¿Qué es la economía del comportamiento?

por María Vélez

¿Por qué unas personas ahorran y otras son incapaces? ¿Por qué elegimos cualquier plan en lugar de ir al gimnasio? La economía del comportamiento estudia cómo tomamos decisiones cuando hay algún incentivo, como el dinero, implicado. Descubre más sobre esta disciplina que ha crecido tanto en los últimos años.

La economía del comportamiento surgió alrededor de los años 80. Se trata de una disciplina que combina conocimientos de la psicología y sociología con herramientas y saber de los economistas.

La economía del comportamiento tiene como objetivo describir el comportamiento óptimo y predecir el comportamiento real. Así, se pueden desarrollar modelos de comportamiento económico que resulten aplicables a situaciones reales. En este sentido, la disciplina está viviendo una época dorada, ya que sus aplicaciones están llegando a las políticas públicas, al marketing y al mundo laboral.

¿Qué temas aborda?

La economía del comportamiento intenta comprender y dar explicación a las motivaciones, decisiones e influencia de los incentivos. De forma más concreta, entre sus temas clave se incluyen: análisis conductuales de incentivos y motivaciones, influencia social, heurística y planificación.

  • Incentivos y motivaciones

El dinero se ha considerado tradicionalmente el mayor incentivo y, por su parte, las motivaciones pueden ser intrínsecas y extrínsecas. Desde la economía del comportamiento se ha tratado de estudiar también la influencia de las motivaciones sociales.

Para ello, hacen uso de un conocido juego, el juego del ultimátum (Güth et al., 1982). En él le indican al participante “A” que tiene una cantidad de dinero para repartir con el participante “B”. Por otro lado, al participante B se le da la oportunidad de aceptar o rechazar la oferta. En el caso de que la rechace, ninguno de los dos recibiría nada.

Este juego ha mostrado que las personas son más generosas de lo esperado y eso depende de la aversión a la inequidad. Por un lado, se puede sentir aversión a la desigualdad desventajosa. En ella, se siente que uno mismo es víctima de la desigualdad. Y por otro, la ventajosa es cuando se percibe desigualdad respecto a los que nos rodean.

  • Influencias sociales

Las influencias sociales que pueden afectar a nuestras decisiones pueden ser informativas o normativas. Las informativas son aquellas en las que por falta de información, nos fijamos en lo que hacen los demás y actuamos conforme a ello. Las normativas, por su parte, tienen que ver con la presión que sentimos de parte del grupo.

Un ejemplo de estas influencias es cuando ante la duda sobre qué cámara de fotos comprar, revisamos las opiniones de otros usuarios. De esta manera, la decisión es más fácil y rápida, y el desafío cognitivo menor.

  • Heurística, riesgo y sesgo

La heurística es un conjunto de reglas que utilizamos en la toma de decisiones para simplificar el proceso. A menudo, funcionan bien, pero otras veces crean sesgos. Kahneman y Tversky identificaron tres categorías de reglas:

  • Disponibilidad: usar información fácilmente accesible. Esta información puede ser de contenido emocionalmente vívido o reciente y distorsiona nuestra percepción del riesgo.
  • Representatividad: se juzga una situación por su parecido con otras que ya conocemos.
  • Anclaje y ajuste: se toma la decisión en base a un punto de referencia.

Según estos sesgos, se entiende que una persona tomará las decisiones de forma principalmente estable. Si en alguna ocasión toma una decisión arriesgada, se entiende, por sus sesgos, que actuará así en otros momentos.

  • Tiempo y planificación

Respecto al tiempo, la economía del comportamiento estudia nuestra capacidad para tomar decisiones que implican una planificación temporal. Al igual que la economía entiende que desarrollamos patrones de riesgo estable, también se pueden desarrollar preferencias estables.

La Economía del Comportamiento ha descubierto que a corto plazo actuamos de forma muy impaciente (sesgo del presente). Sin embargo, cuando es una decisión que tendrá lugar en un largo período de tiempo, preferimos posponerla. Por ejemplo, prefiero comprarme unos auriculares hoy en lugar de mañana. Pero si tengo que gastar mucho dinero en un coche, prefiero que sea dentro de un año y un mes en lugar de dentro de un año.

Este mismo sesgo está relacionado con comer más de la cuenta, la dificultad para renunciar a nicotina, o deshacernos de otros hábitos. Tal es el interés de estos hallazgos de la Economía del Comportamiento, que incluso ha comenzado a generar beneficios económicos. Una aplicación llamada Beeminder, se aprovecha de este sesgo y te cobra cada vez que pospones tu objetivo.

Hacia dónde va

Como se ha comentado anteriormente, todos estos hallazgos e instrumentos sencillos, hacen que esta disciplina esté en auge. Sus resultados son fácilmente aplicables a otras áreas, e incluso grupos de investigación aplicada van mostrado cada vez mayor interés por incorporar sus métodos, desde neurocientíficos a informáticos.

Por otro lado, el conocimiento derivado de esta disciplina puede ser relevante para mercados financieros y macroeconomía en general. Por ello, se están desarrollando ya modelos computacionales de gran escala y aprendizaje automático con el objetivo de desarrollar modelos macroeconómicos y aplicabilidades coherentes y significativas. Sin duda, estos avances llegarán más pronto que tarde.

María Vélez. Licenciada en Psicología por la Universidad de Sevilla en el año 2012. Máster en Neurociencia y Dolor por la Universidad de Granada (2013). Actualmente, realiza el doctorado en el área de neuropsicología (Universidad de Granada). Ha participado en numerosos proyectos de investigación de diferente temática. Interesada por la psicología de la publicidad, de la comunicación, neurociencia social y arte.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Guía de supervivencia empresarial: cómo evitar la extinción de tu negocio

Fuente: Harvard Business Review

Las empresas operan en un mundo cada vez más complejo: los entornos de negocios son más dinámicos e interconectados que nunca, y mucho menos predecibles. Sin embargo, muchas empresas todavía persiguen enfoques clásicos de estrategias que fueron diseñadas para tiempos más estables, con énfasis en la maximización del rendimiento a corto plazo.

HBR determinó la longevidad de más de 30.000 empresas públicas en Estados Unidos en un lapso de 50 años, y los resultados mostraron que las empresas están desapareciendo más rápido que nunca: una de cada tres empresas públicas tiene posibilidades de ser retirada de la lista en los próximos cinco años, ya sea a causa de quiebra, liquidación, reorganización, etc.

Eso es seis veces la tasa de mortandad de las empresas hace 40 años. Aunque aún podemos ver corporaciones perdurables, hoy en día muchas instituciones mueren, en promedio, a una edad más joven que sus empleados. Y el aumento de la mortalidad se aplica sin importar el tamaño, la edad o el sector. Ni la escala ni la experiencia protegen contra una muerte temprana.

