¿Ellos vs. Nosotros? Una aproximación a las tribus y los silos corporativos

por Jesús V. Izquierdo

¿Cuántas veces hemos escuchado en conversaciones de oficina eso de ellos versus nosotros? Don Draper, personaje de Mad Men y paradigma de alto ejecutivo, apuntaba en una de sus frases: «Como todos sabéis, ellos piensan que hasta los monos podrían hacer nuestro trabajo. Con sus maletines llenos de dinero, no se dan cuenta de que su éxito depende de algo más que el brillo de sus zapatos. Tú eres el producto. Tú eres el que está sintiendo algo. Eso es lo que vende. No son ellos, no es el sexo. No pueden hacer lo que nosotros hacemos y nos odian por ello.»

Más allá de la apasionada defensa que hace de su profesión, es muy interesante ese enfrentamiento que expone sobre los diferentes enfoques profesionales.

Tribus corporativas

La narración de una realidad con la perspectiva del ellos y del nosotros implica que se están percibiendo síntomas de una falta de cooperación entre compañeros y colaboradores, de una creciente competencia entre unidades y de una posible brecha en la comunicación entre miembros de una misma organización.

Este potencial duelo entre dos miembros de un mismo todo puede desarrollarse entre diferentes tribus corporativas, por ejemplo, entre los creativos y los administrativos; entre los seniors y los juniors o entre los de marketing y los financieros. Desde luego que no es pernicioso que una empresa tenga silos, pero sí puede llegar a ser fatal que se conviertan en antagonistas, enfrentados ante un mismo hecho.

Algunas recetas

¿Cómo terminar con esta coyuntura de personas, departamentos o áreas que, aun teniendo que estar en el mismo bando, trabajan unas contra otras?

Hay que partir de un certero diagnóstico en el que se identifique por qué el tribalismo corporativo nace, lo que suele suceder cuando los colaboradores de una organización se agrupan en torno a su propia área de negocio hasta tal nivel de implicación que perciben a los demás departamentos como contrincantes.

tribu-norte

A continuación, se ha de apostar por compartir el marco conceptual de visión, misión y valores, establecido por la dirección, con toda la empresa, para que lo asuma e interiorice como el norte corporativo y para que ante la potencial pregunta de qué tipo de proyecto empresarial es el deseable; haya una respuesta alineada, coherente y unificada.

El siguiente paso puede ser establecer un punto de partida, espacial y temporal, para afianzar la cohesión y la coherencia, por ejemplo, una reunión kickoff en la que se establezcan los puntos de anclaje que determinarán los estilos de gestión, preferentes en la organización, así como el know-how y los conocimientos críticos para el buen desempeño del proyecto.

Además, es clave contar con un plan de alineamiento estratégico ad-hoc para las circunstancias concretas y específicas de la empresa, pues así se minimizarán las brechas de error.

Ventajas de la cultura colaborativa

Las ventajas de una cultura colaborativa son los suficientemente relevantes como para apostar por este modelo de gestión:

  1. Se logra una mejor orientación hacia los objetivos estratégicos de la organización.
  2. Se alcanza una complementariedad entre las competencias y destrezas de los diferentes miembros del equipo.
  3. La comunicación es más abierta y fluida.
  4. En definitiva, se logra que todo el mundo esté en la misma «película» y, por supuesto, guión.

Con todo, se estará trabajando hacia la potenciación de las colaboraciones inteligentes dentro de la organización. Se pondrán las bases para la integración del conocimiento de expertos de diversas áreas funcionales, con la meta de lograr que el todo sea mayor que la suma de sus partes.

Esta tendencia a la integración reina, en la actualidad, en las grandes corporaciones y con ella se consigue una orientación hacia el propósito común, potenciando el ego colectivo sobre los individuales.

En este punto, muchos empresarios y directivos opinarán que esto es una utopía para sus entidades, pero volviendo a Don Draper:

«Si no te gustan las cosas tal y como son, cámbialas y adáptate al cambio.»

Es decir, el líder empresarial es responsable de los hábitos que sus equipos practican o no.

Jesús V. Izquierdo | Chief Leader Executive en The Worldgate Group

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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¿Qué aporta la estrategia hoy a una empresa?

Por Julen Iturbe

Siempre está bien recuperar a los clásicos y volver a ubicar sus propuestas en el momento presente. Allá por las década de los 80-90 del siglo pasado, cuando uno estudiaba en la universidad, siempre recordaré las lecturas de Henry Mintzberg. Pasaron por mis manos varios de sus libros, auténticos clásicos de la literatura del management. Entre ellos, tres que recuerdo con especial cariño: La estructuración de las organizaciones, El proceso estratégico y Safari a la estrategia (aquí un completo resumen).

En este último libro Mintzberg explicaba diferentes escuelas y maneras de entender la estrategia. Allí proponía lo que se ha popularizado como las 5P de Mintzberg: estrategia como plan, pauta de acción, patrón, posición o perspectiva. Pues bien, hoy en día, cuando encaramos un proceso de reflexión estratégica con una empresa, ¿qué sentido tiene esta y qué debería aportar?

Quizá lo primero sea reconocer que sí, que el mundo ha cambiado lo suficiente como para no pensar en la estrategia como algo que aporta lo mismo para todas las empresas. Las hay que buscarán una perspectiva que permita anticipar -hasta donde sea posible- el camino que pretenden recorrer, otras que pretenderán encontrar su aportación de valor clave dentro de un sector y quizá otras que solo necesitan organizarse con cierto método a la hora de abordar sus objetivos y acciones.

Recuerdo que en un módulo sobre estrategia que llevamos a cabo con Alberto Etxeandia en nuestro postgrado de Empresa Abierta, este insistía mucho en la incapacidad de “pronosticar” y cómo precisamente ese podía ser el motor que alimentaba una “dirección estratégica”. No es tanto encontrar el lugar al que te diriges cuanto conseguir un pilotaje capaz de ir anticipando obstáculos. Es algo así como despegarse de lo operativo y reconocer que el riesgo es consustancial al momento presente, que no se puede evitar pero que sí se puede manejar. Escribió en aquel entonces, por cierto, un artículo que os recomiendo: Estrategia como instrumento de dinamización.

En mis últimas experiencias en proyectos de reflexión estratégica he creído percibir que importa hoy tanto más el cómo que el qué. Es la organización y la forma en que las personas se relacionan, interactúan y se ilusionan como la estrategia adquiere sentido. Porque la volatilidad de los mercados requiere no ya un plan estratégico sino una actitud estratégica, cada cual a su nivel.

