Rosabeth Moss-Kanter: Poner en práctica el poder

Rosabeth Moss Kanter, titular de la cátedra Ernest L. Arbuckle de Administración de Empresas en la Harvard Business School y autora de numerosos libros, habla sobre los vínculos que existen entre el poder y la confianza, analiza los motivos por los cuales la impotencia corrompe y ofrece sus impresiones sobre su propio poder personal.

A pesar de que normalmente se suele afirmar que el poder corrompe, quizá haya que cambiar un poco la perspectiva y pensar que es precisamente la impotencia y la falta de confianza las que han dado lugar a esos conflictos.

En una ocasión usted afirmó que “el poder es el último secreto inconfesable de la organización”. ¿Qué quería decir?
Dije eso hace unos veinte años, en una época en la que a todo el mundo le resultaba más sencillo hablar de dinero que de poder. El mundo era un lugar muy ordenado en aquellos tiempos; las organizaciones burocráticas y jerárquicas todavía no se habían puesto en tela de juicio y se suponía que todo el mundo sabía “cuál era su lugar”.
Socialmente, no se consideraba correcto afirmar que uno quería poder, dado que en aquella época eso significaba que se estaba tratando de conseguir “control” en lugar de eficacia. Sin embargo, en realidad, el poder es eficacia, es la capacidad de conseguir que se hagan las cosas, y eso es muy positivo. Aunque normalmente se da por supuesto que “el poder corrompe”, en la práctica creo que lo que corrompe es la impotencia: cuando las personas empiezan a tener la impresión de que están perdiendo, esa impresión las lleva a querer ocultar, negar y encubrir las cosas. Esta noción ha dado pie a todo un capítulo en mi último libro.
Ha dicho que los mejores líderes tienen unas características universales en cierta medida. ¿Cómo definiría a un líder poderoso de la actualidad?
Los líderes poderosos consiguen que se hagan las cosas y generan un alto rendimiento de una forma que resulta satisfactoria para las personas que lo desarrollan. Tienen éxito; podría decirse que, en la práctica, “ganan” sean cuales sean los criterios utilizados por su organización para definir esos términos. Ganar y perder son conceptos muy claros en el mundo deportivo, pero en el mundo empresarial no lo son tanto, puesto que existen muchísimas definiciones del rendimiento (y, en el mundo de las organizaciones sin ánimo de lucro, son conceptos aún menos claros).
En general, no obstante, ganar supone conseguir lo que la organización ha definido como “objetivo que merece la pena alcanzar”. Los líderes poderosos ayudan a otros miembros de la organización a alcanzar también esos objetivos. Los mejores líderes son muy hábiles a la hora de proporcionar a sus colaboradores datos reales, lo que significa explicar con claridad lo que está dando resultado y lo que no; también ofrecen ejemplos concretos de las capacidades que se necesitan para alcanzar el éxito.

Su último libro trata de la función esencial que desempeña la confianza en el liderazgo. ¿Están relacionados el poder y la confianza?
La confianza es una expectativa de éxito que genera motivación, deseo, esfuerzo y energía, y está apoyada por un sistema que genera responsabilidad, colaboración e iniciativa. La confianza es el resultado de tener autoridad, de contar con otras personas que apoyan al líder en su ejercicio del poder. Cuando las personas tienen confianza, realizan el esfuerzo necesario. Invierten recursos financieros y de otra naturaleza. En lugar de tirar la toalla, insisten más en su actuación y, por tanto, tienen más probabilidades de tener éxito.
La confianza también guarda relación con ofrecer apoyo o autoridad a las personas de toda la organización para que actúen y consigan hacer las cosas de forma responsable, es decir, que asegure el apoyo a los demás. Es importante comprender la delgada línea que separa el poder de la autoridad; los líderes son personas que sienten que tienen autoridad, lo cual forma parte de su confianza; tienen la impresión de que disfrutan del derecho, de la responsabilidad, de la capacidady del apoyo que necesitan para actuar.
Sin embargo, los líderes verdaderamente notables también se caracterizan por la confianza que depositan en los demás; creen que otras personas estarán a la altura de las circunstancias y tienen fe en que hagan lo correcto. Los líderes más fuertes suelen producir más líderes y más liderazgo en toda la organización, simplemente porque otorgan autoridad a las personas tratándolas con confianza.

¿Cómo puede utilizar un líder su poder para cambiar un escenario negativo y convertirlo en un ciclo de éxito?
Lo bueno es que hay cosas que se pueden hacer cuando la organización (o el equipo) sufre pérdidas, cuando el rendimiento no alcanza el nivel esperado o cuando se cometen demasiados errores. Sin embargo, es necesario un liderazgo sólido, porque estos escenarios suelen ir acompañados por un comportamiento que agrava la situación: las personas dejan de comunicarse; se empiezan a esconder la información; pierden el respeto por los demás y por ellas mismas; se esconden tras las puertas de sus oficinas o sus departamentos; adoptan una actitud pasiva; y responden negativamente ante las nuevas ideas.
Para comenzar la reconversión, el primer paso consiste en sacar a la luz los hechos incuestionables y conseguir que todo el mundo entable un diálogo sobre ellos. Se debe impedir que unos culpen a otros por los problemas; al contrario, hay que fomentar la responsabilidad personal o de grupo. He visto cómo se puede hacer esto, ya que hay personas que simplemente no toleran que se acuse a nadie en las reuniones: se pide a los asistentes que informen sobre sus propios resultados y, en caso de que haya un problema, que emprendan las acciones que permitan abordar ese problema, en lugar de quejarse. A continuación, se destacan las características positivas de la organización, ya sean sus productos, sus servicios o sus empleados con talento. No se debe subestimar nunca el poder de los sentimientos positivos. Al destacar los aspectos positivos, se ofrece a los profesionales esperanza para el futuro, lo que permite reducir los sentimientos negativos que dificultan la innovación.
Por último, es necesario invertir en el personal para demostrar la confianza que se tiene en su capacidad de mejorar. Esto se puede hacer de una forma tan sencilla como corregir los problemas del entorno material de trabajo, las características de la oficina, la actualización de las herramientas, etc. Al hacerlo, se les estará diciendo: “Esperamos que estén a la altura de este nivel más profesional y sabemos que pueden hacerlo”.
He sido testigo de este tipo de actuaciones en empresas, escuelas y equipos deportivos. En 2002, los Montreal Expos (un equipo de béisbol que actualmente tiene su sede en Washington) tenían problemas graves y contrataron a un nuevo director que en una temporada creó un equipo ganador. El club no tenía dinero y la situación era terrible; sin embargo, fue capaz de cambiar lo poco que había en beneficio de los jugadores. Siempre resulta adecuado trasladar los recursos al personal que se encarga de prestar servicio.