Las empresas son idénticas a las especies biológicas en un aspecto importante: ambos son lo que se conoce como “sistemas adaptativos complejos”. Por lo tanto, los principios que confieren robustez a estos sistemas, ya sean naturales o provocados por el hombre, son directamente aplicables a los negocios. Para entender cómo, echemos un vistazo a lo que estos sistemas son y cómo funcionan.

Colabore con su ecosistema

Por ejemplo, los CEOs deben asegurarse que sus empresas contribuyen positivamente al ecosistema de negocios al que pertenece, mientras reciben beneficios suficientes para justificar la participación. Las empresas que no crean valor para el ecosistema, es decir, que no difunden conocimientos, proponen mejoras o comparten oportunidades, eventualmente serán marginadas.

Considere la experiencia de Sony, que sacó su primer e-reader tres años antes de Amazon, pero perdió terreno frente al Kindle y tuvo que retirarse del mercado en 2014, debido a que no presentó una propuesta de valor que movilizara a componentes clave del ecosistema editorial, por lo que sólo pudo ofrecer 800 títulos cuando su e-reader se puso en marcha.

Por el contrario, Amazon inicialmente sacrificó ganancias al comenzar ofreciendo libros por menos de lo que pagó (o incluso de manera gratuita). También invirtió en la gestión de derechos digitales para impulsar el crecimiento de su ecosistema, poniéndose en marcha con 88.000 libros electrónicos listos para su descarga.

Tome en cuenta además que, al igual que en una manada, los líderes deben abrazar la verdad incómoda de que los intentos de controlar directamente a los agentes en los niveles inferiores del sistema suelen generar resultados contrarios a los esperados. Por lo tanto, las indicaciones simples destinadas a fomentar la autonomía, la cooperación y el aprovechamiento de la iniciativa de los empleados, pueden ser más efectivas que el control de arriba hacia abajo.

Mantenga la heterogeneidad

El virus de la gripe A tiene una alta tasa de mutación y por lo tanto un gran número de cepas. Aunque periódicamente hemos desarrollado resistencia a las cepas comunes actuales, otras nuevas siempre están surgiendo. De esa manera podemos decir que la variación es la base de la adaptación evolutiva, y en un negocio, los líderes deben asegurarse de que la empresa es suficientemente diversa.

Un punto de partida obvio es contratar a personas con tipos variados de personalidad, antecedentes educativos y estilos de trabajo. Pero incluso en medio de tal diversidad, los empleados suelen ser reacios a desafiar la lógica dominante del negocio, sobre todo si la empresa ha tenido éxito. En esos casos se necesitaría un cambio explícito de cultura empresarial para alentar a la gente al riesgo del fracaso y a crear nuevas ideas; de hecho, la ausencia de errores es una indicación clara de oportunidades perdidas y en última instancia de fragilidad en la empresa.

Muchas organizaciones de Silicon Valley celebran el fracaso “productivo” o de  “aprendizaje”, procurando no olvidarse de las fallas, o de no permanecer mucho tiempo en ellas. Tomemos el caso de Fujifilm, que ejemplifica la robustez a través de la heterogeneidad estratégica. Su industria se enfrentó a una crisis a finales de 1990, cuando la fotografía digital llegó al mercado y erosionó rápidamente la demanda de rollos fotográficos. Lo que distinguió el enfoque de Fujifilm del de otro gigante de la industria, la extinta Kodak, fue que la empresa no sólo exploró adyacencias obvias de su sector, sino también áreas de negocio totalmente nuevas, como los productos farmacéuticos y cosméticos, en el que podría explotar sus capacidades existentes en química y en diversos tipos de materiales.

No descarte la redundancia

En los sistemas que manejan la redundancia, varios componentes pueden desempeñar papeles superpuestos, y cuando uno falla, otro puede cumplir la misma función. La redundancia es particularmente importante en entornos altamente dinámicos, en los que los choques adversos son frecuentes.

Considere cómo el sistema inmunológico humano aprovecha la redundancia para crear robustez contra la enfermedad. Tenemos varias líneas de defensa contra los patógenos, incluidas las barreras físicas (la piel y las membranas mucosas), el sistema inmune innato (células blancas de la sangre), y el sistema inmune adaptativo (anticuerpos), cada uno de los cuales consta de múltiples mecanismos de defensa celular y molecular. En las personas sanas estos mecanismos redundantes actúan en concierto, por lo que cuando uno falla, los demás previenen la infección. En ese sentido, el SIDA es tan mortal porque destruye de manera efectiva la segunda y tercera línea de defensa, es decir, elimina la redundancia.

Las empresas a menudo impugnan la redundancia, tratándola como la antítesis de la eficiencia, pero esto ha llevado a algunos resultados desastrosos. En la década de 1990, cuando Ericsson era uno de los principales fabricantes de celulares del mundo, se adoptó una estrategia de adquisiciones de una sola fuente para los componentes clave. En 2000 un incendio incapacitó una planta de microchip Philips, y Ericsson no pudo cambiar rápidamente de proveedor. Perdió meses de producción y registró una pérdida de $ 1.7 mil millones ese año, lo que dio lugar a la fusión de la división con Sony.

Se debe determinar la viabilidad de la creación de redundancia para reducir el riesgo. A menudo, esto implicará el desarrollo de nuevos socios o proveedores, lo que requiere una cuidadosa consideración de las ventajas y desventajas involucradas.

Cuente con las sorpresas, y reduzca la incertidumbre

Una característica clave de los sistemas adaptativos complejos es que no podemos predecir con precisión sus estados futuros. Sin embargo, podemos detectar patrones de cambio, imaginar posibles resultados, y tomar medidas para minimizar los impactos negativos.

Las empresas deben aceptar que sus modelos de negocio serán sustituidos en algún momento, y ante ello, deben reflexionar sobre cómo puede suceder dicha sustitución, y qué hacer al respecto. En segundo lugar, deben entender que el cambio viene a menudo de las start-ups, las cuales no tienen más remedio que apostar en contra de los modelos tradicionales. En ese sentido, deberían tomarse medidas preventivas contra este tipo de amenazas, replicando la idea disruptiva antes de que lo haga el competidor, adquiriéndola si ya está en el mercado, o construyendo defensas competitivas contra ella.

El aumento de la mortalidad empresarial es una amenaza cada vez mayor, y es probable que las fuerzas impulsoras del dinamismo y la complejidad en el entorno empresarial se mantengan fuertes en el futuro cercano. Debido a ello, es necesario un cambio de paradigma en el pensamiento gerencial. Los líderes solían preguntarse: “¿Cómo podemos ganar este juego?” Hoy también deben preguntarse: “¿Cómo podemos extender este juego?” Deben vigilar el entorno de riesgo y alinear sus estrategias con las amenazas que enfrentan. Para ello, la comprensión de los principios que confieren robustez a los sistemas complejos puede significar la diferencia entre la supervivencia y la extinción.

