La paradoja de la elección

por Marianne Díaz Hernández

¿Te has sentido alguna vez abrumado por las opciones disponibles y has salido con las manos vacías de la tienda? Hay una explicación para eso.

Todos nos hemos enfrentado a la sensación abrumadora de estar de pie frente a un anaquel lleno de diferentes formas del mismo producto, y sentirnos incapacitados para tomar una decisión. Una forma de sobrecarga de información y capaz de generar un nivel de estrés semejante, el exceso de opciones puede convertirse en parálisis.

La paradoja de la elección describe nuestra tendencia a estar menos satisfechos con nuestras adquisiciones mientras más alternativas existan. A pesar de que contar con demasiadas opciones pareciera ser el ejemplo perfecto de un “problema del primer mundo”, es cierto que un estudio llevado a cabo en el año 1995 postuló la posibilidad de que un mayor número de opciones disponibles debilite nuestra capacidad de tomar decisiones.

El problema, en sí mismo, no se trata de las cosas que elegimos, sino de todas aquellas a las cuales, teóricamente, renunciamos al elegir. Si comemos pollo en el almuerzo, no comemos pescado; si elegimos estudiar Arquitectura estamos dejando de estudiar Derecho, Medicina y también de unirnos al circo y salir de gira. Por definición, las posibilidades constituyen alternativas excluyentes, y nadie puede tomar ambos caminos en una encrucijada simultáneamente. Es esta característica, la de la renuncia, la que nos dificulta tanto tomar una decisión, y la capacidad de asumir la inevitabilidad de esa renuncia forma parte de nuestro proceso de maduración como seres humanos.

En el caso de la adquisición de un producto o servicio, enfrentados a una cantidad abrumadora de opciones con respecto a las cuales no poseemos tanta información como quisiéramos, preferimos no comprar (esto es, no decidir) y quedarnos con el dinero, por cuanto el dinero representa la posibilidad de tomar la decisión en el futuro, y mientras no se haya tomado la decisión, el dinero contiene todas las posibilidades de manera simultánea.

¿Es posible evadir la paradoja de la elección?

En las sociedades desarrolladas modernas, existen miles de opciones para cada decisión minúscula a tomar. Según un estudio de la Universidad de Cornell, una persona promedio toma 200 decisiones al día tan sólo en lo que respecta a comida. Algunos investigadores han estimado que un adulto toma en total alrededor de 35.000 decisiones conscientes cada día. El problema se deriva del hecho de que contamos con , y el agotamiento de esta energía nos genera, no sólo fatiga, sino una capacidad disminuida para continuar tomando decisiones inteligentes.

No obstante, al menos sabemos de una forma conocida de mitigar la paradoja de la elección en aquellas decisiones relativas a adquisiciones, y ésta es recurrir a los denominados gastos prosociales. Según un estudio llevado a cabo por investigadores de la Universidad de British Columbia, con grupos de personas a quienes se les asignó una cantidad determinada de dinero y se les indicó, en un caso, que lo gastaran en ellos mismos, y en otro, que lo gastaran en otras personas, aquellas personas que lo gastaron en otros se hallaban mucho más felices con respecto a las decisiones que habían tomado y a las cosas que habían comprado. Esto alivia la paradoja de la elección: es más fácil estar satisfecho con una compra realizada, puesto que la satisfacción no se deriva en este caso del objeto, sino del acto de dar.

Barry Schwartz, profesor de psicología en la Universidad de Swarthmore y autor del libro “La paradoja de la elección”, recomienda que, en vez de dejarnos llevar por la posibilidad de investigar y acumular información interminablemente sobre las posibilidades que tenemos a la mano, nos limitemos a sólo tres sitios web,creando así un balance idóneo entre suficiente información y demasiadas opciones. La solución, según indica Schwartz, es aprender a estar más cómodos con el concepto de “suficientemente bueno”, en lugar de buscar interminablemente la decisión perfecta, ya que en la mayoría de las decisiones que tenemos que tomar día tras día, la diferencia entre la decisión perfecta y la decisión suficientemente buena es infinitesimal e insignificante, al punto que no amerita el tiempo invertido en ponderar las opciones.

 

 

Publicado en Hipertextual. Post original aquí.

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Economía La información en la era de la complejidad y la abundancia

Por Juan Sobejano

Últimamente ando dándole vueltas a las conexiones de la abundancia de información, la complejidad de los entornos en los que nos encontramos y la innovación. Creo que hay materia de reflexión para varios siglos. Dentro de esta dinámica de pensamiento resulta fundamental reflexionar sobre uno de los elementos claves de la innovación, la obtención de datos ciertos y adecuados para esos procesos innovadores. La información, y su correlato del conocimiento, son claves para poder desarrollar estrategias de innovación relevantes. Me voy a centrar, por tanto, en reflexionar sobre el concepto de información en estos entornos complejos y abundantes en que nos encontramos.