Por el contrario, cuando una organización disfruta de una trayectoria positiva, ¿cómo pueden los líderes mantener el impulso y la confianza?
Promoviendo el liderazgo en todos los ámbitos de la organización: consiguiendo que los profesionales asuman más responsabilidades y se propongan como líderes. Así, se consiguen más ideas, mayor innovación y más formas de mejorar un rendimiento que ya es bueno. En segundo lugar, estableciendo unos objetivos más exigentes, porque siempre habrá más cosas que hacer. El éxito se debe celebrar, pero al mismo tiempo hay que avanzar hacia el siguiente desafío. Por supuesto, como corresponde al entorno actual, el siguiente desafío suele estar a la vuelta de la esquina, por lo que no hace falta imponerlo de manera artificial. En cualquier caso, cuanto más se extienda el liderazgo, más personas tendrán la sensación de que pueden hacer aportaciones, abordar proyectos e innovar. Cuando esto se logre, se tendrán más probabilidades de crear una organización dinámica, una organización que no se estanque.

Al principio de su carrera desarrolló la “Ley de Kanter”. Descríbanosla, por favor.
El principio fundamental es que todo puede parecer un fracaso cuando se está en medio del fracaso. Lo primero que hay que hacer cuando algo no funciona bien es decir lo siguiente: “Todavía estamos en medio del proyecto”. Todo el mundo está muy emocionado al principio de una gran iniciativa, pensando “Vamos a introducirnos en una nueva categoría de producto” o “en una nueva actividad” o “Vamos a tener una nueva instalación”, lo que sea. En medio de toda esa emoción, yo creo que se debe decir: “Vamos a hacer la planificación que necesitaremos si todo sale mal. Vamos a planificar lo que podría hacer que este proyecto descarrilara”.
Es posible que la gente se resista a realizar este ejercicio porque, después de todo, es como echar agua al vino de toda esa energía positiva. Sin embargo, si se consigue que haya grupos que trabajen sobre esas cuestiones, no sólo serán capaces de imaginar muchas cosas que pueden ir mal, sino que también se sentirán más fuertes, porque ya han previsto lo peor que puede pasar.
Lo siguiente que se debe abordar es: ahora que se ha visto lo que puede salir mal, ¿qué se debe hacer para estar preparado? Esta cuestión está principalmente relacionada con el elemento esencial de la confianza y corresponde a la denominación de responsabilidad. Se afronta lo peor que puede pasar y se sabe que se puede superar. Los grupos que consiguen los mejores resultados a la hora de sobreponerse a las dificultades se recuperan porque están preparados de antemano para ello. Tienen la impresión de que son capaces de superar cualquier cosa. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no es que los ganadores ganen en todas las circunstancias o tengan ventaja constantemente; de hecho, no la tienen. Frecuentemente se quedan rezagados, pero se recuperan rápidamente y no pierden dos veces seguidas. Los que no están preparados para las dificultades intermedias, los que no tienen una cultura de confianza, tienen muchas probabilidades de caer presas del pánico.

* Rosabeth Moss Kanter es catedrática en Harvard Business School, asesora de grandes organizaciones y entidades gubernamentales de todo el mundo y autora o coautora de 13 libros; entre ellos, grandes éxitos de ventas, como Men and Women of the Corporation y World Class.
Fuente: E-deusto

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La inteligencia emocional según Salovey y Mayer

por Rafael Bisquerra

¿Inteligencia Emocional?

Según la versión original de Salovey y Mayer (1990), la inteligencia emocional consiste en la habilidad para manejar los sentimientos y emociones, discriminar entre ellos y utilizar estos conocimientos para dirigir los propios pensamientos y acciones.

Según Mayer y Salovey (1997: 10), “la inteligencia emocional incluye la habilidad para percibir con precisión, valorar y expresar emoción; la habilidad de acceder y/o generar sentimientos cuando facilitan pensamientos; la habilidad de comprender la emoción y el conocimiento emocional; y la habilidad para regular las emociones para promover crecimiento emocional e intelectual”. La inteligencia emocional se refiere a un “pensador con un corazón” (“a thinker with a heart”) que percibe, comprende y maneja relaciones sociales.

Estos autores han ido reformulando el concepto original en sucesivas aportaciones (Mayer y Salovey, 1993, 1997, 2007; Mayer, Caruso y Salovey, 1999, 2001; Mayer, Salovey y Caruso, 2000).

Una de las formulaciones que se toman como referencia es la siguiente (Mayer, Salovey y Caruso, 2000; Mayer y Salovey, 1997, 2007). La inteligencia emocional se estructura  como un modelo de cuatro ramas interrelacionadas:

 

1) Percepción emocional.
Las emociones son percibidas, identificadas, valoradas y expresadas. Se refiere a sí mismo, en otros, a través del lenguaje, conducta, en obras de arte, música, etc. Incluye la capacidad para expresar las emociones adecuadamente. También la capacidad de discriminar entre expresiones precisas e imprecisas, honestas o deshonestas.

 

2) Facilitación emocional del pensamiento.
Las emociones sentidas entran en el sistema cognitivo como señales que influencian la cognición (integración emoción y cognición). Las emociones priorizan el pensamiento y dirigen la atención a la información importante. El estado de humor cambia la perspectiva del individuo, desde el optimismo al pesimismo, favoreciendo la consideración de múltiples puntos de vista. Los estados emocionales facilitan el afrontamiento. Por ejemplo, el bienestar facilita la creatividad.

 

3) Comprensión emocional.
Comprender y analizar las emociones empleando el conocimiento emocional. Las señales emocionales en las relaciones interpersonales son comprendidas, lo cual tiene implicaciones para la misma relación. Capacidad para etiquetar emociones, reconocer las relaciones entre las palabras y las emociones. Se consideran las implicaciones de las emociones, desde el sentimiento a su significado; esto significa comprender y razonar sobre las emociones para interpretarlas. Por ejemplo, que la tristeza se debe a una pérdida. Habilidad para comprender sentimientos complejos; por ejemplo, el amor y odio simultáneo hacia una persona querida (pareja, hijos) durante un conflicto. Habilidad para reconocer las transiciones entre emociones; por ejemplo de frustración a ira, de amor a odio.

 

4) Regulación emocional (emotional management).
Regulación reflexiva de las emociones para promover el conocimiento emocional e intelectual. Los pensamientos promueven el crecimiento emocional, intelectual y personal para hacer posible la gestión de las emociones en las situaciones de la vida. Habilidad para distanciarse de una emoción. Habilidad para regular las emociones en uno mismo y en otros. Capacidad para mitigar las emociones negativas y potenciar las positivas, sin reprimir o exagerar la información que transmiten.

Publicado en Rafael Bisquerra . Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

 

Share

Conciencia Emocional: Las emociones que no gestionas, te controlan

por Jennifer Delgado Suárez

La conciencia emocional es una habilidad fundamental para nuestro equilibrio mental. Sin embargo, no todas las personas logran desarrollarla. A pesar de que todos experimentamos emociones, todos no somos capaces de reconocerlas con exactitud y ponerles nombre. De hecho, ¿sabías que se han llegado a catalogar unas 250 emociones y sentimientos? Entre la tristeza y la alegría, entre sentirnos mal o bien, existe un amplio abanico emocional en el que deberíamos profundizar.