Publicado en Instituto Peruano de Competitividad. Post original aquí.

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Lo urgente y lo importante en la Gestión de Proyectos

Uno de los principales retos para todo Gerente de Proyecto, especialmente para los recién promovidos que se están iniciando como supervisores, es el poder manejar la cantidad de actividades, cosas por hacer, alertas y asuntos que conlleva un día de trabajo normal para este tipo de trabajo. En este artículo describimos como diferenciando entre asuntos urgentes e importantes se puede hacer una gestión efectiva de los proyectos. También se describen las consecuencias negativas de no hacerlo.

La diferenciación entre asuntos urgentes e importantes como método en la Gerencia fue descrito por Stephen Covey en su obra “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, es una herramienta útil para el Gerente de Proyectos para organizar su propio trabajo de día a día durante la fase de ejecución, pero también se puede aplicar a áreas especificas como por ejemplo la Gestión de Riesgos.

Presentamos a continuación el artículo de “Lo urgente y lo importante en la Gestión de Proyectos”:

Lo importante y lo urgente

La urgencia, es una medida de tiempo que resta para lidiar con alguna situación o ejecutar una tarea, para que sean efectivas las medidas o para evitar una situación adversa.

La importancia, es una medida de prioridad de una tarea respecto a algún objetivo, refleja lo que se quiere o necesita hacer y esta vinculado a invertir esfuerzo y tiempo.
¿Es un asunto urgente también importante?, ¿Que ocurre cuando no?, Quizás no sea importante para mí, pero, ¿Lo es para otro interlocutor?. Cuantas veces nos sucede en el trabajo que tenemos nuestra agenda diaria o semanal programada y nos llega un colega, un analista o inclusive el Jefe con alguna actividad de última hora, que se había olvidado pero que se necesita para “ahora”. ¿Como lidiamos con estas situaciones?
Los asuntos urgentes no necesariamente son importante para los objetivos y viceversa.
Que ocurriría sino distinguimos entre asuntos importantes y urgentes en nuestra Gestión
El peligro de no distinguir entre lo importante y lo urgente, es el tratar todo asunto como si se necesitará para hoy, trabajando en modalidad multitarea (multitasking), tratando de complacer a todo el mundo pero terminar sin satisfacer las expectativas de nadie.
Esto tenderá a fomentar el caos y a poner nervioso a todo el mundo, clientes, gerentes y equipos de personas, entre más grande el proyecto o entre más proyectos se esté a cargo, la situación tenderá a empeorar, llevando al fracaso de los mismos y muy posiblemente a la destitución del Gerente de Proyectos.
Clasificar los asuntos urgentes e importantes
Uno de los métodos de mayor reconocimiento en la práctica es el de los cuatro cuadrantes de Stephen Covey (“Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”). Bajo ese esquema, toda tarea, riesgo o problema es categorizado en alguno de los siguientes cuatro cuadrantes:
  • Cuadrante 1: Importante y urgente.
  • Cuadrante 2: Importante pero no urgente.
  • Cuadrante 3: No importante pero urgente.
  • Cuadrante 4: No importante y no urgente.

Según Covey, la gente altamente efectiva se enfoca en trabajar sobre el cuadrante 2, y que el hacer esto reducirá el tiempo invertido en los demás cuadrantes.

Tiene mucho sentido, porque si se hace énfasis sobre los asuntos importantes, estos nunca se harán urgentes y entonces, al no tener que estar apagando fuegos constantemente, se dispondrá de más tiempo para delegar y hacer seguimiento de los asuntos no importantes pero urgentes, así como de manejar las expectativas de los involucrados para descartar los asuntos no importantes ni urgentes.
Lo urgente y lo importante en el día a día de un Gerente de Proyecto

Esta diferenciación como método de trabajo puede aplicarse a diversas áreas de la Gerencia del día a día (Operaciones), la Gestión de Proyecto, e inclusive en las vidas personales y familiares.

Para ello, en primer lugar se clasifica cada tarea, riesgo o problema existente en nuestra lista de cosas por hacer (To-Do List), según los cuatro cuadrantes y se trata de la siguiente forma:
Importante y urgente (Cuadrante 1):
  • Debe tomarse acciones decisivas sobre los mismos de inmediato.
  • En el contexto de un proyecto, estas suelen ser actividades con impacto directo sobre los objetivos del proyecto sobre las que se requiere acción inmediata para evitar resultados adversos.


Importante y no urgente (Cuadrante 2):

  • Son actividades con efecto sobre los objetivos que deben atenderse antes que se hagan urgentes.
  • El Gerente de proyectos debe enfocarse en planificar el suficiente tiempo para atender estos issues.
  • Si se atienden estas situaciones con tiempo nunca se convertirán en urgentes prioritarias, evitando que el proyecto derive al simple apagar fuegos.
  • De esta forma se asegura una gestión de proyectos más planificada y menos improvisada.


No importante pero urgente (Cuadrante 3):

  • Tienden a ser generadas por otros involucrados en el proyecto.
  • Suelen no tener alto impacto sobre los objetivos.
  • La recomendación para el Gerente de Proyecto en este caso es delegarlos en una persona competente.


No importante ni urgente (Cuadrante 4):

  • Probablemente ni siquiera sean su responsabilidad.
  • Lo recomendable es delegarlas a alguien del equipo, manteniendo el seguimiento, en caso que escalen en urgencia o prioridad.
Conclusión
 
En resumen, un método simple a aplicar en nuestro día a día pudiera ser:
  • Clasificar todos los días todas las tareas por hacer con su importancia y urgente.
  • Enfocar esfuerzos en las actividades importantes y no urgentes.
  • Si alguna actividad importante se hace urgente, aplicar todo el esfuerzo en resolverla lo antes posible.
  • Delegar actividades no importantes pero urgentes, evaluar la causa raíz de porque no se atendieron antes de hacerse urgentes.
  • Delegar actividades no importantes ni urgentes, haciendo seguimiento en caso que cambien de clasificación
¿Y que opinas tu?

¿Alguna vez ha tenido muchas cosas por hacer y no sabe por donde empezar?, ¿Como lo ha solventado?, ¿Como atendería las actividades según su urgencia e importancia?. Le invitamos a participar en el foro de discusión y a suscribirse al blog por los distintos canales, incluyendo lista de correo electrónico, al Twitter @PMOInformatica o al feed RSS del Blog.

Publicado en PMOinformatica. Post original aquí.

