El Arte de Escuchar, nuestra Resiliencia y la Neurociencia que tenemos detrás

Por Ricard Lloria Llauradó

El arte de escuchar, nuestra resiliencia y la neurociencia que tenemos detrás. Muchas veces nos podemos preguntar si es lo mismo oír o escuchar, por ejemplo nos preguntamos: ¿Por qué escuchar es mucho mejor que oír? O por ejemplo ¿Qué escuchamos ahora? El arte de escuchar, nuestra resiliencia aparte de empatizar con la otra persona, de poner nuestro foco de atención mediante la conversación, un diálogo, el simple hecho de escuchar música, una película o incluso un audio libro, todo ello dependerá de nosotros con que arte hagamos la simple acción de escuchar.

“Es una estupidez perder el presente sólo por el miedo de no llegar a ganar el futuro”.    José Saramago

Siendo este mes, el día 13 de abril, hará 7 añitos que hay este espacio abierto para todos, para que sigamos cómo siempre hemos intentando ser, agradeciendo incluso en los momentos más difíciles, a las personas en las redes sociales y fuera de ellas, el cual nos acompañado tanto en tiempos bonitos como en tiempos difíciles, en la anterior entrada, en mi resumen, dejé mi especial momento de convulsión pero que me permitió seguir con el arte de escuchar a las personas y siguiendo firme, con resiliencia para poder afrontar los nuevos cambios.

Cuando empezamos con el mismo blog, hablamos de Neuro liderazgo porqué los equipos no nos escuchamos, hoy sin más ya dejamos los equipos y pasamos entre personas, para darle forma al arte de escuchar, que deja de ser lo mismo que oír.

Si nuestros hogares son parecidos al mío por ejemplo, tanto antes como ahora podemos parar y si estamos en silencio, escuchar desde el latido del poco tráfico que hay actualmente, con la efervescencia de la ciudad en anteriores épocas, al igual que si estamos en sitios dónde la población es menor, podemos escuchar lo que antes ya dábamos también como un sonido natural, la naturaleza, al mismo tiempo podemos incluso escuchar desde el movimiento y sonido de una impresora, el bajo latido del tráfico de la carretera cercana, el sonido de la lluvia,  el ruido y sonido de las comunidades de vecinos, el simplemente escuchar los pasos del animal doméstico etc… la misma música que nos ponemos, como ahora mientras voy deslizando los dedos por encima del teclado para hacer la misma y propia entrada que podemos leer ahora, es cuando la importancia de tener el sentido de la escucha de la activa, nos da un poder de escuchar de forma aumentada.

Al final, nuestra forma de ser, nuestro pensamiento, nuestra forma de actuar muchas veces nos vienen marcados desde el pasado, el cual muchas veces si lo sabemos detectar podemos llegar a una conclusión que del mismo podemos aprender. Por ello el aprendizaje siempre es continuado, de una forma u otra, y si paramos nos vamos a ir abajo. Es por ello, la palabra clave para poder ir resistiendo, que es nuestra resiliencia, cómo la desarrollamos y cómo la construimos:

“La resiliencia es la capacidad de los seres humanos para adaptarse positivamente a situaciones adversas. Sin embargo, el concepto ha experimentado cambios importantes desde la década de los 60. En un principio, se interpretó como una condición innata, luego se enfocó en los factores no solo individuales, sino también familiares, comunitarios y, actualmente, culturales. Los investigadores del siglo XXI entienden la resiliencia como un proceso comunitario y cultural, que responde a tres modelos que la explican: un modelo «compensatorio», otro «de protección» y por último uno «de desafío».” Resiliencia según Wikipedia.

Por ello rescato una de las partes que tiempo atrás hablamos, sobre que se han realizado muchas investigaciones sobre la construcción de resiliencia, sobre los factores que podrían estar bajo nuestro control. Podríamos decir algunos de ellos:

Factores de protección Definición
Nuestro optimismo La expectativa de buenos resultados que queremos alcanzar.
Reevaluación cognitiva La capacidad de replantear los pensamientos negativos qué tenemos en nuestro día a día.
Nuestro afrontamiento activo Las habilidades que tenemos de afrontamiento positivas para reducir o superar el estrés (frente a afrontamiento pasivo como la abstinencia, la evitación o el consumo de diferentes cosas para desestresarnos)
Nuestro apoyo social Tengamos el apoyo de las personas que nos rodean, social y que nuestro comportamiento sea de buscar y dar apoyo social.
Nuestro humor Seamos capaces de encontrar el humor en algo; dejémonos de tomarnos muchas cosas demasiado en serio, el humor nos ayuda en nuestro día a día.
Nuestro ejercicio físico y mental El auto aprendizaje, el auto ejercicio sea físico o mental nos ayudará.
Nuestro comportamiento pro social / altruismo Si actuamos en ayudar a los demás nuestro sistema de recompensa será bueno.
Nuestra atención plena Si tomamos conciencia actual sin prejuicios sobre las sensaciones corporales, los sentimientos, las emociones, el entorno y los pensamientos, nos ayudará a tener atención plena.

Al observar estos factores de protección, probablemente podamos ver muchas maneras en que podemos hacer nuestros hábitos diarios, para obtener una resiliencia todos los días. Podríamos tener algunas ideas más:

  • Mantengamos una acción o diario de agradecimiento, el dar las gracias, de verdad nos ayuda mucho.
  • Hagamos un balance de cómo hemos superado las dificultades en nuestras vidas (esto nos puede ayudarnos a darnos cuenta de nuestras fortalezas)
  • Voluntariado para una causa en la que creemos, desde ir a una residencia de abuelos de forma voluntaria, ayudar a personas necesitadas o una simple acción de ayuda de forma continuada.
  • Hagamos algo bueno por alguien más de nuestro entorno.
  • Intentemos practicar la atención plena: disponemos de muchas informaciones de excelentes meditaciones guiadas en línea. Sin embargo, la atención plena no tiene que ser meditación en forma sentada. Podemos practicar la atención plena en cualquier momento durante el día… cuando hacemos cualquier tipo de acción habitual de nuestro día a día ejemplos muchos, desde cuando nos lavamos nuestro cuerpo, lavamos los platos, almorzamos, acariciamos nuestro perro, nuestro gato, etc.
  • Observemos cuando tenemos pensamientos negativos. Pensemos en algunas alternativas positivas. Tenemos muchos recursos en línea para ayudarnos hoy en día a parte de los profesionales, que nos pueden ayudar con esto
  • Hagamos algo solo por pura tontería o diversión, algo que nos provoque reírnos incluso de nosotros mismos o estar bien con nosotros.
  • Si pasamos tiempo con las personas que nos importan. Es una forma de dar y buscar apoyo.
  • Si damos un paseo, andar, salir, lo que sea que nos ayude a tener una dispersión de nuestras cosas y así nos podamos evadir por un instante.

Todos nos encontramos con adversidades en algún momento de nuestras vidas, construir resistencia significa que podemos enfrentarlas mejor cuando nos encontramos delante de ellas. Más en un momento dónde toda nuestra planificación de acciones, han producido un cambio de hábitos en nuestro día a día, hoy es esto mañana será otra cosa.

Criticamos por impulso, muchas veces por automatismo, pero hemos parado a pensar. ¿Cómo se siente la otra parte, las otras partes? ¿Cómo podemos intentar ayudar, colaborar, cooperar con los demás? ¿Qué parte hay, que no entendamos que vivimos en un mundo global, dónde somos todos personas? ¿Cuándo podemos decir no en vez de si?

“Tú podrás retrasarte, pero el tiempo no lo hará”. – Benjamin Franklin

El pequeño truco en la pregunta es que, al preguntarnos qué estábamos o estamos escuchando, si le pedimos a nuestro cerebro que tome el control de la experiencia sensorial, y lo hacemos escuchar en lugar de solo oír. Esto, en efecto, es lo que nos sucede cuando un pequeño ruido, nos salta del fondo lo suficiente como para ser percibido conscientemente en lugar de simplemente ser parte de nuestro entorno auditivo. La diferencia entre el sentido del oído y la habilidad de escuchar es la atención, simplemente nuestra atención que pongamos en el foco auditivo para poder percibir todas y cada una de las percepciones.

El amor no se basa con la cultura del miedo, el miedo a perder, el miedo a romper, el miedo a desconocer qué va a pasar en un futuro. Los equipos que hemos vivido y hemos visto los tiempos difíciles, podemos tener la misma resistencia y persistencia para superar las dificultades todas juntas, ya se trate de una pareja o de una organización. El deseo de contribuir de todos con nuestras ideas. El deseo de ser reconocidos por ambas partes, mostrar la actitud y aptitud frente a las responsabilidades.

Escuchar es un sentido muy subestimado. Tendemos a pensar en el mundo como un lugar que vemos, interactuando con cosas y personas en función de cómo las vemos. Lo hablamos tiempo atrás cuando mencionamos sobre la importancia del arte de escuchar y nuestra credibilidad dentro de las organizaciones, que ponderadamente lo podríamos decir dentro de la sociedad, dentro de nuestra comunidad etc…que sería muy larga de irla nombrarla la gran cantidad de ámbitos socio culturales etc.