Cuando hablamos de abundancia tenemos que poner uno de los focos en la abundancia de fuentes desde las que conseguimos información. Esta proliferación hace que sea urgente comprender las dinámicas de redes y cómo una fuente intelectualmente débil puede ser presencialmente fuerte. Uno de los graves problemas de las redes, y en concreto de una red como Internet, es que la autoridad de una fuente no está siempre en origen, sino que es fruto de su fuerte presencia en la red. Es decir, nos encontramos con autoridades sobrevenidas en base a una cierta capacidad de gestionar adecuadamente su presencia en la Red. El marketing se ha convertido en una fuente de autoridad. Esto conecta con las teorías de Marshall McLuhan. McLuhan decía que uno de los peligros de la modernidad está en hacer más caso al medio que al mensaje, de tal modo que es el medio el que determina la validez de ese mensaje. Cada medio tiene su propia naturaleza, y la relevancia en dicho medio no está tanto en el mensaje que se comunique a través de él como del conocimiento del mismo y de la capacidad de gestionarlo. El mensaje, su contenido, se torna secundario, y se pone el acento en otros elementos como la inmediatez, la presencia, el impacto… Es decir, los canales se convierten en factor de relevancia del mensaje. McLuhan tenía claro que el valor del medio era clave a la hora de analizar un mensaje, y señalaba que si nos quedábamos sólo en el propio mensaje estábamos dejando de analizar gran parte del valor del mismo, que estaba en el propio medio, que como tal tenía su propio lenguaje y valor intrínseco. Internet se ha convertido en un canal que ha llegado incluso a ser más poderoso que el propio mensaje. Su capacidad para difundir, visualizar y generar información a veces ciega la importancia del significado. Vemos que un contenido es más compartido si es visual, si se ajusta a una serie de cánones formales (breve, en formato video o imagen, a ser posible con cierta dosis de humor o de morbo…) que no tienen nada que ver con el valor intrínseco del mensaje. Pero hemos de tener claro que en un proceso de innovación lo más popular no es lo más valioso, antes al contrario, suele ser al revés. La abundancia de mensajes y fuentes dificulta seleccionar lo verdaderamente valioso de lo accesorio. Lo más visible no siempre es lo más deseable. La información se mueve en un entorno de abundancia y complejidad. Urge analizar las características de cada canal para categorizar el valor de la información. Porque la verdad ha dejado de ser un valor absoluto para muchos y el contenido ha pasado de ser ético a estético, de valer por sí mismo a valer por cómo se presenta. McLuhan tenía razón. Ya en 1948 C. E. Shannon estableció que un mensaje enviado por un canal cualquiera experimenta, durante su transmisión, una serie de modificaciones que hacen que a su llegada a destino haya perdido parte de la información que contenía (The Mathematical Theory of Communication). Esta pérdida de información es fundamental a la hora de gestionar un entorno de redes. La validez de una información parece que está en entredicho si aceptamos que su mera transmisión supone un factor de cambio. De hecho Shannon junto con Norbert Wiener y León Brilouin utilizaron por analogía el segundo principio de la termodinámica, a través de la entropía. La entropía básicamente trata de medir la parte de desorden que se genera en un proceso de generación de energía, y que lleva consigo la pérdida de parte de ella. Según esta analogía Shannos, Wiener y Brillouin definieron la cantidad de información efectivamente transmitida como entropía negativa, es decir, en un proceso de transmisión de información la entropía negativa (mantenimiento de la información original) decrece constantemente mientras la entropía positiva (pérdida de información) crece constantemente. Para evitar esa pérdida de información se añaden los llamados redundantes, símbolos que se colocan adecuadamente previniendo la posible pérdida de información y para evitarla. Se parte entonces de una asunción inquietante, siempre hay pérdida de información en la comunicación. La entropía dentro de la teoría de la información es, por tanto, un medidor de incertidumbre del que se derivan dos principios. 1.-Existe una interferencia de la casualidad en la transmisión de mensajes. Es imposible que controlemos esos mensajes en todo su proceso de transmisión, lo que nos lleva a un modelo de conocimiento realmente inestable. Yo añadiría que no sólo es inestable el proceso de transmisión, sino también el de creación. La creación de un mensaje conlleva el dominio de una serie de símbolos o herramientas que no siempre somos capaces de controlar o conocer. El impacto entonces de la nueva tecnología, con sus usos para la comunicación, puede ser el de aumentar la entropía comunicativa aumentando el nivel de pérdida de información. 2.-Es imposible el saber absoluto. Siempre va a haber información que se pierda, de modo que sólo podemos aspirar a capturar la mayor cantidad de información posible, pero no toda. Esto nos lleva al siguiente problema de la gestión de la información, su interpretación. Dice Raymond Ruyer que sin conciencia no hay información. Así, un aparato de radio que transmita sin que nadie lo escuche no está transmitiendo informaciones, sólo está funcionando mecánicamente. La información implica la interpretación, la asunción de una serie de datos y su conversión en saber inteligible. Y aquí tenemos otra barrera para la homogeneidad del conocimiento: no todos interpretamos de la misma forma los mismos datos. El conocimiento son datos y hechos interpretados. En 2001 se concedió el Nobel de economía a Joseph Stiglitz, George Akerlof y Michael Spence por sus análisis de los mercados con información asimétrica. No soy economista, por lo que mi interpretación de la importancia de la información asimétrica tiene un enfoque más metaeconómico. Lo que me parece importante aquí es tener claro que el hecho de poseer la misma información no nos pone de manera automática en igualdad de condiciones. Que yo tenga la misma información sobre determinadas empresas del IBEX que mi amigo Javier García no me va a posibilitar, con toda seguridad, a tomar las mismas decisiones correctas que él pueda tomar. Igualdad de información no implica igualdad de oportunidades.Cualquier información que debamos interpretar se vuelve automáticamente un conocimiento asimétrico. Internet, como fuente clave de información, es el paraíso de la asimetría. Sólo hay que ver cualquier timeline o cualquier lista de las que permite crear Twitter. Todas son distintas, no hay dos iguales porque para cada usuario la información relevante no es la misma. Para gestionar toda esa información y no caer en la llamada infoxicación, se utilizan varios métodos a través de la curación de contenidos. Posiblemente uno de los métodos más peligrosos sea el principio de autoridad. Las hemerotecas están llenas de barbaridades dichas por premios Nobel. Así, tan peligrosa como la autoridad del canal es la autoridad de origen. Es evidente que la gestión de las ideas y la información es fundamental en un entorno como el actual, como ya dijo Paul Romer. Scott Lash y John Urry, en su magnífico libro Economías de Signos y Espacio, introducen el concepto de “acumulación reflexiva”, en contraposición con otras expresiones como “especialización flexible”, “acumulación flexible” o “postfordismo”, para definir el modelo económico actual en base a 4 aspectos: 1.-Los otros conceptos no parecen dar el valor que tiene al alto porcentaje de servicios en que se basan las economías actuales. 2.-Hay que dar la importancia que tienen al saber y la información en las economías y el desarrollo económico actual. Como los autores dicen “más fecunda que la oposición entre flexibilidad y rigidez es la que enfrenta producción con base material y con base cultural.” 3.-Es importante darle el valor que tienen a los procesos socioculturales y sociales tanto en fases de producción como de consumo. 4.-Además hay procesos simbólicos y culturales, con un alto componente estético, que afectan tanto al consumo como a la producción. De este modo la acumulación reflexiva “pone el acento en que el saber y la reflexión son ejes de las economías contemporáneas”. De este modo el impacto que tiene el conocimiento, la información y su procesamiento son fundamentales en un modelo como el actual. Un modelo que se desarrolla en un entorno complejo y abundante en cuanto a fuentes, conexiones y redes. La capacidad de gestionar relevantemente esas redes implica partir de unas asunciones previas que hemos de dar por seguras: 1.-Es imposible captar y conocer todas las fuentes relevantes 2.-Es imposible gestionar adecuadamente todas las fuentes relevantes conocidas 3.-La gestión de fuentes relevantes conocidas y gestionadas implica pérdida de información 4.-La información ha de ser interpretada para llegar al conocimiento 5.-El conocimiento es subjetivo 6.-Cualquier proyecto en el que el conocimiento tenga una función principal es revisable de manera permanente 7.-Revisable no quiere decir necesariamente mejorable, sino visto desde otro foco Todo esto supone, o parece suponer, una gran inestabilidad en proyectos de innovación en los que participen varios actores, como los de innovación abierta. En efecto, este tipo de proyectos son inestables en cuanto a que no necesariamente se enfocan adecuadamente al objetivo inicialmente determinado. Pero esto es lo que los hace relevantes, la posibilidad de, precisamente por ese modelo abierto y claramente “disperso”, llegar a puertos distintos a los buscado en origen. Cualquier proyecto de innovación debe asumir el entorno en el que nos encontramos y su inestabilidad y complejidad. Una gestión eficiente del mismo no implica un control de dicho entorno, sino saber navegar entre mares que nos controlan en gran parte a nosotros. Es fundamental trabajar en un enfoque de innovación Jiu-Jitsu, si se me permite la broma.

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Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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5 caminos para no ser víctimas de la desinformación

por Edith Sánchez

Para no ser víctimas de la desinformación lo más importante es cultivar nuestra conciencia y desarrollar un criterio propio. Esto no es fácil, pero sí indispensable para que los grandes intereses no nos conviertan en objetos que utilizan a conveniencia.

Nos encontramos en una época en la que las personas hacen todo lo posible por “distraerse”, por estar continuamente ocupados haciendo algo… Es paradójico, porque si echamos la vista atrás, es difícil encontrar otra época en la que hayamos estado tan distraídos de la realidad como ahora. La cuestión es que este estado de vivir en la luna tiene consecuencias, como vivir siendo víctimas de la desinformación.

Lo peor de todo es que nunca habíamos recibido tanta información como ahora. Estamos plagados de información. De aquí, de allá y de más allá recibimos informaciones a cada instante. El problema es que una alta cantidad de esos datos son falsos, o cuando menos, tergiversados. Somos, masivamente, víctimas de la desinformación.

“La libertad de expresión lleva consigo cierta libertad para escuchar”.

-Bob Marley-

Las consecuencias de esto son muy graves, especialmente en el terreno de la política. Por más que el tema no nos interese, constantemente nos bombardean con información falsa sobre los líderes, principalmente en épocas de elecciones o de grandes decisiones. Y así es como muchos acaban convirtiéndose en simpatizantes o bien eligen la indiferencia como estrategia. Ahora bien, ¿qué podemos hacer para evitar ser víctimas de la desinformación?

1. Filtra temas

Es fundamental hacer un ejercicio de conciencia para determinar qué es lo que realmente te conviene saber. Ojo: puede que te INTERESE saber sobre béisbol, por ejemplo, pero deja eso de lado, por el momento. La idea es que definas qué NECESITAS saber, no tanto lo que te llama la atención.

Lo que necesitas saber es todo aquello que tiene que ver directamente con tu vida. Lo que te afecta de manera directa. Si no quieres ser víctima de la desinformación, dale prelación a esos temas. De lo contrario, fácilmente vas a terminar perdiendo tu tiempo con informaciones irrelevantes, aunque llamativas.