Un símil que me gusta tiene que ver con la práctica del mountain bike. Cuando vas bajando por un sendero o por una pista complicada es fundamental anticipar. Hay que mirar hacia delante diez o quince metros porque es inevitable pasar por allí. Puede que haya raíces, piedras o un cortado. Sea como fuere, te lo vas a encontrar. En realidad tienes poca opción de evitarlo (ojo, siempre puedes bajarte de la bici) pero lo importante es que cuando pases por allí tengas -hasta donde el tiempo lo permite- una decisión en mente. Y sí, muchas veces, cuando llegas hay que cambiar un poco los planes, pero suele resultar. Eso, un poco de entrenamiento técnico y confianza, mucha confianza. Siempre tratar de anticipar.

Por otra parte, cada vez más la estrategia de una organización tiene que ver con el sector en el que desarrolla su actividad. La mirada sistémica es fundamental. La empresa tiene que comprender las dinámicas que se dan más allá de su operativa particular. Muchas veces no se trata tanto de hacer las cosas bien sino de comprender la relación de fuerzas entre los diferentes agentes de la cadena de valor y cómo se puede aportar valor dentro de ella, a veces incluso en colaboración con otros competidores. Esto aboca en ocasiones a enfoques de empresa abierta como el de TESLA, que prefiere que el mercado crezca aunque su parte proporcional en él sea menor. La otra opción, una mayor porción de una tarta que no crece, es menos atractiva.

Comienzo en estos días un nuevo proyecto de reflexión estratégica con una pyme industrial. Y la pregunta es pertinente desde la primera sesión de trabajo: ¿qué querríamos haber conseguido al final del proceso? No anticipemos respuestas y comencemos con humildad. A ver qué respuestas obtenemos porque cada caso es diferente. Y ahí está la gracia, ¿no?

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

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Celeste Headlee: “Estamos más polarizados que nunca”

La periodista norteamericana aporta diez valiosas claves a la hora de comunicarnos con los demás

¿ Cuántos han eliminado a alguien de Facebook porque dijo algo ofensivo sobre política o religión, cuidado infantil o comida? ¿Y cuántos de ustedes conocen al menos a una persona que evitan sólo porque no quieren conversar con ella?”. La periodista norteamericana Celeste Headlee abre su exposición pidiendo que los que se sientan identificados alcen la mano. La respuesta es masiva.

“Vivimos en un mundo en el que cada conversación tiene el potencial de derivar en una discusión, donde los políticos no pueden hablarse entre sí y donde incluso el más trivial de los temas tiene a uno debatiendo intensamente en pro y a otro en contra. Eso no es normal. Pew Research hizo un estudio de diez mil adultos en los EE.UU. y concluyó que hoy estamos más polarizados, más divididos que nunca en la historia”, se lamenta Headlee, quien cuenta con una extensa trayectoria en el mundo de la radio.

Su labor la convierte en una experta en el arte de conversar con los demás. Y de eso se trata su charla TED, que tuvo lugar en Georgia en mayo último: allí aportó diez claves a la hora de conversar y escuchar. Tan valiosas a la hora de hacer entrevistas como al momento de mantener una conversación personal.

Headlee mencionó, entre otras, no ser multitareas a la hora de conversar, lo que no sólo significa dejar de prestar atención al celular o a cualquier dispositivo tecnológico sino que apunta a estar presentes, verdaderamente involucrados en la conversación. “No piensen en la discusión que tuvieron con su jefe, en lo que van a hacer de comer para cenar. Si desean salir de la conversación, salgan. Pero no estén mitad presentes y mitad ausentes”.

La comunicadora también aconsejó no ser dogmáticos (“Si quieren establecer su opinión sin oportunidad a réplica, discusión, aportación o crecimiento escriban un blog”); estar abiertos a reconocer cuando se desconoce sobre algún tema, y no equiparar nuestra experiencia con la de los demás (“Si hablan sobre la pérdida de un familiar, no empiecen a hablar de la vez que perdieron un familiar. Nunca es lo mismo”), entre otras recomendaciones.

“Lo que me hace ser una mejor conductora es que conservo la boca cerrada tanto como pueda, mantengo mi mente abierta y siempre estoy preparada para sorprenderme. Y nunca salgo desilusionada.”

 

¿Coincidís con el diagnóstico de Headlee? ¿Qué otros tips agregarías?

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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La estrategia son las personas

Por Xavier Marcet

A mediados de los noventa, con Jaume Pagès como Rector y Francesc Solà como gerente, se planteó hacer un plan estratégico de la Universidad Politécnica de Cataluña. Yo ejercía de Jefe de Gabinete del Rectorado y tuve la suerte de que para inspirarnos me enviaran a ver qué estaban haciendo en las universidades de Oxford y de Cambridge al respecto. En Oxford me encontré un plan estratégico de universidad bien hecho, convencional si se quiere, pero con un aspecto asociado no menor. Eran capaces de vincular una campaña de captación de donaciones económicas al plan estratégico de dimensiones extraordinarias, de miles de millones de libras esterlinas. En Cambridge, simplemente, cuando pregunté por el plan estratégico me dijeron que no tenían, que desde el siglo XVIII intentan captar a los mejores talentos y éstos ya saben lo que tienen que hacer. Me hubieran podido dar el 1209 como fecha de la fundación de la Universidad, pero fueron discretos.

Desde entonces me persigue esta mirada sobre la estrategia. Las ideas sobre hacia dónde queremos ir como empresa, como universidad o como país, no se pueden desligar del talento que las debe hacer realidad. La estrategia son las personas. Las ideas no andan solas. Pueden ser importantes, inspiradoras, pero su impacto depende de quién las ejecuta, de su competencia, de su ética, de su compromiso. Muchas veces nos preguntamos cuando elaboramos un plan estratégico cual es la visión, en qué consiste el futuro que queremos construir. Y hablamos también del “Know how” para llegar a nuestras metas, pero no podemos olvidarnos nunca del “know who”, de las personas. Si estas personas además de un “qué” estratégico tienen un “porqué”, un propósito consistente, es mucho más fácil que las estrategias se hagan realidad.