Según los estudios, “A primary acoustic startle circuit: lesion and stimulation studies” por M Davis, DS Gendelman, MD Tischler and PM Gendelman en Journal of Neuroscience, han demostrado que el pensamiento consciente tiene lugar aproximadamente al mismo ritmo que el reconocimiento visual, lo que requiere una fracción significativa de segundo por evento. Pero escuchar es un sentido cuantitativamente más rápido. Si bien podemos tomar un segundo completo “notar algo” como si miramos por el rabillo del ojo, girando la cabeza hacia él,  para luego reconocerlo y responder a él, la misma reacción a un sonido nuevo o repentino ocurre al menos 10 veces más rápido.

Esto se debe a que la audición ha evolucionado como nuestro sistema de alarma: funciona fuera de la línea de visión, audición y funciona incluso mientras estamos dormidos. Y debido a que deja de existir un lugar en el universo que sea totalmente silencioso, nuestro sistema auditivo ha desarrollado un “control de volumen” complejo y automático, ajustado por el desarrollo y la experiencia, para mantener la mayoría de los sonidos fuera de nuestro radar cognitivo a menos que puedan sernos útiles. Como una señal de que algo peligroso o maravilloso está en algún lugar dentro de nuestra zona auditiva para que nuestros oídos puedan detectarlo.

Aquí es donde entramos con la atención y el arte de escuchar, nuestra resiliencia y nuestra empatía con los demás.

La atención no es un proceso cerebral monolítico. Existen diferentes tipos de atención y utilizan diferentes partes del cerebro. El repentino ruido fuerte que te hace saltar activa el tipo más simple: el sobresalto. Una cadena de cinco neuronas desde los oídos hasta la columna vertebral toma ese ruido y lo convierte en una respuesta defensiva en solo una décima de segundo, elevando su ritmo cardíaco, encogiendo los hombros y haciéndolo girar para ver si lo que escuchó va para saltar y comerte. Esta forma más simple de atención casi no requiere cerebro y se ha observado en todos los vertebrados estudiados.

El sobresalto: “A primary acoustic startle circuit: lesion and stimulation studies” por M Davis, DS Gendelman, MD Tischler and PM Gendelman en Journal of Neuroscience 1 June 1982, 2 (6) 791-805; DOI: https://doi.org/10.1523/JNEUROSCI.02-06-00791.1982

Se escucha una atención más compleja cuando escuchamos nuestro nombre al otro lado de una habitación o escuchamos un inesperado sonido de algo fuera del lugar que normal sería, imaginemos el sonido de un pájaro en el interior de una estación de metro. Esta atención dirigida al estímulo está controlada por vías a través de las regiones temporoparietales e inferiores de la corteza frontal, principalmente en el hemisferio derecho, áreas que procesan la información sensorial bruta, pero dejamos de preocuparnos por lo que podríamos hacer con ese sonido. (Los neurocientíficos llaman a esto una respuesta “de abajo hacia arriba”).

Pero cuando prestamos atención a algo que estamos escuchando, ya sea nuestra canción favorita o el canto de un pájaro en medio de la naturaleza, en la propia casa, o incluso la del gato maullando a la hora de la cena, nos entra en juego una vía separada “de arriba hacia abajo”. Aquí, las señales se transmiten a través de una vía dorsal en su corteza, parte del cerebro que realiza más cálculos, que nos permite concentrarnos activamente en lo que estamos escuchando, junto a desconectar imágenes y sonidos que nos dejan de ser tan importantes de inmediato.

En este caso, nuestro cerebro funciona como un conjunto de auriculares con supresión de ruido, con las vías de abajo hacia arriba que actúan como un interruptor para interrumpir si algo más urgente, por ejemplo, si escuchamos una fuerte explosión, unas sirenas continuadas de equipos de emergencia, o simplemente ya si lo exageramos mucho a un motor de avión que cae por el techo de nuestro baño, todo ello provocará que nos capte nuestra atención.

Escuchar, en resumen, es fácil. Nosotros y todos los demás “seres vertebrados” que no han sufrido algún accidente genético, de desarrollo o ambiental lo han estado haciendo durante cientos de millones de años. Es nuestra línea de vida, nuestro sistema de alarma, nuestra forma de escapar del peligro y transmitir nuestros genes. Pero escuchar, realmente escuchar, es difícil cuando las distracciones potenciales saltan a nuestros oídos cada cincuenta milésimas de segundo, y las vías en nuestro cerebro están esperando interrumpir nuestro enfoque para advertirnos de cualquier peligro potencial.

Escuchar es una habilidad que corremos el riesgo de perder en un mundo de distracción digital y sobrecarga de información. Más ahora, en estos momentos, antes nos ocurría, ahora también y después nos seguirá ocurriendo, el correr dicho riesgo.

Junto al arte de escuchar, tenemos la empatía,  una sonrisa que podemos confiar. Años atrás nos preguntábamos si ¿Somos positivos o negativos? ¿Somos fuertes? ¿Somos Honestos? , de cómo las emociones también las podemos expresar en nuestro trabajo, en nuestras propias vidas, nuestro día a día, de cómo poder intentar ser un poco más felices en nuestro punto de trabajo o incluso en nuestras vidas. ¿Y nuestra empatía, una sonrisa nos puede generar confianza?

Y sin embargo, no nos atrevemos a perderlo. Porque escuchar sintoniza nuestro cerebro con los patrones de nuestro entorno más rápido que cualquier otro sentido, y prestar atención a las partes no visuales de nuestro mundo alimenta todo, desde nuestra agudeza intelectual hasta nuestras habilidades de baile.

Afortunadamente, podemos entrenar nuestra escucha al igual que con cualquier otra habilidad. Ejemplo si escuchamos música nueva cuando hacemos cosas nuevas  en lugar de melodías o música que nos son familiares sus sonidos, algunos quizás nos ayuden a tener un bienestar de plenitud y serenidad.

Por ejemplo, para las personas que tenemos o hemos tenido perros. Cuando escuchamos los gemidos y ladridos de nuestro perro: quién está tratando de decirnos que algo no está bien.  Si escuchamos la voz de nuestra pareja, no solo las palabras, que después de algunos años pueden repetirse, sino también los sonidos debajo de ellas, las emociones transmitidas en los sonidos armónicos. Pueden ahorrarnos discusiones, pérdidas de tiempo etc…y así con todo, porqué las mismas palabras incluso las escritas según la entonación que le pongamos pueden tener un significado u otro depende de cómo las escuchemos o las leíamos.

“Nunca escuchas o nunca escuchamos” deja de ser solo la queja de una relación problemática, también se nos ha convertido en una epidemia en un mundo que está intercambiando conveniencia por contenido, velocidad por significado. La riqueza de la vida no radica en el volumen y el ritmo, sino en los timbres y las variaciones de sonido que podemos discernir si simplemente prestamos atención, según nuestro arte en escuchar las personas o los sonidos que nos vayan llegando a nuestro sentido auditivo.

Seth S. Horowitz es neurocientífico auditivo en la Universidad de Brown y autor de The Universal Sense: How Hearing Shapes the Mind “El sentido universal: cómo la audición da forma a la mente”.

Podríamos escuchar y leer más sobre Seth S Horowitz’s research while affiliated with Brown University and other places con sus 25 artículos más sobre el poder de escuchar.

Por ello hoy doble música para poder escuchar si podemos pararnos para escuchar.

Para terminar nos podemos regalar el siguiente “Download 10,000 of the First Recordings of Music Ever Made, Courtesy of the UCSB Cylinder Audio Archive”, dónde además nos podemos encontrar todo tipo de sonidos accesibles para nuestra creatividad.

“Tus actuales circunstancias no determinan donde puedes ir; se limitan a determinar por dónde empezar”. – Nido Qubein

Si somos agradecidos por las segundas oportunidades tanto si las damos como si las recibimos. Aceptarlas. Darlas. Las usamos para un bien común, todo nos hará crecer y mejorar. Agradezcamos nuestras segundas, terceras, cuartas, quintas etc…oportunidades, porqué lo vemos cada día que pasa es un día atrás de nuestra vida.

Podemos contactar  aquí o en LinkedIn.

Gracias por leer,  por compartir.

Seguimos aportando.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Bibliografía: qué nos ha ayudado para poder realizar esta entrada.

“A primary acoustic startle circuit: lesion and stimulation studies” por M Davis, DS Gendelman, MD Tischler and PM Gendelman en Journal of Neuroscience

Seth S. Horowitz autor de The Universal Sense: How Hearing Shapes the Mind – “El sentido universal: cómo la audición da forma a la mente”.

Fleming, John; Ledogar, Robert J (octubre de 2008). «Resilience, an Evolving Concept: A Review of Literature Relevant to Aboriginal Research» [Resiliencia, un concepto en evolución: revisión de la literatura relevante sobre la investigación aborigen]. Pimatisiwin (en inglés) 6 (2): 7-23. PMID 20963184. Consultado el 31 de enero de 2017.