Si no somos capaces de reconocer nuestras emociones y sentimientos, si no encontramos sus causas y no comprendemos cómo impactan en nuestros comportamientos y decisiones, no podremos gestionarlos adecuadamente y terminaremos viviendo en una montaña rusa emocional que, antes o después, provocará desequilibrios. Por eso es tan importante desarrollar la conciencia emocional.

¿Qué es la conciencia emocional?

La conciencia emocional es la capacidad para percibir tanto las propias emociones como las ajenas, captando además el clima emocional que existe en determinado contexto. La definición de conciencia emocional implica la existencia de otras habilidades básicas:

  • Toma de conciencia de las propias emociones. Es la capacidad para percibir e identificar con bastante precisión los sentimientos y emociones propias.
  • Nombrar las emociones. Es la capacidad para usar el vocabulario emocional adecuado a los sentimientos y emociones experimentados, etiquetándolos correctamente.
  • Comprensión de las emociones ajenas. Es la capacidad para percibir con precisión las emociones y sentimientos de los demás, así como relacionarse desde la empatía poniendo en práctica el lenguaje verbal y extraverbal adecuado a la situación.
  • Tomar conciencia de la relación entre emociones, cogniciones y comportamiento. Es la capacidad para comprender cómo los estados emocionales influyen en el pensamiento y comportamiento, así como entender el influjo de nuestras ideas y conductas en los estados emocionales.

Existen muchos ejemplos de conciencia emocional. En el plano personal, podemos decir que somos conscientes emocionalmente cuando comprendemos que no estamos dando lo mejor de nosotros en el trabajo porque nos sentimos desmotivados – no aburridos ni abúlicos sino desmotivados – y comprendemos que esa sensación proviene de la falta de retos, por lo que tomamos cartas en el asunto, ya sea cambiando de trabajo o buscando nuevos proyectos que representan un desafío motivador.

Otro ejemplo de conciencia emocional en el plano interpersonal es cuando llegamos a un sitio y notamos cierta tensión en el aire. Podemos percatarnos de que las personas estaban discutiendo justo antes de que llegáramos y nos proponemos hacer todo lo posible por distender el ambiente.

Por tanto, la conciencia emocional implica un camino a través del cual percibimos la emoción, la etiquetamos, buscamos sus causas e intentamos darle una salida asertiva.

Bruma emocional: Los peligros que entraña no distinguir las emociones

“El hombre, durante mucho tiempo, ha estado más interesado en el control de sus pasiones que en el conocimiento de sus emociones”, escribió el psicólogo Paul Fraisse. Sin embargo, sumirnos en una especie de bruma emocional es lo peor que podemos hacer.

Un estudio muy interesante realizado por psicólogos de la Universidad de Michigan reveló que las personas que sufren depresión tienen una característica en común: no distinguen con precisión las diferencias entre las emociones negativas que experimentan, como la tristeza, la culpa, la ira y la frustración. Esto podría explicar, al menos en parte, por qué la depresión es tan difícil de superar.

Para llegar a estas conclusiones los investigadores pidieron a personas sanas y a otras que padecían depresión que reportaran sus emociones en momentos concretos a lo largo de una semana. Así descubrieron que a las personas deprimidas les resultaba muy difícil distinguir entre las diferentes emociones negativas.

Estas personas estarían sumidas en una especie de “bruma emocional”, la cual se genera cuando no somos capaces de distinguir las emociones que experimentamos y etiquetarlas. El problema es que ese estado puede agravar trastornos como la depresión o la ansiedad. De hecho, es difícil mejorar nuestra vida si no sabemos exactamente cómo nos sentimos respecto a ciertos aspectos.

Por ejemplo, ¿te imaginas qué difícil sería saber cuándo ha llegado el momento de llenar el tanque de combustible si no tuvieras ese indicador en el salpicadero del coche? Algo similar ocurre con nuestro estado emocional, no podemos mejorar o utilizar las emociones a nuestro favor si no sabemos cómo nos sentimos y por qué.

¿Qué sucede en el cerebro cuando etiquetamos una emoción?

En 1915, el fisiólogo Walter Cannon descubrió el vínculo entre el miedo y el aumento de la secreción de adrenalina. Propuso que los estímulos emocionales tienen dos efectos excitatorios independientes ya que provocan tanto un cambio a nivel cerebral como a nivel de sistema autónomo y somático. Desde entonces las Neurociencias no han dejado de estudiar los efectos de las emociones a nivel cerebral, comprobando que estas producen y se producen debido a una compleja cascada de cambios cerebrales.

Un estudio llevado a cabo en la UCLA reveló qué ocurre en nuestro cerebro cuando etiquetamos las emociones negativas. Estos neurocientíficos pidieron a un grupo de participantes que vieran imágenes en las que aparecían rostros enfadados o con miedo.

Esas imágenes incrementaban la actividad en la amígdala, una región del cerebro íntimamente vinculada con las emociones que actúa como una alarma cuando detecta un posible peligro y desencadena una serie de cambios fisiológicos que nos preparan para huir o atacar. De hecho, se ha apreciado que la amígdala responde intensamente incluso ante imágenes subliminales, que nuestra conciencia no capta.

En este punto, los investigadores se preguntaron si el simple hecho de etiquetar esas emociones podría atenuarlas y disminuir el nivel de activación de la amígdala. A continuación, les pidieron a los participantes que identificaran las emociones que estaban viendo. Los resultados fueron asombrosos: casi inmediatamente la actividad de la amígdala comenzó a disminuir, mientras se activaba la corteza prefrontal ventrolateral, una zona vinculada con el pensamiento, la inhibición del comportamiento y el procesamiento racional de las emociones.

En práctica, lo que sucede es que cuando etiquetamos lo que sentimos nos vemos obligados a activar la parte más racional del cerebro. Esa zona echa una especie de “freno de mano”, evitando que las emociones tomen el control y se produzca un secuestro emocional. Al entender lo que nos ocurre, el impacto emocional negativo disminuye y hace que las emociones sean menos dolorosas.

¿Cómo desarrollar la conciencia emocional?

No nacemos con una conciencia emocional desarrollada, esta va perfeccionándose poco a poco, a medida que vamos experimentando nuevas emociones y los adultos que nos rodean nos ayudan a etiquetarlas y gestionarlas.

Por desgracia, en muchos casos ese aprendizaje no se produce y la conciencia emocional se atrofia. Eso no significa que la persona no sea capaz de experimentar muchísimas emociones y sentimientos, sino que no es capaz de reconocerlos y, por ende, le resulta mucho más complicado gestionarlos.

La buena noticia es que la conciencia emocional se puede potenciar en cualquier etapa de la vida.

