y a la fase final del proceso creativo artístico, mientras los negativos afectarían a las primeras fases de preparación, incubación e ideación.

Creatividad y talento artístico deben ser diferenciados porque las personas pueden implicarse en un proceso artístico sin ser creativos, mientras la creatividad puede ser expresada en diferentes dominios como cualquier expresión artística, pero también en la ciencia, la arquitectura, la empresa, la comunicación, etc..

¿Personalidad emotiva = Personalidad Creativa?

Feist (1998) identificó los rasgos de la personalidad que se pueden relacionar con la creatividad artística y científica. Concluyó que las personas creativas tienden a estar más abiertas a nuevas experiencias, son más seguras de sí mismas, tienen una personalidad dominante y son menos convencionales y meticulosos que el resto de individuos.

Rasgos como la disposición a asumir riesgos, la perseverancia, la personalidad dominante, autoconfianza, impulsividad, apertura a nuevas experiencias y tolerancia con la ambigüedad y la incertidumbre, están asociados con la alta creatividad en general. Aquellos que destacan por su creatividad artística tienden a ser mas intensos y variables emocionalmente, mientras las personas creativas en el ámbito científico tienden a ser más meticulosas y concienzudas.

En los últimos 20 años el estudio de personalidades altamente creativas ha podido demostrar que los rasgos de la personalidad relacionados con las emociones que se asocian a la regulación del estado de ánimo, tienen una influencia positiva en la creatividad. George y Zhou (2002) mostraron que la transparencia en las emociones esta positivamente correlacionado con la producción creativa. Algunos estudios han revelado también que aquellos con una mayor capacidad para procesar las emociones tienen una mayor producción creativa.

De acuerdo al Modelo de Resonancia Emocional (Lubart y Getz, 1997), los conceptos cognitivos remotos (como la representación de objetos, personas o situaciones) pueden ser activadas simultáneamente en la memoria y ser asociadas porque comparten experiencias emocionales similares asociadas a ellas. Es decir, las emociones asociadas a un recuerdo nos ayudan más tarde a recuperar dicho recuerdo o, dicho de otro modo, recordamos mejor aquello que nos ha provocado una emoción. Lo que, aplicado a la educación, redunda en la importancia de hacer el aprendizaje significativo, provocando la curiosidad e interés del alumno.

Así, la intensidad afectiva (definida como la tendencia a sentir y experimentar reacciones emocionales más fuertes o extremas para una determinada situación emocional), es un potenciador de la creatividad (Larsen y Diener, 1987). De este modo, las personas emocionalmente más intensas serían, en principio, también más creativas. Todos podemos recordar personajes especialmente destacados por su elevada creatividad (Picasso, Jobs, Einstein, Mercury, Lennon, Dalí…) y su imagen sin duda nos trae la imagen de personas muy apasionadas con su trabajo y que viven de forma intensa cada episodio de su vida. Pero, ¿somos tolerantes con los niños que muestran esta pasión e intensidad en todo lo que hacen y experimentan? ¿Les animamos en esta faceta de su personalidad o, por el contrario, tratamos de modificar su conducta, mandándoles continuos mensajes de lo reprochable que es su actitud? Controlar las emociones no es lo mismo que reprimirlas e inhibirlas (*)

Botella, Zenasni, y Lubart observaron en sus investigaciones que los estudiantes de carreras artísticas presentaban altos niveles de intensidad afectiva, y mostraban tener más experiencias emocionales negativas intensas que el resto de la población. Esto podría ser explicado por el concepto de “Sobre-excitabilidad emocional” acuñado por Dabroswki y Piechowsky (1977), que es usualmente identificada como una de las características de los niños de alta capacidad y que parece estar asociada con la producción artística tanto en niños y jóvenes como adultos.

Esta sobre-excitabilidad emocional se define como la tendencia a experimentar emociones intensas y respuestas emocionales a acontecimientos y experiencias. Los individuos con una alta sobre-excitabilidad emocional también muestran una gran capacidad para recordar emociones vividas. Piechowski y Cunningham (1985), compararon las 5 áreas de sobre-excitabilidad (psicomotora, sensual, intelectual, imaginativa y emocional) en un grupo de artistas en distintas facetas, un grupo de adultos de alta capacidad, y un grupo de graduados en diferentes disciplinas. El resultado de esta investigación mostró una sobre-excitabilidad emocional significativamente más alta dentro del grupo de artistas que en los otros dos grupos. El mismo patrón se ha observado en posteriores investigaciones en distintos países. Es decir, por el momento, no existe constancia en la investigación de que los alumnos con alta capacidad intelectual sean más creativos ni más intensos emocionalmente. De lo que sí existen datos es de que las personas que destacan en dominios artísticos (que es también una expresión de la alta capacidad), muestran una mayor sobre-excitabilidad emocional y mayores niveles de creatividad artística.

Autoconcepto Creativo e Identidad Creativa.

El auto-concepto y, en particular el auto-concepto creativo es un aspecto muy importante del potencial creativo pues facilita o inhibe el desarrollo del propio potencial (Karwowski y Balbot). Dentro de la psicología humanísta existe amplia literatura sobre creatividad y el desarrollo del “yo”. La creatividad se califica como un complemento natural del yo y como un mecanismo para alcanzar el desarrollo del propio potencial.

Los rasgos generales de la creatividad que pueden contribuir a este mayor desarrollo del yo, incluyen aspectos como la aceptación de uno mismo y la auto-estima (Coopersmith 1967). Y recíprocamente, estos aspectos (auto-estima, auto-confianza y el concepto de valía global que el individuo tiene de sí mismo), contribuyen a su vez al desarrollo del potencial creativo como han demostrado diversos estudios.

De hecho, existe un amplio consenso sobre la multi-dimensionalidad y la naturaleza jerárquica del auto-concepto que sugiere que una persona tiene tantos auto-conceptos como dominios en los que es llevada a desarrollar una representación de sí misma, incluyendo los dominios artísticos y creativos. Es decir, que una misma persona puede tener un alto concepto de sí misma en el plano social, por ejemplo, y un bajo valor en los planos intelectual o creativo, o viceversa.