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Estrategias de supervivencia empresarial

Ninguna empresa, por grande y próspera que sea, está a salvo de las convulsiones que provocan los cambios tecnológicos, sociales y económicos. Toda opción es válida a la hora de sobrevivir: diversificación, venta, fusión, adquisición.

 

La afamada cafetería Starbucks está en todos lados, incluso en Italia, donde el café inspira un sentimiento nacionalista, y en China, donde muchos prefieren el té. Sin embargo, todo marcha de maravillas en ambos países y en el resto también. Al menos, por ahora.

McDonald’s vende hamburguesas, pero también burritos, pizza y café, desde que compró Chipotle Mexican Grill, Donato’s Pizza y Aroma Café en Londres. El gigante de comida rápida incluso incursiona en terreno hotelero. Construirá y operará hoteles cuatro estrellas, primero en Suiza y luego en el resto de Europa.

Pese a que su identidad está casi exclusivamente ligada a las gaseosas, la mayor fuente de ingresos de Pepsi proviene de los snacks. Frito-Lay, subsidiaria de Pepsi, generó más de 71% de las ganancias en el cuarto trimestre de 1999.

Kodak ahora también es una empresa de capital de riesgo. Si bien es posible que sea rebasada en la carrera por el dominio digital, la empresa financió cuatro start-ups relacionadas con la fotografía digital.

Exceso de éxito

Con la amenaza de que se desplome por exceso de peso, AT&T otra vez se divide en pequeñas partes. Algunas serán relativamente independientes; otras, totalmente independientes. Con el tiempo, es probable que crezcan como entidades separadas, como sucedió con las “pequeñas Bell”.

Xerox también sufre las mismas consecuencias que la gran empresa de telecomunicaciones. Intenta evitar una implosión a través de la venta de la sección de financiación y otros activos. Ejecutivos de la empresa mantienen un diálogo animado con capitalistas de riesgo para vender la pionera unidad de investigaciones, Palo Alto Research Center, en la que se desarrolló gran parte de la tecnología que creó la industria de la PC.

Conglomeración

La tercera estrategia efectiva para algunas empresas de la “vieja economía” consiste en fusionarse con empresas de industrias similares o compatibles, o bien comprarlas. Las fusiones dan buenos resultados en los sectores de servicios financieros, energía y telecomunicaciones, donde las economías de escala generan mayores ingresos que la flexibilidad de organización.

También representan una entrada a mercados extranjeros sin la necesidad de construir toda la infraestructura desde un principio. Los gigantes europeos, en particular, se desplazan con agresividad hacia el mercado estadounidense a través de las adquisiciones.

Cuando todas las empresas están en plena reorganización, los encargados de tomar decisiones no pueden mirar a competidores o compatriotas para saber qué modelo de crecimiento es el correcto. Aumentará la demanda de consultores de gestión y planificadores de “cambio” en tanto que las empresas intentan diseñar una estrategia exitosa para el futuro.

 

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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“Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”

por Simón González de la Riva

¿Cuántas veces hemos leído esta frase? Parece un axioma, algo evidente en sí mismo, que no se puede cuestionar. Sin embargo, ese es el propósito de este post. Quienes trabajan en la empresa privada están acostumbrados a que la jornada diaria esté rodeada de indicadores, KPIs, índices, ratios,… A que, cuando los resultados no acompañan, al menos se intente “medir el desempeño”. A que, cuando los beneficios se esfuman, la reacción de la dirección sea apretar los nudillos con fuerza en las riendas aunque para al menos tener una pequeña sensación de seguridad. ¿Es verdaderamente rentable el tiempo que dedicamos a generar todos esos indicadores, que no son el fenómeno y a menudo no lo representan correctamente? Veamos.   ¿De dónde surge esta afirmación “lo que no se puede medir, no se puede gestionar”? Su origen, hasta donde he podido rastrear, está en una cita de William Pepperell Montague, filósofo estadounidense (1873-1953) de la escuela “nueva realista”:

“De acuerdo con la nueva física, lo que no se puede medir no existe físicamente”

Esto, que parece autoevidente en física (no tengo conocimientos para cuestionarla), sin embargo no es aplicable a las ciencias humanas. La imposibilidad de gestionar lo que no tiene medida parte de un razonamiento básico:

  • Si queremos controlar algo, tenemos que medirlo. No hay otra opción.
  • Para que medir tenga sentido, debe hacerse con un propósito concreto. Por lo general, mejorar nuestros resultados.
  • Para que la medición cumpla con su propósito, debe haber una comparación. Con una meta o marca objetivo, con un momento (cuándo ha de lograrse una mejora), o con otro (referente, modelo o testigo).
  • No basta con registrar el logro o no de la meta; interesa el alcance de la mejora y el análisis de las desviaciones.