  1. Préstale más atención a las emociones. Muchas veces no prestamos la atención suficiente a la manera en que reaccionamos a los acontecimientos. Para desarrollar la conciencia emocional, sin embargo, debemos comenzar a mirar más dentro de nosotros. También nos ayudará prestar atención a las reacciones físicas que generan esas emociones, que pueden ir desde la sensación de tener un nudo en la garganta hasta un agradable cosquilleo, una presión en el pecho o la sensación de calor. Todos esos cambios son el reflejo directo de las emociones en nuestro cuerpo.
  2. No juzgues las emociones, solo etiquétalas. Es importante que nos desliguemos de la idea de que existen emociones buenas y malas. Las emociones son tan solo un indicador de lo que estamos sintiendo, por lo que no necesitamos juzgarlas sino intentar comprender su mensaje. El primer paso es etiquetarlas correctamente. ¿Te sientes enfadado, frustrado o simplemente molesto?
  3. Intenta comprender su mensaje. Para desarrollar la conciencia emocional no basta con identificar lo que estamos sintiendo, necesitamos comprender por qué nos sentimos así. Eso implica un arduo trabajo de introspección. A menudo, asumimos que las emociones son la reacción a un hecho concreto, pero no siempre es así. Puedes enfadarte porque tu pareja llegó tarde a vuestra cita, pero quizá en realidad ese enfado sea una irritación contenida que revela un problema más profundo en la pareja o quizá es la expresión de que estás sometido a un estrés excesivo en el trabajo. Comprender la causa de las emociones nos permitirá gestionarlas mejor.
  4. Identifica los pensamientos asociados a las emociones. Para comprender el origen de las emociones, te ayudará enfocarte en los pensamientos asociados. ¿Cuándo te sientes triste comienzas a pensar que eres un fracaso total? ¿Si te enfadas comienzas a pensar que nadie vale la pena y todos intentan aprovecharse de ti? A menudo esos pensamientos son el reflejo de tu concepción del mundo y pueden explicar, al menos en parte, tu reacción emocional.
  5. Expresa asertivamente tus emociones. El próximo paso para desarrollar la conciencia emocional consiste en aprender a expresar esos sentimientos asertivamente. Cuando un pintor usa la ira como inspiración, por ejemplo, le está dando una salida positiva a esa emoción. Salir a correr cuando estamos enfadados es otra manera de liberar esa rabia, aunque también podemos probar con técnicas como la meditación mindfulness, que nos permitirán mantener una relación más saludable y equilibrada con nuestras emociones.

Fuentes:

LeDoux, J. E. & Brown, R. (2017) A higher-order theory of emotional consciousness. PNAS; 114 (10): E2016-E2025.

Demiralp, E. et. Al. (2012) Feeling blue or turquoise? Emotional differentiation in major depressive disorder. Psychological Sciences; 23(11): 1410-1416.

Lieberman, M. D. et. Al. (2007) Putting feelings into words affect labeling disrupts amygdala activity in response to affective stimuli. Psychological Science; 18(5): 421-428.

Publicado en Rincón de la Psicología . Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El hombre en busca de sentido

por Sofia Alcausa Hidalgo

En esta sociedad en la que vivimos, en la que muchas veces no le encontramos sentido a nada o casi nada, porque lo material, el aspecto físico o el que dirán ocupan nuestra mente y nuestra vida, el libro “El hombre en busca de sentido” por el afamado  Viktor E. Frankl, uno de los psicoterapeutas más con más  reputación del todo el siglo XX, se ha convertido en todo un clásico, que todos deberíamos leer.

Viktor Frankl siendo ya un psiquiatra reconocido en 1942, fue deportado a Auschwitz y Dachau junto a su mujer y sus padres, todos fueron destinados a distintos campos de concentración. Fue allí donde gestó este maravilloso libro en pequeños trozos de papel, que recogía aquí y allá en los que relataba sus experiencias y sentimientos que vivía y sentía en aquel terrible lugar.

Frankl observaba cada día como había compañeros que resistían las más duras condiciones frente a otros que se dejaban morir, literalmente. Al no tener fuerzas interiomente, sus sistemas inmunológicos bajaban y finalmente morían. Se dio cuenta que tanto él como todos aquellos que resistían a esas duras condiciones tanto físicas como psicológicas eran por una razón, habían buscado un sentido a su vida. Viktor le buscó el suyo; sus padres y su mujer le daban fuerza para seguir, el pensar en ellos y en que todo ese horror acabaría y podría reunirse de nuevo con sus seres queridos le daba una fortaleza mental para seguir luchando, como él decía “quién tiene un por qué para vivir puede resistir cualquier cómo”.

Lamentablemente cuando salió del campo de concentración en 1945,  nada más y nada menos que tres años después de ingresar en él, descubrió que ningún miembro de su familia había sobrevivido al holocausto, pero Frankl encontró un nuevo sentido a su vida, siguió luchando porque tenía que contarle al mundo entero su aprendizaje personal en esas circunstancias. Fue entonces cuando se afanó en crear su propia teoría, la logoterapia o terapia basada en la búsqueda de sentido. Su primer libro basado en ello fue “A pesar de todo, sí a la vida: un psicólogo en el campo de concentración” y en 1959 se publicó “El hombre en busca de sentido” del que ya se han publicado nueve millones de ejemplares en el mundo. Frankl murió en 1977 con una lección de vida para todos.

“Llegado a este punto desearía hacer una observación. En un principio traté de escribir este libro de manera anónima, utilizando tan sólo mi número de prisionero. A ello me impulsó mi aversión al exhibicionismo. Una vez terminado el manuscrito  comprendí que el anonimato le haría perder la mitad de su valor, ya que la valentía de la confesión  eleva el valor de los hechos. Decidí expresar mis convicciones con franqueza, y por esta razón me abstuve de suprimir algunos de los pasajes, venciendo incluso mi desagrado hacia el exhibicionismo”…”Al hombre se le puede desposeer de todo menos de la última de las libertades, la libertad para decidir su actitud ante el sufrimiento”.  Viktor E. Frankl.

 

6d7c8a4bfe78eeae147cba154bf23b27Sofia Alcausa Hidalgo

Licenciada en Filosofía y Letras. La psicología, la música y la escritura son algunas una de mis pasiones. En definitiva, las más bonitas expresiones de nuestra alma. “Es mejor encender una vela que maldecir la oscuridad”, Confucio Ver perfil »

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El liderazgo y la ley del sacrificio

por Hugo

Una de las leyes del liderazgo que expone Robert Maxwell en su libro es la Ley del Sacrificio. Esta dice que a mayor nivel de liderazgo, mayor la cuota de sacrificio de parte del líder. Sin duda, una historia que ejemplifica de manera perfecta esta ley es la vida de Martin Luther King.

Sus habilidades de liderazgo empezaron a surgir desde joven cuando tomó conciencia de la situación de segregación social y racial que vivían los negros de su país, y en especial los de los estados sureños. Mientras estudiaba su doctorado en la ciudad de Boston escuchó un mensaje acerca de la vida de las enseñanzas de Mahatma Gandhi, que lo marcó para siempre y que además le dio el impulso para seguir estudiando de forma profunda la vida de este líder indio.