Llevo haciendo planificación estratégica desde principios de los años noventa. A lo largo de estos años he visto planes que han sido exquisito adorno de estantería y planes que han transformado organizaciones o ciudades. La razón no era únicamente la calidad de la literatura de gestión que había detrás o la singularidad de unas ideas de futuro, sino el equipo de debía ejecutar el plan. La estrategia son las personas. Deslindar ideas y personas es una error habitual. Es algo que sucede también con el emprendimiento si alguien se dispone a invertir en una startup. Cuando en 1995 se fundó la Silicon Valley Association of Startup Entrepreneurs aprendí algo con ellos. En una startup una idea no vale nunca más del 20%, demostrar su factibilidad puede valer hasta un 30% más, pero las personas que hay detrás son como mínimo el 50% del valor de una startup. No es extraño que Jerry Engel nos repitiera hasta la saciedad en sus clases en la UC Berkeley que “entrepreneurship is a team sport”. Esto que sucede con el emprendimiento, sucede con la estrategia. Cuando invertimos lo hacemos en personas. Igualmente, las apuestas estratégicas son apuestas por equipos, por talento, por personas.

Quién hace las cosas es fundamental. En general en las organizaciones no sobra talento, al contrario, en muchas de ellas lo que sobra es no-talento. Este binomio estrategia – talento es la clave. Pero gestionar talento, esa gente que da resultados sistemáticamente por encima de la media, no siempre es fácil. No siempre casa bien con jerarquías y burocracias obsoletas ni se compadece con uniformidades al uso. Por ello hoy, un líder estratégico, es alguien que debe saber alinear esa energía diversa y emprendedora que acostumbra a ser el talento y hacer confluir este potencial hacia a un foco estratégico. Hacer de líder estratégico es saber convergir desde el talento divergente. Los líderes capaces de concretar estrategias son aquellos que saben ejemplificar la visión que proponen en sí mismos y saben repartir juego sacando lo mejor de cada uno de sus colaboradores y equipos. Una estrategia no se ejecuta en un sola decisión o acción, aunque pueda haber acciones determinantes. Tiene más que ver con múltiples decisiones sincrónicas de gente que no puede estar todo el día reunida para tomarlas juntos. Concretar la estrategia es propio de una orquesta que muchas veces debe sonar afinadamente sin que sus músicos puedan estar reunidos en un teatro viendo a su director manejar la batuta. La estrategia también debe funcionar como inspiración latente. Esta forma de vivir la estrategia es la que hace aflorar oportunidades imaginadas y la que transforma las organizaciones. Ni los robots ni los algoritmos vivirán la estrategia como inspiración latente, como base para construir oportunidades.

Cuando vemos tan a menudo en la política, y por contagio en la administración, esos discursos de que no importa quién haga las cosas, sino lo que importa son otras valores de ortodoxia gregaria, pienso que así nos va. Se creen que tener un “programa, programa, programa” es todo y así nos va. Ante la complejidad lo que funciona es una visión estratégica del futuro y mucho talento para adaptarla a un mundo que cambia aceleradamente. Las ideas por sí solas pueden ser brillantes o mediocres, pero que alcancen la excelencia solamente se entiende desde las personas que las moldean, las concretan y las convierten en impacto, en resultado. La diferencia estratégica la ponen las personas. Gestionar la estrategia es gestionar el talento.

Artículo publicado en La Vanguardia el 3 de Marzo de 2018

La imagen es de una obra de Masaccio

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Conversaciones que matan una Organización

Por Isabel Carrasco González

Jeffrey Schwartz y Josie Thomson en strategy+business del pasado 26 de abril plantean que los mensajes falaces pueden hundir una organización, por lo que los líderes deben reformularlos para desarrollar narrativas positivas.

Muchas empresas se encuentran ante un problema cultural que consiste en que en ellas se produce un flujo constante de mensajes inexactos pero persuasivos que las conducen a situaciones de desmoralización y a direcciones autodestructivas. Normalmente cuando los líderes se quejan de sus culturas suelen hacerlo en relación con estas distorsiones corporativas cognitivas. Parece como si todos los profesionales que trabajan en la organización se estuviesen engañando a sí mismos y a los demás al considerar sus servicios o negocios y su potencial.

Estos mensajes organizacionales no se suelen  examinar, se dan por buenos y se fortalecen a través de las conversaciones diarias. Cuando un líder dice sobre una idea que ya se intentó en el pasado y que no funcionó surge un consenso implícito: “Nunca funcionará algo como eso” y las personas tratan a ese mensaje como un axioma incuestionable, asumen que los demás también lo creen, lo repiten a todos los niveles y evitan cualquier acción que pueda contradecirles. Son similares a mayor escala a los que todos los individuos experimentamos cuando pensamos, por ejemplo: “nadie me aprecia”, “ siempre lo estropeo todo “ o “soy tan especial que puedo hacer lo que quiera”.

El fenómeno de la neuroplasticidad que consiste en el hecho de que la actividad mental recurrente tiende a fortalecer los circuitos mentales relacionados con ella, otorga poder a estos mensajes. Los pensamientos y sentimientos habituales se tornan más fuertes y fáciles de repetir con el tiempo. Afectan, también, a la forma en que contemplamos el mundo que nos rodea ya que aumentará nuestra percepción de los fenómenos y hechos que refuercen estos pensamientos.

Al llegar a la edad adulta la mayoría de las personas han aprendido a controlar estos mensajes y somos conscientes de que tenemos que salir de nuestra zona de confort para aprender y conseguir cosas nuevas. Pero esta resistencia y control  tiene un coste que en las organizaciones se manifiesta como comportamientos basados en creencias o presunciones que no gustan a nadie pero que nadie se atreve a desechar y cuestionar. En este contexto la labor del líder consiste en constatar y resaltar  que son simplemente mensajes y no realidades, reformularlos e incidir en esos nuevos mensajes más exactos hasta que se conviertan en una parte de la cultura.

Las categorías  de mensajes falaces más frecuentes en las organizaciones son:

1.- Percepciones erróneas sobre el riesgo. La excesiva confianza en la que los ejecutivos subestiman el riesgo de sus actividades ha conducido a muchas organizaciones a la ruina, como por ejemplo cuando dicen “no tenemos que preocuparnos por la pérdida de clientes” cuando se enfrentan a un nuevo competidor. En ocasiones este tipo de mensaje engañoso surge alrededor de un líder heroico y narcisista: “nuestro líder corre riesgos y siempre sale vencedor”.