La aplicación más radical de las ciencias exactas a las ciencias humanas es la Termoeconomía, que trató de aplicar física y matemáticas a la economía. Y fracasó. Porque siendo el ser humano el objeto de estudio, las valoraciones y las escalas son subjetivas, personales, y están en continua revisión. No crean que afirmo en ciencias sociales no se puede medir nada, o que medir es inútil siempre. Por supuesto que se pueden medir propensiones, tendencias, porcentajes,… Pero la unidad de medida siempre es el individuo y, como en física, al estudiar al individuo hay un principio de incertidumbre. Valga el ejemplo de Brené Brown, investigadora social, que partió del axioma que da título a este post para tras seis años de investigación alcanzar un resultado cualitativo (aquello que nos hace vulnerables es lo que nos hace felices). Tampoco afirmo que toda recolección de datos para la gestión de personas es intrínsecamente inútil. Afirmo que la recolección de datos y su uso para la gestión han de pasar por el tamiz de los incentivos que reciben quienes aportan los datos, quienes los recolectan y procesan, y quienes los valoran y analizan. Y solo después de esa criba podemos hacer una valoración coste-beneficio del propio análisis. Mi propuesta es la siguiente:  cuando gestionamos personas y su comportamiento, lo verdaderamente productivo es gestionar incentivos (los porqués) y no desempeños (los qués). Cuando la alta dirección de la empresa asume y practica unas actitudes, estas se van filtrando por la organización y acaban siendo parte de eso tan etéreo que llamamos “cultura de la organización”. Cuando Rafael del Pino y Moreno, fundador de Ferrovial, encargó la redacción del Manual contra el despilfarro en 1962 estaba reflejando en él sus propias convicciones, que se iban convirtiendo en la cultura de la empresa. Escribía @david_bonilla que “El manual oficial del buen emprendedor” dice que no debes contratar a nadie hasta que duela”, para enfrentarse a esa afirmación y contratar a alguien “en cuanto pueda”. Su visión personal trasciende y se convierte en la cultura. Yo mismo he repetido mil veces en los proyectos en que he participado que “tiene control sobre los costes todo el que tiene a mano un interruptor de la luz“, o que “podemos saber quién es el dueño de la empresa porque es el único que va apagando luces”. Y mi forma de entender la austeridad se impregna en la organización a la que pertenezco. Estas diferentes visiones son solo ejemplos de gestión de inmateriales, independiente de medidas, ratios y KPIs. Del mismo modo se gestionan la marca, la fidelidad… y la desafección. ¿Para qué? Hace muchos años, en la era anterior a las punto com, leí un estudio sobre las empresas con mayor rentabilidad en bolsa (crecimiento del valor de la acción y dividendo repartido), que llegaba a una clara conclusión: Lo único que todas estas empresas tenían en común es la gestión de las personas. Este estudio, recogido en el libro “Ventaja competitiva a través de la gente” (Jeffrey Pfeffer, de la Universidad de Stanford, 1994), detallaba cómo se concretaba esa gestión de personas; a través de un sistema de incentivos: Altos salarios, seguridad laboral, exigencia en el reclutamiento, igualitarismo simbólico, trabajadores que se convierten en accionistas, independencia y capacidad de decisión otorgada a todos los trabajadores, oportunidad y exigencia en la formación, abanicos salariales reducidos, foco en la rentabilidad,… y todo esto de acuerdo con la filosofía declarada de la empresa. Por desgracia no dispongo ya del estudio o del libro, pero sí recuerdo cuál era la compañía más rentable de ese selecto grupo: Southwest Airlines. Esta era, y sigue siendo, la compañía aérea más rentable de Estados Unidos (sí, cosas de números) hasta el punto de que, cuando las pérdidas aparecieron por primera vez, esto se convirtió en noticia. Porque su cultura de empresa, su gestión de lo que no se puede medir, sigue siendo la base de su éxito. Confirmando la importancia de gestionar lo que no se puede medir, hay empresas que están deshaciendo implantaciones de teletrabajo porque detectan que se pierde y diluye la cultura. La cultura real, la que impregna la organización, no las frases bonitas colgadas en la pared de la recepción. La cultura entendida como el sustrato y resultado de los incentivos que la organización o empresa genera sobre todas las personas que tienen algo que ver con ella. En este “juego de los incentivos” las relaciones no son necesariamente jerárquicas ni descendentes; todos creamos y recibimos incentivos hasta el punto de que, a largo plazo, todos tenemos el jefe que nos merecemos. Seguiremos hablando de esto último.

Simón González de la Riva

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Imagen: http://www.territoriocreativo.es/wp-content/uploads/2012/07/3085209738_385419e37f.jpg

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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¿Qué es el Diagnóstico Estratégico?

por Carlos Dussán Pulecio

¿Que contiene el diagnóstico estratégico?

En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas  y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.

El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el diagnostico interno y  el diagnostico externo.

¿Qué es el diagnóstico interno?

El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis interno confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.

¿Cómo se utiliza la matriz PCI?

El perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relación con las oportunidades y amenazas que se presentan en el medio externo de la misma. Así se puede hacer un diagnóstico estratégico involucrando todos las categorías de capacidad que contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra

  ¿De que trata la matriz de PCI?

Se trata de calificar en que grado se encuentran las fortalezas y debilidades en cada uno de los recursos internos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto.

Para lograrlo se inicia por:

¨      Elaborar un diagnóstico por cada área funcional en la estructura organizacional.

¨      Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo

¨      Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del área o áreas a diagnosticar.

¨      Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.

¨      Con la información recopilada elaborar la matriz de PCI.

¿Cómo elaborar una matriz de PCI?

La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:

  1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los elementos encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la cuarta para el impacto.
  2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.
  3. En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnóstico.
  1. Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si es fortaleza o debilidad
  2. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
  3. se interpreta y analiza el resultado de la matriz.

El cuadro siguiente cuadro muestra la matriz PCI de la capacidad gerencial:

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser de su ayuda para ubicar las categorías y variables a analizar.

¿Qué es el diagnóstico Externo?

El diagnóstico externo o análisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos con las que se puede apoyar la  empresa para enfrentar competitivamente su medio. Esos recursos o capacidades pueden ser: Tecnológicos, económicos, geográficos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis externo confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.

¿De que trata la matriz de POAM?

Se trata de calificar en que grado se encuentran las Oportunidades y amenazas en cada uno de los recursos externos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto. Y analizando como pude impactar en ella misma.

Para lograrlo se inicia por:

¨      Elaborar un diagnóstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en el medio externo.

¨      Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo

¨      Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del área a diagnosticar.

¨      Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.

¨      Con la información recopilada elaborar la matriz POAM.

¿Cómo elaborar una matriz de POAM?

La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:

  1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los recursos o capacidades y sus variables encontradas a analizar, la segunda para las oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el impacto.
  2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.
  3. En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades a analizar encontrados en el diagnóstico.
  1. Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si es oportunidad o amenaza
  2. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
  3. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.

El cuadro siguiente muestra la matriz POAM :

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser de su ayuda para ubicar las categorías y variables a analizar.

Bibliografía y web grafía

Chiavenato, I. 1995. Introducción a la teoría general de la Administración. México; Mc Graw Hill.

Revista Reencuentro. 2007. Artículo. La Planeación Estratégica Gerencial. Mexico. Tomado de

 http://bibliotecadigital.conevyt.org.mx/servicios/hemeroteca/reencuentro/24_13.html

Serna, H. 2000. Gerencia Estratégica, Santafé de Bogotá; 3R editores. 9ª edición.

Publicado en Apuntes del Profe K.Dussan. Post original aquí.

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Aprender a aprender

por Jorge Yarce

Aprender a aprender significa que hay que mejorar nuestras aptitudes para conocer más y poder desempeñarnos profesionalmente mejor.

Un camino muy importante para lograrlo es estar bien informado, que no es tener o poseer muchos datos, ni saber dónde está la información.

Es mucho más: de los datos hay que pasar a su integración significativa, -información propiamente hablando−, para llegar a convertir la información en conocimiento (asimilación personal de la información) y traducirlo en una transformación de la conducta y en la práctica productiva permanente. Hay que saber, saber-hacer y hacer.

Las tecnologías que ofrece el mundo de hoy abren un inmenso espacio para el acceso al conocimiento. Por ejemplo, solamente con una conexión a la red mundial de Internet, cualquier persona puede obtener prácticamente todo tipo de información y convertirlo en conocimiento propio.

La información, ligada al uso del computador personal como herramienta de trabajo, dentro de la vida profesional, resulta de gran utilidad para ponerse al día. Siempre que genere en nosotros procesos de conocimiento, a nivel elemental o a nivel de un estudio más estructurado, científico (objetivo, racional, metódico y sistemático).

