La inesperada clave para incrementar la productividad

por Paula Latorre Folch

¿Alguna vez has pensado secretamente que te gustaría ser una máquina? A la gran mayoría de nosotros nos puede haber pasado, pero quizás sea importante reconocer que somos humanos y también tenemos emociones. Para una productividad efectiva es tan importante saber utilizar las herramientas como implicarse emocionalmente en aquello que hacemos, siempre y cuando gestionemos correctamente las emociones. A través de la plataforma TED, el empresario y escritor Dan Shipper, nos da las claves para hacerlo correctamente.

Actualmente, Dan Shipper es Cofundador y Director Ejecutivo de Every, un medio de comunicación digital en formato de boletín diario sobre negocios, inteligencia artificial y desarrollo personal. Es leído por casi 75.000 empresarios, profesionales e inversores.

Las emociones son un elemento que diferencia a las personas de las máquinas. Para ser más productivos a la hora de trabajar, es crucial saber reconocer dichas emociones.

Dan Shipper escribió en unos de sus boletines llamado Super Organizers que las personas más productivas son realmente aquellas que más se parecen a una máquina (y además ellas mismas lo reconocen). Pero ¿cómo lo hacen? Siguen unos pasos muy marcados: primero, son conscientes de un problema determinado; seguidamente, observan qué pasa sin juzgar para poder comprender el problema; y, finalmente, experimentan con sistemas o equipos diferentes herramientas hasta que el problema se resuelve.

En muchos casos, las emociones pueden suponer un impedimento a la hora de resolver un problema, ya que pueden aparecer el miedo o la vergüenza, que no nos dejan avanzar. Por eso es importante tener un cierto dominio emocional. Dan Shipper profundiza en los tres pasos mencionados anteriormente para conseguirlo:

  1. Concienciación. Para resolver un problema, primero es indispensable ser conscientes de lo que está pasando, reconocer que hay un problema es el primer paso.
  2. Observación. Una vez somos conscientes de que hay un problema, tenemos que analizarlo objetivamente, sin juzgar, para descubrir cuál es su causa.
  3. Experimentación. Ya hemos detectado el problema y la causa, es hora de probar distintas soluciones para ver cuál es la mejor.

Muchas personas creen que si fueran como las máquinas todo sería más fácil. Harían el trabajo más rápido y no tendrían problemas en el transcurso de una jornada cualquiera. Sin embargo, es importante ser realistas y saber que todos tenemos emociones. Éstas nos acompañan en nuestra vida y debemos verlas igualmente como un punto fuerte a la hora de administrar una correcta productividad.

Es verdad que cuando hablamos de ser más o menos productivos, se nos pueden pasar por la cabeza herramientas o programas informáticos… pero si miramos más allá, podemos encontrar algo más significativo como son las emociones. Cómo convivimos con ellas y nos sirven de guía o, en otras ocasiones, cómo simplemente nos bloquean son temas que debemos afrontar a diario.

El mejor truco para conseguir una buena productividad es identificar nuestras emociones y saber gestionarlas adecuadamente, tal y como destaca Dan Shipper: “una vez empecé a trabajar de esa forma, todo cambió para mí”.

Acceso a la charla TED de Dan Shipper: https://www.ted.com/talks/dan_shipper_the_unexpected_key_to_boosting_your_productivity?language=es

Publicado en Fundació Factor Humá. Post original aquí.

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Recordando a Guy Kawasaki y sus 10 lecciones de Steve Jobs

por Martha Madero

 Guy Kawasaki

Uno de los privilegios de asistir al Inbound 2015 es volver a ver, en Boston, a las estrellas del mundo digital, ofreciendo su conocimiento.

Hace un año vimos en el escenario a Guy Kawasaki, experto en innovación y emprendimiento, quien trabajó junto a Steve Jobs en uno de las mejores etapas de Apple, siempre nos dejará con grandes aprendizajes y bastantes insights sobre cómo las personas usamos y consumimos productos o servicios en el mercado.

A los 60 años, este ingeniero nacido en Hawai, es también fundador de la agencia de diseño digital Canva. Sigue siendo consultor de Motorola y Google.

Su conferencia en el Inbound 2014 estuvo centrada en hablar de qué forma las marcas pueden llamar nuestra atención y mantenerse por el camino de la innovación con contenidos de valor.

En la era del marketing digital lo que más importa es aumentar ventas. Y lo hizo recordando la manera en que Steve Jobs revolucionó las técnicas de venta.

De una forma bastante amena, clara y al grano (Guy casi siempre da presentaciones de no más de 20 slides) vamos directos a sus principales enseñanzas en estos últimos años para el Inbound Marketing en México:

1. Crea significado

No te enfoques en el dinero, no principalmente. Enfócate en crear valor y significado con tus productos hacia las personas. De ésta forma, el dinero será una consecuencia. (Además te divertirás más.)

2. Crea tu mantra

En una frase corta, resume ese significado. Por ejemplo, el mantea de Nike es “Authentic Athletic Performance” El de Wendy’s “Healthy Fast Food”, el de Fedex “Peace of mind.” Por último mencionó que él tiene también una marca personal: Guy Kawasaki “Empower People.”

Resume el objetivo y valor de tu marca. Hazlo su mantra y no lo modifiques.

3. Da un brinco hacia la siguiente curva

Dando un ejemplo de la industria del hielo en EUA, Guy dejó claro este punto diciendo que una empresa debe saltar hacia los siguientes niveles haciéndola crecer. Esto, como algo esencial y necesario.

4. Elegancia

Aunque no lo creamos, a las personas les gusta y se preocupan por el diseño, por productos elegantes. Poniendo como ejemplo a Apple, Kawasaki quiso demostrarlo diciendo que los productos Machintosh hacen que nos sintamos parte de ellos, nos simplifican la vida, nos ayudan a ganar tiempo y además, tienen buen diseño. A las personas les gustan los productos inteligentes.

5. No te preocupes, equivócate

Uno de los errores más comunes de los emprendedores es que quieren salir al mercado con productos completos o perfectos. No debería ser así, mientras más rápido se equivoquen, más rápido se pueden corregir esos errores. El primer producto nunca será el mejor (en la mayoría de los casos) y de nuevo, terminó con un ejemplo de Apple mencionando que las primeras computadoras de Apple fueron mejorando con el tiempo. La vida da lecciones. Aprende de ellas.

6. “Deja que tus 100 flores broten”

Como emprendedor debes tener la idea de cómo usar tu producto, de cómo venderlo y posicionarlo, sin embargo, el mercado será quien le de un uso final. Toma lo mejor y lo más bueno de todo. Después los consumidores dirán hacia dónde va. Deja que ellos lo hagan.

7. Capta la atención de las personas

Productos como Tivo o Amazon (en su caso) han captado su atención de tal forma, que los recomienda con todos. Éstos, con cada innovación siguen captando su atención. Como emprendedores, lo que debemos hacer es conocer bien al mercado y ofrecer lo que necesita, volver al paso 6 y seguir en el proceso. Preocúpate cuando nadie se interese por tu producto. Entonces, deberás hacer algo al respecto.

8. Agítate

Este es quizá el punto más difícil de todos para los emprendedores. Lo que tienes que hacer es intentar, no dejar de hacerlo. Equivócate rápido y hazlo de nuevo. Agítate, muévete siempre.

9. Descubre un nicho

Este punto es importante, deberás tener un producto de valor y que la gente busque, para que de esta forma sea rentable. Encuentra una necesidad y satisfácela. Descubre ese nicho que esté al pendiente de lo que tienes que ofrecerle.

10. Perfecciona tu discurso 

Véndete bien en tus presentaciones, cada vez mejor con el paso del tiempo. Sé breve, conciso, ve al grano y conquista. Sé diferente, sé seguro. Tienes un producto que en esta etapa ya has posicionado. En esta etapa, puedes vender lo que quieras. (¡Recuerda tu mantra!)

Bonus Tracks

Regla 10, 20, 30 (de él mismo) para presentaciones con los clientes:

a) 10 slides en tu presentación

b) No presentes más de 20 minutos

c) Usa siempre tamaño de letra 30 en tu presentación

Publicado en GROU. Post original aquí.

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¿Qué es el «design thinking» y cómo usarlo para desarrollar la creatividad?

por Valeria Sabater

El «design thinking» es una técnica desarrollada en las empresas para solucionar problemas y fomentar la creatividad. Te describimos en qué consiste y cómo puedes aplicarla por medio del siguiente artículo.

¿Qué es el «design thinking» y cómo usarlo para desarrollar la creatividad?

Las ideas creativas tienen como finalidad alumbrar al mundo y promover el progreso en nuevas direcciones. Para ello, es necesario que aporten soluciones innovadoras y, sobre todo, útiles a la sociedad. Este es el propósito de una conocida técnica que, si bien se desarrolló en 1969, se alza como un recurso de gran valor en el mundo empresarial. Hablamos del design thinking.

El conocido como pensamiento de diseño promueve un enfoque mental orientado a la solución de problemas y a la creatividad. Su ventaja es que facilita a los equipos de trabajo tomar consciencia sobre las necesidades de sus clientes.