2. Filtra fuentes

Este es uno de los mecanismos más importantes para evitar ser víctimas de la desinformación. Actualmente ha cobrado mucha importancia quién dice las cosas, antes del qué se dice. Cualquiera puede decir tonterías y convertirlas en virales, o difundir falsedades que por ser masivas, terminan por darse como ciertas.

Elige fuentes suficientemente reconocidas y serias. No es que tengas que decantarte por los grandes medios de comunicación (que también desinforman), sino por los sitios, publicaciones y personas que tienen una reputación consolidada. No significa que esas fuentes sean infalibles, pero, de seguro, sí son más responsables con lo que dicen. Es la mejor manera de evitar que te engañen.

3. Leer libros para no ser víctimas de la desinformación

Los libros presentan, casi siempre, una información mucho más depurada y confiable. Hacer un libro es mucho más difícil que poner a circular un rumor por las redes sociales. Exige mucho más trabajo y, además, cuando está publicado por una editorial de prestigio, supone una cuidadosa selección.

Los libros son una excelente fuente de información, especialmente en esos temas en los que veas que hay demasiadas opiniones encontradas entre sí. Por supuesto, son mejores los libros de personas formadas, con carreras profesionales consolidadas o literariamente reconocidas. Los libros aportan algo más que información: ayudan a formar un criterio.

4. Ejercita tu capacidad crítica

La crítica no consiste en mirar lo negativo que tenga algo o alguien. Esta se refiere más bien a la capacidad para evaluar, en este caso, la información. Para desarrollar esa capacidad no existe nada más razonable que entrenarla y ejercitarla. Y la mejor manera de comenzar a hacerlo es no tragando entero todo lo que te dicen por ahí.

Piensa, por ejemplo, si quien emite una información puede tener algún interés en hacer que veas el mundo de determinada manera. Evalúa qué tanto quieren impresionarte con lo que te dicen. ¿Acuden a tu razón o hacen una apuesta por impactarte? ¿Te dan argumentos serios o simplemente se valen de evidencias débiles y aisladas? El escepticismo te ayuda a desarrollar la capacidad crítica.

5. Cultiva tu conciencia

Muchísimos problemas de la vida se derivan de la falta de conciencia, pero también hay una cierta tendencia a no querer saber. Dejamos de preguntarnos por el por qué de nuestras palabras y acciones y las de los demás. Queremos, muchas veces, vivir distraídos, pensar o hacer solo lo pasajero, lo que no nos implique ninguna reflexión.

Esto es tan nocivo como su opuesto. No podemos vivir preocupados por todo y haciendo consciente hasta la más mínima acción o palabra. Lo que sí podemos hacer es buscar un equilibrio. Cultivar nuestra conciencia frente a lo que verdaderamente importa y restar trascendencia a lo que no la tiene.

Si nos convertimos en víctimas de la desinformación vamos a perder tanto nuestra libertad, como la posibilidad de contar con una conciencia lúcida y autodeterminada. Por eso, debemos cuidar lo que entra en nuestra mente. Filtrarlo, decantarlo, sopesarlo. De este modo, lograremos estar más despiertos y libres para decidir.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Las distorsiones cognitivas: qué son y cómo nos afectan

Por Marta Guerri

Los errores en el procesamiento de la información reciben el nombre de distorsiones cognitivas. Estas distorsiones son fruto de creencias irracionales sobre nuestro entorno e inciden en gran manera dentro de nuestra autopercepción, y por tanto de nuestra autoestima.

Las principales distorsiones cognitivas (disonancias cognitivas)

Filtraje o abstracción selectiva

Consiste en seleccionar en forma de “visión de túnel” un solo aspecto de una situación, aspecto que tiñe toda la interpretación de la situación y no toma en cuenta otros que la contradicen. Un ejemplo: una persona se encuentra con un amigo y hablan de muchos temas agradables, sin embargo, discuten de política, y al marcharse a casa se siente irritado pensando en las críticas de aquel hacia sus ideas políticas, olvidando los otros temas agradables compartidos. Se filtra lo negativo, lo positivo se olvida. Palabras claves para detectar esta distorsión son: “No puedo soportar esto”, “No aguanto que..”, “Es horrible”, “Es insoportable”.

Pensamiento polarizado

Consiste en valorar los acontecimientos en forma extrema sin tener en cuenta los aspectos intermedios. Las cosas se valoran como buenas o malas, blancas o negras, olvidando grados intermedios. Por ejemplo un chico que recibe un no al invitar a una chica a salir, piensa: “Solamente me pasan cosas malas”. Otra persona que no encuentra trabajo piensa: “Soy un incompetente e inútil”. Palabras claves para detectar esta distorsión son todas aquellas que extreman las valoraciones olvidando los grados intermedios y matices. Ejemplos: “Fracasado”, “Cobarde”, “Inútil”, etc.

Sobregeneralización

Esta distorsión del pensamiento consiste en sacar una conclusión general de un solo hecho particular sin otra evidencia. Por ejemplo una persona que busca trabajo y no lo encuentra y concluye: “Nunca conseguiré un empleo”. Otra persona que se siente triste y piensa: “Siempre estaré así”. Palabras claves que indican que una persona esta sobregeneralizando son: “Todo. Nadie. Nunca. Siempre. Todos. Ninguno”.

Interpretación del pensamiento e inferencia arbitraria

Se refiere a la tendencia a interpretar sin base alguna los sentimientos e intenciones de los demás. A veces, esas interpretaciones se basan en un mecanismo llamado proyectivo que consiste en asignar a los demás los propios sentimientos y motivaciones, como si los demás fueran similares a uno mismo. Por ejemplo una persona nota como la miran unos extraños y piensa: “Sé que piensan mal de mí”. Otra persona esta esperando a otra en una cita y esta tarda cinco minutos y sin mediar prueba alguna, se le viene a su cabeza: “Sé que me está mintiendo y engañando”. Palabras claves de esta distorsión son: “Eso es porque…”, “Eso se debe a…”, “Sé que eso es por…”. La inferencia arbitraria es muy parecida a la interpretación del pensamiento y se refiere al proceso de adelantar una determinada conclusión en ausencia de la evidencia que la apoye o cuando la evidencia es contraria.

Visión catastrófica

Consiste en adelantar acontecimientos de modo catastrofista para los intereses personales, en colocarse sin prueba alguna en lo peor para uno mismo. Por ejemplo una persona está viendo la estadística de accidente de trafico por la televisión y se le pasa por la cabeza: “Y si me ocurriera a mi”. Otra oye la noticia de que una persona perdió el control y se suicidó, y piensa: “¿Y si me ocurre a mi igual?”.La palabra clave que suele indicar esta distorsión suele ser:” ¿Y si me ocurre a mi… tal cosa?”.

Personalización

Consiste en el hábito de relacionar, sin base suficiente, los hechos del entorno con uno mismo. Por ejemplo: En el trabajo una persona tenia la impresión de que cada vez que el encargado hablaba de que había que mejorar la calidad del trabajo se referían exclusivamente a él. Esta persona pensaba: “Sé que lo dice por mi”. Una mujer que escuchaba a su marido quejarse de lo aburrido del fin de semana, pensaba: “Seguro que piensa que soy aburrida”. Un tipo de personalización consiste en el hábito de compararse con otras personas de manera frecuente: “Soy menos sociable que José”, “A él le hacen caso pero no a mi”. Palabras claves son: “Lo dice por mí”, “Hago esto mejor (o peor) que tal”.

Maximización y minimización

Se evalúan los acontecimientos otorgándole un peso exagerado o infravalorado sobre la base de la evidencia real. Se tiende a sobrevalorar los aspectos negativos de la situación y a infravalorar los positivos.