Cyrulnik, Boris. (2010). La resiliencia: estado de la cuestión. La resiliencia: resistir y rehacerse. Editorial Gedisa. pp.17-27.

Martínez, I. & Vásquez, A. (2006). La resiliencia. La resiliencia invisible. Infancia, inclusión social y tutores de vida. Editorial Gedisa. 1ra. Ed. Pp 30-31

Kotliarenco, María Angélica; Cáceres, Irma; Fontecilla, Marcelo (julio de 1997). Estado de Arte en Resiliencia. Organización Panamericana de la Salud. Consultado el 31 de enero de 2017.

Werner, Emmy E (junio de 1995). «Resilience in Development» [Resiliencia en el desarrollo]. Current Directions in Psychological Science (en inglés) (Sage Publications, Inc) 4 (3): 81-85. doi:10.1111/1467-8721.ep10772327. Consultado el 31 de enero de 2017.

Asociacion Americana de Psicologia. (2018) El camino hacia la resiliencia.

CBS News. Video: Psicóloga Meg Jay sobre resiliencia y superación de la adversidad. Recuperado el 8 de marzo de 2018

Centro de Investigación de Resiliencia. Un modelo multidimensional de resiliencia. Recuperado el 7 de marzo de 2018

Wu, G. y col. (2013) Comprender la resiliencia. Frontiers in Behavioral Neuroscience. 7 (10), 1 – 15

Libro de Daniel Goleman y Richard J. Davidson: ‘Altered Traits. Science Reveals how Meditation Changes your Mind, Brain and Body’.

Libro de David Allen, “Organízate con eficacia“por Ediciones Urano.

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Se busca: Líder digital innovador. Recompensa: Supervivencia, no desaparecer

Por Virginio Gallardo

El crecimiento empresarial y la supervivencia organizativa dependen de la innovación. El principal freno de la innovación organizacional son sus directivos. La prioridad de nuestras empresas es asegurar que nuestros directivos creen entornos y culturas innovadoras con espacios donde la inteligencia colectiva cree nuevas soluciones de negocio. Se requieren con urgencia líderes innovadores.

Pero la revolución digital y las nuevas formas de gestionar el talento están siendo demasiado rápidas para los directivos y profesionales clave de nuestras organizaciones y muchos de ellos no están preparados para este reto.

Para la mayoría de las empresas es una necesidad básica crear una estrategia que dé soporte a estos profesionales mediante programas de desarrollo, para que sepan actuar como motores de este cambio. La principal prioridad empresarial es buscar la próxima generación de líderes y prepararlos para los nuevos desafíos.

Directivos socializados antes de la era de la innovación digital

La gloria del pasado cada vez es un peor predictor del futuro. Un tercio de las empresas más poderosas del mundo que en 1970 se encontraban entre las Fortune 500, ya no estaban en 1983, y en la actualidad de las 50 primeras sólo resisten 13.  Pero todos coinciden en que estos cambios en los rankings se han acelerado y las tasas de cambios en estas listas serán superiores en el futuro. Las empresas y su éxito son cada vez más inestables, porque la tasa de innovación es más elevada.

Nuestra crisis local y la revolución digital global han ayudado a acelerar esta tasa de cambio y los líderes deben moverse rápido en el nuevo entorno o serán un obstáculo para sus empresas. Se convierten en una antítesis de lo que debe ser un líder, aquel que impulsa el cambio, al ritmo que le marca su mercado.

Los directivos actuales, baby boomers (nacieron a principios de los 60 o antes), han sido preparados y socializados en sistemas de gestión en los que el cambio y la complejidad eran menores. Han sido promocionados para liderar empresas donde la naturaleza del ecosistema empresarial era diferente y muchos de ellos no han podido cambiar al ritmo que exigen los nuevos tiempos: no son líderes para los nuevos entornos.

Si las organizaciones no avanzan más rápidas porque los líderes los que deberían impulsar el cambio no pueden asumirlo, a veces, a gritos, estas organizaciones están condenadas a la decadencia.

La vida útil del líder se está acortando

En el pasado nos pasábamos un tercio de nuestra vida aprendiendo y desarrollándonos, otro tercio trabajando (y aparentemente desajustándonos de nuestro entorno) hasta que alguien detectaba que nos habíamos quedado fuera y pasábamos el último tercio de nuestra vida fuera de un entorno laboral demasiado duro para admitir a los que se quedaron atrás.

Pero este proceso intermedio “de vida útil” se está acortando, mientras la vida laboral se alarga. Y este proceso -que hasta ahora había respetado más a los cuadros directivos donde el “cabello gris” era un requerimiento del puesto- se está empezando a poner seriamente en duda.

La irrupción del nuevo liderazgo que implica gestionar el talento de forma diferente para un entorno innovador ha sido demasiado disruptivo. Los nuevos sistemas de gestión basados en  tecnologías sociales, los nuevos valores asociados a la innovación, los cambios en los sistemas de decisión y en la forma de entender la empresa y el rol del trabajador han sido demasiado profundos y rápidos.

Para muchas empresas, la única desoladora solución será sustituir a los directivos actuales por nuevos directivos de otras generaciones, con capacidad e iniciativas para liderar con nuevos mecanismos más descentralizados, quizás tendrán menos experiencia, pero no serán barreras al cambio. Lo cierto es que esta es una solución antigua y moderna, que las empresas utilizan a menudo, aunque prefiramos no saberlo, ocultarlo o ignorarlo.

No actuar en potenciar el liderazgo es un suicidio empresarial

Para las empresas es urgente seleccionar y/o desarrollar esta nueva generación de líderes, para que puedan crear estas nuevas culturas innovadoras. No son posibles las nuevas organizaciones sin nuevos líderes, como tampoco lo son sin un nuevo tipo de colaboradores más responsables, autónomos, más profesionalizados y con nuevos valores.

La revolución de la gestión del siglo XXI basada en la digitalización es la revolución de la inteligencia colectiva. El nuevo reto de la gestión del talento será crear las condiciones para la innovación o crear una cultura innovadora.

La batalla de la innovación es, en realidad, una guerra por gestionar mejor el talento Y el talento más urgente y necesario de desarrollar es el talento directivo, el liderazgo transformador. Perder la batalla de la innovación es la muerte empresarial segura, intentar posicionarse como empresa innovadora es la única opción que ofrece posibilidades de éxito.

No actuar es una irresponsabilidad cuyo coste será el más elevado que puede pagar una organización: su supervivencia.

Foto: kevin dooley

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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El reto de teletrabajar de manera efectiva

Por José Miguel Bolívar

«Trabajar con éxito desde casa es una habilidad, como programar, diseñar o escribir. Se necesita tiempo y compromiso para desarrollar esa habilidad, y la cultura tradicional de la oficina no nos da ninguna razón para hacerlo».  Alex Turnbull

Teletrabajar de manera efectiva es una competencia

La palabra «trabajar» tiene un significado distinto según hablemos de trabajo del conocimiento o de trabajo manual. En el primer caso, «trabajar» está asociado a lo que haces —al margen de dónde lo hagas— mientras que, en el segundo, «trabajar» está asociado al lugar al que tienes que ir para hacer tu trabajo.

Por su propia naturaleza, una de las características del trabajo del conocimiento es que es innecesario —y más aún con los medios actualmente disponibles— coincidir en el tiempo y en el espacio con otras personas para lograr resultados.

Un error muy común es pensar que trabajar de forma remota es —salvando las obvias diferencias —muy parecido a hacerlo desde la oficina, cuando lo cierto es que se trata de formas de trabajo distintas que a su vez requieren competencias distintas.

Cuando esto no se entiende, el teletrabajo se convierte en una pesadilla, ya que teletrabajar mal amplifica y agrava las disfunciones existentes en el trabajo presencial.

También hay que tener presente que para ser una persona efectiva —en este nuevo entorno o en cualquier otro— necesitas cambiar una serie de comportamientos y que esto requiere un proceso de transformación que exige esfuerzo, paciencia y compromiso por tu parte.

Una oportunidad para mejorar

Empezar a teletrabajar de manera habitual ofrece una ocasión fantástica para reevaluar tus hábitos de trabajo, corregir errores e incorporar buenas prácticas.

Algo a tener en cuenta al empezar es que la tecnología es simplemente un medio para tu efectividad. Dale solo, por tanto, la importancia que tiene y tómatelo con calma. Puede que lleve un tiempo que todo funcione como esperas y sepas gestionarlo con fluidez.

Lo realmente importante es analizar qué haces actualmente para, a partir de ahí, decidir qué seguir haciendo, qué dejar de hacer, qué evitar hacer y qué empezar a hacer.

Qué hay que seguir haciendo

Teletrabajar es distinto de continuar la jornada laboral en casa o de trabajar ocasionalmente en vacaciones. Aunque esto es obvio, a menudo se olvida o se pasa por alto. Es cierto que teletrabajar conlleva flexibilidad horaria, pero también tendrás que estar ocasionalmente disponible para interaccionar con otras personas.