La otra cara del exceso de confianza es la excesiva aversión al riesgo, que puede ser igualmente debilitante, especialmente si se convierte en la norma: “debemos prevenir o al menos prepararnos para cualquier posible fallo”. En ocasiones se presenta como la necesidad de acumular todo el apoyo posible para una decisión antes de aprobarla: “me parece bien a mí, pero no podemos correr riesgos, así que mejor preguntar a otras personas también”. Otras veces conduce a la parálisis por el análisis, en la que no se avanza hasta que no se hayan considerado todas las posibilidades detalladamente. El resultado es que los que tienen que tomar decisiones no lo hacen y dejan escapar valiosas oportunidades. Inintencionadamente este tipo de organizaciones con una aversión excesiva al riesgo están tomando el riesgo más peligroso: quedarse atrás debido al tiempo empelado en una reflexión colectiva.

2.- Percepciones erróneas sobre el valor. Proporcionan una idea confundida sobre el valor potencial de los esfuerzos. En ocasiones se presentan en forma de un exceso de perfeccionismo: “no vale nada si no es perfecto, sin el mínimo defecto”. Un equipo puede no proponer una idea, como consecuencia, porque piensa que no es lo suficientemente buena.

Lo contrario es el aceptar los trabajos subóptimos siempre que cumplan con las especificaciones. Este tipo de mensaje lleva a las personas a no comprometerse en profundidad y a desechar cualquier esfuerzo de mejora porque “no vale la pena molestarse”, así como a mirar hacia otro lado cuando los compañeros actúan de esta forma.

3.- Percepciones erróneas sobre la capacidad. Las personas con un sentido irreal y excesivo de sus propias capacidades creen que pueden asumir cualquier tarea por difícil que sea aunque no tengan las competencias necesarias. También se manifiesta en forma de “leer la mente” que consiste en proyectar nuestras propias actitudes en los demás y asumir que comparten nuestra opinión sobre nosotros mismos y sobre la situación: “todos desean este acuerdo tanto como yo”.

Las que, por el contrario, se subestiman tienen una mayor tendencia a rendirse y no arriesgarse aunque posean las capacidades requeridas para tener éxito. En las organizaciones se manifiesta como una inseguridad arraigada en la que grupos enteros internalizan la idea de que no son eficaces y nunca lo van a ser. Esta percepción errónea con frecuencia incluye la distorsión cognitiva conocida como “desechar lo positivo” por la que cualquier hecho positivo que se atribuya a la organización o a nuestro trabajo debe ser falso.

4.- Percepciones erróneas sobre la validez. Nos llevan a creer que algo es correcto o verdadero por los sentimientos que nos provoca o por la pura lógica que subyace paro no por ambas razones. Es una distorsión cognitiva frecuente: separar la razón de la emoción.

Los mensajes con la distorsión cognitiva llamada “razonamiento emocional” sugieren que si mis compañeros y yo tenemos la sensación de que algo es cierto debe serlo: “nos sentimos bien sobre esto, por lo que no esperamos problemas” o “ no sentimos que sea correcto, existe un problema”. Cuando basamos una decisión en cómo nos hace sentir nos podemos equivocar. Este tipo de razonamiento con frecuencia conduce a las profecías autocumplidas.

Lo contrario al razonamiento emocional es la racionalidad rígida: “hemos tomado una decisión de una forma lógica por lo que no puede haber desacuerdos sobre ella”. Esta es la falsa percepción que subyace a la “falacia del racionalismo económico” que consiste en la idea que un resultado racionalmente defendible será evidente y puede ser persuasivo: “todos apoyan los recortes porque han escuchado las razones lógicas que los apoyan, y son conscientes de que nos convertirán en una compañía de mayor alto rendimiento”. Los recortes pueden ser necesarios y estar justificados pero no tienen por qué despertar las emociones que nosotros creemos.

El primer paso para gestionar estos mensajes engañosos es reconocer su existencia y que no representan una realidad, sino que son simplemente cosas que nos decimos a nosotros mismos. Cuanto más claro veamos esto más capaces seremos de cambiar la situación y de neutralizarlos.

La indagación es la clave para el cambio. No debemos decir: “este mensaje es equivocado” o “¿Por qué hemos creído esto?”. En lugar de ello podemos indagar para intentar comprender por qué ese mensaje ha llegado a convertirse en parte de nuestra vida organizacional o qué problema estábamos intentando solucionar. Si nadie se ha cuestionado el concepto, la estrategia o el enfoque en años el plantear este tipo de preguntas puede mostrar que no son preceptos inamovibles. Son ideas y prácticas que adoptamos en el pasado y que pueden ser reconsideradas una vez que son reconocidas por lo que realmente son.

Posteriormente deberemos reformular el mensaje de forma que no tenga efectos nocivos y que sea realista.

 

Cuando un líder identifica este tipo de mensajes como problemas en lugar de aceptarlos consigue no estar condicionado por fuerzas que no ve. Cuando los reformula, proponiendo nuevos mensajes que lleven en la dirección correcta se activan patrones de un nivel más alto de comportamiento en nuestra mente y eventualmente los mensajes no son tan falaces y engañosos y las personas entienden que esos mensajes no son sólo una forma de percibir la realidad sino una elección para percibir la realidad de una forma más exacta y constructiva.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

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Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.
Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
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Cómo mueren las ideas en la empresa

por 

En cualquier empresa, es difícil que un empleado exprese su opinión en voz alta sin que le pregunten. A veces, las compañías piden la opinión de sus empleados para mejorar sus procesos, y sólo raramente para hablar de decisiones estratégicas. Cuando lo hacen, suele ser por sus normas de calidad internas o como gesto de deferencia a los trabajadores, pero es difícil que una empresa haga una reflexión profunda sobre sus aspectos a mejorar.

Una de las causas más frecuentes es que algunos jefes se sienten amenazados profesionalmente. A menudo tienen la falsa concepción de que una idea para mejorar, conlleva una crítica implícita hacia él o hacia la empresa. Todo el mundo suele aplaudir decididamente las ideas de su jefe (aunque sea completamente descabellada), se muestra escéptico con las ideas de sus iguales (no interesa que otro destaque más que yo), y descarta automáticamente las ideas de cargos inferiores (o, peor aún, se las apropia).

Otra de las causas suele ser la dejadez o la falta de implicación con la empresa. Un manager es por definición un hombre ocupado, y no tiene tiempo de pararse a pensar o a investigar una idea que le puede suponer mucho más trabajo. Es más sencillo seguir solucionando los problemas que se van acumulando sobre su mesa, sin preocuparse demasiado qué los está causando o de lo que suceda en el resto de la compañía, el llamado firefighting. Un manager no debe olvidar que su principal tarea, por encima de dirigir un equipo, es la (re)organización de la empresa.