Falacia de control

Consiste en como la persona se ve a sí misma de manera extrema sobre el grado de control que tiene sobre los acontecimientos de su vida. O bien la persona se suele creer muy competente y responsable de todo lo que ocurre a su alrededor, o bien en el otro extremo se ve impotente y sin que tenga ningún control sobre los acontecimientos de su vida. Ejemplos: “Si otras personas cambiarán de actitud yo me sentiría bien”, “Yo soy el responsable del sufrimiento de las personas que me rodean”. Palabras claves son: “No puedo hacer nada por…”, “Solo me sentiré bien si tal persona cambia tal”, “Yo soy el responsable de todo…”

Falacia de justicia

Consiste en la costumbre de valorar como injusto todo aquello que no coincide con nuestros deseos. Una persona suspende un examen y sin evidencia piensa: “Es injusto que me hayan suspendido”. Otra piensa sobre su pareja: “Si de verdad me apreciara no me diría eso”. Palabras claves son: “No hay derecho a…”, “Es injusto que..”, “Si de verdad tal, entonces…cual”.

Razonamiento emocional

Consiste en creer que lo que la persona siente emocionalmente es cierto necesariamente. Por ejemplo: si una persona se siente irritada es porque alguien ha hecho algo para hacerla enojar, si se siente ansiosa es que hay un peligro real, etc. Las emociones sentidas se toman como un hecho objetivo y no como derivadas de la interpretación personal de los hechos. las palabras claves en este caso son: “Si me siento así…es porque soy../ o ha ocurrido tal cosa..”

Falacia de cambio

Consiste en creer que el bienestar de uno mismo depende de manera exclusiva de los actos de los demás. La persona suele creer que para cubrir sus necesidades son los otros quienes han de cambiar primero su conducta, ya que creen que dependen solo de aquellos. Por ejemplo un hombre piensa: “La relación de mi matrimonio solo mejorará si cambia mi mujer”. Las palabras claves son: “Si tal cambiara tal cosa, entonces yo podría tal cosa”.

Etiquetas globales

Consiste en poner un nombre general o etiqueta globalizadora a nosotros mismos o a los demás casi siempre designándolos con el verbo “Ser”. Cuando etiquetamos globalizamos de manera general todos los aspectos de una persona o acontecimiento bajo el prisma del ser, reduciéndolo a un solo elemento. Esto produce una visión del mundo y las personas estereotipada e inflexible. Es el efecto de englobar bajo una etiqueta hechos distintos y particulares de modo inadecuado. Por ejemplo: Una hombre cada vez que tenia ciertas dificultades para hablar con una mujer que le agradaba, se decía, “Soy tímido, por eso me pasa esto”. Las palabras claves son: “Soy un”, “Es un”, “Son unos…”.

Culpabilidad

Consiste en atribuir la responsabilidad de los acontecimientos bien totalmente a uno mismo, bien a otros, sin base suficiente y sin tener en cuenta otros factores que contribuyen a los acontecimientos. Por ejemplo una madre cada vez que sus hijos alborotaban o lloraban tendía a irritarse con ellos y consigo misma echándose la culpa de no saber educarlos mejor. Otra persona que estaba engordando culpaba a su cónyuge por ponerle alimentos demasiado grasos. Otra característica de la culpa es que a menudo no lleva a la persona a cambiar de conducta sino solo a darle vueltas a los malos actos. En este caso las palabras claves aparecen en torno a: “Mi culpa”, “Su culpa”, “Culpa de…”.

Los debería

Consiste en el hábito de mantener reglas rígidas y exigentes sobre como tienen que suceder las cosas. Cualquier desviación de esas reglas u normas se considera intolerable o insoportable y conlleva alteración emocional extrema. Algunos psicólogos han considerado que esta distorsión esta en la base de la mayoría de los trastornos emocionales. Ejemplos de este caso son: un psicólogo se irrita constantemente con los pacientes que no seguían sus prescripciones y pensaba: “Deberían hacerme caso”; eso impedía que revisara sus actuaciones o explorara los factores que podían interferir en el seguimiento de sus indicaciones. Un hombre estaba preocupado excesivamente por los posibles errores que podría cometer en su trabajo ya que se decía “Debería ser competente y actuar como profesional, y no debería cometer errores”.Las palabras claves como puede deducirse son: “Debería …”, “No debería …”, “Tengo que..”, “No tengo que…”, “Tiene que..”. Los deberías producen emociones extremas y trastornos. Cabe aclarar que los deseos personales derivados de creencias racionales (no distorsiones cognitivas) pueden producir malestar cuando no se consiguen, pero no de manera extrema como las exigencias de los “Deberías” (distorsión cognitiva), que además nos aleja de conseguir nuestros objetivos al marcarnos solo un camino rígido.

Tener razón

Consiste en la tendencia a probar de manera frecuente, ante un desacuerdo con otra persona, que el punto de vista de uno es el correcto y cierto. No importa los argumentos del otro, simplemente se ignoran y no se escuchan. Ejemplo: Una pareja discute frecuentemente por la manera de educar a los hijos, cada uno se decía: “Yo tengo razón, el/ella está equivocado/a” y se enredan en continuas discusiones con gran irritación de ambos. No llegan a ningún acuerdo, tan sólo es una lucha de poder, de sobresalir con su razón particular. Las palabras claves que denotan esta distorsión son: “Yo tengo razón”, “Sé que estoy en lo cierto” “El/ella está equivocado/a”.

Falacia de la recompensa divina

Consiste en la tendencia a no buscar solución a problemas y dificultades actuales suponiendo que la situación mejorará “mágicamente” en el futuro, o uno tendrá una recompensa en el futuro si la deja tal cual. El efecto suele ser el acumular un gran malestar innecesario, el resentimiento y el no buscar soluciones que podrían ser factibles en la actualidad. Ejemplo: una mujer tolera que su marido llegue borracho a altas horas y grite. Ella se dice: “Si aguanto el día de mañana se dará cuenta de lo que hago por él”. Sin embargo, va acumulando mucha bronca y responde de manera indirecta a su malestar cuando su pareja le solicita tener relaciones sexuales y ella se opone por “estar cansada y con dolor de cabeza”. En este caso las palabras claves que indican esta distorsión son: “El día de mañana tendré mi recompensa”,”las cosas mejoraran en un futuro”.

Os dejamos un interesante vídeo sobre las Distorsiones Cognitivas para que puedas aprender más sobre este tema.

YouTube Psicoactiva

Marta Guerri, Psicología Psicoactiva
https://www.psicoactiva.com
Psicóloga con Máster en Terapia de la Conducta y la Salud. Máster en RRHH. Diplomada en Enfermería con postgrado en Salud Mental. Psicóloga especializada en terapia con familias con vulnerabilidad social en el Servicio de Orientación y Acompañamiento a Familias (SOAF).
      

Publicado en Psicoactiva. Post original aquí.

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10 ideas esenciales en la gestión de empresas

Por Juan Luis Manfredi (@juanmanfredi)

El nuevo curso se presenta interesante. Habrá turbulencias económicas, según todas las previsiones, y algunas novedades políticas (elecciones, nuevos gobiernos municipales y regionales). Todo, o casi todo, va a cambiar… salvo los fundamentos de la administración de la pequeña y mediana empresa, un territorio abonado a la gestión más cercana, más personal y más ejecutiva. Es una suerte de liderazgo sensible al entorno inmediato que se acentúa en el mundo digital y no tanto a las grandes tendencias de naturaleza macro. No es un mundo perfecto, porque esa misma cercanía puede devenir en alguno de los grandes males del liderazgo que ya hemos reseñado en alguna otra ocasión. A continuación, te invitamos a reflexionar sobre las siguientes ideas relacionadas estrechamente con la buena gestión de empresas:

 