Por eso, la buena práctica al teletrabajar es mantener rutinas similares a las que sigues cuando vas a trabajar físicamente a la oficina en lo que se refiere a horarios o cuidar tu apariencia.

Qué hay que dejar de hacer

Teletrabajar te brinda una ocasión inigualable para dejar a un lado malas prácticas, como vivir pendiente del email, el teléfono o las aplicaciones de mensajería (llámense Teams, Hangouts, WhatsApp o cualquier otra). Comprueba estas herramientas con la frecuencia necesaria, pero el resto del tiempo siléncialas y asegúrate de dedicar bloques de tiempo continuo a tu trabajo.

Otra buena práctica productiva es dejar de pasarte el día en reuniones en lugar de trabajar. Como decía el maestro Peter Drucker, «una organización en la que todo el mundo se reúne a todas horas es una organización en la que nadie hace nada».

Antes de asistir a una reunión, asegúrate de que hacerlo va a aportar valor a la reunión o te va a aportar valor a ti. Si no lo sabes, indaga antes y, en caso de duda, no asistas.

Qué hay que evitar hacer

Uno de los riesgos que conlleva teletrabajar es el de facilitar la procrastinación. El hecho de no estar en un lugar público bajo la mirada de otras personas puede hacer que la tendencia natural a la procrastinación se acreciente. Tenlo en cuenta para poder detectarlo y evitarlo. Pista: un indicio claro de procrastinación son las visitas frecuentes a la nevera.

También es habitual que tu nuevo entorno —particularmente si tienes críos— piense que, como estás en casa, estás de vacaciones. A fin de cuentas, ya te han visto antes con el ordenador los fines de semana, ¿no? Para evitar esto tienes que educar a tu entorno sobre cómo comportarse en tu nueva situación. La buena práctica es definir y explicarles una serie de indicaciones visuales que les permita saber cuándo estás trabajando (y no se te puede molestar) y cuándo no.

Otra mala práctica que suele darse al empezar a teletrabajar es la opuesta a procrastinar, es decir, pasar a tener jornadas de trabajo interminables que ocupan todo tu tiempo. Para evitarlo, la buena práctica es seguir algún tipo de horario aproximado —el que mejor se adapte a tus circunstancias —y, cuando llegue el momento, saber decir «por hoy es suficiente, mañana más».

Qué hay que empezar a hacer

Cuando teletrabajas, hay muchas cosas que antes no hacías tú y ahora vas a tener que hacer. Por ejemplo, vas a tener que ocuparte de tu privacidad, tu seguridad o tu salud.

Primero, asegúrate de tener actualizados tu sistema operativo y tu antivirus. Si aún no lo tienes, compra un protector para tu cámara web que permita tapar el objetivo siempre que no la estés usando. Asegúrate también de no dejar el micrófono encendido y de cerrar cualquier programa de videoconferencia siempre que no esté en uso.

Lo segundo es cuidar tu salud. Por una parte, asegurando que el sitio en el que trabajas cumple unos mínimos requisitos de iluminación, ventilación y ergonomía. Si no dispones de monitor, teclado y ratón externos, adquiérelos. El portátil no está pensado para trabajar todos los días y a todas horas con él. Hacerlo no solo es ineficiente sino también perjudicial para tu salud por la posición que te obliga a mantener. Otro aspecto clave es usar una buena silla bien regulada. Evitarás dolores y lesiones de cuello y espalda. Cuida también tu alimentación y los descansos, que puedes aprovechar para estirar y hacer algún ejercicio visual para descansar la vista.

Lo tercero es desarrollar tu efectividad personal si aún no lo has hecho. Hay múltiples recursos en Internet que te pueden ayudar a empezar. La efectividad personal es una competencia transversal imprescindible si eres profesional del conocimiento y desarrollarla es lo que te va a permitir trabajar de forma responsable, autónoma, enfocada, sin estrés, «estando a lo que estás» y con la confianza de estar haciendo lo que tiene más sentido en cada momento.

 

Publicado en GlocalThinking. Post original aquí.

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10 tips para emprendedores en medio de la cuarentena

Por Federico Agustín Pelli

Emprender en épocas de cuarentena sin duda no es tarea fácil. Las empresas con menos de 2 años de antigüedad y los emprendedores con poca espalda económica tendrán un doble desafío. Por un lado, sobrevivir a estos meses de desplome absoluto de actividad, y por el otro y a partir de allí, reinventar y adecuar sus estructuras de negocios para sostenerse en la post pandemia. Esto nos impondrá un mundo diferente, con nuevos usos y costumbres, para el cual estrategias y técnicas comerciales que eran aptas hace dos meses atrás, ya resultan obsoletas.

Justamente, la cuarentena puede ser una buena oportunidad para repensar el negocio, aplicar cambios, potenciarlo y llevarlo a un camino de supervivencia, frente al COVID-19, y porque no de crecimiento.

No hay una receta mágica y general, pero claramente hoy más que nunca los emprendedores necesitarán mucha disciplina y capacidad de adaptación a cambios de situaciones, más allá de explotar al máximo las clásicas habilidades que los caracterizan, como son la perseverancia, creatividad, y resiliencia. Nuevas ideas para nuevos tiempos.

El 55% de las empresas argentinas pertenecen a jóvenes menores a 40 años, con todo lo que eso significa en generación de riqueza y trabajo en el país, por lo tanto, los emprendedores son un recurso estratégico para el desarrollo y es clave en estos momentos no dejarlos caer. En este sentido les comparto 10 recomendaciones y consejos útiles para que emprendedores aprovechen el aislamiento social, preventivo y obligatorio.

1. INCURSIONAR EN VENTAS ONLINE, REDES SOCIALES Y APPS

Según el último informe realizado recientemente por CAME Joven, solo el 50% de los encuestados, comercializaban sus productos y/o servicios de manera online, y el 61% no empleaba billeteras virtuales. Esto, claramente resulto ser un bloqueo para las ventas al inicio de la cuarentena, dado que los modelos de negocio no estaban preparados para digitalizar sus operaciones.

2. APROVECHAR EL MAYOR TIEMPO DISPONIBLE PARA REDISEÑAR Y CORREGIR DEFICIENCIAS DEL EMPRENDIMIENTO

Es común que la dinámica diaria tan intensa que tienen los emprendedores, especialmente en los primeros tiempos, haga que no se detengan a evaluar cómo va funcionando su proyecto, detectando posibles fallas o tratando de mejorar procesos, simplemente porque la falta de tiempo se lo impide. El foco esta puesto en vender, cubrir gastos, y ver que ganancia queda, pero los ajustes sobre la marcha son fundamentales para la sostenibilidad del negocio. La cuarentena nos da tiempo más del habitual para detenernos y repensar mejoras saludables para nuestra organización.

3. OPTIMIZAR AL MÁXIMO LOS RECURSOS DISPONIBLES

Adecuar nuestra estructura de costos hasta superar estos meses complejos, de manera que podamos compensar la disminución de ingresos, absoluta en el caso del 70% de las pymes del país, con los egresos que prácticamente continúan sin haberse modificado (sueldos, impuestos, servicios, alquileres, etc). Lo más cercano a una “economía de guerra”, con los gastos operativos mínimos para garantizar el funcionamiento, hasta que pase el temporal.

4. ESTABLECER OBJETIVOS A CUMPLIR DURANTE LA SEMANA

En estos tiempos tan acelerados, lo que servía hace 15 días quizá ya no sirve más. Por la complejidad de la situación cada jornada que pasa es como un mes entero para los emprendedores. Por lo tanto, paradójicamente, el largo plazo en momentos como el que transitamos puede ser el mes que viene, y esto nos obliga a fijarnos cumplimientos efectivos de tareas todos los días de la semana. Con jornadas asignadas para cada una de ellas, y con un autocontrol estricto, de esta forma tendremos jornadas mucho más productivas.

5. FIDELIZAR Y REVITALIZAR LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES

En etapas recesivas prolongadas como la que vivimos, más que nunca debemos velar por retener y cuidar a nuestros clientes, más allá de que el emprendimiento haya tenido que cerrar temporalmente debido a la pandemia. Debemos pensar como preservarlos, y por qué no, como atraer nuevos. Es el momento ideal para romper esquemas viejos y cómodos, e innovar en vincularnos y no perder contacto con nuestra clientela. Tenerlos presente y demostrar preocupación por ellos. También, por supuesto, generar beneficios económicos (2X1 en pagos, congelamiento de precios por 3 meses) y servicios extra temporales sin cargo, hasta superar esta crisis. Ser compañeros de ellos en esta lucha y hacerlos sentir que su bienestar significa mucho para nosotros.