Convertido en pastor baptista, en 1954 se hizo cargo de una iglesia en la ciudad de Montgomery, Alabama. Muy pronto dio muestras de su carisma y de su firme decisión de luchar por la defensa de los derechos civiles con métodos pacíficos, inspirándose en la figura de Gandhi y en la teoría de la desobediencia civil de Henry David Thoreau.
Al poco de llegar a Montgomery organizó y dirigió un masivo boicot de casi un año contra la segregación en los autobuses municipales. Este boicot fue un paso fundamental en el movimiento de los derechos civiles que se había puesto en movimiento en los Estados Unidos. Poco después de que comenzara este boicot, Martin Luther King pagó un precio por esta victoria. La policía lo arrestó por una violación menor de tráfico, y fue acusado penalmente por conspiración. Sin duda, su liderazgo empezaba a cobrarle su cuota de sacrificio personal.
La fama de este líder se extendió rápidamente por todo su país y enseguida asumió la dirección del movimiento pacifista estadounidense. Asimismo, abrió otro frente para lograr mejoras en las condiciones de vida de las personas de color.
En 1960 aprovechó una sentada espontánea de estudiantes negros en Birmingham, Alabama, para iniciar una campaña de alcance nacional. En esta ocasión, Martin Luther King fue encarcelado y posteriormente liberado por la intercesión de John F. Kennedy, entonces candidato a la presidencia de Estados Unidos, pero logró para los negros la igualdad de acceso a las bibliotecas, los comedores y los estacionamientos.
Lo que uno puede ver en su historia es que cada vez que escalaba más alto y se convertía en un líder más fuerte en la causa de los derechos humanos, mayor era el precio personal que tenía que pagar. Su esposa cuenta detalles de este sacrificio en su biografía:

Nuestro teléfono timbraba a altas horas de la madrugada, y cuando yo contestaba era alguien insultando y gritando obscenidades…. frecuentemente las llamadas terminaban con una amenaza de muerte si no salíamos de la ciudad. Pero a pesar de todos los peligros, y el caos de nuestras vidas privadas, yo me sentía inspirada y casi que en regocijada.

King hizo grandes cosas como líder. Lideró una marcha 250.000 personas hasta Washington, recibió el premio Nobel de la paz y expresó algunos de los discursos más sobresalientes de la historia norteamericana. Por todo eso él se convirtió en un poderoso agente de cambio para su país. Pero la ley del sacrificio inevitablemente exigía de él una cuota cada vez mayor. King fue arrestado y encarcelado en varias ocasiones. Fue apedreado, apuñalado y atacado de forma agresiva muchas veces. A su casa le pusieron una bomba pero nada de eso detuvo su trabajo y cada vez capacidad de influencia se expandía más. Lo interesante de toda esta situación es que en estuvo dispuesto a llevar a cabo este sacrificio de manera voluntaria. En su último discurso, el cual entregó la noche antes de ser asesinado, el dijo:

Yo no sé lo que va a pasarme ahora. Sé que tenemos unos días difíciles por delante pero esto no me importa porque yo he estado en la cumbre de la montaña. Ya nada me importa. Al igual que todos, me gustaría vivir una larga vida. La longevidad es importante. Yo sólo quiero hacer la voluntad de Dios. Y él me ha permitido llegar hasta la cima de la montaña. Y he podido mirar al otro lado y he visto la tierra prometida. Puede que yo no llegue allá con ustedes, pero quiero que sepan esta noche que nosotros, como el pueblo, llegaremos a la tierra prometida. Por lo tanto soy feliz esta noche…. “Y no temo ningún hombre mis ojos han visto la gloria de la venida del señor”

Al otro día Martín Luther King fue asesinado.
La historia de este líder ilustra muy bien la ley del Sacrificio, y muestra que esta ley a menudo se vuelve un compañero inseparable del líder. Podríamos decir que es difícil ser exitoso como líder si no se tiene esta capacidad de sacrificio. El líder a menudo tiene que renunciar a muchas más cosas de las que renuncien aquellos que los siguen y no solamente está llamado a demostrar mayor responsabilidad y compromiso, sino que su llamado implica una necesidad de sacrificar aspectos de la vida personal para el logro de la misión.
Publicado en La Ruta del Líder. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Cómo se desarrolla la empatía: decálogo para empresas

“No es personal” o “Son solo negocios”. ¿Cuántas veces hemos escuchado estas frases en el ámbito profesional? Las empresas llevan décadas luchando por eliminar cualquier atisbo emocional en su seno, cuando el secreto para que una compañía triunfe reside, precisamente, en saber cómo se desarrolla la empatía dentro de la misma.

¿Por qué la marca Zune fracasó mientras que su sucesora, Xbox, resultó exitosa con una idea de negocio muy similar? Así lo explica uno de los miembros del equipo: “La gran diferencia entre Xbox y Zune era el público objetivo. Con Zune no sabíamos para quién estábamos construyendo. Con Xbox, conocíamos a esas personas. Demonios, éramos esos chicos”.

La importancia de la empatía en las empresas

Cuando Darwin formuló su Teoría de la especies, a mediados del siglo XIX, llegó a la conclusión de que solo los más aptos subsistirían. Sin embargo, muchos años después de la aparición de este reconocido paradigma evolutivo, los investigadores han reinterpretado esta idea: la selección natural no se basa exclusivamente en la fuerza -como inicialmente se estableció- sino, también, en la empatía.

Así lo recoge la periodista Gail Sheehy en su artículo The secret to longer life may surprise you, publicado en el USA Today, en el que recopila diferentes estudios científicos que ponen en evidencia cómo esta habilidad para comprender a los demás es clave en el éxito de personas y organizaciones. De hecho, el propio Darwin alegaba que es la capacidad para mantener relaciones interpersonales, formar comunidades y desarrollar la civilización, lo que nos diferencia de los animales.

En este sentido, Dev Patnaik, en su libro Wired of Care: How Companies Prosper When They Create Widespread Empathy, cuestiona que la innovación sea la ‘cura’ del sector empresarial, como se ha insistido en los últimos años. Para el autor, si bien la innovación es muy importante en el éxito de las organizaciones, la característica que actúa como factor crítico es saber cómo se desarrolla la empatía pues, cuando las compañías consiguen entender qué está pasando a su alrededor, son capaces de vislumbrar nuevas oportunidades mucho antes que sus competidores, ofrecer mejores productos, contar con trabajadores más felices y obtener más ganancias.

De acuerdo con Lodro Rinzler, autor de Budismo para estar en la oficina: Guía de subsistencia para una nueva generación, “cuanta mayor empatía tengamos con nuestros colaboradores, clientes e incluso con nuestro superiores, más capaces seremos de entenderlos. Al comprenderlos y verlos tal como son, desarrollamos la capacidad de actuar compasivamente y generar un cambio con base en lo que se necesita que ocurra, y no en nuestras ideas sobre lo que debería pasar”.

Cómo se desarrolla la empatía en la organización

Ahora bien, como apunta Patnaik, mientras las personas son empáticas por naturaleza, las organizaciones necesitan aprender cómo se desarrolla la empatía para recuperar esa conexión emocional que el mundo empresarial lleva décadas bloqueando.