A partir de ahí, las sinergias se unen para trazar propuestas originales y capaces de favorecer recursos nunca vistos hasta el momento. Te explicamos cómo sacarle el mejor provecho a esta técnica en la siguiente lectura.

El diseño se trata de aprender haciendo, así es como evolucionamos hacia la mejor solución.

~ Tim Brown ~

¿En qué consiste el design thinking?

Design thinking es una técnica de pensamiento creativo que favorece la resolución de problemas y el desarrollo de recursos innovadores en una empresa. Este enfoque lo introdujo el premio Nobel, Herbert Simon, a través de su libro La ciencia de lo artificial (2016). Se trata de un trabajo de lo más profético sobre las ciencias cognitivas, la computación y la propia inteligencia artificial.

Ahora bien, el auténtico despegue de esta técnica aconteció en el 2009, gracias a Tim Brown, el presidente de IDEO y uno de los mayores expertos en liderazgo creativo. Su libro, Diseñar el cambio: cómo el design thinking transforma organizaciones e inspira la innovación (2020), es toda una referencia en esta materia.

Conozcamos a continuación las estrategias y finalidades del conocido pensamiento de diseño.

Las claves y objetivos del pensamiento de diseño

A principios del presente siglo el design thinking se alzó como esa metodología que toda empresa deseaba implementar. Las universidades la incluyeron en sus planes de estudios y muchos gerentes deseaban entrenar a sus empleados en esta técnica. Investigaciones como las recopiladas en la publicación Design Thinking for Education destacan también su utilidad en el sistema educativo.

La clave de su interés reside en ser un proceso analítico y creativo que impulsa a la experimentación. Las personas que se especializan en esta técnica se convierten en recopiladores de datos, en diseñadores de ideas y en mentes que se esfuerzan por pensar de un modo innovador.

Por tanto, los objetivos de esta metodología se relacionan con diferentes acciones que favorecen dichos procesos, como las siguientes:

  • Reinventar los modelos de negocio. En un mercado tan competitivo, cambiante y dominado por las incertidumbres, los negocios están obligados a reinventarse e innovar para tomar ventaja frente a los demás.
  • Conocer las necesidades de las personas. Este es el principal punto de partida. Ninguna entidad u organización alcanzará el éxito si no conoce qué desean sus usuarios y qué podría ofrecerles para hacerles la vida más fácil.
  • Ver los problemas desde una perspectiva humana. Cada vez que surge un problema o un desafío lo analizamos desde un punto de vista técnico. Sin embargo, asumir siempre la realidad desde la perspectiva de las personas nos permitirá pensar en ideas más originales.
  • Colaboración y experimentación. El pensamiento de diseño solo tiene éxito cuando se involucran en el proceso varias personas con diferentes competencias orientadas a un mismo propósito. La experimentación y el ensayo-error favorecen el mejor avance.
  • Evitar el pensamiento automático. Nuestra mente razona a menudo de forma automática al descuidar la reflexión, el análisis crítico, entre otros aspectos. Es más, con frecuencia, hasta nos dejamos llevar en exceso por esos sesgos cognitivos que el premio Nobel, Daniel Kahneman, describió como parte de su modelo de pensamiento humano.

Las 5 fases del design thinking 

Aunque estemos ante una herramienta habitual en los escenarios empresariales, también la psicología se ha interesado por ella, en especial, en su aplicación en las instituciones educativas. De hecho, trabajos como el publicado por Journal of Educational Psychology describen su utilidad a la hora de intervenir en el ámbito educativo.

Facilita, por ejemplo, promover en los estudiantes la mentalidad de crecimiento; ese enfoque mental más flexible y preparado para afrontar los desafíos. Lo que podría extrapolarse a otros escenarios como el organizacional.

Por tanto, si deseamos habilitarnos en este proceso de creación de soluciones innovadoras, deberemos entrenarnos en cinco pasos. Son una serie de etapas que edifican, poco a poco, los cimientos del pensamiento de diseño.

Dichas etapas, a su vez, se basan en procesos relacionados con la búsqueda de inspiración, la formulación de ideas y su concretización, de acuerdo con una publicación en la Revista Gestão & TecnologiaAnalizamos los cinco pasos a continuación.

1. Empatizar

El punto de partida que toda empresa o persona debe tener en cuenta para mejorar sus servicios es saber qué necesitan sus clientes o usuarios. Para ello, es necesario afinar bien nuestra empatía. En este sentido, de nada nos vale ser creativos si no iniciamos la labor desde un profundo análisis del mercado al cual nos dirigimos. Para ello, es interesante hacernos las siguientes preguntas:

  • ¿Qué necesitan mis clientes?
  • ¿Qué puede hacerles la vida más fácil a mis usuarios?
  • ¿Cómo se comportan?, ¿qué hacen cuando utilizan nuestros servicios?
  • ¿Qué puede emocionarles o hacerles más felices?
  • ¿De qué manera podría resolver sus problemas?

2. Definición

En los procesos básicos del pensamiento de diseño uno de los más interesantes es saber clarificar el problema. Puede parecernos una obviedad, pero muchas empresas fallan en este componente. Después de analizar las variables sobre las necesidades del cliente, es el momento de poner luz al problema al que nos enfrentamos, al elemento más nuclear.

En ese sentido, cabría preguntarse: ¿cuál es el desafío que, como organización, tenemos por delante?, ¿hacia qué dirección debemos orientar nuestros esfuerzos?

3. Idear

Una vez delimitadas las necesidades de nuestros usuarios o clientes, llega el momento de generar ideas. Y cuantas más, mejor. Los equipos de trabajo deben aportar todas las soluciones posibles a los desafíos existentes y, para esto, nada mejor que utilizar una serie de recursos muy concretos, como los que te enunciamos a continuación.

  • Pensamiento convergente y divergente: mediante estos dos enfoques mentales se buscan estrategias innovadoras. Por un lado, podemos usar el pensamiento lateral (generar múltiples ideas ingeniosas) y, por otro, el modelo que solo busca una solución ante un problema (enfoque convergente).
  • Brainstorminges una técnica que fomenta el aporte grupal de ideas ante un mismo propósito. Sin embargo, también tiene una limitación y es que no todo el mundo se siente cómodo con ella al pensar en grupo. En consecuencia, cuando es necesario se aplica el brainwriting.
  • Brainwriting: en esta propuesta, las personas de una empresa escriben de forma individual y en solitario sus ideas y, después, las comparten con los equipos de trabajo.

4. Prototipo

En el pensamiento experimental hay una etapa crucial y es en la que se genera un prototipo. Este término hace referencia a la representación de las ideas más innovadoras que se han creado en la fase anterior y, con las cuales, se procede a experimentar. El proceso de generación del prototipo puede tener las siguientes características:

  • El objetivo del prototipo es tener una representación del mismo para analizarlo.
  • Puede ser una gráfica, una animación o una prueba experimental.
  • Los equipos de trabajo deben tener una muestra de lo que se ha creado, para analizar su posible utilidad.
  • Se evalúa si ese prototipo es fácil de utilizar y si podría tener un impacto positivo en los clientes.

5. Evaluación

Antes de lanzar un producto o un servicio se evalúa en el público al que va dirigido. Las empresas suelen tener un departamento orientado a tal fin. Para ello, se reúne a una serie de personas ajenas a la organización para que interactúen con aquello que se ha diseñado e innovado.

Luego, se evalúan los resultados y las opiniones aportadas por ese grupo experimental, tratando de responder los siguientes interrogantes: ¿lo diseñado entre todos es útil?, ¿es fácil de usar?, ¿qué emociones suscita?, ¿satisface sus necesidades?, ¿les ha generado ilusión, interés y ganas de adquirirlo? Estas preguntas permitirán analizar las variables más importantes.

Después de evaluar todos esos componentes, se toma una decisión: implementar lo innovado o, bien, seguir trabajando en el proyecto.

¿En qué ámbitos se aplica esta técnica de creatividad?

La técnica del pensamiento de diseño lleva dos décadas siendo un eje vertebrador en materia de creatividad en muchas empresas. De hecho, es frecuente que los empleados reciban formación en esta materia y que se busque, con ello, traer la innovación que todo escenario laboral necesita.

Ahora bien, no solo el ámbito empresarial se beneficia de este recurso. Trabajos como los que se recogen en un artículo de BMC Medical Education destacan sus beneficios en el sector de la salud, dentro de los cuales sobresale su efectividad para preparar a los estudiantes de medicina en la resolución de problemas complejos.

Es más, psicólogos, médicos y educadores aplican sus principios para habilitar a pacientes y estudiantes en un enfoque mental orientado a soluciones. Veamos con más detalle cómo el design thinking se aplica en diferentes escenarios de nuestra sociedad.