6. ESTAR ATENTOS A LAS DIFERENTES HERRAMIENTAS DE AUXILIO QUE OFRECEN EL GOBIERNO NACIONAL Y PROVINCIAS

Desde el gobierno nacional se volcó un paquete de medidas de emergencia para pymes que incluyen ayuda para pago de salarios y contribuciones patronales, como también créditos a tasa cero. Son escasos los auxilios que pueden surgir en momentos complejos como estos, y más para emprendedores, por lo tanto, debemos estar alertas a los que se puedan presentar. Si en condiciones normales del país eran difíciles de obtener, esperamos que sea más complejo ahora. Aunque no resulten suficientes, serán un salvavidas transitorio para subsistir un poco más de tiempo, hasta tener mayor certidumbre de como seguirá todo esto. De hecho, el mismo relevamiento llevado a cabo por CAME Joven indica que el 73% de las empresas jóvenes no sobrevivirán más allá de 3 meses en estas condiciones, de las cuales ya pasamos el primer mes. El Estado debe estar más presente que nunca para sostener el gran entramado productivo del país.

7. INNOVAR EN NUEVOS RUBROS, ANTES DE ESTANCARSE EN ACTIVIDADES CON POCA PROYECCIÓN A FUTURO

Bares y boliches que se transforman en mini markets, fábricas de zapatillas que discontinúan esta línea para producir barbijos de diseño, o emprendimientos de alquiler de indumentaria de fiestas que pasan a vender ropa para talles especiales vía online. Empresas que optan por generar productos y servicios alternativos, y a su vez adecuarlos en su forma de venta. Reinventarse es la palabra, antes de caer en persistir en actividades que sabemos su recuperación será muy lenta y de largo aliento.

8. DETECTAR E IMITAR CASOS Y EXPERIENCIAS DE COMO OTROS EMPRENDEDORES ESTAN SORTEANDO LA CRISIS

No siempre encontraremos las soluciones necesarias por nuestros propios medios y con nuestras capacidades. Por eso, es importante si nos hallamos estancados y sin encontrar respuestas de cómo seguir, buscar casos de rubros similares y de qué forma están afrontando esta situación, para hacer frente a las diferentes dificultades que se presentan. Es hora de quitarnos un poco el orgullo y aceptar que un poco de ayuda, de vez en cuando, no tiene nada de malo. Así como también, compartir con otros algunas salidas prácticas que podamos haber encontrado. Ser solidarios, hoy más que nunca. De esta salimos entre todos, con actitud colaborativa para con los otros.

9. TENER VISIÓN ESTRATÉGICA PARA ANTICIPAR COMO SERÁ LA POST PANDEMIA EN MI RUBRO

Plantearnos posibles panoramas en el corto y mediano plazo, acerca de qué desenlace puede tener la salida de la cuarentena en mi actividad y qué cosas pueden cambiar. En base a esto fijar nuevas tácticas y estrategias flexibles, capaces de adaptarse a diferentes contingencias y cambios, que puedan suceder. Para esto será clave el manejo de la ansiedad, y no tomar decisiones de forma precipitada.

10. CAPACITARSE Y DESARROLlAR NUEVAS CAPACIDADES

Aprovechar la gran oferta disponible vía online para continuar formándonos. Cursos, conferencias, charlas temáticas grupales, y capacitaciones disponibles diariamente. Es el momento perfecto para aprender y desarrollar nuevas habilidades, que nos servirán a modo personal y profesional. Todo esto generará nuevas herramientas a tu emprendimiento, y por ende ofrecerás valor agregado a tus clientes. Desde técnicas de ventas empleando redes sociales hasta idioma. Los recursos son ilimitados.

Federico Agustín Pelli es presidente CAME Joven

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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El Coronavirus y las organizaciones: la comunicación en tiempos de crisis.

por Anna Mahayni y Philipp Maderthaner

El COVID-19 mantiene al mundo en suspenso. Estamos experimentando una situación inimaginable, todos somos parte de la crisis y todas las empresas están siendo afectadas. Nos gustaría tratar este tema con diferentes expertos y brindarles información valiosa y consejos para guiarlos a través de esta crisis.

Nuestro enfoque actual: la comunicación de crisis

Bajo este panorama se requiere una comunicación de crisis, y para que esto tenga éxito, se requiere una gestión adecuada de crisis.

Le preguntamos a Philipp Maderthaner, experto en comunicación y gerente de la empresa Campaining Bureu: ¿Cómo experimenta esta situación de crisis? ¿Cómo tiene éxito la gestión de crisis y qué aconseja para que una buena comunicación fortalezca la seguridad de las personas y los empleados incluso en tiempos de incertidumbre?

A continuación los invitamos a leer esta entrevista y enterarse cómo las empresas pueden crecer en una crisis.

Como experto en comunicación, ¿cómo experimentás esta situación de crisis?

“Muchas personas se sienten inseguras cuando estamos lidiando con un nuevo tipo de virus que es difícil de evaluar y que se está propagando muy rápidamente. Las medidas que son actualmente necesarias nos descolocan y nos modifican por completo nuestra rutina. Esto crea algunas molestias para muchos. Las situaciones de incertidumbre requieren liderazgo, porque el liderazgo brinda apoyo y seguridad. Esto se aplica a todos los niveles, en el país, en las empresas y en la familia”.

La comunicación de crisis a menudo se conoce como la disciplina suprema de la comunicación, ¿por qué?

“La comunicación es uno de los instrumentos de liderazgo más importantes en situaciones de crisis. Si tenemos la sensación de que alguien está tomando la iniciativa en una situación de crisis y también nos informa e integra en consecuencia, nos da una seguridad enorme. Este es un gran desafío para quienes toman la iniciativa, porque, por supuesto, están bajo una enorme presión”.

Es esencial tomar buenas decisiones y comunicarse claramente en situaciones de crisis. ¿Qué le aconsejás a las empresas frente a la crisis y la comunicación?

“Aconsejo a los empresarios y gerentes que se comuniquen muy clara y estrechamente con todos los empleados. Eso no significa que siempre tengan que tener una respuesta para todo. A veces la respuesta es simple “…todavía lo estamos evaluando y no lo sabemos”.

En tiempos de tormenta, se espera que el capitán sea visible y haga anuncios regularmente”.

Para poder llevar a cabo una buena comunicación de crisis, también se requiere una buena gestión de crisis. ¿Cómo se relacionan estos dos?

“Comienza con la toma de conciencia y responsabilidad social y económica frente a la problemática, esto incluye a las empresas, organizaciones y mismo dentro de las familias.

Lo inusual de esta crisis es que todas las personas y todas las empresas se ven afectadas y que la solución no está dentro de las organizaciones, es un trabajo de todos”.

¿Cómo se puede y se debe transmitir la seguridad?

“A través de las organizaciones. Al reducir nuestros contactos sociales por un tiempo, podemos hacer una contribución significativa para frenar la propagación del virus y cuidar las vidas de los adultos mayores. Esto requiere una acción decisiva y una comunicación clara por parte de la empresa dentro del alcance de sus posibilidades”.

Los empleados están inquietos. Los clientes y proveedores también. Los rumores se dispersan rápidamente, las opiniones circulan y las redes sociales hacen su parte. ¿Se puede contrarrestar esto?

“Solo se puede y debe confiar en la información que proviene del gobierno y sus agencias.

Los medios tienen una gran responsabilidad. Un titular aterrador puede producir clics, pero no es útil. Aquí, se requiere información objetiva de todas las partes: del gobierno, los medios y, por supuesto, las empresas”.

Una crisis siempre es diferente de lo que pensamos. ¿Cómo pueden los responsables de las empresas lidiar con la incertidumbre? ¿Pueden prepararse para lo impredecible?

“No, no pueden prepararse para una crisis determinada. Pero aquellas empresas que en el pasado invirtieron en sus equipos, que desarrollaron una cultura sólida, que trabajaron en la calidad del liderazgo, que son fuertes en los frentes decisivos, superarán cualquier crisis.

Las empresas que no estaban saludables antes de la crisis, por supuesto, están mucho más en riesgo”.

¿Cómo pueden las empresas fortalecer la confianza de sus empleados frente a las acciones de sus líderes?

“La respuesta es: decisiones y comunicaciones claras. Nadie tiene la certeza de lo que pasa o va a pasar, eso lo sabremos después. Ahora solo podemos actuar de la mejor manera y entender.

Las medidas extraordinarias ya tienen graves efectos económicos en numerosas empresas. La incertidumbre de COVID-19 es seguida por la incertidumbre económica para las personas en las empresas”.

¿Cómo se puede tratar esto correctamente a nivel de gestión de la empresa?

“Esta situación constituye un desastre para muchas empresas. De un día para otro, las ventas se desmoronan. Las empresas que tienen poco o ningún margen financiero, deberán tomar medidas extremas para sobrevivir financieramente a esta fase.

Para aquellas que tienen un amplio margen financiero, también puede ser una oportunidad para aprovechar el tiempo de crisis para mejorar, trabajar en los productos, trabajar en el equipo, hacer cosas que han dejado en stand by por mucho tiempo. Estas empresas tienen el potencial de obtener una ventaja competitiva”.