El “auto-concepto creativo” se refiere a las convicciones que cada individuo tiene sobre su propio potencial creativo, sus logros creativos, y su identidad creativa, así como la propia percepción de lo que es la creatividad. Si ésta es considerada, como común y erróneamente se viene valorando, como la capacidad de realizar una producción artística satisfactoria, evaluada en base a los cánones estéticos del momento, y el niño no tiene esta destreza, crecerá pensando que no es un individuo creativo, a pesar de que pueda, por ejemplo, tener una alta capacidad de plantear soluciones creativas y originales a problemas o situaciones a las que se enfrenta a lo largo de su vida. Por ello es tan importante que la escuela permita y promueva en sus alumnos la expresión libre de su pensamiento divergente, potenciando, trabajando y valorando expresamente la creatividad en todas sus manifestaciones. Para ser creativos, debemos “sabernos» creativos, y para ello, debemos haber puesto nuestra creatividad en práctica.

Estas distintas pero relacionadas facetas del auto-concepto creativo, incluyen la auto-eficacia (grado en que una persona auto-evalúa la probabilidad de éxito actual y futura de sus esfuerzos creativos), la autopercepción de la creatividad (creencias sobre la medida del propio potencial creativo como una capacidad y un conjunto de características asociadas con la creatividad) y la metacognición creativa, indicando que estos auto-conceptos creativos interactúan con la resolución de problemas para facilitar la acción creativa. Por ejemplo, podrían fortalecer el interés y el compromiso, llevando a una mayor actividad, esfuerzo y, en consecuencia, un mayor logro creativo.

El auto-concepto creativo y otras dimensiones del “yo” creativo se enmarcan en la “identidad creativa” referida a la importancia atribuida por el individuo a la creatividad en el conjunto global de su “yo” personal y en el cumplimiento de un rol social como una persona creativa. La identidad creativa se construye sobre las experiencias pasadas sobre logros creativos y oportunidades para expresar la propia creatividad. Aquellos individuos para los que la creatividad es una parte importante de su propia personalidad buscan oportunidades para ser creativos con objeto de mantener y reafirmar este aspecto fundamental de ellos mismos.

En consecuencia, Freeman (1993) sugirió que la identidad creativa impulsa la capacidad de llevar a cabo trabajos creativos en áreas artísticas. Esto ha sido también ilustrado a través de ejemplos eminentes e históricos a menudo caracterizados por altos niveles de auto-confianza para el trabajo creativo (Feist, 2014).  Esta auto-confianza en relación a la calidad de los resultados creativos puede ayudar a las personas a impulsar sus esfuerzos creativos , incluso cuando los apoyos sociales no acompañan.

Así, la identidad creativa esta asociada con el aumento de la productividad y, en consecuencia, mayores opciones para lograr éxitos creativos (Helson & Pals, 2000). La investigación centrada en la identidad creativa y el auto-concepto creativo ha destacado el papel de estos aspectos en el desarrollo del “yo” por ser fuentes de información y motivación que impulsan a su vez el compromiso y la perseverancia en un determinado medio creativo.

Es decir, construimos nuestra identidad creativa a través de nuestras experiencias poniendo en práctica y retando a nuestra creatividad. Una identidad creativa elevada contribuye a una mayor auto-estima y auto-concepto del individuo. A su vez, esta mayor auto-estima contribuye a una mayor producción creativa, mayor motivación e implicación por la tarea, y, en consecuencia, una mayor cantidad y calidad de nuestras producciones creativas, sean éstas aplicadas en las áreas artísticas, científicas, empresariales, de comunicación o cualquier otro campo. En este contexto, la atención a las emociones, favorecer su expresión y canalizar su intensidad y aprender a controlarlas, que no a inhibirlas, conlleva a su vez un aumento del potencial creativo. Trabajar la creatividad en el aula, se convierte así en una herramienta clave para el desarrollo equilibrado del individuo y hoy, más que nunca, en un clave esencial para el desarrollo profesional posterior.

Publicado en La Rebelión del Talento. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La escucha como una aliada para establecer relaciones positivas en el entorno laboral

Por Isabel Carrasco González

Rachael Grail en SmartBrief on Leadership del pasado 1 de junio plantea que mientras los líderes enfatizan la importancia de una comunicación efectiva con frecuencia olvidan que la escucha es una importante en esa ecuación, ya que ayuda a las personas a prosperar en medio de los rápidos cambios del mundo actual. Utilizar la escucha como aliado es una práctica de comunicación bien establecida, y puede ayudar a los líderes a navegar a través de situaciones complicadas, a encontrar un terreno común con los demás y a restaurar relaciones de trabajo positivas.

Este enfoque implica adoptar la elección consciente de priorizar el entender a la otra persona, apartando los juicios, la necesidad de tener razón y el deseo de mostrarnos escépticos, para integrarnos  en el mismo equipo que la persona a la que estamos escuchando. Como líder esto significa estar dispuesto a dejar a un lado conclusiones predeterminadas y tratar de descubrir los beneficios de los pensamientos, valores, ideas y perspectivas de las distintas personas que componen nuestro equipo.

La autora recomienda para convertirnos en mejores oyentes:

1.- Entender que la escucha como un aliado es una competencia a desarrollar, ya que no es algo que surge de manera intuitiva, por lo que se necesita practicar para adquirirla y mejorarla.

Un patrón mental de crecimiento es indispensable. Esto puede ser especialmente complicado para los líderes que sienten que tienen que saber todo y ser todo para los miembros de su equipo.

Al principio puede resultar difícil pero con cada interacción tendremos la oportunidad de mejorar. Cuando aprendemos algo nuevo tenemos que ser muy conscientes de lo que estamos haciendo antes de ser muy competentes. Al ir practicando cada vez es más fácil, por lo que debemos concedernos espacio para practicar y cometer errores.