Ámbito educativo

Implementar este recurso en los ámbitos académicos ofrece a los jóvenes una nueva herramienta para encarar desafíos futuros. Estas suelen ser, por tanto, algunas acciones necesarias para introducirlo en las aulas:

  • Formar a los alumnos en los objetivos del design thinking.
  • Organizar a los estudiantes en pequeños grupos de trabajo.
  • Trabajar en supuestos desafíos, a modo de role playing, en los cuales se deba resolver un problema concreto.
  • Evaluar las estrategias desarrolladas.
  • A lo largo del proceso, los alumnos deben adquirir competencias en habilidades blandas.
  • El objetivo es que las competencias adquiridas en estas dinámicas las apliquen en la vida diaria para solucionar problemas de forma innovadora.

Emprendimiento e innovación social

Todo emprendedor que desee generar un cambio en su mercado de trabajo, se puede beneficiar de este tipo de herramienta creativa. El modo de desarrollarlo en tu empresa puede ser el siguiente:

  • Formarte, en primer lugar, mediante expertos, libros o recursos en línea.
  • Contactar con otros agentes sociales que ya han aplicado el pensamiento de diseño en su organización para inspirarte o aprender pautas.
  • Una vez adquiridos los conocimientos, llega el momento de aplicarlos. El objetivo de este recurso en el ámbito del emprendimiento es analizar nuevas oportunidades de negocio y desarrollar planes de acción.

Banca y organizaciones económicas

La esfera de la banca puede obtener buenos resultados en caso de elegir esta estrategia de innovación organizacional. Permitirá analizar mejor los mercados, detectar necesidades y desarrollar estrategias de acción innovadoras. Te enlistamos a continuación algunas acciones que se plantean en esta esfera:

  • Estos escenarios organizacionales deben partir siempre de una adecuada formación en dicha materia. Se pueden contratar agentes externos para tal fin.
  • Se crean equipos colaborativos encargados de aplicar el pensamiento estratégico para resolver problemas y tomar decisiones creativas en esta área.
  • Es adecuado realizar auditorías periódicas para valorar si se aplica de forma adecuada o si se necesitan cambios.

 Ámbito sociosanitario

Médicos, psicólogos, asistentes sociales, psiquiatras… En el ámbito sociosanitario este recurso se abre camino y los beneficios son positivos. Las pautas que aplican son las siguientes:

  • Formación de un departamento en design thinking.
  • La meta es analizar las necesidades de los usuarios/pacientes para responder de forma más cercana e innovadora a sus necesidades.
  • Los profesionales habilitan a las personas en esta materia para que aprendan a solucionar problemas.

Pensar de forma innovadora, clave de progreso

Razonar, idear, imaginar y dar al mundo propuestas innovadoras exige esfuerzo y técnicas eficaces. El pensamiento de diseño se alza como un mecanismo tan práctico como exitoso que lleva años aplicándose en el ámbito de los negocios. Es original, fácil de llevar a cabo y da forma a dinámicas muy enriquecedoras entre los grupos.

Ahora bien, más allá de estos modelos de creatividad, no olvidemos que este factor es el motor que transforma nuestras sociedades. Invertir en él no solo origina novedosos avances, también trae en muchos casos el propio bienestar. No dejemos de promoverlo.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Teoría de Herzberg: aprende qué es la Teoría de Dos Factores

por Salesforce LATAM

Equipo de colaboradores sonriendo en una reunión de trabajo.

La teoría de Herzberg posibilita un análisis global que permite trabajar la motivación y el compromiso de los colaboradores.

Si quieres coordinar un equipo de colaboradores motivados, debes conocer la Teoría de los Dos Factores de Herzberg. Esta teoría trabaja con algunos conceptos que son fundamentales para cualquier empresa que quiera lograr un compromiso real de su equipo de empleados.

La investigación para el desarrollo de la teoría se hizo de manera empírica, por medio de investigaciones de campo y observación de lo que hace a un colaborador sentirse satisfecho y productivo.

Y es por eso que la propuesta de los dos factores agrega mucho más retorno y eficiencia para los gerentes que la aplican en la rutina diaria de su negocio. ¿Quieres saber más? ¡Entonces, acompáñanos y amplía tu conocimiento!

Teoría de los Dos Factores de Herzberg: ¿qué es?

De acuerdo con la Teoría de Herzberg, dos tipos de factores vinculados a las condiciones de trabajo y a las relaciones interpersonales serían los responsables por la motivación y por el compromiso de los empleados.

Pero no pienses que esta conclusión se basa en una simple especulación. ¡Al contrario! Es lo que arrojó una encuesta realizada con cientos de trabajadores de industrias de Pittsburgh, Pensilvania (EE. UU.).

El psicólogo estadounidense Frederick Herzberg lideró la investigación que dio origen a la Teoría de los Dos Factores. La metodología consistía en entrevistar a los trabajadores para entender qué despertaba su satisfacción y su insatisfacción en el ambiente de trabajo.

Después de recoger y organizar los datos, Herzberg desarrolló la teoría y la publicó en 1959 en el libro The Motivation to Work (“La motivación para trabajar”, en traducción libre al español).

El impacto fue tan grande que, aún hoy, más de 60 años después de su lanzamiento, la obra sigue siendo relevante para gerentes y empresarios que desean formar o mantener un equipo feliz, motivado y productivo.

Pero, a fin de cuentas, ¿cuáles son los dos tipos de factores que Herzberg identificó en su investigación? Los conoceremos a continuación.

Factores Higiénicos

Identificados como circunstancias externas a los colaboradores, los factores higiénicos están vinculados a las condiciones del ambiente de trabajo y son directamente definidos por la empresa, como lo sugiere el propio nombre. Estos son algunos de ellos:

  • Condiciones físicas del espacio de trabajo;
  • Seguridad del ambiente y entorno;
  • Clima y cultura organizacional;
  • Políticas administrativas y de recursos humanos;
  • Salario y beneficios;
  • Relación con los compañeros de trabajo.

Uno de los principales insights de la Teoría de Herzberg es que problemas en esos aspectos o su ausencia pueden causar la insatisfacción de los empleados. Y no es para menos…

Ponte en el lugar del colaborador y responde:

  1. ¿te gustaría pasar entre seis y ocho horas de tu día en un lugar sucio, desorganizado e incómodo?
  2. ¿O ganar un sueldo bajo y, además, tener que soportar una terrible mala onda entre los compañeros?

Nos arriesgamos a afirmar que no… Sin embargo, los hallazgos del estudio no terminan ahí. La investigación también dejó claro que la implantación de esos factores por sí sola no basta para promover la satisfacción de quienes trabajan.

En otras palabras, la oferta de esas condiciones sería lo mínimo para tener un ambiente adecuado.

Factores Motivacionales

Para que la satisfacción plena de los colaboradores sea una realidad en la empresa, también se deben tener en cuenta los factores motivacionales. De cierta forma, estos aspectos dependen del colaborador, pues están relacionados a sus objetivos profesionales y a cuestiones más subjetivas. Los principales son:

  • Funciones que se deben cumplir;
  • Responsabilidades;
  • Autonomía en el trabajo;
  • Reconocimiento;
  • Sentimiento de crecimiento profesional y personal.

A pesar de ser elementos relacionados a la percepción de los colaboradores, las organizaciones deben fomentar esos aspectos con algunas medidas.

El reconocimiento y la perspectiva de crecimiento, por ejemplo, pueden ser promovidos por medio de una cultura de feedback.

Además, desarrollar planes de carrera y de crecimiento personal también pueden ayudar.

No hay secreto: los negocios que desean tener profesionales comprometidos deben darles valor y trabajar activamente para la mejora de esos y otros requisitos organizacionales.

Teoría de los Dos Factores x Teoría de Maslow: ¿qué las diferencia?

La Teoría de Herzberg y la Teoría de Maslow se pueden confundir cuando se piensa en motivación y desarrollo humano.

Sin embargo, ambas teorías trabajan con conceptos muy diferentes. Y, sí, ya debes de haber notado que nosotros no utilizamos la expresión “pirámide de Maslow”.

Y procedemos así porque, en su obra original, Abraham Maslow no dibuja una pirámide para ilustrar su pensamiento.

teoría-de-maslow

En realidad, la autoría de ese diagrama es desconocida y ese esquema podría transmitir una idea un poco equivocada sobre la teoría de Maslow.

En su investigación, Maslow explica que tenemos una jerarquía de necesidades y que algunas son más urgentes que otras (por ejemplo, es más importante no pasar hambre y garantizar la supervivencia física que buscar la realización personal).

Por otro lado, tener hambre no nos impide buscar la realización personal; o sea, podemos desear y buscar satisfacer ambas necesidades simultáneamente.

De cualquier forma, podemos decir que la investigación de Maslow abarca diversas necesidades humanas, que se categorizan en orden ascendente de complejidad. Por otro lado, la Teoría de los Dos Factores habla específicamente sobre qué necesitan las personas para manifestar su potencial en el ambiente de trabajo.

Se trata, por ende, de una teoría aplicada centrada en el desarrollo profesional y en su relación con la prosperidad de las empresas.