La exageración de los medios no se detiene en las puertas de la empresa e influye en los empleados: ¿se puede / se debe contrarrestar? Si es así, ¿cómo?

“El consumo de medios es, por supuesto, un asunto privado. Yo mismo reduje mi consumo de medios al mínimo. Consumo la información del gobierno, pero no estoy pendiente de cada artículo mediático ni falsas noticias ya que no colaboran a mejorar las cosas. Si todos comunicamos o compartimos noticias de manera responsable, ayudamos a combatir el caos”.

¿Qué se puede hacer en términos de comunicación para producir el menor daño posible si la crisis crece?

“Proteger a las personas y la salud es, por supuesto, la máxima prioridad. Además, cada crisis también ofrece una oportunidad para crecer. Tomo el home office de toda la empresa como ejemplo. Ahora podemos aprender a lidiar con tales situaciones. Cada miembro del equipo puede aprender por sí mismo cuál es su propia disciplina: el enfoque cuando trabaja.

Todas estas son oportunidades para crecer y estar mejor preparado que antes. Nadie desea una crisis, pero constituye una oportunidad para aprender al máximo”.

CONCLUSIÓN: La comunicación apoya en tiempos de crisis.

“Las crisis siempre provocan incertidumbre. El coronavirus y las medidas necesarias afectan a todos, estas situaciones requieren liderazgo y buena comunicación. La confianza de los empleados frente a sus líderes se puede fortalecer si se toman decisiones firmes y se comunican con claridad.

Nadie tiene la certeza de la situación actual ni de qué pasará en un futuro, lo mejor que podemos hacer es actuar de la mejor manera posible y aprender”.

 

 

 

 

 

 

 

Entrevistado Philipp Maderthaner, fundador de Business Gladiators GmbH y Campaining Bureu. Es un experto en comunicación, sus campañas han conmovido a millones de personas. Los CEOs y jefes de gobierno escuchan sus consejos. Su empresa Campaining Bureu ha crecido mucho desde su fundación en 2012 y forma parte de las empresas reconocidas por Great Place to Work®.

Publicado en Great Place to Work. Post original aquí.

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Una clave de supervivencia empresarial

por Paulina Rodríguez Werner

¡Liderazgo Responsable que promueva ORGANIZACIONES RESILIENTES!
Un factor clave de la sostenibilidad de las empresas es su capacidad para adaptarse positivamente a situaciones adversas. Esto es ser Resiliente.  Pero, ¿cómo se logra?

Un liderazgo responsable garantiza en las organizaciones el “derecho a equivocarse” como pilar fundamental de la creatividad y la innovación. Sin embargo, solemos promover culturas donde pensar fuera de la caja no está permitido. Infundir en la organización confianza en la gente así como en sus capacidades, genera un cultura productiva, complementaria y sanamente competitiva, que impulsa el crecimiento de las empresas.

Los errores de la gente y de los equipos deben servir para aprender y mejorar. Aprender de los errores de manera formal y sistemática pero natural y constructiva, permite adaptar procesos, mejorar perfiles, ajustar controles o reorganizar estructuras en pro del logro de los objetivos de negocios. Se debe comprender que cuando una persona se equivoca, en la mayoría de los casos es porque necesita apoyo o herramientas: todos queremos ser reconocidos y crecer profesionalmente.

En este contexto, se recomienda invertir en generar una cultura de retroalimentación constructiva, que permita a la organización tener una actitud positiva que mire hacia adelante y no se quede pegada en las culpas o recriminaciones. La responsabilidad y autonomía en el ejercicio de una función está asociada al acceso y comprensión de la información, por ello es clave la calidad de la capacitación, el acompañamiento y la retroalimentación que se dé a los colaboradores.

Como columna vertebral, las empresas necesitan contar con un gobierno corporativo que analice de manera periódica y sistemática sus potencialidades y sus riesgos, para así tomar decisiones acertadas y oportuna, que maximicen los aspectos positivos y mitiguen el impacto de los negativos.

Ser feliz y tener la capacidad de trabajar en situaciones complejas con actitud positiva, es parte de lo que las empresas sostenibles buscan para sus equipos. Los colaboradores quieren disfrutar lo que hacen, ser reconocidos por sus logros, tener un “propósito” que les permita trascender. La gente quiere equilibrio personal-laboral, desarrollo y libertad, y los líderes empresariales deben impulsar que sus organizaciones ofrezcan la plataforma y la cultura para ello.

Como amalgama necesaria de todos estos elementos, tenemos que la comunicación efectiva y eficiente, cercana y continua, útil y atractiva es lo que permite que el colaborador se sienta “parte”, replique los mensajes de su empresa con orgullo, la defienda en momentos de riesgo reputacional, asuman como propios los objetivos de negocio e impulse el logro de las metas.

Los números demuestran que las empresas que garantizar bienestar, con todos las variables que influyen en ese concepto tan amplio y subjetivo, pueden llegar a ser hasta 30% más productivas. Es equivocado pensar que bienestar significa “complacencia”, se refiere a la combinación de un conjunto de factores compartidos en este artículo, a su manejo articulado y en el marco de un sistema que tenga capacidad de escucha activa de la organización y el entorno y mantenga comunicación confiable y permanente promovida por los líderes de la organización.

La búsqueda de la “Resiliencia” es parte la cultura de las organizaciones sostenibles, e implica ser flexible y capaz de adaptarse a las exigencias del mercado y del entorno, pero siempre tomando en cuenta las expectativas sociales, orientando a la organización a la contribución a los Objetivos del Desarrollo Sostenible y manteniendo el foco en los objetivos de negocio.

 

Paulina Rodríguez Werner
Partner Komunika Latam
prodriguez@komunikalatam.com
Linkedin: Paulina Rodríguez

Publicado en KOMUNIKA LATAM. Post original aquí.

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Qué es el dilema del innovador y cómo puede afrontarlo tu empresa

por Ignasi Clos

El libro del “Dilema del Innovador”, escrito en 1997 por el profesor, consultor, líder y experto en innovación Clayton Christensen, es uno de los libros más importantes, sino el más importante, sobre cómo aplicar la innovación en la empresa y las dificultades principales que se encuentran los líderes de organizaciones de todos los sectores.

El dilema del innovador es un concepto fundamental para entender las complejidades de la innovación en la empresa. Cualquier CEO, responsable de innovación y líder empresarial, debe ser consciente de este factor si pretende desarrollar una organización capaz de innovar acorde con la exigencia del mercado y los nuevos tiempos (ver nuestro post sobre la sociedad de la Innovación para profundizar en la prioridad de la innovación en la empresa).

Clayton Christensen, un referente para cualquier innovador

El fallecimiento de Clayton Christensen, a los 67 años, nos deja a todos huérfanos de un referente del mundo de la innovación. Y es que Christensen nos ha ayudado a entender y conceptualizar la aventura de la innovación corporativa, seguramente una de las mayores complejidades en la gestión de empresas.

Clayton Christensen está, de hecho, en la raíz de la creación de SDLI, inspirándonos en su día para ayudar a responsables de innovación en su reto personal y profesional. Dos de sus conceptos principales son el concepto de innovación disruptiva y el dilema del innovador, la razón de ser de lo que hacemos cada día en SDLI.

Pero hay algo más con lo que conectamos profundamente con el profesor, y es en el propósito personal que hay detrás de todo lo que hacía. Christensen consideraba el management como la mejor profesión del mundo, porque le permitía ayudar a las personas a crecer en lo personal y también profesional, llegando a un nivel de impacto que pocas profesiones te permiten. Y si existe SDLI es, en parte, gracias a la inspiración de Clayton Christensen; con voluntad de ayudar a las personas y las empresas a cambiar su status quo y crear entornos de trabajo amables, abiertos y creativos, que mejoren la calidad de vida del trabajador y, en consecuencia, la capacidad innovadora de las organizaciones.

¡Vayamos pues al dilema del innovador!

Entonces, ¿en qué consiste el dilema del innovador?

El ciclo de explotación vs el ciclo de exploración

No podemos entender el dilema del innovador, sin entender antes dos elementos claros de la gestión de los negocios: las organizaciones tienen en efecto dos ritmos de funcionamiento distintos, casi opuestos:

El ciclo de explotación

Se forma a partir de los procesos y prácticas de gestión, que permiten a la organización explotar el modelo de negocio actual de las compañías. Aquí, las metodologías de trabajo para la mejora continua son el lean management, el análisis de funcionalidades, etc. El objetivo de este ciclo es conseguir márgenes, mejorar la eficiencia, evitar errores, y eliminar todo lo que no sea estrictamente necesario para producir con la mínima y adecuada calidad. Se trata de añadir mejoras a un modelo que funciona, para incrementar el negocio que ya es de éxito.

El ciclo de exploración

Todo aquello en lo que cualquier compañía invierte para buscar nuevos modelos de negocio, que aseguren el crecimiento de la compañía a largo plazo. Las metodologías son otras totalmente distintas: design thinking, design sprint, … todo aquello que nos permita crear nuevas soluciones fuera del “core” de negocio actual, de forma rápida y barata. Aquí, se trata de encontrar nuevas ideas, explorar, experimentar, y errar rápidamente para encontrar alguna idea que sí pueda funcionar.