Debemos comprometernos a escuchar mejor y llegar a un acuerdo con nuestro equipo para que la escucha como aliada sea una expectativa y esfuerzo conjunto. Las personas inevitablemente lo harán imperfectamente, pero el compromiso colectivo puede producir resultados significativos y, además, al ser una actividad que demuestre vulnerabilidades, resulta  mejor cuando todos se mueven juntos.

2.- Enseñar al equipo las habilidades prácticas para que la escucha sea una aliada. Las técnicas empleadas para ello pueden incluir:

a).- Centrarse en la escucha y tomar la decisión de que escuchar a los demás es nuestra tarea más importante.

b).- Mostrar curiosidad por lo que los demás están diciendo.

c).- Expresar interés y preocupación por sus pensamientos y sentimientos para mostrar empatía.

d).- Repetir sus palabras para demostrar que las hemos escuchado.

e).- Parafrasear para mostrar que las hemos entendido.

Podemos comenzar definiendo que la escucha es un aliado y mostrando a nuestro equipo algunas de las habilidades involucradas, incluyendo la curiosidad, la imitación, el parafraseas y el comprobar que se ha entendido lo que queremos decir. Luego practicar estas habilidades en situaciones poco complicadas y ejercer de modelo frecuentemente. Con el tiempo se habrá creado la confianza y fluidez necesarias y se podrá utilizar la escucha como aliada en conversaciones  más complicadas.

3.- Cosechar las recompensas mientras continuamos mejorando. Si el equipo práctica las técnicas de escucha se crea una cultura de confianza y seguridad. Esto implica que las personas estarán más dispuestas a expresar sus preocupaciones, compartir sus ideas y conectar con sus equipos. Con este nivel de apertura se obtendrán mejores soluciones y mayor productividad. También que el equipo es más resiliente por lo que cuando surjan conflictos y desafíos se podrán superar con mayor facilidad y seguir delante de una manera más duradera.

La escucha es una competencia que deben dominar los líderes y deben practicarla, asumirla y ser modelo de ella si queremos que los equipos se abran y sus miembros se escuchen unos a otros.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí04.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

 

Share

Las profesiones que la IA nunca podrá reemplazar

Con la Inteligencia artificial, muchos trabajos desaparecerán y se crearán también nuevas profesiones. Cuáles empleos resistirán la automatización

La Inteligencia Artificial (IA) vino a revolucionar todos los trabajos y profesiones. En el mejor de los casos, los talentos humanos trabajarán de la mano de esta nueva herramienta digital, con el potencial de volverlos más productivos, eficaces en menor tiempo.

Claro que, como ocurre con toda nueva herramienta, habrá profesiones que desaparecerán, y a la vez, surgirán nuevos trabajos para que hagan los humanos.

Hay profesionles con mayor y menor riesgo de ser automatizadas. Las siguientes son algunas de las que nunca podrán ser reemplazadas por Inteligencia Artificial, de acuerdo a Enséñame de ciencia.

Sin embargo, junto con su rápido desarrollo y creciente implementación, también han surgido preocupaciones sobre el posible reemplazo de trabajos humanos por la IA. La incertidumbre acerca de cómo la tecnología podría afectar las profesiones ha sido un tema recurrente en debates y análisis.

En esta ocasión, exploraremos cómo la IA ha impactado las profesiones y cómo ciertas áreas de trabajo mantienen una resistencia innegable ante la posible sustitución.

Arquitectura y Diseño

Arquitectos y diseñadores seguirán siendo importantes por el toque personal en sus trabajos

¿Eres fan de las construcciones impresionantes y los espacios únicos? Los arquitectos y diseñadores son los artistas de la construcción. Aunque la IA puede ayudar con diseños técnicos, la creatividad y el toque personal que añaden los expertos humanos son inigualables.

Psicología

¿Alguna vez necesitaste hablar con alguien que te escuche de verdad? Los psicólogos son expertos en comprender nuestras emociones y pensamientos. A pesar de los chatbots de IA, los psicólogos aportan empatía genuina y apoyo personalizado.

Comunicación

¿Te apasiona comunicar y persuadir con palabras? Los comunicadores son maestros en el arte de transmitir mensajes efectivos.

Aunque la IA puede generar texto, carece de la creatividad y habilidad para conectar emocionalmente como lo hacen los humanos.

Ingeniería en Sistemas

¿Eres un solucionador de problemas súper inteligente? Los ingenieros en sistemas son como magos de la tecnología. La IA puede ayudar en algunos aspectos, pero los ingenieros humanos son expertos en lidiar con sistemas complejos y tomar decisiones estratégicas.

La IA cambiaá nuestro mundo de manera impresionante, pero hay trabajos que seguirán siendo especiales y exclusivos para los seres humanos.

Los arquitectos, psicólogos, comunicadores e ingenieros en sistemas son ejemplos de profesionales que aportan ese toque humano y emocional que ninguna máquina puede reemplazar.

Publicado en iProfesional. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Trabajo en equipo y decisiones irracionales. Victimas del groupthink.

Por Alexis Codina

Un equipo de gente brillante puede tomar las peores decisiones, y sentirse tranquilo…- Irving Janis.

Cuando se reúne un grupo de personas inteligentes en una organización, se sienten invulnerables y tienden a la estupidez colectiva..-Karl Albrecht.

No estoy hecho para el trabajo en equipo, ni siquiera en pareja.- Einstein.

El trabajo en equipo se ha hecho muy popular en la bibliografía sobre temas gerenciales en los últimos años. Se le dedican numerosos artículos y libros, se proponen nuevos enfoques y técnicas, tiene presencia obligada en las ofertas de programas de desarrollo directivo y aparece en cualquier listado de habilidades gerenciales fundamentales que se consulte.

Lo que prevalece en la mayoría de los trabajos es la exaltación de sus virtudes. Se presenta como la panacea (medicamento eficaz para todas las enfermedades, según el diccionario Larousse) del trabajo directivo. Su lógica es muy convincente varias cabezas producen más que una, propicia la generación de sinergia (2+2=5), además promueve la participación en las decisiones y, con esto, se generan mayores niveles de compromiso, plantean los especialistas.