En ocasiones una empresa se encuentra en una inercia negativa que es muy difícil de cambiar. Todo el mundo sabe que la empresa hace aguas, pero esperan a que se hunda para decir “se veía venir”. Ya decía Keynes que es más fácil equivocarse junto a los demás, que enfrentarse a la multitud y decir la verdad.

El psicólogo Chris Argyris describió una reunión con altos mandos de una planta industrial, en la que identificaron más de treinta áreas a mejorar en dicha planta. Se eligieron seis, sobre las que se emprendieron acciones, que al cabo de los tres meses reportaron unos ahorros de 210.000 dólares. Cuando Argyris preguntó desde cuando conocían de la existencia de esos defectos respondieron “Entre uno y tres años, todo el mundo lo sabía”.

A menudo, son los trabajadores quienes mejor conocen la operativa diaria y quienes mejor pueden identificar problemas, mientras que los managers o directivos, se hallan completamente aislados de lo que ocurre en las capas más bajas. Esto suele ocurrir porque los engranajes de la empresa, los cargos intermedios, no estarn transmitiendo adecuadamente la información.

¿Y qué puedo hacer yo para hacer que mi empleado le de más a la empresa?.

En primer lugar, es muy importante que el empleado tenga la plena certeza de que no va a sufrir represalias por sus ideas. Ya sea por parte de sus compañeros, de sus jefes, o de la organización. Hasta que una idea se de por buena, se debe tratar siempre de forma anónima.

En una ocasión envié varias ideas por email a un buzón de sugerencias de la empresa supuestamente anónimo y la idea se reenvió directamente, con mi nombre y apellidos a mi jefe. Afortunadamente ya le había puesto en copia, porque de no haberlo hecho habría tenido un problema serio. Es necesario además, que las ideas permeen varias capas de la empresa, ya que diferentes puntos de vista siempre pueden enriquecer una idea.

En segundo lugar, conviene animar al trabajador a que formalice sus ideas en una presentación, y si funciona incluso lo puede presentar el mismo a sus compañeros, ¿por qué no?. Tal vez detrás de un gris empleado exista un gran potencial desperdiciado, por simple timidez o porque nadie le ha dado una oportunidad. Todo el mundo debería tener los 15 minutos de gloria de los que hablaba Warhol.

Por último, y no menos importante, para involucrar al empleado hay que hacerlo partícipe en cierta medida de los beneficios que sus ideas le han generado a la empresa. Hay que pensar en lo que los anglosajones llaman el WIIFM “What Is in It For Me?” o “¿En qué me beneficia a mí?”. Parece inocente pensar que  un empleado se tomará la molestia de hacer algo por nada.

Mis conclusiones personales acerca del tema, es que siempre es positivo defender las ideas  constructivas, con altas dosis de tacto y sin caer nunca en la beligerancia. Es imprescindible no actuar  a espaldas de los superiores, pero tampoco es justo que se apropien siempre de tus ideas. Intenta que lo sepa alguien de tu confianza y deja trazabilidad por escrito. Quien trabaja duro, presenta ideas consistentes, y trata de aportar un más de lo que la empresa le exige, siempre obtiene recompensa a medio o largo plazo.

Publicado en Managers Magazine. Post original aquí.

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6 tipos de comunidades para innovar

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

Las nuevas organizaciones se caracterizan por la creación de un nuevo tipo de espacio organizativo: las comunidades. Una comunidad es una estructura organizativa en red donde diferentes colectivos pueden operar de forma descentralizada.

Los objetivos de las comunidades pueden ser diversos: comunicación, desarrollo organizativo, aprendizaje informal, mejora, difusión de mejoras prácticas, innovación… Podemos  establecer diferentes tipologías de comunidades en función de su estructura, procesos o su impacto organizativo. Pero te proponemos una clasificación en función del impacto en la innovación.

La innovación es el camino que debe recorrer una idea desde que nace como idea hasta que se convierte en realidad. Pero lo cierto es que ese proceso, el flujo de información del proceso (stream), puede estar más o menos “estructurado” o “desestructurado”, puede buscar una innovación difusa, continua (mejora) o disruptiva.

Seis tipos de comunidades en función del tipo de innovación

  1. Comunidades Comunicación: Comunidades cuyo objetivo es compartir información relevante sobre un aspecto o dominio. El proceso completamente desestructurado de intercambio de ideas produce creatividad mediante la “exaptación” en redes líquidas. La creatividad ocurre como un proceso no buscado que se produce por la conexión de ideas por sí mismas  y la  hibridación produce mejoras en estas ideas.  Son comunidades que mejoran la “resiliencia” de las personas y este entorno es directamente “caldo de cultivo”, un entorno favorecedor de la innovación.
  2. Comunidad de Aprendizaje Informal: El objetivo no es tanto compartir información relevante basada a menudo en experiencia práctica como construir nuevo conocimiento o desarrollar nuevas ideas que puedan servir a otras personas de  la comunidad para aplicarlas. El objetivo es determinar, construir y difundir mejores prácticas, mejores ideas, para que éstas puedan voluntariamente ser aplicadas por otros miembros. El objetivo de la comunidad es sistematizar conocimiento. La innovación se produce en el ámbito personal pero transciende al ámbito organizativo.
  3. Comunidades de Creatividad: La información que se comparte persigue una mejora organizativa que en términos de innovación se denomina innovación continua.  Los participantes son conscientes de impulsar un objetivo organizativo (de mejora), por lo que el foco de su participación y la evaluación que hacen de su participación está enfocado a este objetivo: generar ideas de mejora. La baja estructuración de la comunidad requiere establecer feedback sobre el impacto de la comunidad en el objetivo y establecer  situaciones de avance.
  4. Comunidades de Mejora: La información que se comparte persigue crear líneas de actuación organizativa, mejores prácticas que intentan mejorar aspectos organizativos. Los participantes son conscientes de construir colectivamente documentos que son tareas y procedimientos organizativos que pretenden la mejora organizativa. Su trabajo se establece tanto en el diseño como en el seguimiento. Articular las múltiples voces y la inteligencia colectiva y dotar de legitimidad organizativa el trabajo de estas comunidades son los principales retos de este tipo de comunidades. En términos de innovación son comunidades de mejora e innovación continua.
  5. Integración Cambio Cultural: Los objetivos del grupo obedecen a las diferentes fases de los proyectos de cambio disruptivos, es decir, a la creación de necesidad, construcción, puesta en marcha, implantación y seguimiento de un proyecto de innovación disruptivo. El alcance de los proyectos o ideas disruptivas suele tener un elevado impacto organizativo y la generación de elevadas resistencias organizativas ante la percepción de riesgo. Por esto, estos grupos además de tener una función de generar información y de creatividad durante la evolución del proyecto de cambio, a menudo tienen una función de integración cultural, de contrastar y  ayudar a asegurar la incorporación de las ideas del cambio.
  6. Comunidades de Innovación: Se busca crear el entorno de trabajo virtual de los agentes de cambio en las diferentes fases de los proyectos de cambio disruptivos. Los roles dentro del proyecto de cambio y dentro de la comunidad están delimitados por lo que son comunidades muy estructuradas con personas muy especializadas que trabajan con procedimientos internos complejos que están comprendidos dentro de un proyecto de cambio. Son comunidades muy instrumentales con roles muy diferenciados para la consecución de proyectos de cambio que pueden tener varios años de duración.