Beneficios de la Teoría de Herzberg para tu negocio

La aplicación de la Teoría de los Dos Factores conlleva beneficios relacionados sobre todo a la performance de los profesionales y a la calidad de vida en el ambiente de trabajo. Infórmate más a continuación:

Aumenta el compromiso de los colaboradores

El objetivo de la Teoría de Herzberg es mejorar el compromiso de los colaboradores. Por eso, al implantarla en tu estrategia, ese es el principal resultado al que apuntarás.

Por medio del perfeccionamiento de los factores higiénicos y motivacionales, los empleados se sentirán más valorados y, en consecuencia, se sentirán más animados para concentrarse en las metas del equipo y enfrentar los desafíos diarios.

Desarrolla la productividad

La lógica es simple: los colaboradores motivados producen más y mejor porque entienden que su trabajo genera resultados y es importante para el funcionamiento de la empresa.

Los movimientos de renuncias en masa como el great resignation, que ocurrió en EE. UU., y el llamado quiet quitting (“renuncia silenciosa”, cuando el colaborador se limita a cumplir estrictamente con las atribuciones de su puesto) cada vez ganan más espacio en las noticias y refuerzan el vínculo entre el rendimiento de los empleados y el valor que la empresa les da.

Si no están mínimamente comprometidos con la rutina productiva, los colaboradores tienden a disminuir la urgencia y la calidad de las entregas y esto impacta en la gestión de recursos e, indirectamente, en la satisfacción del cliente.

Crea una cultura organizacional más sana

Los factores motivacionales e higiénicos tienen el poder de definir cómo será la relación de los colaboradores con la empresa y entre sí.

Cuando se los trabaja de forma estructurada, dándosele atención a aspectos como ergonomía, salario y plan de carrera, se crea una cultura organizacional que se preocupa con el colaborador y este sentimiento se replica en el plano interpersonal, impactando positivamente en el clima de la empresa.

Reduce la rotación de personal

El turnover o tasa de rotación corresponde al porcentaje de colaboradores que dejan la empresa en un determinado período.

El análisis de ese indicador puede ser muy útil para entender el nivel de satisfacción de los empleados. Un índice de turnover muy alto puede ser una señal de graves problemas organizacionales que posiblemente estén alentando a los colaboradores a salir de la empresa.

Con empleados satisfechos, el índice de rotación tiende a disminuir, favoreciendo la retención de talentos y ahorrando recursos que se gastarán en nuevos procesos de selección y entrenamiento.

¿Cómo aplicar la Teoría de los Dos Factores?

¿Qué te parece si ponemos la Teoría de Herzberg en práctica? Para empezar, solo tienes que seguir nuestro paso a paso. ¡No te lo pierdas!

1. Haz un examen criterioso del ambiente de la empresa e identifica los factores higiénicos

O sea, analiza el espacio físico y los equipos que los colaboradores tienen a disposición para realizar sus funciones.

Además, anota cada aspecto que compone los factores higiénicos y chequea uno por uno. Las encuestas internas de satisfacción ayudan a mensurar aspectos más abstractos como el compromiso y la perspectiva de carrera.

Consejo: ¿sabías que un CRM puede ayudar en esta parte? Además de centralizar información sobre los clientes y tu embudo de ventas, la plataforma reúne datos relevantes sobre la propia empresa, con información de los colaboradores, índices de participación y de turnover.

2. Ahora es el momento de observar los factores motivacionales y hacer lo que Herzberg llama “enriquecimiento de tareas”

El foco de esta etapa está puesto en trabajar el conocimiento y las habilidades de cada colaborador de forma individual

Según la teoría, esto se puede hacer de dos formas:

  1. De manera horizontal, cuando se introduce una diversificación de las tareas, demandas y atribuciones con vistas a dejar a los colaboradores más motivados;
  2. De manera vertical, cuando se eleva o disminuye la dificultad en el trabajo para favorecer el compromiso.

De esta forma, al identificar lo que podría ser importante para cada empleado, podrás emprender acciones que contribuyan con esos puntos a fin de personalizar el desarrollo profesional y dejar a los colaboradores más satisfechos en su día a día.

3. Invertir en gamificación puede ayudar a hacer efectiva la Teoría de los Dos Factores

Piensa en entrenamientos y dinámicas que promuevan el desarrollo de los colaboradores y los hagan sentirse valorados, especialmente a los que trabajan de forma remota o están en vías de asumir nuevas funciones.

Establecer un ciclo de entrenamientos también es una forma de monitorear regularmente el compromiso y entender lo que necesitan los empleados para mejorar su rendimiento.

Poner la Teoría de Herzberg en práctica no es tan difícil como parece, ¿no? Empieza ahora mismo a reevaluar la cultura de la empresa y a crear una rutina más feliz y productiva.

Publicado en Salesforce LATAM Blog. Post original aquí.

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Jorge Wagensberg sobre «la educación en aforismos»

En este post nos permitimos recuperar un texto escrito por Jorge Wagensberg y publicado en el diario El País en 2014. El científico nos invita a comprender y a conversar, como medios imprescindibles para encontrar lo común en lo distinto y vivir la experiencia educativa como una fuente de gozo intelectual.

El artículo original se puede encontrar en este link.

La educación en aforismos

¿Qué es preferible: conocimiento sin crítica o crítica sin conocimiento?

El ser humano conserva algunos de sus rasgos juveniles más allá de su madurez sexual. Técnicamente el fenómeno se llama neotenia y, en general, está asociado a saltos significativos de la evolución. Nuestros primos primates son naturalmente proclives a jugar y a aprender durante su fase juvenil, pero pronto pierden el interés por ello. Nosotros en cambio jugamos hasta el último minuto de nuestra vida, por lo que un humano bien podría nombrarse como un mono inmaduro,un curioso individuo cuya educación en las aulas puede superar un cuarto del tiempo total que le toca vivir. Siguen unos aforismos en su honor…

1. Educar no es llenar, sino encender.
2. Educar es favorecer la adicción al gozo intelectual.
3. Aprender tiene tres fases: el estímulo, la conversación y la comprensión, y con cada una de ellas existe la oportunidad para un gozo intelectual.
4. El buen estímulo a favor del conocimiento está en las paradojas que surgen entre lo que vemos y lo que creemos, por tal cosa la realidad no se puede reemplazar por nada mejor a la hora de buscar estímulos. (¿Por qué no dedicar un día de la semana a salir del aula para visitar la realidad que es, por cierto, lo que tenemos más a mano?).
5. Conversar es escuchar antes de hablar: qué fácil, qué difícil.
6. Conversar no es esperar turno para continuar con lo que se estaba diciendo.
7. El gozo intelectual por conversación se produce cuando un punto de llegada no coincide del todo con el anterior punto de salida. (¿Qué tal una asignatura de conversación?).
8. Comprender es caer en la mínima expresión de lo máximo compartido.
9. El gozo intelectual por comprensión ocurre en el momento exacto en el que uno descubre que dos cosas diferentes tienen algo en común.
10. Enseñar a alguien es llevarlo, de la mano de la conversación, hasta el borde mismo de la comprensión.
11. Enseñar no consiste en inyectar comprensiones, sino en señalar caminos para tropezarse con ellas.
12. Los estímulos que se revuelcan en sí mismos y que no conducen a una conversación o a una comprensión no son el principio de educación alguna, sino el fin último de alguna clase de pornografía (el best seller de diseño, la llamada autoayuda…).
13. La clase magistral en la que más de cien alumnos asisten a una exposición —que siempre pueden leer antes o después— es un timo educativo.
14. Se puede estimular y conversar, pero comprender, lo que se dice comprender, se comprende siempre en la más estricta soledad.
15. Diez personas pasean y conversan (método peripatético); 40 escuchan y quizá pregunten, pero ya no conversan; 100 son espectáculo, y 500, ceremonia.
16. Conocimiento sin crítica es más preocupante que crítica sin conocimiento.
17. El examen tradicional se parece a una confesión forzada en la que el alumno accede a simular que ha comprendido.
18. En los primeros 10 años de escuela quizá solo merezcan la pena dos cosas: ejercitar el lenguaje (leer y escribir en varios idiomas, matemática, música, dibujo…) y entrenar el hábito de la conversación y la crítica.
19. En la escuela, ni una sola idea blindada contra la duda, ni una sola.
20. Las creencias no se enseñan, se trasfunden.
21. Combinando solo cuatro conceptos (lo propio y lo ajeno, la alegría y la tristeza) se obtienen las pasiones humanas elementales: compasión: tristeza propia por la tristeza ajena; morbo: alegría propia por la tristeza ajena; alegría empática: alegría propia por la alegría ajena; autoestima: alegría propia por la alegría propia; autocompasión: tristeza propia por la tristeza propia…
22. La educación es un recurso cultural para matizar una pasión natural (prestigiar la compasión, desprestigiar la envidia…
23. Ni siquiera comer es una excusa para aplazar el conocer, por lo menos mientras la hipoglucemia no nos nuble la vista.
24. Existe una inversión en la que siempre se gana y cuyo beneficio siempre cabe en el equipaje de mano, no se puede perder, ni nadie puede robar: la educación.

Publicado en Instituto Relacional. Post original aquí.