Las referencias a importantes investigaciones y trabajos que demuestran que no siempre el trabajo en equipo produce las mejores decisiones virtualmente han desaparecido. Al parecer han quedado en el baúl de los recuerdos de cosas superadas. No obstante, resulta conveniente rescatar los resultados de algunos de esos trabajos, al menos para evitar que se presenten situaciones que nos sorprendan ante resultados negativos no esperados. Recordemos que el hombre es el único animal que tropieza varias veces con la misma piedra.

Algunas desventajas que se señalan al trabajo en grupo (equipo).

Aunque no son frecuentes, en textos utilizados en la enseñanza de la administración, cuando se aborda el tema de los grupos, comites y equipos, algunos autores incluyen un epígrafe sobre Desventajas de la solución de problemas en grupo. En el caso de Stoner, menciona las siguientes:

  1. El grupo tiende a ser demasiado rápido en la limitación de las alternativas que considera, tienden a enfocar las soluciones más tradicionales o las que se presenten con más habilidad.
  2. Los grupos tienden a ser dominados por líderes formales o informales que quizá no tienen buenas habilidades para resolver problemas.
  3. Los miembros del grupo algunas veces se sienten víctimas del criterio de grupo- la tendencia a conformarse a los juicios del grupo, sin sentido crítico, aun cuando estos juicios impliquen claros riesgos.
  4. Como la decisión se tomó en el grupo, los miembros sienten menos responsabilidad individual con las consecuencias de la decisión.

En el texto de Robbins, se presenta un resumen del trabajo La Tiranía de la Ideología del equipo, donde Sinclair plantea Las creencias acerca del beneficio de los equipos han logrado un lugar incuestionable en el estudio de las organizaciones. Pero, los equipos no son la panacea. Echemos un vistazo crítico a las cuatro suposiciones que parecen fundamentar esta ideología de los equipos. Las suposiciones que se cuestiona Sinclair son las siguientes.

  1. Los equipos maduros están orientados a las tareas y han minimizado exitosamente las influencias negativas de otras fuerzas del grupo. Sinclair: Los equipos de tarea todavía experimentan un comportamiento contra las tareas, y en realidad tienen mucho en común con otros tipos de grupo. Por ejemplo, sufren desacuerdos internos acerca de las tareas y resultados, baja participación y apatía de grupo.
  2. Las metas individuales, de grupo y organizacionales pueden ser todas integradas en las metas comunes del equipo. Sinclair: En contra de lo que los defensores de los equipos suponen, la gente no está motivada simplemente por la sociabilidad y autorrealización que supuestamente ofrecen los equipos de trabajo. Muchos sufren a causa de la competitividad, el conflicto y la hostilidad. Es raro que los miembros del equipo se apoyen mutuamente, cuando se trata de ideas y temas difíciles. La evidencia sugiere que los individuos experimentan tensión sustancial y continúa como miembros del equipo. Ciertos tipos de trabajadores y puestos se adaptan mejor en situaciones de trabajo solitario y nunca se desempeñan bien en un equipo. Para la persona tenaz, competitiva, que se nutre del logro individual, el equipo probablemente producirá tan sólo frustración y tensión.
  3. El liderazgo participativo y compartido es siempre eficaz. Sinclair: La ideología del equipo simplifica en exceso el requerimiento de liderazgo. Minimiza la importancia del liderazgo al sugerir que los equipos de alto rendimiento pueden dispensar o ignorar los asuntos del liderazgo. Supone que el componente del equipo con una meta común, une toda la acción del equipo y, por tanto, reduce la necesidad del liderazgo. Sin embargo, la abdicación del liderazgo puede paralizar los equipos.
  4. El ambiente de equipo expulsa las fuerzas subversivas de la política, el poder y el conflicto que apartan a los grupos de hacer eficientemente su trabajo. Sinclair: Las recetas para equipos eficaces califican a estos de acuerdo con la calidad de la toma de decisiones, la comunicación, la cohesión, aceptación de las metas, de puntos de vista de minorías y otros objetivos. Tales recetas traicionan el hecho de que los equipos están formados por gente con intereses propios que están preparadas para negociar, recompensar a los favoritos, castigar a los enemigos e involucrarse en comportamientos similares para hacer favorecer sus intereses. El resultado es que los equipos resultan entidades políticas, donde los miembros participan en juegos de poder y se involucran en conflictos. Ni el entrenamiento ni las acciones organizacionales alterarán la naturaleza política intrínseca de los equipos.

El argumento de la ideología del equipo, con la bandera de beneficios para todos, ignora el hecho de que los equipos son utilizados a menudo para camuflar la coerción, bajo la pretensión de mantener la cohesión; esconder el conflicto, bajo la máscara del consenso; transformar la conformidad en algo semejante a la creatividad; demorar la acción en el supuesto interés de consultar; legitimar la carencia de liderazgo y disfrazar los argumentos oportunos y las agendas personales, concluye Sinclair.

Victimas del Groupthink.

De las investigaciones que pueden consultarse sobre resultados negativos del trabajo en equipo una de las más consistentes y que, en su momento, tuvo una repercusión importante no sólo entre especialistas de temas gerenciales, sino también en medios políticos y diplomáticos, es la realizada por Irving Janis, profesor emérito de Comportamiento Organizacional de varias universidades, que se publicó por primera vez en 1971 con el título Víctimas del Groupthink. Sus resultados también se presentan en un video de 22 minutos titulado Dinámica de grupos, preparado para su utilización en programas de formación de equipos directivos.

Janis investigó procesos de decisiones estratégicas de política exterior en EEUU que resultaron fracasos, por graves errores en decisiones de equipos, según concluyó. Con un acceso amplio a documentos clasificados y entrevistas a algunos de los participantes analizó: el ataque imprevisto de los japoneses a Pearl Harbor en 1941 (el Almirante Kimmel, jefe de las tropas, había sido previamente informado); la invasión de Corea en 1956; la fallida invasión de Bahía de Cochinos (Playa Girón) en Cuba en 1961 y la escalada de la guerra en Viet-Nam.