  1. El liderazgo se ejerce, no se pide, se requiere o se nombra en un organigrama. Por eso, esta cualidad directiva no está relacionada solo con el cargo de jefe, sino con la capacidad de ejecutar los proyectos con éxito de modo que participen todos los interesados y sus resultados sean sostenibles. En una reunión, en un encuentro, en una cita con los empleados, si tienes que recordar a menudo que “yo soy el que manda aquí” es porque ya hace tiempo que no te reconocen como líder.
  2. Las instrucciones se dan en voz baja, por escrito, con objetivos cuantificables y para un periodo de tiempo razonable. De nada sirven las prisas, los gritos o las amonestaciones. En un equipo, cuando todo el mundo sabe cuál es su tarea y cómo encaja en el resto de actividades de la empresa, se cometen menos errores. Lo contrario al criterio es la improvisación o, peor aún, la arbitrariedad. Y, por ese camino, no sabemos cómo se acaba. O sí.
  3. El despacho es el sitio menos útil para dirigir una empresa, una organización o una ONG. Sal, pasea, escucha, invita a un café a tu equipo una vez a la semana para escucharles fuera de las paredes de la tienda, el comercio o tu negocio. Ese café, sin otro ánimo que la conversación, puede ser la actividad más rentable para cuidar a las personas que te rodean. ¡Si hasta Tom Peters le puso un nombre! Explora ese modo “MBWA: management by walking around”.
  4. No hay que agobiar con ideas extravagantes sobre la motivación, la empatía o tantas otras nuevas técnicas que inundan el mercado. En una pequeña empresa, a menudo, basta con no desmotivar a tus compañeros para que haya un mejor ambiente de trabajo y se propongan nuevas iniciativas. La no-desmotivación consiste en lo siguiente: permitir a la gente que exponga sus dudas al proyecto, facilitar la autonomía, clarificar la misión de cada uno dentro de la organización, cuidar las relaciones personales, abonar salarios justos, no racanear en esfuerzos vanos.
  5. Las personas. Son la única ventaja competitiva en la que de verdad me creo. El resto se puede subcontratar, arrendar, prestar, ampliar o reducir. Las personas son el corazón de las organizaciones y, por este motivo, conviene contar con los mejores en todo momento. Esta idea de “ser el mejor” no se corresponde con la “titulitis”, sino con las personas más dispuestas, capaces y hábiles para la tarea encomendada.
  6. Reúne a estos mejores en tu círculo más cercano. Gánate su confianza y procura que cada uno aporte algo de lo que tú careces: más experiencia, más audacia en la apertura de mercados, menos compromisos anteriores con los malos proveedores. Si puedes atraer talento y retenerlo, tu proyecto empresarial crecerá y será sostenible. Si no lo consigues, pregunta qué falla: salarios, horarios, flexibilidad laboral, conciliación o claridad en la tarea asignada.
  7. Identifica tus stakeholders críticos antes de lanzarte a la ejecución de una iniciativa emprendedora. Lo primero son los clientes, claro. Pero también puede ser el regulador y las normas para autónomos, las relaciones laborales (piensa en el mundo del taxi) o el entorno. Para que el negocio crezca se necesitan clientes, por supuesto, pero también legitimidad, atracción y responsabilidad. Habrá que saber combinar ese cuadrante de Einsenhower.
  8. La mediocridad corre mucho más de lo que te parece. No todos tenemos las mismas competencias, por ejemplo aquella que acredita la orientación al detalle, pero sí que sabemos reconocer cuándo un producto está cuidado, mimado y vale lo que cuesta. Si no cuidamos nuestro proyecto empresarial y nos permitimos un punto de mediocridad (mala entrega, una postventa descuidada, mala praxis comercial), no llegaremos a cuajar porque, tras una primera medianía, llega la segunda, la tercera…
  9. La ética, la integridad, los principios. O como quieras llamar a la esencia de tu negocio, la razón que te hace levantarte cada mañana y esforzarte. Si tienes dudas, piensa en qué decisiones de largo plazo te han llevado a la pérdida de clientes porque querían realizar una trampa, colaborar en un engaño o falsear una realidad. Sin integridad, es imposible el desarrollo sistémico de un proyecto.
  10. Cierro estas diez ideas con dos palabras mágicas que nunca fallan: por favor y gracias. Crea auténtico superpoder.

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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La Matriz de la Ventaja Competitiva

por Lic. María Victoria Gallerano

Una herramienta muy útil a la hora de realizar un análisis competitivo de la empresa es la Matriz de Ventaja Competitiva.

El Boston Consulting Group (1981) sugiere describir una actividad competitiva en términos de dos dimensiones principales:

– La importancia de la ventaja competitiva defendible (VCD)

– El número de fuentes potenciales de diferenciación susceptibles de conferir una VCD.

Se obtiene así la matriz presentada a continuación:

A cada uno de los cuatro cuadrantes corresponde una situación competitiva concreta que demanda un enfoque estratégico específico.

Los cuatro tipos de industria son las industrias de volumen, las industrias especializadas, fragmentadas y las industrias en estancamiento.

 

Las industrias de volumen son aquellas en las que las fuentes de diferenciación son poco numerosas, pero en las que la ventaja competitiva procurada por un volumen superior es muy importante, en el sentido de que conduce a disparidades de coste importantes entre competidores. Estas son generalmente las situaciones en las que se manifiestan los efectos de experiencia y los efectos de tamaño, y en donde una elevada cuota relativa de mercado es un activo precioso. La rentabilidad está estrechamente unida a la participación de mercado.

 

Las industrias de especialización se observan allí donde las fuentes de diferenciación son numerosas y susceptibles de conferir una ventaja competitiva defendible importante. Se trata de situaciones de competencia monopolística donde los productos tienen las cualidades distintivas importantes para el comprador, el cual acepta pagar un precio superior al practicado por los competidores directos. En este tipo de situación, el efecto del tamaño no confiere ninguna ventaja decisiva; es el valor de la diferenciación o de la especialización lo que cuenta y lo que determina el potencial de rentabilidad. La cuota de mercado total tiene poco valor; es la cuota de mercado en un segmento o en un nicho específico lo que es crítico, incluso si este nicho es de escasa importancia.

 

En las industrias fragmentadas, las fuentes de diferenciación entre competidores son numerosas, pero ninguna empresa puede crear una ventaja duradera y decisiva sobre sus competidores. El tamaño no aporta economías significativas y una cuota de mercado dominante no puede traducirse en costos más bajos. Al contrario, el aumento de los costos unido a la complejidad limita el tamaño óptimo de una empresa. Muchas empresas de servicios son buenos ejemplos de actividad fragmentada.

Competidores pequeños y numerosos pueden coexistir con rentabilidades muy diversas. La cuota de mercado no tiene ningún valor, cualquiera que sea la forma en que se mida. Ejemplo de este tipo de industrias son principalmente la confección femenina, los restaurantes, los servicios de reparación y mantenimiento de automóviles. En la mayoría de los casos la mejor estrategia consiste en ensayar el transformar una actividad fragmentada en actividad de volumen o de especialización.

 

En las situaciones de estancamiento industrial, al igual que en las actividades de volumen, existen pocas maneras de diferenciarse de los competidores pero, a diferencia de las actividades de volumen, la experiencia acumulada no constituye una ventaja competitiva. Al contrario, son a veces las recién llegadas, las que habiendo invertido más recientemente, tienen las herramientas de producción más eficaces. Cuando la tecnología está disponible ampliamente, como en la siderurgia y en la química de base, la competitividad depende más de la antigüedad de la inversión que del tamaño global de la empresa: el último en invertir obtiene los costes de explotación mas bajos.

 

Se constata pues que la ley de la experiencia no tiene aplicación más que en las situaciones competitivas caracterizadas por actividades de volumen. Como se ha visto anteriormente, la empresa dispone de otros medios para obtener una ventaja competitiva, esencialmente dotando a su producto de un elemento de diferenciación importante para el comprador potencial.

 

Fuente: “Marketing Estratégico” de Lambin

Publicado en Temas de Administración de Empresas. Post original aquí.

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¿Quién es el líder?