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¿Cuántas veces decimos sí queriendo decir no?

por Àngels Mora

Comunicarse eficientemente con los demás, con precisión y empatía y dejando una imagen positiva ante nuestros interlocutores es una de las funciones clave de la vida en sociedad.

Es un proceso complejo en el que debemos poner en práctica las habilidades aprendidas y nuestro talento natural (como el dominio del lenguaje oral y gestual, el don de la oportunidad, la adecuada gestión de las emociones, el encanto personal…). Además, hemos de combinar la tolerancia necesaria para aceptar y entender al otro con la capacidad de expresar nuestras opiniones o preferencias.

Hay dos cosas que a muchas personas les resultan problemáticas: pedir favores y decir “no”. Centrándonos en esta última cuestión, dar respuestas negativas supone un esfuerzo, ya que nos empeñamos en caer bien, y resultar tolerantes, amables y diligentes.

Todo empieza en la infancia

Entre las primeras actitudes que aprende un bebé, la de negarse, la de rebelarse ante sus padres, ocupa un lugar preferente. Oponerse es la mejor manera que el niño o niña tiene para afirmarse. Con el paso de los años, la estrategia del “no” va remitiendo, aunque en la adolescencia recobra su fuerza y se erige casi en patrón de conducta.

Pero en la medida en que el joven va asumiendo más responsabilidad y autonomía, le resulta más difícil decir no.

Comienzan a adquirir relevancia planteamientos como los de evitar problemas innecesarios y propiciar un buen ambiente con su entorno, caer bien a los demás, evitar las discusiones… El problema surge cuando esta tendencia se consolida y, por timidez, comodidad o pragmatismo, se convierte en hábito.

Hay que diferenciar entre no contrariar a nuestros interlocutores porque coincidimos con sus opiniones o planteamientos y hacerlo por sistema, en cualquier circunstancia. Si no manifestamos nuestro desacuerdo cuando discrepamos en cuestiones importantes, o si hacemos lo que consideramos inapropiado o perjudicial para nuestros intereses, anteponemos las necesidades, opiniones o deseos de los demás a los nuestros. Esto puede causarnos, además de los previsibles perjuicios de índole práctica, problemas de autoestima, y puede trasmitir de nosotros una imagen de personas con poco criterio.

Tras esta conducta complaciente puede hallarse la creencia de que llevar la contraria o no aceptar tareas que consideramos incorrectas o que no nos corresponden conduce a que se nos vea (o nos veamos) como egoístas.

Muchos piensan que eso es lo peor que les pueden llamar. Asumen que la generosidad, la compasión, la empatía y la incondicionalidad son atributos positivos, y del todo contrapuestos al egoísmo natural y hasta cierto punto, lógico de las personas.

¿Por qué el miedo a decir no?

Algunas personas sufren cada vez que se han de negar a algo, bien sea por miedo a defraudar las expectativas de otros, bien por temor a no dar “la talla” o a no saber argumentar su negativa, o por simple pereza y comodidad. Se trata, en definitiva, del miedo a no ser valorados y queridos. Nuestra necesidad de ser valorados y tenidos en cuenta puede llevarnos a mostrar una constante disponibilidad a todo, lo que nos sume en una dependencia no solo de los demás, sino de esa imagen desde la que actuamos.

Esa dependencia dificulta nuestra evolución personal, dinamita nuestra autoestima e imposibilita el libre ejercicio de la responsabilidad que propicia unas saludables y equilibradas relaciones de interdependencia con los demás, en las que decimos “sí” cuando lo consideramos adecuado y en las que mantenemos vigente la posibilidad de decir “no”.

La fuerza del sí

Un “no” a secas resulta demasiado tajante; después del “no”, conviene decir “sí”, aunque sea a la postura contraria de la de nuestro interlocutor, proporcionando alternativas, exponiendo y defendiendo nuestros argumentos con convicción y firmeza, sin herir ni menospreciar a nadie. Y esto solo es posible si previamente sabemos decir “no” sin sentirnos culpables por ello. Cuando queremos decir “no” pero decimos “sí”, estamos desvalorizando nuestro “sí”, ya que, de puro rutinario, lo hemos despojado de su valor. Y desvalorizar nuestra afirmación es hacerlo con nuestro crédito como personas que tienen criterio propio.

Hemos de buscar un equilibrio que nos permita ser tolerantes y comprensivos, pero habilitando un espacio para expresar nuestras discrepancias. Si cedemos siempre, nos estamos haciendo daño.

Si no somos capaces de decir “no”, pensaremos que a los demás les puede ocurrir lo mismo. Y, cada vez que nos digan “sí”, dudaremos de si realmente es una respuesta sincera, y por ende, si le importamos a nuestro interlocutor.

Ser nosotros mismos

Conectar con nuestras necesidades, atender a lo que queremos y necesitamos, priorizar cómo estamos en cada momento, nos obliga a saber decir “no”. En ocasiones, decir “no” es necesario para conocernos, para significarnos y mostrarnos al mundo tal como somos. Desde la sinceridad empática (acercándonos a la situación del interlocutor), entablaremos unas relaciones de autenticidad en las que impere un diálogo más veraz, fluido y constructivo. Y podremos decir que sabemos con quién hablamos y cómo se encuentra la persona con la que lo hacemos. Hay demasiadas relaciones vacías, formales, vestidas de cordialidad y buenos modales. Una cosa es la sociabilidad y otra muy distinta, la hipocresía del “quedar bien” a toda costa.

Publicado en Human Performance. Post original aquí.

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¿Qué es la Matriz de Inversión de Boston Consulting Group?

por IC

¿Qué es la Matriz de Inversión de Boston Consulting Group?

Finales de los años 60. Se huele el fin de ciclo. Hay quien olfatea la crisis que se avecina. Después de una época en que lo importante era producir, ya que todo estaba vendido se había pasado a otra en la que se empezaba a vislumbrar en que lo fundamental era vender, dada la creciente competencia. De la obsesión por los procesos productivos a poner como centro de la empresa el marketing. Pronto, tras la crisis, esta tendencia se agudizaría y combinaría con la necesidad de determinar alternativas de inversión que supongan el sacrificio de determinados productos o negocios en beneficio de otros. La necesidad de contra con herramientas de gestión que nos ayuden a tomar esas decisiones explica el éxito de la Matriz de Boston Consulting Group, también conocida como la matriz de inversión de BCG o la matriz de crecimiento y participación.

BCG, apoyándose en la Teoría del Ciclo de Vida del productolanza en 1968 sus famosa Matriz. En esencia, y resumiendo, se trata de colocar los productos de nuestra empresa, las unidades de negocio, en una matriz o plano definido por un eje de ordenadas y abscisas. El eje vertical determina el ritmo de crecimiento de ese mercado, lo que a su vez implica la tasa de recursos financieros que consumen dichos productos o negocios. El eje horizontal nos marca nuestro grado de participación en el mercado y, como consecuencia, los retornos que podemos esperar de dichos mercados (ojo, a diferencia de lo que podemos estar acostumbrados, dicho eje crece hacía la izquierda y no hacia la derecha). En función de ambo atributos, nuestros productos o unidades de negocio se situaran en uno de los 4 cuadrantes. Ello conlleva su calificación como un tipo de producto y una serie de estrategias a determinar:

    • Productos Incógnita (cuadrante superior derecho): Están en mercados que crecen a fuertes ritmos, que consumen recursos a fuerte velocidad, pero en los que nuestra participación es baja, y que generan pocos retornos, pocos beneficios para la organización. Si las cosas van bien se convertirán en productos Estrella. De lo contrario, mutarán a productos Perro. Nuestra meta debe ser conseguir una mayor participación en ese mercado, y si no lo vemos posible, nuestras inversiones debe reducirse o cancelarse, antes de que el producto muestre cifras caninas.
    • Productos Estrella (cuadrante superior izquierda): Al igual que los anteriores están en un mercado con un crecimiento vivo, rápido, pero están generando retornos, beneficios destacables para la empresa. Los productos estrella, con el tiempo, suelen transformarse en Vacas lecheras. Es por ello que la empresa debe apostar por ellos, pues estas últimas constituyen, en buena medida, la garantía de la supervivencia de la empresa. Habrá que reforzar las apuestas de inversión en dichos productos. Es fundamental que la empresa cuente con este tipo de productos ya que garantizan el futuro.
    • Productos Vaca Lechera (cuadrante inferior izquierda): Si bien siguen generando importes sustanciosos, dada su alta participación en el mercado, este crece más lentamente. Aún asi, son parte esencial de la empresa. Con poco dinero generan una interesante rentabilidad. De ellos viven los productos Incógnita y los Estrella, y en buena medida son los que permiten una política de dividendos. Son la base del presente, pero debemos evitar cuantiosas inversiones en los mismos que lastren nuestro mañana.
    • Productos Perro (cuadrante inferior derecho): Los mercados son similares a los de la vaca lechera, pero nuestro grado de participación en los mismos es bajo, y obtenemos escasos rendimientos de los mismos. las inversiones deben ser mínimas. Si bien algunos propugnan su desaparición inmediata, otros, con mejor criterio, entienden que un cierto número de ellos es razonable. En parte para cubrir las necesidades de clientes importantes, y por otro lado debido a que su eliminación sin un estudio detallado supondría automáticamente una reasignación de los costes fijos indirectos que dañaría las cuentas de los restantes.