Todas estas decisiones-plantea Janis-se tomaron por equipos de personas altamente preparadas e inteligentes. Probablemente el coeficiente de inteligencia más bajo de los que decidieron la invasión a Cuba superaba los 140 puntos, muy superior a la media de cualquier otro grupo. Entre los participantes de esta decisión estaban Robert Mc Namara (Secretario de Defensa, había sido Presidente de la Ford y, en años posteriores, Presidente del Banco Mundial); Dean Rusk (Secretario de Estado), Allan Dulles (Jefe de la CIA), Arthur Schlesinger, y el propio J.F. Kennedy. Considerados el think tank de gente más brillante que haya pasado por la Casa Blanca.

¿Qué fue lo que falló?– se preguntó Janis en su investigación. Mi conclusión– se respondió-después de estudiar cientos de documentos relevantes, informes históricos de reuniones formales, así como de conversaciones informales entre sus miembros es que, los grupos que cometieron estos errores, fueron víctimas de lo que yo llamo el groupthink.

En cada proceso estudiado Janis se sorprendió de descubrir fenómenos típicos de conformidad social; presión social de grupo, ilusiones compartidas, entre otros problemas que había identificado en investigaciones con otros grupos.

Un resumen de los ocho síntomas del groupthink (pensamiento de grupo) que describe Janis en su trabajo se presentan a continuación, con algunos de sus comentarios sobre evidencias de sus conclusiones.

  1. Ilusión de Invulnerabilidad. Los miembros del grupo sienten una superioridad intelectual por sus éxitos anteriores, con un sentimiento de seguridad que los lleva a ignorar situaciones de peligro, y a sobrevalorar sus posibilidades. Cuando el grupo asesor de Kennedy aceptó el Plan de Bahía de Cochinos que preparó la CIA operó la falsa asunción de que podrían mantener en secreto la responsabilidad de EEUU en la invasión a Cuba lo que tenía el peligro de generar el repudio internacional contra EEUU. Igual error cometió el equipo que asesoró al Presidente L.B.Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam.. plantea Janis.
  2. Racionalización. Los miembros del grupo racionalizan las amenazas para propiciar un consenso. Según Janis, expertos externos al grupo que asesoró al Pdte. L.B Johnson en la escalada de la guerra en Viet-Nam alertaron de la complejidad de esas acciones y de la resistencia que encontrarían las tropas de EEUU. Sin embargo, en 1964, basados en la superioridad tecnológica de su armamento, los asesores plantearon que seis semanas de bombardeos aéreos persuadirían a Viet-Nam del Norte para que firmara la paz.
  3. Ilusión de moralidad. Creencia fuerte en la moralidad de sus miembros y, por tanto, en la imposibilidad de que tomen malas decisiones. Esto inclina a sus miembros a ignorar las consecuencias éticas y morales de sus decisiones. En el Plan de la invasión a Cuba, un miembro del equipo envió un memo a Kennedy con objeciones sobre las consecuencias éticas de esta acción, los miembros restantes se sintieron cuestionados moralmente, comenta Janis.
  4. Estereotipos compartidos. Desestiman información que no coincida con sus criterios desacreditándose la fuente. El equipo de asesores de Kennedy partió de la creencia de que la fuerza aérea del Premier Fidel Castro sería muy inefectiva, que los obsoletos B-26 no soportarían el ataque aéreo previo a la invasión. También creyeron que el ejército de Castro era muy débil, que el grupo de la brigada del exilio podría establecer una cabeza de playa bien protegida (que permitiera rápidamente solicitar el apoyo directo de EEUU al nuevo gobierno). Además, creyeron que Castro no tendría gente suficiente para sofocar un posible levantamiento interno que apoyara la invasión. Las tres creencias estaban erradas, concluyó Janis.
  5. Presiones directas. Se aplican sanciones de algún tipo (críticas, cuestionamientos de autoridad, otras) a los miembros que expresen dudas o reclamen la validación de argumentos que apoyen alternativas diferentes a los favorecidos por la mayoría. El Presidente Kennedy era más activo que nadie haciendo preguntas escépticas durante las reuniones de análisis del Plan de la CIA para la Bahía de Cochinos. Pero permitía a los representantes de la CIA dominar la discusión, que refutaran cada tentativa de duda de los otros, en lugar de preguntar si alguien compartía esa duda o quería adentrarse en las preocupaciones que fueran apareciendo. En la reunión más crucial, cuando preguntó a cada uno su voto a favor o en contra del Plan, no le preguntó a Schlesinger, con el que era conocido tenía serias discrepancias Cuando un miembro del grupo del Presidente Jonhson empezó a expresar dudas sobre el Plan de Escalamiento de la guerra en Viet-Nam, el grupo empezó a ejercer sutiles presiones para domesticarlo. No podía comentar con otros sus dudas, y sus críticas debían limitarse a determinados aspectos aprobados por el grupo. En una ocasión, cuando llegó un discrepante a la reunión con Johnson, este lo recibió con un saludo: Bueno, llegó Mr. Stop a los bombardeos.
  6. Autocensura. Los miembros tratan de evitar desviarse de lo que parece ser el consenso del grupo, silencian sus dudas, minimizan la importancia de sus discrepancias y evitan confrontaciones. Schlesinger no vaciló en presentarle al Presidente Kennedy por escrito sus objeciones al Plan de Bahía de Cochinos. Pero evitó discusiones dentro del grupo. Meses después del fracaso de la invasión se lamentó de no promover una discusión de sus criterios dentro del grupo, acota Janis.
  7. Ilusión de unanimidad. Concluyen que se ha llegado a la unanimidad cuando la mayoría de los que intervinieron favorecen una alternativa. Este síntoma está influído por lo que Janis llama la autocensura. Asumen que los que mantienen silencio están totalmente de acuerdo. En el caso del fracaso de la invasión a Cuba resultó doloroso para los miembros del grupo descubrir los desacuerdos internos que existían en el grupo. La ilusión del consenso se mantuvo porque muchos de sus miembros no revelaron, ni discutieron, sus discrepancias.
  8. Cuidado del pensamiento. Protegen al líder y a algunos de sus miembros de información adversa que pueda romper la complacencia a la que han arribado. En una actividad festiva, Robert Kennedy, Fiscal General y hermano del Presidente, le preguntó a Schlesinger por qué estaba opuesto al Plan de invasión a Cuba, lo escuchó fríamente y le dijo: Ud. puede tener la razón o estar errado, pero el Presidente ya tiene su criterio. No lo empuje en otro rumbo. Ahora es el momento de que todos lo ayuden.