¿Cómo se desarrolla la empatía? El experto y fundador de Jump Associates, en su artículo Widespread Creating Empathy ofrece un decálogo para lograrlo:

  1. Comenzar el proceso en la cúpula directiva. El comportamiento de los líderes de la empresa será lo que marque, en gran medida, la cultura organizacional de la compañía de modo que cuando los líderes se comportan de cierta manera, establece la norma y dan permiso a otros para hacer lo mismo. De ahí que la respuesta a cómo se desarrolla la empatía deba comenzar por los superiores.
  2. Utilizar a los propios consumidores como guías. Está muy bien contar con especialistas en marketing y análisis del público objetivo, pero el problema se produce cuando estos departamentos son excesivamente herméticos, sin que nadie más pueda participar. Según Patnaik, Las empresas empáticas utilizan a los propios clientes como facilitadores con los que poder aprender.
  3. Contratar a los clientes. Para conocer qué busca el consumidor, qué mejor manera que tenerlo sentado en la empresa. Reclutar a algunas de estas personas con las que la compañía quiere empatizar es un buen modo para lograr este fin.
  4. Salir fuera. Otra de las pautas sobre cómo se desarrolla la empatía compele a las empresas a intensificar las visitas físicas a los clientes en sus propios ambientes como forma más eficaz para obtener la información sobre lo que necesitan y desean los consumidores.
  5. Decorar las instalaciones. Las empresas destinan grandes esfuerzos para recordar a su público objetivo sus cualidades y productos, pero ¿y al revés? Para conseguir conectar con el cliente también es necesario tener presente constantemente quién es, por lo que utilizar las paredes para exponer sus intereses, gustos, actividades, etc. ayudará a los trabajadores a estar enfocados en el consumidor.
  6. Copiar la apariencia. La empatía consiste en ponerse en los zapatos ajenos, en sentido figurado y, según Patnaik, también literal. Usar un código de vestimenta similar al de los clientes ayuda a los profesionales a identificarse y sentirse más unidos al público objetivo.
  7. Hablar el mismo idioma. En un intento por parecer más sofisticadas o innovadoras, muchas compañías optan por desarrollar un complejo lenguaje en torno a su actividad y productos o servicios, provocando que el cliente deje de entenderlas. Hablar el mismo idioma forma parte de los consejos sobre cómo se desarrolla la empatía.
  8. Utilizar los mismos productos. ¿Por qué una persona elige nuestro artículo y por qué otra se decanta por el de la competencia? Para mantenerse a la vanguardia respecto a lo que los clientes demandan, es conveniente conocer de primera mano los productos propios y ajenos.
  9. Abandonar el PowerPoint. Se trata de sustituir las descripciones planas por otras metodologías más cercanas y reales a la hora de comunicar con el consumidor, como story-telling, vídeos o actividades de inmersión del cliente en la empresa, que potencian que la compañía tenga una visión humanizada y empática del cliente.
  10. Potenciar el talento. Incluso en las empresas con baja empatía, hay algunos profesionales con habilidades excelentes para conectar con los clientes. Identificarlos e impulsarlos es clave para contagiar sus capacidades en toda la organización.

Publicado en Escuela Europea de Management. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Comunicación efectiva e inteligencia emocional

Comunicación efectiva

La Comunicación efectiva es el acto de darse a entender correctamente con los demás, la finalidad es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la intención de lo que se está comunicando.

La Comunicación efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando aspectos personales e interpersonales como la inteligencia emocional.

¿Cómo se relaciona la Comunicación con la inteligencia emocional?

Por un lado, aceptar, comprender y gestionar nuestras propias emociones nos permite comunicarnos desde el autocontrol y el autoconocimiento, evitando mensajes irracionales dominados por emociones negativas. Y por otro lado, comprender y aceptar las emociones ajenas, nos permite adaptar el mensaje al estado anímico de nuestro interlocutor. La inteligencia emocional contribuye a alcanzar la comunicación efectiva, así como a que el proceso comunicativo resulte armónico, alejando conflictos, malas interpretaciones y superando barreras comunicacionales.

Asociados a la inteligencia emocional, encontramos conceptos como la empatía y la asertividad. El primero se refiere a la capacidad de “ponerse en el lugar del otro” y comprender y aceptar sus emociones y motivaciones. El segundo, es la capacidad de defender y afirmar las propias opiniones y sentimientos desde el respeto hacia los demás, situándose entre la agresividad y la pasividad.

Mecanismo para una Comunicación efectiva mediante la inteligencia emocional

  • Conectar con nuestras emociones, reconocerlas y gestionarlas.
  • Conectar con las emociones del otro, aprendiendo a interpretar la situación de  la otra persona de distintas maneras, buscando alternativas.
  • Hablarle al otro de nuestros sentimientos, de cómo nos afecta su conducta hacia nosotros, que produce en nosotros, sin llegar a acusarle.
  • No reprimir nuestras emociones. Hemos de aprender a expresar nuestros sentimientos a la persona adecuada, en el momento adecuado y de la forma adecuada.
  • No adivinar los sentimientos del otro, en caso de no llegar a entender las emociones y sentimientos de la otra persona, debemos preguntar antes de elaborar cualquier conclusión personal.

Claves para la Comunicación efectiva

Una Comunicación poco asertiva y confusa puede generar malentendidos y problemas, por lo que es importante conocer las claves que nos ayudarán a comunicarnos en forma efectiva, para ello, el mensaje tiene que ser:

  • Claro. Es importante que el mensaje que queremos comunicar sea claro para que nuestra audiencia lo entienda bien, y para eso tenemos que tenerlo claro nosotros mismos. Porque si no estamos seguros, los demás tampoco lo estarán. Así que antes de hablar o escribir hay que decidir qué es exactamente lo que queremos comunicar, cuantos menos puntos mejor.
  • Conciso. Decir lo que tenemos que decir de la forma más sencilla y corta, no nos vayamos por las ramas. Eliminar frases o palabras innecesarias, ¿para que utilizar dos párrafos si lo podemos decir en tres frases? Procurar, además, que sea fácil de entender. Especialmente si es algo importante, que la gente no tenga que descifrar lo que queremos o leer entre líneas.
  • Concreto. Ser específico y dar todos los detalles necesarios, ni más ni menos. Que dejemos claro qué tienen que hacer, cuándo, cómo y con quién.
  • Correcto. Procurar adecuar nuestro estilo de comunicación al oyente, prestar atención a los términos técnicos, comprobar la ortografía y ¡pronunciar bien los nombres!
  • Coherente. Que lo que digamos tenga su lógica, que todos los puntos que queremos transmitir estén conectados, se sigan de forma natural y sean relevantes para el mensaje.
  • Completo. Evitar prescindir de todo aquello que sea esencial para que los demás tengan claros todos los puntos importantes.
  • Cortés. Ser asertivo no significa ser agresivo, es importante que nos comuniquemos con educación y respeto, teniendo siempre en cuenta a la otra persona, especialmente en situaciones delicadas.