Las organizaciones que tengan personas más conectadas, profesionales en red, tendrán mejores ideas y serán más innovadoras que las que no lo están. Las redes sociales internas serán la herramienta de innovación de las empresas del siglo XXI.

Los expertos en comunidades de estas nuevas organizaciones serán especialistas en cambios culturales, en innovación, en hacer que las organizaciones tradicionales cambien de paradigmas y valores y aprendan a funcionar con estas nuevas formas organizativas donde TODOS somos creadores de cambio, impulsores de innovación, tenemos ideas, capacidad de impactar y colaborar en múltiples comunidades.

Los expertos en comunidades serán expertos en personas, en organizaciones, en gestionar resistencias, en… en intangibles humanos.

Foto @opensourceway, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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Cómo surgen las grandes ideas

Por María Marco Carrillo

Rowan Gibson, uno de los líderes de opinión más importantes del mundo en materia de innovación, aporta las claves necesarias para la generación de ideas punteras y revolucionarias. Además, ofrece una reflexión de por qué las apuestas en innovación de las empresas no suelen dar resultados.

Con frecuencia las empresas se preguntan por qué sus esfuerzos en innovación no parecen conseguir el tipo de ideas disruptivas que supongan un verdadero impacto en el mercado, y dudan sobre lo que deberían mejorar para generar ideas verdaderamente revolucionarias.

El líder de opinión Rowan Wibson comenta en Innovation Excellence, que en primer lugar, es necesario entender la forma en que se elaboran las grandes ideas. De hecho, muchos altos ejecutivos todavía confían en esos repentinos flashes de inspiración, y no asocian la generación de ideas con todo un proceso de elaboración. La mayoría de grandes empresas carecen de una teoría de la innovación que se traduzca en una metodología práctica para la producción de grandes ideas.

Durante más de cien años, académicos de diferentes campos como la psicología, la antropología y la neurociencia, así como profesionales creativos del mundo de la publicidad, y destacados estudiosos de la administración, se han dedicado a estudiar la forma en que la mente humana produce descubrimientos. Sin embargo, a pesar de contar con importantes equipos que trabajan la creatividad, lo cierto es que son pocos los líderes corporativos que le prestan atención, prefiriendo centrarse en mejorar la eficiencia operativa dentro de sus organizaciones, al tiempo que albergan la esperanza de que – por algún accidente afortunado – a alguno de sus empleados le llegue un ‘Eureka’ mientras pasea al perro.

Lo que se sabe hasta ahora, es que las ideas creativas no surgen de manera espontánea, sino que son fruto de una cadena de asociaciones y conexiones que se han ido desarrollado en nuestra mente durante un tiempo considerable. En el proceso creativo, el pensamiento innovador por lo general se basa en una visión nueva (o una serie de visiones) que ilumina una determinada situación o problema, el cual ha servido de inspiración para hacer surgir esa idea, fruto de las asociaciones que se dan en la mente y de las ideas previamente existentes. Y esta combinación de pensamientos procedentes de diversos conceptos y dominios y quizás no relacionados, da lugar a una solución totalmente nueva, creativa y conocida como ‘gran idea’.

Cómo reinventó Einstein la física

Cuando Albert Einstein descubrió la revolucionaria teoría de la relatividad, y poco después E = mc2, no fue algo que le surgiera de repente, sentado en su mesa de trabajo. Había estado dándole vueltas durante al menos siete años, desde que comenzó a estudiar matemáticas y física en la Escuela Politécnica de Zurich. Al final del siglo XX, cuando Einstein se graduó, el gran enigma de la física residía en la aparente incompatibilidad entre las leyes de la mecánica newtoniana por un lado, y la nueva ciencia del electromagnetismo por otro, pues resultaba que la luz no se comportaba como habían previsto todas esas leyes clásicas. Este fue el gran rompecabezas que parecía no tener solución y que, finalmente, terminó resolviendo el joven graduado Albert Einstein.

Durante los siguientes siete años, estudió las obras de sus predecesores y compañeros: Isaac Newton, James Clerk Maxwell, David Hume, Ernst Mach, Hendrik Lorentz, Henri Poincaré, y Max Planck. Exploró nuevos conceptos radicales a través de sus famosos experimentos mentales, como recorrer el universo en un haz de luz, o caer en un ascensor en caída libre. La respuesta se reveló gracias a una visión esclarecedora que cambió el fundamento de su perspectiva. Y esto sucedió al cuestionar los supuestos convencionales sobre tiempo y espacio, y plantear nuevas preguntas extremas sobre la física que pocos se habían atrevido a formular antes: ¿Y si las leyes de la mecánica de Newton no fueran tan inalterables como se había pensado durante siglos?, ¿Y si el tiempo y el espacio no eran absolutos? ¿Y si eran variables, y la única constante universal era la velocidad de la luz?. ( En el nuevo libro de Rowan Gibson, The Four Lenses of Innovation, esta perspectivas de la innovación se denomina ‘Ortodoxias desafiantes’).

Una vez que esta idea clave le abrió los ojos, pudo ponerse a trabajar de inmediato en los detalles matemáticos, y en tan solo cinco semanas llegó al que probablemente sería el mayor descubrimiento científico del siglo XX: “La electrodinámica de los cuerpos en movimiento”. De aquí se deduce que las grandes ideas necesitan de todo un proceso de pensamiento que no tiene lugar en un momento, y que es un requisito para que surja una idea genial e innovadora.

Todo se basa en los conocimientos

¿Significa esto que para llegar a una gran idea siempre se van a necesitar muchos años de trabajo duro? De ningún modo. A veces puede surgir en tan solo unos minutos, pero el factor constante en la creación de esa gran idea es un conocimiento (o una serie de conocimientos) que cambian fundamentalmente nuestra perspectiva.