Las referencias a la investigación de Janis son escasas en los textos de Administración, se presentan algunas en los de Comportamiento Organizacional. Afortunadamente, Jandt lo rescató y presenta un comentario amplio en Ganar-Ganar Negociando (1987) y Mainiero-Tromley lo incluyeron en su magnífica selección Developing Managerial Skills in Organizacional Behavior (1989).

Un comentario final necesario.

La investigación de Janis es muy convincente. Los que han trabajado con equipos de elevados niveles intelectuales (profesores universitarios, investigadores, científicos, ejecutivos) tienen evidencias de los comportamientos que identificó Janis como síntomas del groupthink.

No obstante, los procesos de decisión que tomó como objeto de estudio no pueden analizarse solamente en sus aspectos técnicos, omitiendo la ideología de los participantes en estas decisiones que, en última instancia, es lo que determina su comportamiento, su forma de ver el mundo. En tres de los procesos analizados (Corea, Cuba, Viet-Nam) se trató de invasiones y bombardeos a poblaciones. El propio Janis reconoce que, en todos los casos, se manejaron idénticos argumentos: 1-Luchar contra algo malo; 2-Llevar la libertad y la democracia a otros rincones del mundo; 3-Las fuerzas invasoras serían bien recibidas.

Mintzberg hace un análisis más consecuente de estos procesos de decisión. En Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección, comenta el trabajo de Halberstam Los mejores y más brillantes, que también analizó algunos de los procesos de decisión que investigó Janis, pero llegó a otras conclusiones.

Sobre la agresión a Viet-Nam, Halberstam deja claro que esto no fue un fallo normal del análisis, que realizaron, según expresa: los talentos analíticos norteamericanos más agudos, sacados de los centros de la intelectualidad liberal, que aplicaron las técnicas más modernas a las decisiones no programadas de la Casa Blanca y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral...

Al igual que Janis había hecho unos años antes, Minztberg se preguntó ¿Qué salió mal?. Pero, en lugar de analizar los aspectos técnicos del proceso decisorio, se planteó ¿Pudo ser la incapacidad del análisis para manejar los datos blandos- la expresión de la cara de un campesino frente a un recuento de cadáveres, los deseos del enemigo frente al número de bombas necesarias para deshojar una jungla?.

Para Minztberg, los resultados negativos de esas decisiones son el fruto de un comportamiento ético inmoral, cuando …los objetivos humanitarios, apoyados sólo por los datos blandos, se eliminan de los análisis Mc Namara pidió hechos, un poco de estadísticas que pudiera introducir en un banco de datos, cosas que pudieran tener algún valor, pero es difícil darle valor a una vida humana…, concluyó.

Realmente, las victimas del groupthink no fueron los miembros de los equipos que tomaron esas decisiones, sino los que pagaron las consecuencias de las mismas, entre otros, cuatro millones de muertos y una parte importante de su territorio devastado, en el caso de Viet-Nam.

Janis propuso un conjunto de prácticas y comportamientos que pueden aplicarse por los equipos directivos para evitar los síntomas del groupthink. Con independencia del enfoque tecnocrático con que analizó los procesos de decisión que tomó como objeto de estudio, sus recomendaciones pueden ser útiles para hacer más efectivos y racionales los procesos de decisión. Por su posible interés se presentarán en un trabajo posterior.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Psicología en Finanzas: los Sesgos Cognitivos V

Si te perdiste los sesgos cognitivos que explicamos la semana pasada, puedes conocerlos haciendo click aquí.

Recordemos que los sesgos cognitivos son interpretaciones erróneas de la realidad y pueden ser de muchos tipos. Hoy vamos a conocer en profundidad tres más de ellos: sesgo de impacto, de autoservicio y de status quo.

Sesgo de impacto

El sesgo de impacto es la interpretación errónea de que las situaciones negativas del futuro van a ser mucho peores que lo que en realidad son. O que las situaciones positivas van a ser mucho mejores que la realidad. Es un sesgo muy relacionado con el miedo a no saber y la tendencia a distorsionar la realidad y crear un contexto que no puede ser, basándonos en las emociones descontroladas. En nuestra materia de finanzas, el sesgo de impacto puede darse de forma muy común cuando hay imprevistos en el mercado como conflictos políticos, volatilidades, caídas, etc.

 

Sesgo de autoservicio

El sesgo de autoservicio consiste en la tendencia del individuo a atribuirse el mérito propio solo cuando hay éxito y culpar a factores externos cuando se producen fracasos. Es decir, el individuo sólo se atribuye beneficios y no reconoce ni acepta como propios los fracasos. Es un sesgo muy relacionado con la necesidad de proteger el mérito propio de cara a los demás, es decir, a nivel superficial.

Un ejemplo claro aplicado a nuestra materia económica es, por ejemplo, alardear de nuestra decisión y estrategia al haber invertido en una compañía que está bien posicionada en el mercado y con la que se está obteniendo grandes resultados. Sin embargo, al darse una situación en la que se está perdiendo dinero, el ser humano con sesgo de autoservicio tiende a justificar que “es culpa del mercado” en vez de reconocer que no tomó la mejor decisión y asumir sus errores. Este tipo de sesgo, además, entra en conflicto con nuestro autoestima y es muy fácil caer en él para evitar sentimientos de decepción con uno mismo.