Por Merce Roura @merceroura

Liderar es escuchar. Es motivar. Es decidir. Es observar de cerca y al mismo tiempo tomar la distancia necesaria para visualizar al equipo. Es formar parte del equipo, pero tener claro que se va delante. Es saber que ir delante no significa ser mejor sino tener más responsabilidad.
Liderar es valorar el esfuerzo y a cada persona del equipo desde su punto de partida. Es saber cuándo hay que ser invisible y cuándo es necesario destacar.
A veces, el líder no está, pero sigue presente… Porque el líder es siempre el que más trabaja.
Liderar es encontrar otra forma de hacer las cosas y lidiar con el día a día para que no te borre las ganas de cambiar y te engulla la creatividad. Liderar es abrir camino y dejar que otros también se abran paso.
El líder estimula. Enseña y aprende. Es exigente con todos, e incluso más consigo mismo, pero de una exigencia razonable. El líder siempre te pide más pero te recuerda que puedes, hace que te des cuenta de que puedes.
El líder huye de la mediocridad y busca la inteligencia. Se rodea de personas grandes, enormes, brillantes. No teme que acaben ocupando su puesto o rivalicen con él, al contrario. El líder busca talento, se rodea siempre de él, lo promueve, lo motiva, lo hace crecer… Porque sabe que siempre se aprende, porque siempre suma. El líder mantiene unido al equipo y se relaciona con él con firmeza pero con humildad. Allá donde haya un grupo de personas extraordinarias que trabajan juntas, es que detrás hay un líder.
Busca la armonía y huye del conflicto y la confrontación. Dialoga, negocia, cede. El líder no sólo valora aptitudes sino también actitudes. No busca excusas.
El líder a veces cambia de opinión si es necesario. Porque aunque tenga las ideas claras y la estrategia para conseguir sus metas bien diseñada, sabe que se equivoca, a veces, como todos y lo admite. No se deja llevar por el orgullo, aunque nunca pierde la dignidad. Tiene la mente abierta y busca retos constantemente. El líder no es fuerte, es resistente, es elástico y se adapta.
El líder inspira, suma, multiplica. Es compresivo y altamente generoso. Da mucho y pide mucho, pero hace que el esfuerzo que reclama no se vea como un sacrificio sino como un logro, como una meta conseguida.
El líder no manda, dirige, camina a tu lado, respeta. No da miedo, infunde respeto. No le molesta mezclarse con su equipo pero sabe cuál es su cometido. Es sencillo pero extraordinario. Busca la excelencia, busca talento, lo incentiva, hace que el talento procree aun a riesgo de perder a los miembros de su equipo si destacan… Prefiere tener a los mejores, formar a los mejores y que se vayan a rodearse de mediocres sin ganas.
A veces, el líder se pone en la última fila y se calla.
El líder no sólo valora resultados, tiene en cuenta la trayectoria, el esfuerzo, el camino, la actitud de las personas que le rodean.
El líder tiene valores y los defiende. Encuentra palabras para cada uno y son las adecuadas para motivarles, para recordarles que pueden y que lo conseguirán. El líder gestiona personas y emociones. Se guía por la razón y tiene en cuenta los sentimientos. Se anticipa a las necesidades. Arriesga, innova. Genera nuevas dinámicas y no se deja arrastrar por la rutina. Hace que todo sea más fácil pero huye de lo cómodo. Aprende cada día de todo y de todos. El líder se pasea cada día fuera de su zona de confort y hace equilibrios.
Porque liderar es también acompañar. Por eso, el líder no quiere llegar a la cima solo.
A veces el líder te deja llevar a cabo tareas con las que no está del todo de acuerdo porque confía en ti y valora tu criterio, porque quiere que le sorprendas y le demuestres que tenías razón.
Liderar es asumir. Es delegar. Es responsabilizarse y repartir responsabilidad.
El líder acelera, si hace falta, pero es un corredor de fondo. Construye cada día.
El líder a veces también se cansa, pero sigue.
Reconoce errores, los exprime hasta que le sirven de trampolín para corregir y mejorar.
El líder no estorba ni hace de muro, hace de puente.
El líder escoge y mide sus palabras. Administra silencios. Espera, transmite calma y paciencia.
El líder también siente miedo y rabia pero los usa como energía para propulsarse.
El líder le da la vuelta a las situaciones adversas y las convierte en oportunidades.
No se es un buen o un mal líder… Los mediocres no son líderes.

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

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El jefe manipulador y su modus operandi

Por Raúl Salgado (@Salgado_1989)

Nerviosos, hiperactivos, capaces de desarmar cualquier argumento de sus empleados para hacer prevalecer los suyos. Sin embargo, los jefes manipuladores no resultan fáciles de detectar. Y es que sus agresiones suelen estar basadas en estrategias sutiles que, en ocasiones, incluso pasan desapercibidas para sus víctimas.

El mero hecho de ser jefe ya supone manejar a los subordinados. No obstante, esta artimaña puede hacerse para bien o en perjuicio de todos. Pese a que no sean mayoría, hay mandamases que generan deudas de gratitud en los trabajadores, o les hacen encargos-trampa para que fracasen y se muestren más sumisos. Son individuos muy interesados en su propia carrera, que simulan empatía ante sus súbditos. Y van de “modernos”. Es decir, de abiertos, dialogantes, sinceros, cálidos, confiables, brillantes, seductores… Tienen buena presencia, sobre todo en cuanto a su indumentaria. No son de fiar, pero tratan de parecerlo.

Su enorme ego no les permite ver sus propios defectos, lo que impide su rectificación. La arrogancia que les caracteriza evita que reconozcan sus errores e insta a culpar a los demás. Si todas las relaciones humanas están impregnadas de manipulación e intencionalidad, las situaciones entre jefes y colaboradores responden a la particularidad de la jerarquía y en su rol se adscribe la facultad de determinar el qué, e influir en el cómo, cuánto o cuándo. Ahora bien “será de cómo se comporte, de manera confiable o haciendo uso de la mentira y de artes maquiavélicas o poco claras, el que su actuación tome el tinte de manipulación, entendida como prácticas con las que se busca el provecho propio sin preocuparse del daño que se cause a la persona manipulada”.

 

La búsqueda de un chivo expiatorio

Manuel García, director de Desarrollo de Personas en AIRA consultores, coachprofesional y experto en RR.HH., asegura que los chivos expiatorios donde depositar los errores propios, la adulación para lograr una mayor influencia o boicotear el trabajo para justificarse pueden ser algunos de sus comportamientos.

Aunque no se trate de psicópatas, comparten algunas de estas características. Y es que se consideran más listos que los demás (narcisistas), lo que usan para conseguir lo que desean. “Una de sus armas favoritas es comportarse como un experto camaleón en las relaciones sociales. Saben causar una primera buena impresión, generar simpatías y hacer que el otro se sienta protagonista”. García sostiene que, como buenos oportunistas, no dudan en modificar rápidamente su comportamiento si ven que con ello van a sacar algún beneficio.

“Así se muestran serviciales, pero como el único propósito que les mueve es sacar provecho, rápidamente te solicitarán colaboración y conquistarán tu voluntad con argumentos falsos y engaños”. El director de Desarrollo de Personas en AIRA consultores advierte de que cuando dejes de serle útil, cortará la relación sin dar explicaciones.

Eso sí, “si volviera a necesitarte, no dudará en volver a utilizarte”. Seguros de sí mismos, hacen un uso muy personalizado del poder. No sienten miedo ante el riesgo, pero eluden las responsabilidades, por lo que no titubearán en hacerte responsable de fallos o errores antes que enfrentarse a la verdad. “Son excelentes actores en la interpretación de papeles que les reporten beneficios, porque en el fondo lo que ansían es tener más poder”, apostilla García.

La cultura empresarial resulta fundamental para que abunden los jefes manipuladores o, por contra, los ejemplares. José Enebral, consultor sénior y colaborador de Know Square, afirma que las compañías sanas, inteligentes y que valoran el capital humano sacarán de su hábitat a los manipuladores. En cualquier caso, un mal jefe puede hacer mucho daño en su área de influencia, tanto en los resultados como en las personas.