Y entonces, ¿cuál es el dilema del innovador?

El dilema del innovador es aquella situación en la que hay que decidir si vamos a invertir en explotar o en explorar el negocio, teniendo en cuenta que los recursos (tiempo, personas, dinero) son limitados y salen del mismo lugar.

En realidad, como es obvio, para que cualquier organización sobreviva, es necesario hacer ambas. El problema real que presenta el dilema del innovador reside en cómo conseguir hacer ambas cosas a la vez.

En SDLI, utilizamos la metáfora de la bicicleta para expresar esta doble cara del funcionamiento empresarial y tangibilizar el dilema del innovador.

Pues bien, a todos nos contratan (y nos pagan) por hacer bien las cosas que sabemos hacer y, sin duda, queremos hacerlas lo mejor posible. A esto es lo que llamamos “explotar” un modelo de negocio, ya que la explotación es a lo que destinamos más tiempo, dado que es lo que hoy nos genera ingresos.

Además, algunas empresas destinan parte del tiempo y dinero en crear algún producto o servicio nuevo, es decir, a explorar nuevas vías de negocio. El ciclo de exploración no aporta rendimientos a corto plazo: buscar clientes, explicar la nueva propuesta, conseguir que se entienda, cambiar la idea, etc. A menudo, estas ideas entran en colisión con los productos que hoy generan ingresos, a la larga, tendemos a reducir los recursos destinados a estas nuevas ideas. Tenemos tendencia a proteger el negocio, que nos ha dado el éxito, que nos ha hecho conseguir (afortunadamente) tantos clientes.

En momentos y entornos estables, esta estrategia puede tener sentido. El problema llega en los momentos de grandes cambios, en los que, si no nos avanzamos al cambio, vendrán otros a romper las normas de nuestro mercado y sufriremos el efecto Kodak. Fue el caso de Blockbuster, y más reciente, el de Thomas Cook. Y es que, nos sigue sucediendo lo mismo, ¡aunque el libro de Christensen se escribiera en 1997!

Pero ojo, no se supera el dilema del innovador sólo con invertir en el ciclo de exploración

La mayoría de las organizaciones ya consideran la innovación como un eje estratégico. La mayoría de ellas invierte en innovación, sino todas. Para que la rueda de la exploración genere resultados a largo plazo, se habla de una media del 1 al 5% de la facturación del negocio actual (rueda de la explotación).

Sin embargo, a pesar de invertir en la rueda, la satisfacción de los CEOs sigue con los resultados de innovación por los suelos. McKinsey sitúa esta satisfacción en el 6% de las empresas que invierten en innovación. ¿Por qué es tan baja esta ratio?

Es el momento de volver a nuestra querida bicicleta.

En efecto, 9 de cada 10 corporate innovation labs que se creaban en 2016 morían al cabo de poco tiempo.

A la pregunta, “¿explotas o exploras?” e “¿innovas o trabajas?”, debemos conseguir organizaciones que sean capaces de responder “ambas cosas”. Incluso, sería mejor que pudieran afirmar: “ni una cosa ni otra: nosotros transformamos”.

El éxito de cualquier organización no pasa solamente por destinar un porcentaje de la facturación a la exploración de nuevos modelos de negocio, sino en saber convertirla en la cuenta de resultados del ciclo de explotación. Incluso sabiendo que estos resultados no llegarán si no se falla muchas veces.

El éxito está en conseguir un flujo de innovación constante y fluido entre los ciclos de exploración y de explotación, que transformen el modelo de negocio de la organización de forma constante, y así, las cuentas de resultados del ciclo de explotación vayan actualizándose cada 3-5 años de manera sustancial, gracias a lo generado por el ciclo de exploración.

Cómo conseguir este flujo de innovación

Durante demasiado tiempo, hemos construido compañías que están diseñadas para resistir el cambio. ¡Incluso el cambio que se genera internamente! (véase el caso Kodak de nuevo).

Y esto es lo que está dificultando la buena gestión del dilema del innovador en organizaciones e industrias de todo el mundo. Según BCG, ¡en el 98% de las organizaciones mundiales!

Ya hemos hablado de ello en SDLI. No basta con invertir en la rueda delantera, sino aplicar cambios en la rueda trasera, y en el chasis de la bicicleta (estructuras, prácticas de gestión, formas de hacer, etc.) incluso en el estilo de pedaleo del ciclista que lidera la bici, para que realmente exista este flujo innovador.

Por eso hablamos de transformación organizativa (no sólo de transformación del modelo de negocio), para afrontar el dilema del innovador. O transformamos la organización, o nunca adoptaremos las innovaciones y cambios que la misma organización está generando.

El éxito de la innovación, más allá de facilitar recursos para innovar, pasa por la transformación organizativa hacia una cultura de innovación, a través de los siguientes ejes:

  • Compromiso con la innovación.
  • Nuevos liderazgos para la innovación.
  • Transformación organizativa.
  • Experiencia del trabajador.

Si quieres saber más, consulta nuestro método i-flow para la transformación organizativa y cultural, para crear organizaciones que realmente sean capaces de superar el dilema del innovador; un reto constante del que nunca podremos escapar.

Espero que esta píldora de conocimiento te sea útil en este reto. Nos encantará leer tus comentarios y experiencias aquí.

¡Muchas gracias, muchas suerte y ánimo!

Otras fuentes de interés sobre el dilema del innovador: Understanding the innovator’s dilemma

Nota de Pensamiento Estratégico: Para leer El Dilema de los Innovadores de Clayton M. Christensen en Google Libros click aquí.

Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.

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Sesgo confirmatorio: ¿cómo hacer que la gente vea la evidencia y no lo que confirma sus creencias y prejuicios?

por Tom Stafford

El sesgo confirmatorio explica porque muchas discusiones son callejones sin salida: la evidencia no hará cambiar de opinión a ninguna de las partes, que se aferrarán a sus creencias.

Uno de los trucos que suele jugarnos nuestra mente, es resaltar evidencia que confirme las creencias que ya tenemos.

Si escuchamos algún chisme sobre un rival, inmediatamente decimos “yo sabía que era un miserable“.

No obstante, cuando nos cuentan lo mismo sobre nuestro mejor amigo, lo más probable es que digamos que “solo se trata de un rumor“.

La reacción es similar si hablamos de un gobierno en el cual no confías. Cuando dicha autoridad cambia de política, lo interpretamos como una señal de debilidad.

En caso contrario, cuando la autoridad cuenta con nuestro respaldo, el cambio de política es asumido como una muestra de sensatez.

¿Cómo explicar este comportamiento tan peligrosamente parcializado?

Sesgo de confirmación

Una vez que aprendes el significado de este hábito mental -llamado sesgo de confirmación-, lo empiezas a ver en todas partes, y se vuelve realmente importante cuando se trata de tomar la mejor decisión.

“Todo depende del cristal con que se mire” es una expresión que bien podría considerarse de moda en estos momentos de polarización política global.

Actuar según el sesgo de confirmación está bien mientras estemos en lo cierto, pero la verdad es que muchas veces estamos equivocados, y tomamos en cuenta la evidencia cuando ya es demasiado tarde.

Para protegernos habría que empezar por preguntarse por qué ocurre el sesgo de confirmación.

Dos teorías

En líneas generales, hay dos posibles explicaciones para este comportamiento, que fueron contrastadas en un experimento desarrollado por investigadores de la Universidad de Princeton.

La primera teoría es la más común. Es la que se refleja en expresiones como “tú solo crees en lo que quieres creer”.

También se observa cuando alguien es acusado de ver las cosas de una manera particular debido a quien es, el trabajo que tiene o el tipo de amigos que frecuenta.

Llamemos a esta teoría como la motivacional. Y la receta para corregir el sesgo es muy clara: cambia las motivaciones de las personas, y dejarán de estar sesgadas.

La segunda teoría es más sutil.

Ella explica que el sesgo no existe porque creamos lo que queremos creer, sino porque no formulamos las preguntas apropiadas sobre nuestras creencias o para obtener información nueva.

Todo lo que las personas necesitan es una estrategia que las ayude a neutralizar la natural miopía humana frente a las alternativas… Unas verdaderas muletas para nuestra mente”

Esta es una teoría menos ordenada, debido a que deja abierta la puerta a cientos de razones que justifican nuestro incorrecto accionar, desde memoria limitada hasta fallas en nuestra forma de razonar.

Una de las posibilidades es que simplemente tenemos un punto ciego en nuestra imaginación, de manera que el mundo puede ser diferente a como lo asumimos al principio.

En este enfoque, la manera de corregir el sesgo de confirmación es darle a la persona una estrategia para ajustar su manera de pensar.

En este contexto, asumimos que las personas ya están motivadas para encontrar la verdad: solo necesitan un método más eficiente para hallarla.