 

Como vemos se trata de una formulación relativamente sencilla, que busca ayudarnos a la hora de tomar decisiones sobre en qué y cuánto invertir. Sencilla en apariencia, debo añadir. Y es que, como el tiempo ha demostrado, no es tan sencillo determinar dónde empieza y dónde termina un mercado, quiénes son nuestros competidores, cómo repartir los costes entre nuestros portfolio de productos, etc. Por otro lado, no está nada claro que el crecimiento de un mercado, per se, suponga un mayor atractivo, o que el líder del mismo obtenga unos mejores retornos o resultados. Y por último cabe plantearse la paradoja de que los negocios marginales no puedan resultar interesantes en determinadas condiciones (quizás cabría hablar de la larga cola).

Sin duda la Matriz puede ser cuestionada, pero siempre y cuando tengamos en cuenta sus limitaciones, y como elemento de reflexión, es sin duda útil. El peor método es el que no existe.

Más información|BCG12Manage

Publicado en El Blog Salmon. Post original aquí.

 

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El principio de incertidumbre de Heisenberg: ¿qué nos explica?

por Oscar Castillero Mimenza

Este concepto vinculado al mundo de la Física también puede ser utilizado por la Psicología.

 

Imaginemos que una mosca vuela de manera constante a nuestro alrededor realizando círculos concéntricos, con una velocidad tal que no somos capaces de seguirla con la simple vista. Como su zumbido nos perturba, queremos saber su localización exacta.

Para ello tendremos que elaborar algún tipo de método que nos permita verla. Se nos puede ocurrir, por ejemplo, rodear la zona de una sustancia que pueda ser afectada por su paso, de manera que podamos localizar su posición. Pero este método va a reducir su velocidad. De hecho, cuanto más intentemos saber donde se encuentra, más vamos a tener que ralentizarla (ya que ésta se sigue moviendo). Lo mismo ocurre cuando tomamos la temperatura: el instrumento en sí tiene una temperatura determinada que puede provocar la alteración de la temperatura original de lo que queremos medir.

Estas situaciones hipotéticas pueden usarse como analogía a lo que ocurre cuando queremos observar el movimiento de una partícula subatómica como un electrón. Y sirve, asimismo, para explicar el principio de incertidumbre de Heisenberg. En este artículo explicaré brevemente en qué consiste este concepto.

Werner Heisenberg: breve repaso a su vida

Werner Heisenberg, científico alemán nacido en Wurzburgo en el año 1901, es principalmente conocido por su participación en el desarrollo de la mecánica cuántica y por haber descubierto el principio de incertidumbre (y también por poner mote al protagonista de Breaking Bad). Si bien inicialmente se formó en matemáticas, Heisenberg terminaría doctorándose en física, ámbito donde aplicaría elementos propios de las matemáticas como la teoría de matrices.

De este hecho terminaría surgiendo la mecánica de matrices o matricial, que resultaría fundamental a la hora de establecer el principio de indeterminación. Este científico en contribuiría en gran medida al desarrollo de la mecánica cuántica, desarrollando la mecánica cuántica matricial por la cual terminaría recibiendo el premio Nobel de Física en 1932.

Heisenberg sería asimismo encargado durante la época del nazismo de la construcción de reactores nucleares, si bien sus esfuerzos en este área resultaron infructuosos. Posteriormente a la guerra declararía junto a otros científicos que la falta de resultados fue premeditada de cara a evitar el uso de bombas atómicas. Tras la guerra sería encerrado junto al otros diferentes científicos alemanes, pero terminó siendo liberado. Murió en 1976.

El principio de indeterminación de Heisenberg

El principio de incertidumbre o de indeterminación de Heisenberg establece la imposibilidad a nivel subatómico de conocer a un mismo tiempo la posición y el momento o cantidad de movimiento (la velocidad) de una partícula.

Este principio proviene del hecho de que Heisenberg observó que si queremos localizar en el espacio un electrón es necesario hacer rebotar fotones en él. Sin embargo esto produce una alteración en su momento, de manera que lo que hace que podamos localizar el electrón dificulta la observación precisa del momento lineal de éste.

El observador altera el entorno

Esta imposibilidad es debida al propio proceso que nos permite medirlo, puesto que a la hora de realizar la medición de la posición el mismo método altera la velocidad a la que viaja la partícula.

De hecho, se establece que a mayor certeza de la posición de la partícula menor conocimiento de su momento o cantidad de movimiento, y viceversa. No se trata de que el instrumento de medida altere en sí el movimiento o que sea impreciso, simplemente que el hecho de medirlo produce una alteración.

En conclusión, este principio supone que no podemos conocer con exactitud todos los datos en lo que respecta al comportamiento de las partículas, ya que el conocimiento preciso de un aspecto supone provocar que no podamos conocer con el mismo nivel de precisión el otro.

Relacionando el principio de incertidumbre con la Psicología

Puede parecer que un concepto propio de la física cuántica no tiene mucha relación con la disciplina científica que estudia la mente y los procesos mentales. Sin embargo, el concepto general detrás del principio de incertidumbre de Heisenberg resulta aplicable dentro de la psicología e incluso de las ciencias sociales.

El principio de Heisenberg supone que la materia es dinámica y no por completo predecible, sino que está en continuo movimiento y no es posible medir determinado aspecto sin tener en cuenta que el hecho de medirlo alterar otros. Esto implica que hemos de tener en cuenta tanto lo que observamos cómo lo que no.

Vinculando esto al estudio de la mente, los procesos mentales o incluso las relaciones sociales, eso significa que el hecho de medir un fenómeno o proceso mental supone centrarse en él obviando otros y suponiendo asimismo que el propio hecho de medir puede provocar una alteración en lo que medimos. La reactancia psicológica, por ejemplo, indica este efecto.

Influyendo en el objeto de estudio

Por ejemplo, si intentamos evaluar la capacidad de atención de una persona esta puede ponerse nerviosa y distraerse pensando que la estamos evaluando, o bien puede suponer una presión que le haga concentrarse más de lo que sería habitual en su vida diaria. Centrarnos y profundizar únicamente en un aspecto concreto puede hacer que olvidemos otros, como podría ser la motivación en este caso para realizar la prueba.

Asimismo, no sólo es relevante a nivel de investigación sino que puede vincularse al propio proceso perceptivo. Si focalizamos nuestra atención en una voz, por ejemplo, las otras van a amortiguarse.

Lo mismo ocurre si miramos fijamente algo: el resto pierde nitidez. Incluso puede observarse a nivel cognitivo; si pensamos en un aspecto de la realidad y profundizamos en él, vamos a dejar de lado otros aspectos de dicha realidad en la que participamos.

Ocurre también en las relaciones sociales: por ejemplo, si pensamos que alguien está tratando de manipularnos dejaremos de prestar tanta atención en lo que nos dice, y lo mismo puede ocurrir a la inversa. No es que no podamos hacer caso a lo demás sino que cuanto más nos focalizamos en algo y más precisos somos en dicho algo, menos somos capaces de detectar algo diferente al mismo tiempo.

Referencias bibliográficas:

  • Esteban, S. y Navarro, R. (2010). Química general: volumen I. Madrid: Editorial UNED.
  • Galindo, A.; Pascual, P. (1978). Mecánica Cuántica. Madrid: Alhambra.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Como aprender nuevas habilidades en la era de la inteligencia artificial

Por Isabel Carrasco González

Jorge Tamayo, Leila Doumi, Sagar Goel, Orsolia Kovács – Ondrejkovic y Raffaella Sadun en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantean que en la actualidad los avances en tecnología están cambiando la demanda de habilidades a un ritmo acelerado. Las nuevas tecnologías pueden gestionar no solo un creciente número de tareas repetitivas y manuales sino desempeñar distintos tipos de trabajo sofisticados centrados en el conocimiento., tales como investigaciones, codificación o redacción, considerados a salvo de las nuevas disrupciones. La vida media de las habilidades es actualmente menor de cinco años y en algunos campos de la tecnología ha descendido a dos años y medio.

En 2019 la Organización para la Cooperación y el Desarrollo hizo una predicción, que en su momento parecía muy osada: en 15 a 20 años las nuevas tecnologías de automatización eliminarán seguramente el 14% de los trabajos en el mundo y cambiarán radicalmente otros 32%. Estas cifras no tenían en consideración ChatGPT ni la nueva ola de inteligencia artificial generativa que han entrado en el mercado como una tormenta.

No todos los trabajadores del conocimiento van a perder sus trabajos en los próximos años pero mientras realizan sus trabajos cotidianos se irán dando cuenta que la inteligencia artificial y otras tecnologías han alterado tan significativamente la naturaleza de lo que hacen que, en realidad, están trabajando en campos completamente nuevos.