 

La manipulación perversa

El subordinado júnior puede tardar en percibir las “malas artes” de su jefe (charlas motivacionales, promesas, generación de deudas de gratitud, interpretaciones sesgadas o falaces de los hechos, doble lenguaje, encasillamiento público del empleado en algún estereotipo, ocultación de información, encargos-trampa, cortinas de humo, asignación de responsabilidades falsas, imputaciones urdidas…), pero el sénior ya le conoce y suele optar por la resignación o la búsqueda de otro destino, mientras pierde motivación y reduce su rendimiento y comunicación con el jefe. No obstante, Enebral insiste en que no todas las manipulaciones son perversas, y en que las relaciones jerárquicas dependen de muchos factores personales, más allá de la desconfianza mutua.

Al margen del acoso, la humillación, la explotación o el castigo psicológico, la manipulación “perversa” es uno de los peores males que puede acechar sobre el subordinado. Aun así, Enebral remarca que la víctima de manipulación suele serlo por resultar menos inteligente que su jefe. Y agrega que si el subordinado es perspicaz, el jefe ya se cuida para que no le salga el tiro por la culata.

En apenas dos o tres décadas, hemos pasado del jefe autoritario (aunque tratable) al supuesto “líder”. De esta forma, en los años 90 se produjo un cambio cultural en las empresas, relacionado con el “liderazgo” (estilo de dirección) de los directivos y con la llegada de la “era del conocimiento”, de la era de los knowledge workers. Los jefes-líderes debían incrementar en sus subordinados-seguidores el rendimiento y la satisfacción profesional. Y Enebral considera que el supuesto liderazgo trajo mayores dosis de manipulación. Pero recalca que “la perversión está en la persona. Son los directivos ambiciosos (en lo personal) los que persiguen sus metas a toda costa. Y, por ello, a costa de su gente”.

Dado que la finalidad del jefe manipulador no es otra que el maltrato en sí mismo, a través de desprecios, descalificativos o humillaciones, García piensa que “lo mejor sería denunciarlo”. Y, bajo el supuesto de no poder guardar las distancias y generar un espacio emocional que te separe de él, recomienda no adoptar un rol de víctima.

“Tampoco de protagonista, porque si lo haces estarás alimentando su ego”. Así que García sugiere no intentar razonar, no mostrarse frágil delante de él y no demostrarle temor o desánimo. “Si lo haces, habrá conseguido su objetivo: fastidiarte”. Asimismo, propone prestar mucha atención por si este tipo de jefe mintiera, ocultara información pero halagara, y prometiera favores. “La emoción que manifiesta te puede hacer actuar, pero él o ella permanecerá a la sombra si hay dificultades. Si no, en la sombra estarás tú”, apuntilla.

 

Liderazgo destructivo

La toxicidad en las empresas no sólo es resultado de comportamientos inadecuados de los líderes o jefes, sino que influye la actitud de los empleados y el ambiente de trabajo. Además de la aparente falsa preocupación por el bienestar de los trabajadores, de una personalidad que afecta negativamente al clima empresarial y del convencimiento de los subordinados de que su líder actúa movido por sus propios intereses, según algunos expertos, las características más reseñables del liderazgo destructivo son:

  • La prevalencia del dominio, la coacción y la manipulación sobre la influencia, la persuasión y el compromiso.
  • El enfoque egoísta y la orientación hacia las necesidades del líder, haciendo caso omiso a las del resto del grupo.
  • Las empresas tóxicas no son fruto de un líder tóxico, sino que están determinadas por la susceptibilidad de los seguidores y por la idoneidad del entorno.
  • Las consecuencias de esta tipología de liderazgo merman la calidad de vida del resto de integrantes de la compañía, y dejan los propósitos principales en un segundo plano.

 

Foto: pixabay 

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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La naturaleza del liderazgo y el desarrollo de la autoridad

Por Angel Arévalo Titos

Es mucho más fácil reconocer a un líder una vez ha desaparecido, todo el mundo le echa en falta. Sin embargo, a veces es francamente difícil reconocer la calidad del liderazgo en un directivo mientras está desempeñando aún sus funciones como directivo en la organización.

Porque un líder puede ser, al mismo tiempo, un directivo muy duro y exigente, de hecho un líder ha de ser necesariamente exigente acerca de algunos puntos esenciales. Esos puntos, cuestiones de principio, siempre están relacionados con la defensa de los derechos de otras personas, nunca con sus propios derechos.

La dimensión del liderazgo implica la capacidad de percibir las necesidades reales de las personas. Evalúa la acción de la organización en cuanto se adapta a la satisfacción de esas necesidades. Se preocupa del valor real de las acciones y no tan sólo de su valor desde el punto de vista de la eficacia.

Así como la dimensión estratégica y la ejecutiva implican cualidades de tipo cognoscitivo y, en consecuencia, suponen ciertas capacidades naturales en la persona (aunque puedan ser perfeccionadas a través de procesos educativos), la dimensión de liderazgo es la única cuya existencia y desarrollo dependen del propio individuo.

Los líderes no nacen, llegan a serlo a través de sus esfuerzos personales, a través de un largo proceso en el que van adquiriendo la difícil capacidad de moverse por los demás, trascendiendo su propio egoísmo. Significa aprender a usar el poder (sus capacidades como estratega y como ejecutivo) en beneficio de todos, evitando la tentación de usarlo con fines únicamente egoístas cuando además, le sería fácil hacerlo, al menos a corto plazo.

Entrando con un poco más de detalle en estas cuestiones referentes al liderazgo, hay dos áreas importantes: la naturaleza del liderazgo y el desarrollo de la autoridad del directivo.

La naturaleza del liderazgo

Un líder, en cuanto tal, puede no alcanzar los resultados que se proponía, depende de la libertad de otras personas, y ser sin embargo, un líder perfecto. Fijémonos que un directivo, en cuanto estratega y ejecutivo, no tendría nunca por qué fallar si se diese el caso de ser un perfecto estratega y un perfecto ejecutivo. En el caso del liderazgo no ocurre de igual modo y no ocurre porque los resultados que interesan al líder en cuanto a tal se refieren precisamente a los motivos que a de tener la persona que actúa bajo su dirección; el líder espera que actué movida por motivación trascendente, que actúe porque así quiere hacerlo debido al valor que su acción tendrá para otras personas.

Por supuesto que, al menos en cierta medida, se pueden imponer acciones y en consecuencia, resultados exteriores a una persona, si se tiene el suficiente poder para ello. Lo que no se puede imponer desde fuera son las intenciones que lleven a actuar a una persona de un modo u otro. Precisamente son estas intenciones las que se esfuerza en mejorar la dimensión de liderazgo.

Lo primero que un directivo puede hacer como líder es muy fácil de formular, no ser un obstáculo para que sus colaboradores actúen por motivación trascendente cuando quieran hacerlo, esa condición no es nada fácil de cumplir. Es frecuente que aquellas acciones que tienen un alto grado de eficacia a corto plazo, tengan simultáneamente  un valor negativo para la motivación trascendente, y el conflicto tenderá a aparecer con esa misma frecuencia. Cualquier directivo demasiado atento a maximizar eficacia y que no preste suficiente atención a la dimensión de liderazgo, provocará muchas situaciones en las que sus colaboradores tendrán verdaderas dificultades para seguir motivados.

Lo segundo que puede hacer, es enseñar a sus colaboradores acerca del valor real de sus acciones, valorar las consecuencias de sus acciones para las otras personas. A la hora de tomar decisiones “egoístas”, todos usamos más o menos la misma “técnica” nuestra imaginación anticipa vivamente las satisfacciones que esperamos conseguir de la decisión, mientras que al mismo tiempo, tratamos de evitar el profundizar en las consecuencias desagradables que esa decisión pueda ocasionar a otras personas.

La tercera consiste en lo que podríamos denominar la ejemplaridad del directivo, tan sólo un directivo que se esté esforzando seriamente por actuar por motivación trascendente tendrá la posibilidad de influir sobre sus colaboradores en ese plano. Por el contrario cuando los motivos dominantes en un directivo no son de tipo trascendente, es peligroso para él cualquier intento de apelar a estos. Sus motivos reales serán descubiertos, y los colaboradores suelen reaccionar de manera violenta contra cualquiera que los engaña apelando falsamente a un plano de motivaciones tan profundo.