Llamésmola “teoría de cognición” del sesgo de confirmación.

Motivación versus cognición

Hace treinta años, Charles Lord y sus colegas de Princeton publicaron los resultados de un experimento clásico que evaluaba simultáneamente la teoría de la motivación y de la cognición.

Se trata de un experimento de persuasión que previamente había dejado al descubierto una especie de sesgo de confirmación que los investigadores denominaron “asimilación prejuiciada”.

En aquella ocasión se eligió a participantes con una fuerte opinión en favor o en contra de la prueba de muerte, y se les mostró evidencia que parecía apoyar la continuidad o la abolición de esta condena.

Mostrarle los hechos a una persona puede tener el efecto contrario al deseado.

Obviamente, dependiendo de lo que cada persona creía, esta evidencia era asumida como confirmatoria o denegatoria.

Los hallazgos originales mostraron que no importaba mucho la naturaleza de la evidencia, sino lo que las creencias de las personas.

Como era de esperarse, la evidencia confirmatoria reafirmaba las creencias de algunos, pero también lo hacían los argumentos en sentido contrario.

En efecto, las personas en contra de la pena de muerte se volvieron más firmes cuando les mostraron información a favor de esta ley, y viceversa. Un claro ejemplo de razonamiento sesgado.

Considera lo opuesto

En su estudio de seguimiento, el equipo de Lord condujo nuevamente el experimento de asimilación prejuiciada, pero introduciendo dos tipos de instrucciones para procesar la evidencia sobre la efectividad de la pena de muerte como un mecanismo disuasivo frente a los homicidios.

La instrucción motivacional le pedía a los participantes que “fuesen tan objetivos e imparciales como fuese posible”. Los invitaba a asumir el papel “de un juez o jurado al que se le pedía evaluar toda la evidencia de una manera justa y desprejuiciada”

La otra instrucción, enfocada en la cognición, abordaba la estrategia que debían implementar para llegar a sus conclusiones:

“Pregúntate a ti mismo en cada paso de la revisión de pruebas, si le darías a la evidencia la misma calificación positiva o negativa si se tratara de argumentos que contradijeran tu creencia sobre el tema”.

La moraleja para tomar mejores decisiones es bastante clara: querer ser justo y objetivo no es suficiente”

Es decir, si por ejemplo se sometía a evaluación una investigación que sugiriese que la pena de muerte disminuía el número de homicidios, entonces se le pedía a los participantes que analizaran la metodología de dicho estudio e imaginaran que el resultado fuese contrario.

Los investigadores llamaron esta estrategia como de “considera lo opuesto”, y los resultados obtenidos fueron sorprendentes.

Al pedírseles ser imparciales y justos, los participantes mostraron los mismos sesgos que en el experimento inicial.

Quienes estaban a favor de la pena de muerte, concluyeron que la evidencia confirmaba su punto de vista. El otro bando afirmaba que las pruebas respaldaban la necesidad de abolir esta ley.

De esta forma el deseo de ser imparcial resultó no ser suficiente.

Por su parte, los participantes del experimento con la estrategia “considera lo opuesto” lograron superar el efecto de asimilación prejuiciada.

No se dejaron llevar por las investigaciones que coincidían con sus puntos de vista o las que los contradecían, y tampoco se volvieron más radicales en sus posiciones, a pesar de las pruebas que analizaron.

Noticias esperanzadoras

Estos últimos hallazgos son una buena noticia para nuestra fe en la naturaleza humana.

Todo lo que las personas necesitan es una estrategia que las ayude a neutralizar la natural miopía humana frente a las alternativas.

La moraleja para tomar mejores decisiones es bastante clara: querer ser justo y objetivo no es suficiente.

Se necesitan métodos más prácticos para corregir nuestro limitado razonamiento, y las restricciones para imaginarnos qué tan diferentes pudieran ser las cosas de lo que creemos inicialmente.

Si tuviésemos suerte, alguien más señalaría las alternativas, pero si nos encontramos solos todavía podemos sacarle ventaja a la estrategia de “considerar lo opuesto”.

Unas verdaderas muletas para ayudar a caminar a nuestra mente.

Lee la historia original en inglés en BBC Future

Publicado en BBC Mundo. Post original aquí.

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Juan Luis Arsuaga: “la vida es una crisis permanente”

por Edith Sánchez

Para Juan Luis Arsuaga, la crisis de la pandemia ha acelerado algunos procesos que ya venían gestándose. ¿Sabes cuáles son? En este artículo te contamos más sobre esta reflexión.

El paleontólogo español Juan Luis Arsuaga ha hecho unas interesantes reflexiones sobre la pandemia del coronavirus, principalmente llamando a la mesura, al realismo y al humanismo. Este experto en la evolución humana, premio Príncipe de Asturias y catedrático de la Universidad Complutense de Madrid, llama a la sensatez para abordar la crisis y, desde su especialidad, ve salidas innovadoras a la misma.

Una de sus frases más lapidarias dice que “la vida es una crisis permanente”. Juan Luis Arsuaga indica que lo extraordinario no es la muerte, sino la vida misma. Señala que todas las especies están al borde de la extinción constantemente y que ninguna de ellas vive procesos estables. La inestabilidad es una propiedad intrínseca de la vida.

“El optimista es el que cambia las cosas. El pesimista no cambia nada. El predicador tampoco”.

-Juan Luis Arsuaga-

Lo que más le preocupa a Juan Luis Arsuaga es la proliferación de lecturas mágicas que ha traído consigo la pandemia. Son muchos los que han optado por ver en el virus un castigo divino, un anuncio del fin del mundo o el fruto de alguna maldición. Cree que la situación le ha allanado el camino a muchos charlatanes que le dan una interpretación sobrenatural a lo que sucede.

Juan Luis Arsuaga y el pensamiento racional

Juan Luis Arsuaga hace hincapié en un hecho obvio: tan normales y esperables son las epidemias y pandemias, que precisamente por eso mismo existe una especialidad de la ciencia llamada “epidemiología”. Tan potencialmente dañinos son los virus, que por eso también existe la virología. Lo único diferente que tiene esta pandemia es el hecho de que pone en cuestión el modelo de sociedad en el que estamos.

Es un hecho que fueron los viajeros los que diseminaron el virus por todo el mundo. Y lo hicieron porque estábamos en una realidad en la que cada vez era más barato viajar por todo el planeta. Para ello, debíamos someternos a subir en un avión repleto de personas, un lugar en el que, si uno tosía, al menos otros cinco estaban al alcance de su vaho.

A su juicio, la vida consiste en resolver problemas. A su vez, solucionarlos es conseguir un punto de equilibrio que siempre es inestable. Algo así como ser capaces de quitar una pieza sin que se derrumbe la estructura; o poner una pieza, sin que colapsen los cimientos. Solo los minerales y los muertos no tienen problemas, dice Juan Luis Arsuaga.

Un gran cambio histórico

Arsuaga dice que cuando hay crisis concatenadas, es decir, crisis en un aspecto que suscitan una nueva crisis en otro aspecto, existe la posibilidad de que se acabe una civilización entera. Eso le sucedió al Imperio Romano, en donde hubo una serie de crisis sucesivas que no le dieron tiempo suficiente para reponerse. Entonces, el factor clave no es la crisis como tal, sino la recurrencia.

La crisis de salud seguramente será superada porque existe el potencial para que así sea. Sin embargo, si a esta se suma una crisis económica, una social, quizás una crisis militar o climática, las cosas pueden ser diferentes. En conjunto, podrían acabar con la civilización tal y como la conocemos. Lo adecuado es resolver sensatamente cada problema.

Lo importante, dice Juan Luis Arsuaga, es que aprendamos de todo esto. Que cuando se encuentre la solución para el coronavirus, no se olvide lo importante que es financiar la investigación y la ciencia. Para este pensador, el protagonismo en toda esta crisis no lo han tenido los científicos, sino los políticos. Así que mucho de lo que ocurra dependerá de las decisiones del poder sumadas a las decisiones individuales de cada uno.

Hay motivos para ser optimistas

Al igual que otros pensadores, Arsuaga piensa que la pandemia no es un factor de cambio por sí solo. Lo que ha hecho es acelerar procesos que ya venían desarrollándose, entre ellos, la tensión entre el modelo neoliberal y la necesidad objetiva de un estado de bienestar para las mayorías.

Agrega que cada época tiene su crisis y que la pandemia es la que le correspondió a este tiempo. Advierte que este tipo de situaciones traen consigo miedo y que cuando las personas se sienten asustadas son más proclives a ceder su libertad y sus derechos.

Aun así, y con altibajos, Arsuaga cree que la pandemia sí ha activado el sentido cooperativo en muchas personas. Este es concéntrico y se orienta primero a la familia inmediata, luego a la familia extendida, después a los amigos y conocidos, y finalmente a la región, al país y al mundo. A su juicio, después de la crisis no se resolverán los problemas, pero sí seremos más conscientes de que nos necesitamos unos a otros.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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