Para no quedarse rezagado

Estamos ya en plena era de la información y del conocimiento. En ella lo verdaderamente valioso es la persona formada, que es aquella que integra el conocimiento a la vida, no como un acervo teórico, sino como una disciplina de trabajo.

Así se adquiere las competencias. Esta requiere la integración de conocimientos, habilidades, actitudes y valores con miras a la acción productiva. Todo ello realizado con orden, con un gran sentido de aprovechamiento del tiempo y con un ánimo firme de no rezagarse ni abandonarse a su pasado, a experiencias personales que probablemente ya no tienen validez.

La información es capital para estructurar redes de trabajo. Hoy en día eso se traduce en bases de datos, a las cuales se tiene un acceso discriminado según el tipo de información que se maneje. Si no se comparte la información, no es posible hacer efectiva la participación, y mucho menos la delegación de funciones en otros, ni el empowerment (empoderamiento).

Hay que compartir la información y los conocimientos si se quiere estructurar equipos inteligentes de trabajo, capaces de adelantar sus cometidos hasta el final. Ellos mismos generan información y conocimiento útil. Por eso, el poder hoy lo tiene el que sabe lo que tiene que hacer con el conocimiento, expande las capacidades de las personas, les plantea retos constantes y les ofrece nuevas formas de resolver los problemas.

Apenas estamos viendo los primeros pasos de una revolución que cambiará fundamentalmente el mundo. Surgen por doquier comunidades de aprendizaje que ayudan a mantener viva la preocupación por actualizarse, compartir nuevos conocimientos y experiencias y saber cómo operan los demás.

El aprendizaje es fuente permanente de crecimiento del individuo y de la organización, en la medida en que permite permanentemente verificar y validar los conocimientos, enriquecerlos y generar nuevos conocimientos. Aprender implica la reflexión constante y la repercusión de ella fuera del sujeto, quien hace como de fuente instauradora de energía convertida por él en conocimiento dirigido a la práctica.

Aprender a aprender podríamos decir que define lo que deben ser las organizaciones en el futuro: comunidades de aprendizaje, donde todos aprenden y todos enseñan. Es decir, organizaciones inteligentes (learning organizations), donde tiene un claro predominio el capital intelectual.

Por lo tanto se trata de una actitud básica y permanente: una verdadera educación no sólo entrenamiento en la era del conocimiento ha de ser el aprendizaje durante todo la vida (long life learning). Actitud que comienza en cada persona independientemente de si estudia o trabaja.

Protagonista: el capital intelectual

Gunter Pauli (Avances) habla de tres tipos de tecnologías: de producto, de proceso y de la organización. La primera se refiere a la fórmula o ingredientes que contiene un producto. La segunda a la manera de prepararlo, al cómo. Y la tercera a aquello que está en el producto pero no se ve y que equivale al capital estructural, fruto del capital humano, de su aprendizaje.

El protagonista social por excelencia en la era del conocimiento es la inteligencia, no la información. No basta poseer información, hay qué saber hacer con ella. El potencial del talento humano y su crecimiento interno es lo que da lugar a las comunidades de aprendizaje y de práctica, dinámicas, flexibles, competitivas, en constante evolución y adaptación a las necesidades del mercado y del entorno económico, social y político.

Por eso ha tomado fuerza hablar del capital intelectual (el acervo intelectual acumulado −conocimiento, propiedad intelectual, información, experiencia− en las personas y en la organización), es decir, el conocimiento que posee su fuerza de trabajo, o. Algo así como un poder cerebral colectivo, la riqueza producto del conocimiento o los activos intelectuales.

El capital intelectual es capital humano (el conocimiento que tienen las personas) y capital estructural (lo que queda en la organización). Si yo parto de la idea de que no lo sé todo, o que no se suficientemente para alcanzar metas más altas, me dispongo a aprender más y a trabajar aprovechando la inteligencia, experiencia y saber acumulado de los demás.

Por eso van tan unidos el desarrollo del capital intelectual y los equipos inteligentes de trabajo. El capital intelectual es un activo variable, para compartir. Nadie aprende solo, ni se realiza solo, ni trabaja solo. La comunidad de aprendizaje garantiza la sinergia de muchas inteligencias en pos del mismo objetivo, a una tarea auto-gestionada y auto-controlada.

Todos en ella tienen que ejercer activamente su inteligencia, sus conocimientos, su experiencia, es decir, innovar y buscar mejorar procesos y resultados, apoyados también en la inteligencia y memoria personal o corporativa.

En el capital intelectual estructural, es decir, en la tecnología de la organización, radica la ventaja competitiva de una organización hoy, porque en la economía el acceso a tecnologías de proceso y de producto es tan fácil que se puede comprar, mientras que el acceso a la tecnología organizacional no es posible comprarlo, hay que crearlo y desarrollarlo.

Un cambio de fondo

No se trata de creer ciegamente en la tecnología ni en la necesidad de cambiar por cambiar, porque sea una moda. Es que la configuración de las empresas y sus retos en la economía en la sociedad han cambiado profundamente. Y si no se adaptan a las nuevas situaciones que les plantean los mercados y la competitividad, serán desplazadas por otras de dentro o de fuera.

No se trata del aprendizaje en cuanto a ver qué metodología se aplica para hacer más efectiva la enseñanza del conocimiento o para ver cómo se logra una capacitación eficaz. Es algo totalmente diferente, un cambio de enfoque donde las nuevas tecnologías y metodologías tienen sin duda una cabida importante pero donde el centro de todo es la actitud de estar aprendiendo permanentemente, partiendo siempre de personas preparadas, humanamente capaces de superación y de mejoramiento permanente. Que también aprenden de sus errores (Si haces a un lado los errores, dejas por fuera la verdad, Tagore)

Es ante todo un cambio de enfoque y de mentalidad. Antes unos aprendían y otros enseñaban: el jefe a su colaborador, el maestro a su alumno, el padre a su hijo. Ahora, todo el mundo enseña y todo el mundo aprende, no en forma desordenada. Hay cauces de aprendizaje pero yo no soy sólo receptor. Mi aprendizaje se involucra en un proceso total en el que yo, además de ser parte activa, contribuyo al aprendizaje de los demás y ellos hacen lo mismo respecto a mí.

En una época de cambio radical el futuro pertenece a los que siguen aprendiendo. Los que ya aprendieron se encuentran preparados para vivir en un mundo que ya no existe.

Eric Hoffer

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3 formas de afrontar una crisis, pero sólo una funciona. #Gestión

Por Pilar Torrijos Gijón

Como en otras ocasiones comenzamos con una pequeña fábula para introducir el tema de hoy.

Dice así:

Tres peces vivían en una charca.