Para hacer frente a estas disrupciones gran cantidad de organizaciones están en la actualidad invirtiendo en la mejora de las cualificaciones  de sus profesionales. Pero esto, aisladamente no va a ser suficiente. Si las estimaciones de OCDE son correctas en las próximas décadas millones de trabajadores podrán necesitar un reciclaje total, reto que va a requerir que los trabajadores adquieran no solo nuevas habilidades, sino que las usen para cambiar de ocupaciones.

Las organizaciones tienen un papel fundamental que jugar para afrontar este desafío y deben enfrentarse ya a él de forma seria y rigurosa. Entre las que han abrazado el reto del reciclaje solo unas pocas lo han hecho de forma efectiva y sus esfuerzos han sido a escala menor y han tenido impacto limitado. Esto nos lleva a preguntarnos qué es lo que las compañías deben hacer para llevar a cabo la revolución de reciclaje que es necesaria.

Los autores, en su trabajo en el Digital Data Design Institute en  Harvard’s Digital Reskilling Lab y en el  BCG Henderson Institute han estudiado esta pregunta en profundidad y una parte de ese análisis ha consistido en entrevistar a los líderes de cerca de 40 organizaciones que están invirtiendo, en todo el mundo, en programas de reciclaje a gran escala. Al sintetizar lo aprendido han observado que cinco cambios de paradigma están emergiendo en el proceso. Cambios que las compañías deben entender y abrazar si esperan tener éxito en adaptarse dinámicamente a la era de automatización e inteligencia artificial que está evolucionando tan rápidamente. Éstos son:

I.- EL RECICLAJE Y LA ACTUALIZACIÓN DE HABILIDADES SON UN IMPERATIVO ESTRATÉGICO

En tiempos de disrupción, cuando muchos puestos de trabajo están amenazados, las organizaciones, con frecuencia, han utilizado los programas de reciclaje y de adquisición de nuevas habilidades para suavizar el golpe de los despidos, mitigar sentimientos de culpa en relación con la responsabilidad social y crear narrativas positivas. Pero en la mayor parte de las compañías entrevistadas los directivos habían ido más allá de este enfoque tan estrecho y estaban empezando a considerar el reciclaje como un imperativo estratégico.

Este enfoque refleja profundos cambios en el mercado laboral que está crecientemente constreñido por el envejecimiento de la población, la emergencia de nuevas ocupaciones y la creciente necesidad de empleados que desarrollen habilidades que son específicas de la compañía. En este entorno las iniciativas efectivas de reciclaje son críticas porque permiten a las compañías generar ventajas competitivas rápidamente al desarrollar talento que no está fácilmente disponible en el mercado y rellenando huecos de habilidades que son instrumentales para alcanzar sus objetivos estratégicos, antes y mejor que sus competidores.

En los últimos años numerosas grandes organizaciones han incorporado este enfoque. Vodafone, por ejemplo, espera cubrir con talento interno el 40% de sus necesidades de desarrollo de software.

Algunas compañías consideran en la actualidad el reciclaje y la adquisición de nuevas habilidades una parte central del valor de sus empleados y una forma estratégica de equilibrar la fuerza laboral existente con la demanda. En ellas sus trabajadores son animados a que se reciclen y opten a roles que les resulten atractivos.

II.- EL RECICLAJE Y LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS HABILIDADES ES RESPONSABILIDAD DE CADA LÍDER Y MANAGER

Tradicionalmente el reciclaje y adaptación de los empleados a las nuevas necesidades se considera responsabilidad de los departamentos de recursos humanos y su éxito o fracaso se mide superficialmente, muchas veces en forma de número de formaciones realizadas, coste por alumno, etc.  Según un informe reciente de BCG solo el 24% de las compañías encuestadas realizaban una conexión clara entre estrategia corporativa y los esfuerzos de reciclaje y adquisición de nuevas habilidades. La inversión en la actualización de los profesionales evidentemente necesita un profundo compromiso de los líderes de recursos humanos, pero salvo que el resto de la organización entienda la relevancia estratégica de estas inversiones, resulta muy complicado obtener el esfuerzo de todos que estas iniciativas requieren para tener éxito.

En la mayor parte de las organizaciones en las que los autores realizaron entrevistas las iniciativas de reciclaje son defendidas visiblemente por los líderes senior y éstos están trabajando duramente para articular para el resto de la compañía la conexión entre reciclaje y estrategia y para asegurar que los equipos directivos comprendan su responsabilidad compartida en la implementación de dichos programas.

III.- EL RECICLAJE Y LA ACTUALIZACIÓN DE HABILIDADES SON INICIATIVAS DE CAMBIO

Si quieren implementar ambiciosos programas de reciclaje las compañías deben hacer mucho más que formar a sus empleados. Deben ser capaces de crear un contexto organizacional que conduzca al éxito. Para ello tienen que asegurar el correcto patrón mental y comportamientos tanto entre los empleados como entre sus  directivos. Desde esta perspectiva las iniciativas de reciclaje son similares a las de cambio al requerir centrarse en diversas tareas diferentes simultáneamente. Entre las más importantes tenemos:

1.- Comprender la oferta y la demanda.

Para crear un programa exitoso las compañías deben conocer las habilidades disponibles interna y externamente y las necesarias para vencer a la competencia. Una forma de hacerlo es por medio de una “taxonomía de habilidades”, esto es una descripción detallada de las capacidades necesarias para cada ocupación en la compañía. Posteriormente hay que decidir qué habilidades se asignan a cada puesto de trabajo.

Los líderes deben determinar, también, qué habilidades van a necesitar en el futuro, proceso dinámico que es fundamental para los programas estratégicos de reciclaje.

2.- Reclutar y evaluar

Tradicionalmente los candidatos son reclutados para oportunidades de formación  basándose en su formación académica o en su experiencia laboral relevante, pero esto no es lo adecuado para el reciclaje. Una buena taxonomía de habilidades puede ayudar al permitir a las organizaciones pensar en las políticas de inscripción en función de las nuevas necesidades, lo que puede facilitar la transición de un conjunto de habilidades a otro.

3.- Moldear el patrón mental de los mandos intermedios

Éstos con frecuencia se muestran reacios a la hora del reciclaje, fundamentalmente por dos razones:

a).- Les preocupa que sus subordinados no sean capaces de mantenerse al día con sus responsabilidades habituales mientras son reciclados.

b).- Piensan que una vez que estén formados se trasladarán a otras áreas de la organización.

En ambos casos esta situación puede conducir a una “acumulación y retención” de talento en la que los mandos intermedios deniegan a los miembros mejores de sus equipos la oportunidad de reciclarse y de aprender nuevas habilidades. Algunas compañías  han afrontado este problema haciendo que el desarrollo del talento sea una responsabilidad explícita de los mandos intermedios.

4.- Construir las habilidades dentro del flujo del trabajo

Puede resultar costoso y complicado desde el punto de vista logístico el apartar a los trabajadores de sus tareas cotidianas para participar en sesiones de formación. Además los adultos tienden a no querer o no aprender bien en las aulas y prefieren hacerlo en el puesto de trabajo. Como resultado el mejor enfoque de reciclaje consiste en hacer el mayor volumen de formación como aprendices internos, en rotaciones  y en periodos de prueba,

5.- Encajar e integrar a los empleados reciclados

Los empleados deben encajar en sus nuevos puestos de trabajo. Los datos obtenidos de las entrevistas muestran que si los roles a los que están destinados están claramente descritos con antelación, los empleados están más interesados en reciclarse porque aparecen nuevas trayectorias de carrera y el reciclaje es más eficaz porque está más enfocado a un puesto específico. Una vez que se incorporan a sus nuevos trabajos los empleados reciclados necesitan diversos tipos de apoyo para integrarse adecuadamente. Como, por ejemplo, ayuda para aprender la nueva cultura y normas de trabajo, construir redes de contactos y desarrollar habilidades “blandas”. Facilitar coaching y mentoring pueden ser eficaces herramientas de desarrollo.

IV.- LOS EMPLEADOS DESEAN RECICLARSE , SI TIENE SENTIDO QUE LO HAGAN

Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan las organizaciones es lograr que los empleados quieran reciclarse, ya que requiere, normalmente, grandes esfuerzos, puede suponer un cambio radical en sus vidas y el resultado no está garantizado. La clave del éxito puede radicar en tratar a los empleados de forma respetuosa y hacer que los beneficios de su participación en este tipo de programas estén claros. Para hacerlo los autores sugieren:

1.- Tratar a los empleados como partners

Éstos estarán más animados a participar si entienden por qué los programas están siendo implementados y tienen un rol en su creación.

2.- Diseñar programas desde el punto de vista del empleado

Los programas de reciclaje requieren que los participantes inviertan tiempo, por lo que es importante intentar reducir el coste, riesgo y esfuerzos implicados y facilitar resultados casi garantizados.

3.- Dedicar el tiempo y la atención necesarias a la tarea

Al implicar el reciclaje un cambio en las ocupaciones suele requerir aprendizaje intensivo, lo que solo es posible si los empleados cuentan con el espacio mental y el tiempo que necesitan para tener éxito.