¿De dónde le vino la idea a Steve Jobs en 2005 para que Apple desarrollara y lanzara su propio smartphone? Fue fruto de una visión sobre las tendencias tecnológicas que tenían el potencial de hacer el iPod obsoleto. Jobs llegó a la conclusión de que si las compañías de telefonía móvil hicieran que sus dispositivos tuvieran reproductores de música fáciles de usar (lo cual era sencillo), entonces el iPod ya no tendría razón de ser. Después de observar cómo el teléfono móvil reemplazaba a las cámaras digitales, relojes despertadores, asistentes digitales personales y otros dispositivos, solo era una cuestión de tiempo que el iPod siguiera el mismo camino. ¿Quién iba a querer llevar dos dispositivos cuando podían combinarse ambas funciones en uno solo? (Este es un ejemplo de la segunda perspectiva de la innovación, “Explotación de las tendencias”).

La idea de una aspiradora sin bolsa no surgió en la mente de James Dyson inesperadamente mientras tomaba una ducha. Ya había estado reflexionando sobre el tema tras visitar un aserradero local y observar como unos grandes separadores industriales eliminaban el serrín del aire. La visión de Dyson fue que se trataba de una forma mucho más eficiente de recoger la suciedad y el polvo que una bolsa de aspiradora (ya que el aparato pierde potencia de succión al llenarse dicha bolsa). Su gran idea fue intentar reducir un separador industrial para adaptarlo en una aspiradora doméstica. (Esto ilustra otra de las cuatro perspectivas de la innovación – “Aprovechar las nuevas formas obtenidas tras la transformación de recursos”).

Gary y Diane Heavin, fundadores de la  franquicia Curves, no se despertaron una mañana y dijeron: “Oye, ¿por qué no abrimos un gimnasio sólo para mujeres?” La idea les vino a raíz de conocer el problema existente en los gimnasios tradicionales. Se dieron cuenta de que muchas mujeres se sentían intimidadas en ambientes dominados por los hombres, y esta percepción – basada en la empatía – les llevó a preguntarse si existiría alguna manera de atender mejor las necesidades de las mujeres. (Esta es la cuarta perspectiva de la innovación – “El conocimiento de las necesidades”).

Todo esto nos lleva a la conclusión de que son los conocimientos o visiones los desencadenantes del pensamiento innovador – son los pasos clave que conducen a nuevas soluciones novedosas. De la misma forma en que una piedra grande y plana (o una serie de piedras) nos permiten cruzar fácilmente de un lado a otro en una corriente de agua, los conocimientos nos permiten avanzar los pasos de asociación necesarios para la elaboración de grandes ideas.

Mejorar la capacidad de innovación

Una vez entendido que los conocimientos son como la materia prima con la que se generan las grandes ideas, es posible plantear una metodología práctica que haga mejorar nuestra capacidad de innovación.

Lo que las empresas tienen que entender es que no pueden surgir grandes y revolucionarias ideas a menos que se generen previamente los tipos de conocimientos o visiones adecuadas. Es como un agricultor con la esperanza de obtener una cosecha abundante sin sembrar primero las semillas necesarias. Tenemos que entender que los resultados dependen de las aportaciones. Invertir tiempo, dinero y esfuerzo en innovación sin crear primero una valiosa cartera de conocimientos, es ante todo un ejercicio inútil.

Se le exige a la gente avances gigantescos en el pensamiento creativo, pero no se les dota de los apoyos intelectuales requeridos para lograrlos. Las compañías esperan ver surgir nuevas ideas sin desarrollar previamente las perspectivas novedosas e inspiradoras que ayuden a los empleados a ver más allá de la propia empresa.

Lo que les falta a las grandes organizaciones es una metodología sistemática y un proceso organizado para generar, captar, compartir y dar uso a sólidos conocimientos, como principal apuesta en sus esfuerzos de innovación. Es posible que se invierta tiempo y dinero en la adquisición de algún tipo de conocimientos, pero cabría preguntarse:

  • ¿Se trata de conocimientos adecuados para disrumpir en el mercado?
  • ¿Proporcionan estos conocimientos retos y nuevas líneas de reflexión para los empleados o se limitan a reiterar lo obvio?
  • ¿Sirven para poner al descubierto las implicaciones más profundas y las oportunidades sin explotar propias de coyunturas emergentes?
  • ¿Enseñan acerca de las tendencias que hayan sido ignoradas o pasadas por alto por parte de la competencia?
  • ¿Persiguen nuevas formas de aprovechar las habilidades y activos de una empresa, u otros recursos que se encuentran fuera de la organización?
  • ¿Ofrecen nuevas perspectivas sobre las necesidades del cliente a un nivel que desemboquen en soluciones innovadoras para transformar la experiencia del cliente?

Estos son los tipos de fundamentos empresariales que se deberían estar reuniendo activamente y como parte principal del proceso de innovación. La única manera de generar ideas lo suficientemente revolucionarias como para impulsar enérgicamente el desarrollo, descubrir mercados sin explotar, y disrumpir en los modelos empresariales de las industrias actuales, es generando previamente una materia prima de alta calidad: los sólidos conocimientos que sirvan para hacer surgir esas ideas.

Publicado en El País. Post original aquí.

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Si el líder no cambia, menos lo hará la organización

El cambio exitoso requiere una transformación personal

Cuando se trata del cambio organizacional, el fracaso es más común que el éxito.

En una encuesta con casi 3.000 ejecutivos acerca de sus esfuerzos de transformación empresarial, McKinsey descubrió que la tasa de fracasos es superior al 60%, mientras que un estudio de Harvard Business Review sugirió que más del 70% los esfuerzos de transformación falla.

El patrón es claro, y los líderes diligentes suelen dedicar incontables recursos a planear las iniciativas de cambio. Sin embargo, para aumentar las probabilidades de éxito, los líderes necesitan comenzar la transformación con ellos mismos.

Demasiados líderes quieren que la transformación suceda a velocidades poco realistas, con esfuerzo mínimo y en todos lados excepto en sí mismos.

Como Manfred Kets de Vries dice en The Leader on the Couch , “las organizaciones a lo largo del mundo están llenas de personas que son incapaces de reconocer los patrones de comportamiento repetitivo que se han vuelto disfuncionales”.

Esto refleja una falta de autoconciencia en el liderazgo, y los costos son significativos.

Un estudio descubrió que cuando se trata de la toma de decisiones, la coordinación y el manejo de conflictos, los equipos con un bajo nivel de autoconciencia son menos de la mitad de efectivos que aquellos altamente auto conscientes.