Uno se llamaba ‘Planifica’, otro ‘Piensa Rápido’, y el tercero ‘Espera y Verás’. Un día escucharon a un pescador decir que iba a echar su red en la charca al día siguiente.

—Esta misma noche nadaré río abajo —dijo Planifica.
—Pronto encontraré un plan —comentó Piensa Rápido.
—Pues yo no puedo pensar en eso ahora —dijo Espera y Verás, y añadió: Llegado el momento ya veré lo que hacer.

Cuando a la mañana siguiente el pescador lanzó sus redes, Planifica ya se había ido hacía tiempo. Pero Piensa Rápido y Espera y Verás fueron capturados.

Al momento, Piensa Rápido fingió estar muerto. —¡Vaya, este pez no es bueno! —dijo el pescador, y lo arrojó a salvo al agua; pero Espera y Verás terminó en el mercado de pescado.

En tiempos de peligro o pones en marcha un plan de contingencia, o piensas rápido y actúas.

Tres peces, tres formas distintas de actuar.

 El primero considera el problema, anticipa sus consecuencias y crea un plan de actuación.

 El segundo confía en sus capacidades y sabe que llegado el momento sabrá salir del atolladero de forma airosa.

 El tercero decide no hacer nada aun sabiendo que el peligro se avecina.

Llevando esta fábula al ámbito de actuación de un mando intermedio podemos hacer un símil igualando los términos «Peligro» y «Crisis». En este sentido, el peligro que representa el pescador serían las situaciones de crisis que viven muchos mandos intermedios casi a diario en su trabajo.

Supervisores, gerentes, jefes de equipo… que se encuentran atrapados apagando incendios aquí y allá, bombardeados por quejas de empleados, proveedores y clientes, y solucionando crisis que les impide hacer su verdadero trabajo con normalidad.

Espera y Verás, el apagafuegos

«Espera y Verás», El Apagafuegos

No es difícil encontrar mandos medios que trabajan en tareas urgentes la mayor parte del tiempo. ¿Y si fueras uno de ellos? Piénsalo…

¿Cuántas sorpresas has tenido en lo que llevamos de semana, o la semana pasada?, ¿Cuántos e-mails enviados advirtiendo que el tema es URGENTE para que le den prioridad?, ¿Cuántas llamadas pidiendo favores para que gestionen tu petición antes que ninguna otra?

¿Cuántas disculpas o explicaciones dadas en nombre de la Empresa para salvar la relación con un cliente?, ¿Cuántos informes o presentaciones has rehecho en el último momento?

Según el Business Dictionary, Apagar Fuegos consiste en solucionar los problemas a corto plazo (o bien suprimir sus síntomas) en lugar de abordar los factores que causan el problema.

En otras palabras, centrarse en hacer desaparecer los problemas a corto plazo en lugar de crear soluciones duraderas a largo plazo. Si estás tan acostumbrado a lidiar con el caos que ya no concibes otra forma de trabajar, ten en cuenta que:

 No se puede funcionar bien en estado de alerta durante mucho tiempo.

 La situación te controla a ti, no al revés (aunque pueda dar esa sensación).

 En una crisis el tiempo apremia, por lo que rara vez dedicamos tiempo a lo importante como es resolver el problema de forma definitiva… Y si no llegamos a la raíz del problema volveremos a otra crisis pronto. Si quieres profundizar en ello te recomiendo leer este artículo: Pensar vs Reaccionar. La mejor técnica para comprender y resolver problemas.

 Las soluciones incompletas -precarias y temporales- pueden llegar a corregir el problema en un momento dado, pero no lo resuelve.

 Los errores que unos cometen y que salpican a otros terminan enfrentando al grupo.

 Piensa cuántas veces por precipitarnos en una solución hemos creado nuevos problemas en otras partes del proceso. Y es que todo está conectado… a veces ni siquiera reparamos en esa conexión, sólo sabemos que hay un nuevo fuego que apagar.

Resumiendo, apagar incendios no mejora el proceso; sin olvidar la frustración y el estrés que ello supone.

Piensa Rápido«Piensa Rápido», El Héroe

Hacerse el muerto como Piensa Rápido hizo en la fábula es lo que comúnmente llamamos poner un parche al problema. Es cierto que el problema no empeora, pero tampoco se soluciona.

Robert H. Hayes, profesor emérito de la HBS, señaló la diferencia entre las Organizaciones con cultura de lucha contra incendios y las Organizaciones con cultura de resolución de problemas.

Lo expresa así de claro:

«Hay gerentes que disfrutan realmente de las crisis. A menudo obtienen su mayor satisfacción personal, el mayor reconocimiento y sus mayores recompensas por resolver crisis. Las crisis hacen que el trabajo parezca divertido, emocionante… Sin embargo, no es mas que la evidencia del fracaso.»

Esto hace pensar que algunas Organizaciones recompensan, premian y valoran más a los héroes que se hacen notar porque resuelven crisis, que a los que trabajan en el anonimato y pasan desapercibidos porque evitan que los incendios empiecen.

Y esta es la gran paradoja, porque los gerentes especializados en gestionar crisis, que se sienten indispensables dentro de la Organización y que gozan de un alto reconocimiento social dentro de ella, a menudo descuidan el aspecto central de su papel, que es… LIDERAR. No hay justificación que valga (por ejemplo, decir No tengo tiempo para desarrollar a mi gente, tengo mucho trabajo que hacer…) cuando no se hace ningún esfuerzo por cambiar. Y esto nos lleva al siguiente apartado.

Planifica«Planifica», el esfuerzo por cambiar las cosas

En la fábula «Planifica» representa  al que se preocupa por lo que va a pasar mañana, la próxima semana o el mes que viene, y desarrolla un plan para actuar.

Si todos estamos de acuerdo en que una solución duradera a un problema es mejor que tener que lidiar con el problema repetidamente, entonces ¿por qué no se hace más a menudo? ¿Será que no sabemos gestionar el tiempo? Recuerda poner la atención en el cuadrante de lo Importante-No Urgente de la Matriz de Covey, que es el cuadrante fundamental para ser productivos.

Entre la lectura de correos electrónicos y resolver crisis, el día de trabajo se esfuma sin tiempo para reflexionar y pensar en mejoras. Procura salir de ese círculo vicioso cambiando las cosas que estén en tu mano cambiar.

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La mirada estratégica del liderazgo

Hoy, no sólo el coraje es una virtud importante también lo son la humildad y la vulnerabilidad de quienes lideran procesos de adaptación.

Inolvidable es la escena en que Mel Gibson, interpretando al héroe escocés William Wallace, arenga a las tropas para luchar por la libertad de su pueblo. Después de un grito desgarrador de ¡Libertad! se pone al frente del escuadrón y se lanza al campo de batalla. No sabe si regresará, sólo sabe que debe ser el primero en ir y pelear. Les dice a los escoceses: “cualquier escocés que se margine de esta batalla, lamentará el resto de su vida por haber perdido la oportunidad que tienen ustedes hoy de dar su vida por la libertad de Escocia”.