Sesgo de status quo

El sesgo de status quo  afecta a la persona de tal manera que decide mantenerse en la misma situación o que las cosas cambien lo menos posible. ¿Por qué? Una vez más, el miedo es el responsable. Miedo a perder los logros que ya se han conseguido y dejar de conseguir nuevos si se cambia la estrategia de inversión, por ejemplo.

Publicado en Miralta Bank. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Qué liderazgo tenemos? Miremos la calidad de los seguidores

por Juan Manuel Parra

Las elecciones no sólo dan muestras sobre liderazgo desde la perspectiva de los candidatos sino también desde el tipo de seguidores que los apoyan. Entre troles y fanáticos, los seguidores fueron grandes protagonistas, por la visibilidad que han adquirido gracias a las redes sociales, aunque lo que vimos no sea una seña necesariamente positiva sobre lo que podemos esperar.

En 2007, la profesora de la Kennedy School of Government, Barbara Kellerman, escribió un interesante libro sobre el tema “Followership”, en el que parte de una evidencia elemental: donde no hay seguidores, no hay liderazgo, siendo el liderazgo un tipo particular de relación en la que existe una asimetría de poder.

Al mirar un líder concreto, es frecuente suponer equivocadamente que todos sus seguidores son iguales. Por ejemplo, asumir que todos los de candidatos de derecha y votantes del “no” en el proceso de paz en Colombia, fueran reducidos a “paracos”, “enemigos de la paz”, “borregos”, “oligarcas” y “fascistas”, así como asumir que todos los candidatos de izquierda y los del “sí” al acuerdo con las FARC, sean reducidos a “aliados del terrorismo”, “guerrilleros”, “mamertos”, etc. Por lo visto en redes sociales, el comportamiento de unos y otros llegó a ser igualmente lamentable, con un matiz: no eran “todos” los de un lado, ni “todos” los del otro, sino unos que en cada lado hacían un ruido desproporcionado.

Por eso Barbara Kellerman sugiere definir a los seguidores según su conducta visible, aunque esto no ayude a definir exactamente quiénes son (efectivamente, como personas somos muchos más que solo lo que hacemos, pero también es verdad que lo que hacemos es una expresión, aunque incompleta, de quiénes somos).

Todos siguen a los líderes en función de sus intereses y motivaciones particulares. Pero, mirando su conducta, los seguidores no siempre actúan como tales; cada vez se perciben como agentes más libres e influyentes, capaces de actuar con autonomía. Por eso pueden cambiar de bando y abandonar al líder en un momento concreto, gracias a las nuevas tecnologías, la dispersión de los poderes, la aparición de nuevos liderazgos de opinión en plataformas diversas y por nuevos patrones culturales y generacionales. Siendo así, ¿cómo clasificarlos?

Kellerman reseña los trabajos de tres reconocidos autores, para construir su propia aproximación al tema. Así, Abraham Zaleznik, mirando el liderazgo corporativo, notaba que los seguidores o los subordinados podían clasificarse según su grado de sumisión y su nivel de actividad frente al líder, lo cual permitiría ver desde los seguidores totalmente pasivos y aislados hasta los estrictos seguidores de las órdenes y los activistas. Kelley, interesado en mirar al “seguidor ejemplar” más que al líder, los analizaba según su grado de independencia y nivel de actividad, para concluir que hay un mejor tipo de seguidor, que es clave para grupos, organizaciones o comunidades exitosos, lo cual se ve en su manera de actuar: de forma inteligente, independiente, valiente y con un fuerte sentido ético. Y Chaleff –también mirando el potencial que tienen como agentes libres- los clasificaba en función de su grado de apoyo al líder y en su capacidad y voluntad para desafiarlo en un momento dado.

La profesora de Harvard desarrolla entonces su propia tipología a partir del “nivel de compromiso”, según la cual los seguidores se mueven entre dos extremos: el que no siente ni hace absolutamente nada y el apasionadamente convencido y profundamente involucrado. Esto porque, al margen del contexto, el grado de participación determina finalmente la naturaleza de la relación entre líderes y seguidores (o entre un directivo y sus colaboradores), fundamental en una época donde priman las competencias blandas, el compromiso con la misión y la cultura interna y formas de motivación cada vez más variadas.

¿En qué grado la gente efectivamente compra lo que los líderes venden? Kellerman clasifica cinco tipos de potenciales seguidores (o contradictores), que aplican igual al país o a la empresa:

  1. Aislados: Totalmente desapegados de la coyuntura; a duras penas saben qué sucede a su alrededor y no averiguan mucho por sus líderes. Este típico abstencionista casi no participa, pasivamente apoyando el status quo. No se interesan porque, quizá por desengaños recurrentes, perciben que no verán mejorías al margen de por quién voten o a quién apoyen en la empresa.
  2. Espectadores: Observan y están enterados de la situación, pero tampoco destacan. Parecen desconectados, pues no se arriesgan a involucrarse, prefiriendo “volar debajo el radar” para evitar que sus intereses se vean amenazados o para esquivar cargas de trabajo que no desean porque no perciben recompensa alguna por su acción.
  3. Participantes: Su compromiso es moderado e impulsado por sus emociones e intereses más que por sus líderes. Son una mayoría muy autónoma, que fácilmente apoya, se aísla o contradice dependiendo de si aprueban o no las ideas y actuaciones de sus líderes o directivos, requiriendo constante convencimiento.
  4. Activistas: Fuertemente a favor (o en contra) de sus líderes u organizaciones, actúan enérgicamente para defenderlos (o deponerlos). Son aliados clave, incluso cercanos al círculo íntimo del líder, pero poco numerosos por la inversión de tiempo y energía que requiere. Su impacto es importante en los anteriores grupos como divulgadores.
  5. Fanáticos: Son poquísimos y aparecen en condiciones casi extremas, siendo un fuerte activo (o gran fuente de peligro). Incondicionales por su lealtad al líder (o su afán de derrocarlo), tienen dedicación absoluta por la causa. Dispuestos a acatar casi ciegamente las órdenes, pagan un alto precio por su conducta poco convencional, pues los vemos continuamente con sus emociones a flor de piel, al punto de no ser buenos puentes al momento de conciliar posiciones o entrar en diálogo con la contraparte.