Aprendiendo sobre la Comunicación asertiva

En este vídeo podremos comprender más sobre la asertividad, mediante ejemplos del día a día llevados al extremo, vía Trasciendevideo

Recordar siempre, en la Comunicación debemos……

¿Que opinas de la Comunicación efectiva y la inteligencia emocional? No se te olvide dejar tu comentario y si te parece interesante el contenido, compártelo.

Publicado en Aprender Compartiendo. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Habilidades de liderazgo clave: comunicación

Numerosos expertos en comunicación corporativa coinciden en una cosa: el liderazgo es una tarea imposible sin una buena comunicación.

Una de las principales habilidades de los líderes es su capacidad de influir en aquellas personas que tienen a cargo. Asimismo, deben motivarlas, orientarlas, monitorizarlas y acompañarlas en cada etapa de los procesos que emprendan. Todas estas funciones se alcanzan con una sola cosa: una comunicación eficaz.

De hecho, gran parte de los problemas de los grupos de trabajo se deben a estrategias de comunicación deficientes. En estos casos, los integrantes de los equipos tienden a perder el foco de sus labores y a desatender los objetivos generales.

O para decirlo de otro modo, la comunicación es para el líder lo mismo que el mármol para el escultor o la arcilla para el artesano. Es su materia prima, su elemento base, el material con el que día a día forja su liderazgo.

Si quieres empezar a aplicar el liderazgo transformacional, te enseñamos cómo en nuestra guía: ¿Qué es el liderazgo transformacional y cómo desarrollarlo dentro de tu empresa?

 

 Elementos para la buena comunicación de un líder

 

Comunicar no es sinónima de hablar. Implica muchas otras habilidades y acciones como son:

  • Empatía. Es indispensable saber qué sienten los otros y qué efectos provocarán en ellos los mensajes que se difundan. Es un primer paso para la eficacia.
  • Dominio de la situación. Cada mensaje tiene un momento y un lugar adecuados. El buen líder sabe identificarlos y es capaz de lograr que la situación juegue a favor. A esta habilidad también se le conoce como sentido de la oportunidad.
  • Escucha activa. La comunicación eficaz es imposible si antes no se ha desarrollado la habilidad de saber escuchar al otro. Comunicar no sólo consiste en delegar tareas o dar órdenes; es, sobre todo, dialogar y comprender al otro.
  • Accesibilidad y claridad. Pero no basta con difundir mensajes. Parte del éxito de éstos radica en el grado de accesibilidad y en la claridad que transmitan. De nada sirven cientos de mensajes si hay dificultades para su difusión o si están construidos con un lenguaje al que sólo acceden unos pocos.
  • Retroalimentación. El liderazgo unidireccional da pocos frutos. Por el contrario, si el líder se preocupa por abrir canales para que los mensajes fluyan con naturalidad entre las partes, la comunicación será mucho más acertada.

 

La comunicación en situaciones de crisis

 

Las crisis, bien sean internas o externas, son situaciones en las que la comunicación de las empresas se pone especialmente a prueba, pues requieren de un doble esfuerzo por parte de sus líderes o altos cargos.

Cuando se trata de crisis internas, la principal función del líder pasa por controlar cada uno de los canales de comunicación corporativos y, a partir de allí, ir implementando las mejoras adecuadas. Algunas veces, estas situaciones se originan por una dispersión de los mensajes y la ausencia de comunicados oficiales.

En el segundo caso, el líder debe servir de elemento aglutinador ante las amenazas o agentes externos que originan la crisis. Debe saber proyectar la unidad de la empresa y hacer que los demás le sigan en su estrategia.

Dependiendo de la gravedad de la situación, el líder puede nombrar un gabinete para llevar a cabo tareas extraordinarias, entre las cuales está, por supuesto, la gestión de la comunicación. Este tipo de climas obliga a que los mensajes de las empresas tengan un tratamiento especial y sean especialmente cuidadosos.

Publicado en EAE Business School. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

 

Share

Autoestima: La base del liderazgo

Por David Fischman

Imagínese o simplemente recuerde en su experiencia pasada, las siguientes situaciones de comunicación de un gerente con sus subordinados:

– ¡No estoy de acuerdo!  Ninguna de las ideas que plantean darán resultado, como siempre, yo soy el único que piensa en esta organización.
– ¡Esta es la tercera vez que te equivocas! ¿Es que no tienes cerebro?
– Aquí se hace lo que yo digo. Aquí hay una persona que manda y esa soy yo. Eso de dar poder, empowerment, son tonterías. La única forma de hacer bien  las cosas es obedeciendo a un líder y ése soy yo.

Situaciones como éstas deterioran la motivación de los subordinados y bajan sustancialmente la productividad en las empresas.

La pregunta que le formulo al lector es: ¿Cuál cree que es el elemento común que tiene la personalidad de los gerentes anteriormente mencionados?  La respuesta es: falta de autoestima. Según Nathaniel Branden:

 

 La autoestima tiene dos ejes: la capacidad de sentirse competente y seguro; y la capacidad de valorarse y respetarse a sí mismo. 

Cuando los gerentes tienen una baja autoestima, actúan como un resorte que está presionado hacia abajo, y que ejerce una fuerza para regresar a su posición original. Esa fuerza se traduce en conductas que tratan de elevar la autoestima a toda costa, pero sin lograr ningún resultado.

 

Cuando un gerente tiene baja autoestima, su conducta permanentemente disminuye a los demás.

 

Como no se siente competente, necesita sentir que los demás son menos que él. Cada vez que encuentra errores en sus subordinados, o que se convence a sí mismo de que sus ideas son las mejores, o que se siente poderoso porque es el único que toma decisiones, está tratando de subir su autoestima de forma ficticia. Trata de sentirse competente, que vale y que es superior a sus subordinados.

Hoy en día la gerencia moderna propone entregar más poder, confianza y responsabilidad a los subordinados. La calidad total y la cultura de la innovación se basan en gerentes capaces de trabajar en equipo con su personal, creando un clima de cooperación y de crecimiento personal.  Si el gerente tiene una baja autoestima saboteará inconscientemente cualquier esfuerzo de lograr este tipo de cultura.

Cuando nuestra autoestima es baja, nos comportamos como un globo con hueco. Tratamos todo el tiempo de inflar el globo; es decir, subir la autoestima con conductas como las antes mencionadas. El globo se infla un poquito y luego vuelve a su estado original. Para subir la autoestima de forma real, se requiere un proceso mucho más complejo.

La autoestima se forma principalmente en nuestra niñez hasta los siete u ocho años de edad. Stanley Coopermith realizó un estudio para detectar las conductas que tuvieron los padres de personas con elevada autoestima.

Él encontró lo siguiente:

  1. El niño experimentó total aceptación de sus pensamientos, sentimientos. Se le valoró como persona, se le tomó en cuenta.
  2. Se le fijaron límites justos, no opresivos y negociables.
  3. Se respetó la dignidad del niño como ser humano. Los padres no humillaron, violentaron o ridiculizaron al niño.
  4. Los padres tenían altas expectativas de su hijo, pero no de una forma opresiva.
  5. Los padres tenían alta autoestima.