Durante un periodo de cambio disruptivo, muchos sentimientos se intensifican: pérdida de control, interrupción del poder, miedo al fracaso. En respuesta, los líderes suelen responder inconscientemente con comportamientos que revelan su lucha para adaptarse al propio cambio que están defendiendo.

Por ejemplo, un CEO recientemente nombrado estaba encabezando la renovación de una compañía, pero batallaba con la indecisión. Históricamente, la cultura había sido lenta e indiferente, debido a que la toma de decisiones residía principalmente en la cima.

Él rediseñó la organización de forma que los derechos de toma de decisiones estuvieran distribuidos entre aquellos más abajo en la organización, que estaban mejor equipados para resolver problemas y dirigir recursos. Ello dejó las decisiones más estratégicas con él y su equipo. Sin embargo, batallaba para cerrar decisiones críticas que el resto de la organización necesitaba.

Cuando llegamos a las raíces del comportamiento improductivo de un líder, buscamos la “narrativa operativa”, qué está impulsando el comportamiento indeseado en un nivel subconsciente. No fue sorpresa que debajo del comportamiento del CEO estaba un casete de perfeccionismo, declarando “si te equivocas respecto a esto, todo recaerá sobre ti”. Su miedo al fracaso le impedía tomar decisiones.

Un autoexamen

Para que los ejecutivos tengan éxito al dirigir transformaciones organizacionales, deben comenzar con su transformación personal. Comience identificando y reescribiendo aquellas narraciones operativas que podrían provocar comportamientos improductivos. He aquí los dos primeros pasos a tomar en cuenta.

Conozca quién y qué lo detona: Un comportamiento que nos mantiene encerrados en ese ciclo es la “transferencia”, que sucede cuando transcribimos nuestros sentimientos hacia algo más. En momentos de transferencia, el comportamiento de los líderes se define más por sus experiencias pasadas que por la situación presente.

Por ejemplo, al dirigir el cambio de rumbo de una división en problemas, una de nuestras clientes se dio cuenta de que su impaciencia empeoraba el desempeño y debilitaba la confianza en el futuro. Descubrimos que su impaciencia era síntoma de problemas más profundos. Cuando las personas hacían preguntas buscando claridad acerca del cambio, las interpretaba como resistencia hacia su visión o como una duda pasivo-agresiva acerca de su habilidad. No era nada de eso, pero sus respuestas agresivas crearon la resistencia y agresión pasiva que ella temía.

Esta líder necesitaba asumir las preguntas de las personas como una oportunidad de asegurar su compromiso, no verlas como ataques personales. Una mirada a su carrera reveló una historia en la que injustamente había tenido que probarse a sí misma, recibiendo críticas injustas y sintiendo que no confiaban en ella. Las preguntas de su equipo detonaron una transferencia al pasado, que se volvió más compleja por las ansiedades de dirigir un cambio de alto riesgo.

Romper el ciclo de la transferencia comienza con la autorreflexión. Sea honesto sobre quiénes y cuáles son sus detonantes.

Escriba la narrativa: La autoconciencia genuina demanda escarbar a fondo para descubrir por qué usted sigue haciendo algo contraproducente y después trabajar para detenerlo. Cuando se enfrenta a los desafíos de dirigir el cambio, usted fuerza estas narrativas a salir a la superficie, volviéndolas más accesibles. Un líder debe escuchar con atención el cómo se expresa las presiones del cambio.

Por ejemplo, los líderes a quienes les detona el que les impongan limitaciones podrían expresar en su exasperación: “¿Por qué me pidieron dirigir esto, si todo lo que van a hacer es ponerme obstáculos en el camino a cada momento?”. Sin embargo, el resentimiento persistente hacia las limitaciones razonables podría llevar una consigo una narrativa que diga “las personas que me piden hacer cosas por ellos en realidad quieren que yo fracase” o “mi juicio siempre está siendo cuestionado”.

Escribir estas narrativas brinda la sobria aceptación de una fuerza más profunda que le da forma al comportamiento. Ello requiere valentía, humildad y la habilidad de detectar los patrones de comportamiento recurrente.

Cuando los líderes aceptan la narrativa que revela la respuesta a “¿por qué sigo haciendo eso?”, han tomado el poderoso siguiente paso para reescribirla.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

Publicado en El Financiero. Post original aquí.

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Matar a la idea para que nazca el negocio: cómo emprender sin morir en el intento

por Sofía Terrile

Francisco Santolo, CEO y fundador de la company builder y aceleradora Scalabl

Primer principio para comenzar un negocio Modeloexitoso : matar a la idea. “El producto o el servicio que pensamos es lo menos importante. Lo único importante es entender a los otros y ver cómo puedo darles el valor que se merecen”, comenzó Francisco Santolo, CEO y fundador de la company builder y aceleradora Scalabl.

Segundo principio: pensar en modelos de negocios y no en compañías. Y para pensar en esos modelos de negocios, Santolo invitó a su audiencia de la Young Entrepeneurs Alliance (una alianza de jóvenes emprendedores que se reúne en la Argentina en el marco del G20 ) a pensar cómo hacer un emprendimiento sin riesgo financiero, económico y sin inversión.

Para hacer un negocio sin inversión, dijo, en un auditorio de la consultora EY, hace falta tener una visión. “Si hay una persona con una visión fuerte, se vuelve poderosa. Tener una visión permite compartirla e intercambiarla por recursos. Hay que hacer que la gente te crea y te va a seguir igual”, comenzó.

Finalmente, el riesgo financiero se evita sin la inversión. “La clave está en buscar un nicho chico con potencial de crecimiento exponencial y que deje altos márgenes económicos”, dijo.

La innovación disruptiva es la que atrapa a los clientes futuros, señaló, y es donde las startups tienen la oportunidad de participar. “Toman tiempo y no son interesantes para las grandes compañías, porque no les interesan a sus clientes actuales. El negocio se volvió global y nosotros podemos construir nuestros negocios en cualquier lado”, destacó.

Finalmente, dejó un consejo para emprender: ser vulnerables y humildes. Explicó que, cuando las personas entienden que no son perfectas, se pueden apreciar a sí mismas y, de ese modo, las aprecian los demás.

“La vulnerabilidad es el inicio de todo”, rezaba la pantalla que lo acompañaba mientras hablaba del tema. “Cuando no aceptás tus vulnerabilidades y cuando no tenés humildad para liderar, entonces es probable que fracases”, cerró.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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