V.- EL RECICLAJE Y LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS HABILIDADES TIENE LUGAR EN UN ECOSISTEMA EN EL QUE NUMEROSOS ACTORES TIENEN UN PAPEL QUE JUGAR

Los gobiernos pueden incentivar la inversión en reciclaje y adecuación por medio de fondos, políticas y programas públicos, la industria puede emparejarse con las universidades para diseñar nuevas técnicas de desarrollo  de habilidades, por ejemplo. Los autores recomiendan:

1.- Considerar alianzas entre industrias

 En lugar de pensar que son competidoras en un pool de talento limitado las compañías pueden unirse para realizar esfuerzos de formación conjuntos. Estas coaliciones pueden servir para tranquilizar a los participantes que así pueden contemplar cómo se pueden ampliar sus inversiones en formación de cara a un futuro.

2.- Realizar alianzas con organizaciones no lucrativas para llegar a un talento más diverso

Muchas organizaciones sin ánimo de lucro se dedican al reciclaje de personas que no tienen mucha representación en el mundo laboral. Al aliarse con estas organizaciones las compañías pueden ampliar de forma significativa su acceso a talento, a bajo coste, que puede beneficiar a todas las partes.

3.- Establecer alianzas con universidades locales y con proveedores de formación

Por ejemplo los institutos de tecnología en el Reino Unido, financiados por el gobierno, unen a universidades y grandes empleadores para facilitar formación técnica práctica a trabajadores sin conocimientos en esta área, de forma que las compañías están en disposición de reaccionar rápidamente ante las nuevas tecnologías y contar con las nuevas habilidades necesarias.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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Feel Good Management: Felicidad y productividad para tu organización

Por Héctor M. Meza

Qué es Feel Good Management y cómo lograr la satisfacción, compromiso del empleado y bienestar en el lugar de trabajo.

Feel Good manager” ¿Habías escuchado alguna vez este término? Yo sí, aunque jamás había tenido la oportunidad de conocer a alguien que viviera de ello. Sí, así me sucedió hace un tiempo cuando me encontré con Carina, una ex alumna mía quien trabaja como especialista de Feel Good Management para una compañía con oficinas en Colonia, Alemania.

Recuerdo cuando me topé con ella aquí en Ciudad de México, y le pregunté: “¿En dónde estás? ¿A qué te dedicas?”, y me respondió: “En Alemania, vivo de hacer feliz a los demás”. Fue entonces cuando parte de nuestra conversación giró en torno a este interesante tema del que hoy quiero compartirte un poco.

Siempre se ha considerado, de alguna u otra manera, que un colaborador que se siente feliz en su trabajo es un colaborador productivo y competitivo. Esto es algo sencillo de entender, pues una compañía crece cuando sus colaboradores se sienten plenos ya que esto los hace mucho más productivos. Sin embargo, en los últimos años, esto que parecía ser sólo sentido común, está tomando mayor fuerza en las organizaciones a nivel mundial.

Diversos estudios han demostrado que tener colaboradores felices eleva la productividad y los niveles de rentabilidad del negocio; es decir, la felicidad en el lugar de trabajo es un elemento que contribuye para que la compañía obtenga mayores ingresos. De acuerdo con estudio en 2023 de Workest, el 69% de los empleados considera tener un mejor rendimiento cuando se sienten valorados y cómodos en un trabajo. Los colaboradores felices presentan mayor energía y dinamismo, lo que resulta en mayor eficiencia y productividad para las empresas.

De acuerdo con Frederick Herzberg, una de las figuras más destacadas de la psicología organizacional, el Homo faber (el hombre que hace o fabrica) se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa su comportamiento humano: Factores higiénicos o extrínsecos (relacionados con la insatisfacción y que están fuera de su control) y los Factores motivacionales o factores intrínsecos (relacionados con la satisfacción en el cargo y que están bajo su control). El Feel Good Management se vincula con los segundos, pues se relaciona con los sentimientos, el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización.

Generar un ambiente de felicidad en las empresas se está convirtiendo en una necesidad; pero ¿cómo crear ese clima cuando por sí misma la felicidad es un concepto etéreo, personal y subjetivo? Ante esta situación, ha tomado fuerza el llamado Feel Good Management, una práctica de gestión organizacional surgida en Alemania y que se está extendiendo a otras partes del mundo, cuyo objetivo es la búsqueda, consecución y mantenimiento de un ambiente de trabajo saludable de manera estructurada y sistemática, con el fin de lograr el bienestar de los empleados en su jornada laboral.

En el contexto actual, la pandemia generó cambios significativos en el mundo laboral, donde muchas empresas se adaptaron a nuevas formas de trabajo que involucran nuevos retos y desafíos, en el que toda fuente de productividad y competitividad necesita ser capitalizada.

Transformando el ambiente laboral y aumentando la productividad   

Aquí te presentamos algunas razones por las que deberías considerar implementar estas prácticas de bienestar en la gestión organizacional:

Creatividad e innovación. La innovación y creatividad son dos elementos fundamentales para todo negocio, ya que permiten desarrollar procesos, servicios y productos que se pueden convertir en diferenciadores de tu compañía. En tu rol como CEO y líder de la organización necesitas impulsar o incluso “forzar” a tus colaboradores a volverse innovadores y creativos; promoviendo la investigación y el aprendizaje, para crear un ambiente laboral donde tus colaboradores se sientan con la confianza y capacidad de sugerir las implementaciones necesarias, resultado de su constante aprendizaje.

Felicidad y Motivación. Las oficinas, de manera especial, se distinguen por ser lugares sobrios donde existe un ambiente de silencio y seriedad. Hasta hace algunos años, ni quien pensara en decir que la oficina es un lugar en el que también nos podemos sentir felices. Hoy, este escenario está cambiando gracias a líderes de negocios que promueven técnicas para el manejo del estrés y la relajación con el fin de incrementar la productividad, mejorar el estado de ánimo y el clima laboral. ¿Has puesto a cantar a tus colaboradores o a escuchar música positiva por lo menos tres minutos antes de una pesada reunión de trabajo? Si no lo has hecho, inténtalo… es una buena manera de romper el hielo… ya verás los buenos resultados.

Espíritu de equipo. Sabes los extraordinarios resultados que tu compañía puede lograr con un buen trabajo en equipo; de hecho, se puede decir que el trabajo en equipo es básico en una organización, pues si cada quien hace lo que le toca, y lo hace bien, hará caminar bien el negocio. Tu reto es eliminar las actitudes individualistas con las que tus colaboradores, más que sincronizar ideas, se ponen a competir. Por ello, necesitas impulsar la convergencia de ideas, la discusión sana, la colaboración; así lograrás transformar a los “yo” en los “nosotros”.

Construye lealtad. Contrario a lo que sucedía hace algunos años, hoy el dinero no es la única fuente de motivación para los colaboradores. Hoy, existen otras motivaciones que hacen a un colaborador “ponerse la camiseta”, como creer en la Propuesta de Valor de la compañía, coincidir con los valores hacia los stakeholders, el gusto por lo que hace, sentirse necesitado e importante para la compañía, entre otras que seguramente tú habrás notado en tu propia organización. Dime, ¿quién no quiere tener colaboradores leales que estén dispuestos a estar en las buenas y en las malas?

Vayan juntos hacia el éxito. Empleados felices, con un buen balance de vida, son vitales para el éxito de tu compañía. La razón es sencilla: estas acciones ayudan a tus colaboradores a alcanzar sus más altos niveles de desempeño y productividad al orientarlos para establecer metas y buscar los medios para alcanzarlas. Lo mejor que puedes hacer como su CEO, es caminar con ellos y enseñarles hacia dónde y cómo deben avanzar para llegar a sus metas, que también son las metas de la organización.

De acuerdo con Informe Mundial sobre la Felicidad 2023, elaborado por la Red de Soluciones de Desarrollo Sostenible (RSDS) de la ONU,  México se ubica en el lugar 36 de 109 países, lo que puede indicar que para los mexicanos es importante este tema en la vida cotidiana; así que por qué no capitalizar este escenario y trasladarlo al ámbito de tu organización para aprovechar sus beneficios.

Mahatma Gandhi, uno de los grandes líderes espirituales que ha tenido la humanidad, dijo: «La felicidad se alcanza cuando lo que uno piensa, lo que uno dice y lo que uno hace están en armonía». Así que no te pierdas la oportunidad de conocer más acerca del Feel Good Management o gestión en el bienestar de trabajo, y si te convence, adóptalo, practícalo y promuévelo. Te puedo asegurar que al valorizar el activo más importante que tienes, tus colaboradores, fortalecerás la cultura empresarial de tu negocio.

Algo que debes tener presente es que una compañía que busca tener colaboradores felices necesita, ante todo, de un líder feliz, capaz de contagiar su buen ánimooptimismo, mentalidad, y lograr que esto permee en la cultura corporativa. Si tú no estás completamente convencido de esta idea, jamás lograrás convencer a los demás.

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