Lo más trágico de la autoestima es que la persona no es consciente de sus conductas. Son procesos subconscientes que vienen desde la niñez. Por eso, para elevar la autoestima de forma real se requiere de una terapia psicológica seria, que permita a la persona tomar conciencia de su conducta y, poco a poco, ir construyendo sus bases de seguridad y valoración.

 

Los gerentes con baja autoestima tienen otro tipo de conductas que también son perjudiciales para el mundo empresarial. Tratan de ponerse en situaciones donde terminen haciendo las cosas mal, donde se demuestran a sí mismos que, efectivamente, no son competentes.

 

Por ejemplo, un gerente que acepta más y más trabajo hasta que se satura y las cosas le salen mal. A través de comportamientos subconscientes terminan comprobando que en realidad no son personas capaces.

Otras conductas que son consecuencia de una baja autoestima son excesivos celos profesionales, inseguridad para comunicar sus ideas, excesivo deseo de mostrar símbolos de status y de hablar permanentemente de sus logros, así como la incapacidad para innovar y cambiar.

Kathleen Ryan condujo un estudio en empresas americanas sobre el miedo, y encontró que el tema tabú número 1 en las empresas era hablar del estilo de liderazgo del jefe. En nuestra realidad estoy seguro que ocurre lo mismo. Nadie habla del estilo gerencial del jefe por miedo a las represalias. Entonces, si los subordinados no se atreven a enfrentar este problema por miedo y el jefe no es consciente de su realidad. ¿Cuándo y cómo saldremos de este círculo vicioso?

Publicado en Effectus. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

 

Share

El arte de delegar como clave en el liderazgo

No son pocas las ocasiones en las que un excelente profesional asciende a un puesto directivo y se ve superado por las nuevas circunstancias. De hecho, según el trabajo The Five Things I Wish I Had Known When I Was Promoted to the C-Suite, elaborado por Egon Zehnder International, los ejecutivos admiten que uno de los principales aprendizajes de esta transición es comprobar cómo las competencias que les servían en sus anteriores cargos ya no son suficientes para liderar equipos, necesitando incorporar nuevas habilidades y desarrollar el arte de delegar.

 

En qué consiste el arte de delegar

En su obra Delegating Work, Thomas L. Brown define el arte de delegar como “el acto o proceso por el cual una persona asigna una tarea o proyecto específico a otra, que se compromete a realizarla”. Ahora bien, como apostilla el experto en autodesarrollo personal Brian Tracy, en su libro Cómo lideran los mejores líderes, “la buena delegación tiene lugar cuando aseguras que otra persona hará el trabajo con un nivel de calidad aceptable y en el tiempo adecuado”.

Sin embargo, aunque pueda parecer sencillo a priori, el arte de delegar es «una de las transiciones más difíciles para los líderes«, según apunta Jesse Sostrin, director en el Centro de Coaching para la Excelencia de PwC, en un artículo publicado en la revista Harvard Business Review.

Y es que gran parte de los nuevos ejecutivos, al ser promocionados, quieren  convertirse en un ‘hombre-orquesta’, asumiendo todas las funciones por sí mismos, en lugar de aprender a dirigir a un elenco de músicos para que la sinfonía sea perfecta. En cambio, como asegura Tracy, el arte de delegar “no tiene que ver solo con maximizar tu propia productividad y valor; también tiene que ver con potencializar la productividad y eficiencia del personal para lograr el máximo rendimiento de la inversión que la empresa hizo en personal”.

Las señales de alerta

¿Dominas el arte de delegar? Para saber si estás actuando de forma correcta como líder en cuanto al empoderamiento del capital humano, Jack Craven, asesor de CEOs y altos ejecutivos recopila, en un artículo para Forbes, siete señales de alerta que te harán comprobar tu nivel de delegación:

  • ¿Te sientes abrumado, sobrepasado y agotado por la ingente cantidad de reuniones, correos, llamadas y decisiones que debes tomar a lo largo del día?
  • ¿La capacidad para desconectar del trabajo se reduce a unos minutos u horas a lo largo del día, sintiéndote incapaz de no pensar en la empresa ni siquiera durante un día?
  • ¿Argumentas tu negativa a delegar en la complejidad de la tarea o del proceso?
  • ¿Evitas encargar misiones a terceras personas porque tuviste una mala experiencia en el pasado?
  • ¿Debes afrontar tantas decisiones por esta falta de delegación que, al final, terminas bloqueado o inactivo, sin que consigas avanzar en la resolución de temas?
  • ¿Te sientes insatisfecho con tu trabajo?
  • ¿Aseguras que prefieres hacerte cargo directamente de cualquier tarea porque no dispones de tiempo para enseñar a otros a hacerla?

Si contestas afirmativamente a estas preguntas, tu capacidad de delegación no llega al nivel óptimo y, tarde o temprano, terminará afectando a tu eficacia como líder, pues “delegar tareas a los miembros de su equipo es una forma subutilizada para maximizar su tiempo y eficiencia, así como para empoderar a las personas con las que trabaja”, según asegura Charles C. Malone en su libro The Art of Delegation: Maximize Your Time, Leverage Others, and Instantly Increase Profits.

Pasos para delegar

¿Cómo puedes mejorar esta habilidad de liderazgo? Según explica Julie Cooper, directora de programa de Spring Development, en un artículo para The Guardian, se trata de buscar un equilibrio entre los requisitos que demandas como líder para la consecución de las tareas y las necesidades que tienen los trabajadores para comprender y ejecutar dichas misiones, teniendo en cuenta la urgencia, relevancia, especialización o volumen de trabajo del objetivo perseguido.

Así, la experta aporta siete pasos para dominar el arte de delegar:

  1. Define los procesos de toma de decisiones, es decir, concreta hasta dónde llega la autonomía del equipo de trabajo y a partir de qué límite debes intervenir como líder.
  2. Explica cuáles son los objetivos de cada tarea y las razones por las que se la has encomendado a un empleado o grupo de profesionales.
  3. Solicita el feedback sobre cómo se sienten los trabajadores respecto a ese nuevo desafío, indagando en sus temores, preocupaciones y necesidades.
  4. Detalla exactamente en qué consiste el proyecto, indicando las metas, recursos, plazos…
  5. Asegúrate de que los profesionales han comprendido el resultado que de ellos se espera y cómo va a afectar su logro a la empresa.
  6. Establece con el equipo un timming de trabajo, en el que acordéis las fechas para reportar informes de progreso y monitoreo del desarrollo.
  7. Confirma que todos los puntos han quedado claros y, en caso contrario, responde a cualquier pregunta que realicen los empleados. Cuando no haya más dudas, solicita al trabajador que te explique resumidamente su misión, para corroborar que el mensaje no se ha distorsionado.

Publicado en Escuela Europea de Management. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share