El desarrollo de la autoridad

La distinción entre poder y autoridad es de la mayor importancia para comprender los procesos de dirección. Muchas veces se utilizan ambos conceptos como si tuviesen más o menos el mismo significado, y esa confusión pone de relieve una notable falta de entendimiento de los procesos reales de influencia por los que una persona puede seguir las instrucciones emanadas de otra persona.

La potestad representa el poder, la capacidad de una persona para premiar o sancionar a otras personas, es en definitiva la capacidad para manejar motivos extrínsecos en el comportamiento de otras personas.

La autoridad es la capacidad que tiene una persona para apelar eficazmente a motivos trascendentes de otras personas, se basa en la libre aceptación de las instrucciones que formula la persona que posee autoridad. De hecho, sólo la autoridad hace que alguien sea “obedecido” en sentido estricto.

La autoridad es aquello que las personas dan a quienes las dirigen, es un signo de reconocimiento de la calidad de líder de un directivo por parte de quienes están bajo su responsabilidad. La calidad de un directivo depende de la “cantidad” de potestad que necesita para que sus instrucciones sean efectivamente cumplidas, si tiene muy poca autoridad, nadie atenderá sus mandatos, a menos que tenga una gran potestad.

La confianza en las intenciones de quien manda es lo único que puede dar origen a la autoridad. Tan sólo cuando una persona sabe que su propio bien no es indiferente para otra y que, en consecuencia , va a ser ponderada en sus decisiones, se da el fundamento para reconocer la autoridad de esta última en decisiones sobre temas que afecten a ambas.

Por supuesto que la confianza en las intenciones es condición necesaria para la autoridad, pero no suficiente, es imprescindible que se dé también la capacidad de una persona para decidir de modo adecuado. Es mucho más de temer una persona competente, si sus intenciones  son  de perjudicar, que una incompetente con esas mismas intenciones.

La pérdida de autoridad

La autoridad se pierde por el uso incorrecto del poder, de la potestad. El poder puede ser usado incorrectamente de tres maneras distintas, cada una de ellas representa un grado diferente de desprecio de los motivos de otras personas.
Uso injusto del poder, el uso del propio poder para quitar a alguien algo que le pertenece, destruye la autoridad casi inmediatamente, porque destruye lo que es su fundamento último, la confianza en las intenciones del que está manejando el poder.
No usar el poder cuando debe usarse, es deber de un directivo usar el poder de que dispone a fin de asegurar que se logren los mínimos necesarios de eficacia, en la medida en que fracase en este empeño, sus colaboradores dejarán de confiar, al menos, en su competencia profesional. Dejar de usar el poder de que dispone, cuando está en juego el logro de resultados que son necesarios para todos los que componen la organización, revela una grave falta de competencia en el directivo.
Uso inútil del poder, la autoridad se va perdiendo poco a poco, hasta que es demasiado tarde, consiste en un uso del poder que tiende a establecer demasiadas restricciones en la libertad de actuación de los colaboradores y “demasiadas” quiere decir “innecesarias”, no justificadas en función a los resultados a conseguir.

¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!
 
¡Un abrazo!
Publicado en El blog de @retailarevalo. Post original aquí.
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¿Qué son las distorsiones cognitivas?

por Gema Sánchez Cuevas

Las distorsiones cognitivas son aquellas maneras erróneas que tenemos de procesar la información, es decir, malinterpretaciones de lo que ocurre a nuestro alrededor, generando múltiples consecuencias negativas. Las personas que padecen depresión tienen una visión de la realidad en la que las distorsiones cognitivas juegan un papel principal.

En mayor o menor medida, todos podemos presentar alguna vez, algún tipo de distorsión cognitiva. Saber detectarlas y analizarlas, nos ayudará a tener una mente más clara, desarrollando actitudes más realistas y sobre todo, positivas. Os presentamos a continuación cuáles son las distorsiones cognitivas más importantes:

Personalización

La personalización se refiere a cuando las personas se sienten responsables al 100% de acontecimientos en los que apenas han participado o incluso en aquellos en los que no han participado en absoluto.

Por ejemplo, el hijo de Ana, ha realizado un examen y ha suspendido. Ana piensa que ha fracasado en la educación de su hijo, que ha cometido algún error porque si lo hubiera hecho bien su hijo hubiese aprobado.

Abstracción selectiva o filtraje

La abstracción selectiva o filtraje consiste en centrar la atención en aquellos aspectos negativos e inadecuados, acordes a nuestros esquemas e ignorar o apenas tener en cuenta el resto de información.

Se filtra lo negativo, lo positivo se olvida. María ha hecho para su cumpleaños una tarta de queso, y ha invitado a nueve amigas. A casi todas les gusta el pastel de María, excepto a Laura que dice que la mermelada que lo cubre no está demasiado buena. María se siente mal y piensa que la tarta es un desastre. (Sólo se ha quedado con lo negativo, ha omitido totalmente los aspectos positivos).

Sobregeneralización

La sobregeneralización es la tendencia a creer que si algo ha ocurrido alguna vez, ocurrirá otras muchas veces. Por ejemplo, a Pedro le ha dejado Sonia después de dos años y medio de relación. Pedro piensa  “nadie más me querrá”, “nunca encontraré a nadie que quiera estar conmigo”.

Maximización y minimización

La distorsión cognitiva conocida como Maximización y minimización consiste en magnificar los errores propios y los éxitos de los demás, y minimizar los propios éxitos y los errores de los otros. Por ejemplo: “Me dan igual los éxitos que haya logrado en el pasado, ya no tienen importancia. Lo que importa ahora es que he cometido ese grave error.”

Pensamiento polarizado

El pensamiento polarizado consiste en valorar los acontecimientos de forma extrema, sin tener en cuenta los aspectos intermedios. Ver las cosas blancas o negras, falsas o verdaderas.

Por ejemplo, “Si no consigo que este trabajo quede perfecto no habrá servido para nada el esfuerzo, será un desastre” o una persona que no encuentra trabajo que piensa “soy incompetente e inútil”. Es una de las distorsiones cognitivas más utilizadas en las discusiones con los demás cuando empleamos términos como “siempre”, “nunca”, “todo” o “nada”. 

Razonamiento emocional

El razonamiento emocional se refiere a la suposición, por parte de las personas de que sus emociones reflejan como son las cosas. Creer que lo que se siente emocionalmente es cierto necesariamente.

Si una persona se siente irritada es porque alguien ha hecho algo para irritarle. “Me siento incompetente, luego soy incompetente” o “Lo siento así, por consiguiente tiene que ser verdad”.

Afirmaciones de “debería”, “tengo que”

Los “debería” o “tengo que” son creencias rígidas e inflexibles acerca de cómo debería ser uno o los demás. Las exigencias centradas en uno mismo, favorecen la autocrítica, mientras que las dirigidas hacia los demás favorecen la rabia, la ira y la agresividad.

Algunos ejemplos pueden ser, “debería haber sido más atenta con mi marido y así no me hubiese dejado”, “No debo cometer errores”, “los demás deben actuar bien conmigo” o “tengo que gustar a todos”.

Inferencia arbitraria

Otros tipo de distorsión cognitiva es la Inferencia arbitraria que consiste en dar por hecho determinadas suposiciones, aunque no exista evidencia por ello. Hay dos formas de hacerlo:

  • Adivinación del pensamiento. Creer saber lo que piensan los demás y por qué se comportan de la forma que lo hacen. “Lo que quiere es ponerme nervioso”, “Lo que quiere es reírse de mí”, “Siente pena por mí” o “ella está contigo por tu dinero”.
  • Adivinación del futuro. Esperar que las cosas salgan mal, sin permitirse la posibilidad de que sean neutras o positivas. “Voy a suspender”.

Etiquetación

«Etiquetas» peyorativas para describirse a uno mismo, en lugar de describir los hechos o cualidades con exactitud también es otra forma errónea de pensamiento. Por ejemplo, “Soy un inútil” en lugar de “He cometido un error pero a veces no lo cometo”. Ahora que las conocéis, trabajar con ellas, es lo más importante. ¡Adelante!

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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