Dada esta clasificación, ¿qué es un buen seguidor? Según Kellerman, es quien: 1) apoya activamente a un buen líder (a la vez eficaz y ético) o se opone a uno ineficaz y poco ético; 2) invierte tiempo y energía a informarse bien (de manera completa, balanceada y desapasionada) para tener claridad de quién es su líder y qué encarna, y actuando en consecuencia; y 3) hace algo por aportar a su organización o grupo, frenando al mal líder y promoviendo activamente al bueno. En la política, como en la empresa, vale la pena pensar: ¿cómo solemos actuar? Y llegados los momentos retadores y necesitados de transformación, ¿con quiénes podemos y debemos trabajar para mantener la unidad?

Publicado en Semana. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Asertividad y empatía, estrategia para una comunicación efectiva

Por Verónica Pérez

En el día a día podemos tener infinidad de problemas con las personas que nos rodean que guardan relación con el estilo de comunicación que utilizamos. La manera en que transmitimos un mensaje o cómo nos dirigimos a un cliente puede llegar a tener un gran impacto dependiendo.

La empatía y la asertividad son dos recursos que podemos usar en nuestro favor y que nos proporcionará buenos resultados ya que toma como base el respeto por uno mismo y el respeto hacia los demás.

Por una lado, la asertividad es la forma en la que una persona expresa una información hacia la otra, de una manera clara y pausada. Se trata de transmitir un mensaje respetando los derechos de nuestro cliente, entablando una conversación desde un punto de vista colaborativo, es decir, una conversación en la que el receptor de la información también participa dando a conocer su opinión para que esta sea respetada.

Ser asertivo es una habilidad comunicativa porque facilita saber decir “no” a nuestro interlocutor, ante los mensajes que no compartimos, sin tener que llegar a un conflicto con él.

A continuación, puedes ver un vídeo explicativo sobre la asertividad en el diálogo:

Por otro lado, la empatía es el acto de escuchar de manera activa. Esto implica captar la totalidad del mensaje de la persona que nos habla, a la vez que intentamos interpretar la información desde el punto de vista de esta.

Esto no significa que tengamos que compartir la opinión del interlocutor, sino comprender y respetar lo que nos dice y por qué nos lo dice.

La combinación de asertividad y empatía da como resultado un clima propicio donde dos interlocutores pueden llegar a un acuerdo tras haber escuchado y comprendido el mensaje de cada uno.

Beneficios de una comunicación asertiva y empática

Ser asertivos y empáticos tiene muchas cualidades que podemos poner en práctica cuando nos comunicamos con nuestro cliente, pero también cuando hablamos nuestros amigos y familia.

  • Transmite buen comportamiento y sensación al cliente cuando expresamos nuestras opiniones lo que hace que se muestre cooperativo nos comunique sus propios pensamientos, dudas u opiniones.
  • Genera una percepción de respeto y credibilidad ante las indicaciones que vamos a dar al cliente con el que nos comuniquemos.
  • Es la mejor forma para dirigirnos a un cliente porque podemos expresar lo que queremos decir sin que el otro interlocutor se sienta agredido.
  • El mensaje es  asumido con más facilidad y de forma más clara y precisa, sin que nadie pueda sentirse evaluado o amenazado.

Cómo alcanzar una comunicación asertiva y empática

Para evitar el desarrollo de barreras psicológicas en la comunicación debido a la falta de asertividad y empatía, podemos tomar como referencia las siguientes pautas:

  • Respuestas mínimas

A menudo, cuando estamos en una conversación no sabemos cómo continuar la misma, o cómo dar a entender a nuestro interlocutor que queremos continuar escuchándolo. Para ello, es bueno optar por respuestas cortas como “Mmm…, Sí”, “Entiendo…”, “Ya veo…”.

  • Reflejo de los sentimientos

En algunas ocasiones, cuando conversamos con alguien no transmitimos cómo nos sentimos, peor tampoco captamos cómo pueden sentirse los demás. Esto se debe a que normalmente informamos de acciones y no de sentimientos.

Para evitar que alguien pueda sentirse ofendido o incómodo, tenemos que indicar al interlocutor que nos damos cuenta de lo que siente. Es decir, si se muestra enfadado, confuso, o cansado, debemos de indicar que somos conscientes de ello. Por ejemplo, si el cliente comunica: “Me siento confundido, no veo lo que quiere decir esto”, es más efectivo responder con: “Por lo que me dice, se encuentra confundido porque esto puede resultar…”.

  • Solicitud de aclaraciones

Cuando tengamos dudas sobre lo que un interlocutor nos dice, siempre es preferible que pidamos aclaraciones de aquellas palabras o expresiones que no comprendemos, ya que ayudará a desarrollar un punto común entre ambos.

  • Repetición de palabras o frases claves

Es bueno intentar captar las palabras o frases claves de lo que nos cuenta el cliente para poder identificar sus necesidades o preocupaciones. Por ejemplo, si nos comentan “No quiero hacer esto ahora porque tardará mucho y necesito tiempo para sacarlo adelante”.

En este caso sería útil captar la frase clave “necesito tiempo” que nos informa de la necesidad real del cliente y su mayor preocupación.

  • Preguntas o afirmaciones con respuesta abierta

Cuando hablamos con nuestro cliente es bueno formular preguntas o afirmaciones que siempre tengan una respuesta abierta, ya que propicia continuar la conversación. Por ejemplo, resulta útil comentar: “me iba a decir que…” o “¿le gustaría comentarme algo más sobre ello?”.Ahora está en tu mano aplicar la asertividad y la empatía como estrategia para obtener una comunicación eficaz.

Publicado en Metrópolis Comunicación. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share