Este prototipo de líder es el más característico a la hora de pensar en un gran general, pero ejercer liderazgo en nuestros días es mucho más que tener coraje. Según Ronald Heifetz, profesor de la Universidad de Harvard, “el rol del líder está cambiando. Hoy lo que se requiere es ayudar a las personas a enfrentar la realidad y movilizarlas para hacer los cambios. Muchos tienen una visión encantadora e ingenua acerca de lo que significa liderar y luego experimentan un brusco despertar cuando se encuentran a sí mismos con la oportunidad de hacerlo. Ejercer liderazgo genera resistencia y dolor”.

NO A LA PASIVIDAD
Para Heifetz, liderazgo significa “influir en la organización para que enfrente sus problemas y aproveche sus oportunidades”. Movilizar a personas desde el status quo hacia una visión que parece mejor, que puede ser incorrecta, sigue siendo tan heroico como dar la vida por Grecia o por la libertad de una nación. En el liderazgo, sin embargo, no basta el sacrificio, sino también el resultado. Para esto, la estrategia es fundamental.

Como seres humanos tendemos al status quo y buscamos equilibrios para sentirnos cómodos. Esto nos hace, más temprano que tarde, víctimas de competidores que supieron entender los movimientos en un mundo cambiante y se adaptaron a tiempo. Andy Grove, ex CEO de Intel, lo explica en la siguiente frase “only the paranoids survive” (sólo los paranoicos sobreviven).

Nuestra tendencia al status quo nos hace bajar la guardia y afecta nuestra capacidad de innovar. El liderazgo, por lo tanto, puede ser tremendamente ingrato, pues tiene que ver con evidenciar las posibles amenazas, renunciar a un pasado conocido y adoptar un futuro incierto.

El liderazgo estratégico trae consecuencias irreversibles que no tienen vuelta atrás. Las empresas son extensiones de las personas, y al igual que ellas tienden a evadir el conflicto, a pesar que éste es el motor principal de la creatividad y la innovación. Mientras más exitosos seamos  – y menos acostumbrados estemos al fracaso-, más vulnerables somos a los cambios que se aproximen, pues no sabremos reconocerlos a tiempo.

En nuestros días es más complejo ejercer liderazgo debido a la velocidad del cambio y el poder disruptivo de las nuevas tecnologías, que requiere que estemos en tensión permanente. Como la información es limitada, las alternativas variadas y los recursos limitados, el liderazgo – y sobrevivencia – en la empresa requiere alcanzar un estado de innovación continua o, en palabras más simples, un proceso de prueba y error.

Lo más seguro es que el error será más frecuente que el éxito. Es por esto que debemos construir una cultura que valore el fracaso. De hecho, uno de los lemas de Silicon Valley es: “si nunca has fracasado, quiere decir que nunca has tomado suficiente riesgo”. Y por definición, las empresas que no toman suficiente riesgo, no pueden sobrevivir.

PARA TENER EN CUENTA
Steve Case fundó en 1985 junto a Marc Sheriff la empresa AOL (America On line), el mayor proveedor norteamericano de internet. AOL hizo posible que millones de norteamericanos tuvieran su primera conexión a la red, contribuyendo a una verdadera revolución en la forma de comunicarse.

El crecimiento de la compañía fue exponencial y cuando tenía 20 millones de suscriptores la empresa se fusionó con el gigante de medios Time-Warner. La operación se avaluó en la astronómica suma de US$ 109 mil millones.

Steve Case fue sin duda el arquitecto de la fusión, junto al entonces director ejecutivo de Time-Warner, Gerald Levin. El sueño era que AOL-TW ofreciera un portafolio incomparable de marcas globales, que abarcara todo el espectro de medios de comunicación y contenidos.

No obstante, la operación comenzó a mostrar sus fallas muy pronto. Al estallido de la burbuja internet a comienzos del milenio y la crisis de las “puntocom” se unieron acusaciones de irregularidades contables de los ejecutivos y una desvalorización bursátil.

Steve Case fue señalado como el principal responsable de la debacle, acusado junto a otros ejecutivos de obtener millonarios beneficios por la venta de sus acciones en 2001, producto de optimistas declaraciones sobre cumplimiento de objetivos.

Case renunció a la empresa en 2003. No tenía ni siquiera 45 años y se iba cargado de recriminaciones y decepción. Pero tenía el dinero, la ambición y la imaginación para comenzar de nuevo.  Una de las lecciones que sacó de su experiencia como CEO de una compañía de talla mundial fue que mientras más grande es la compañía, más difícil resulta innovar.

Pese al juicio público que enfrentó, optó por no condenarse a un “autoexilio dorado”, sino que demostró que aún estaba vigente para emprender proyectos que rompieran con lo establecido.

El 2005 creó la compañía Revolution, empresa orientada al cuidado de la salud, el bienestar y los resorts.

Publicado en La Tercera. Post original aquí.

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Claves para mantener la rentabilidad durante la pandemia

por Gloria Tercero

Para sobrevivir a la pandemia, las Mipymes necesitan diseñar una estrategia enfocada a la rentabilidad.

El Covid-19 ha afectado dramáticamente a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes) de todo el mundo. México no es la excepción. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), México cuenta con más de 4.1 millones Mipymes, siendo la participación más alta la representada por las microempresas, con el 97.9%. Por ello resulta imperativo resguardar la sobrevivencia de este segmento durante la crisis.

Bajo este contexto, la Corporación Financiera Internacional (IFC), miembro del Grupo Banco Mundial, realizó «Cómo sobrevivir hoy para prosperar mañana», un seminario en línea donde se otorgaron consejos para ayudar a las Mipymes a planear la sobrevivencia de sus negocios durante la pandemia y prepararlas para el futuro, invitándolas a dejar de pensar en el caos, entender el presente, visualizar el futuro mediato y construir un plan para la acción realista, creativo y práctico para sobrevivir y reimpulsar el negocio.

Un factor clave que destaca el seminario es saber diferenciar entre los conceptos de ganancia y rentabilidad. La ganancia es el dinero que queda de las ventas luego de que se pagan todos los gastos y costos. Es un indicador de corto plazo. La rentabilidad (ganancia que produce la inversión) es un indicador de largo plazo que se utiliza para saber cuál es la capacidad del negocio de generar y sostener ganancias a partir de sus operaciones durante un determinado periodo.

Para sobrevivir a la pandemia es imperativo no perder de vista la rentabilidad. El aumento de la rentabilidad puede darse a través de tres enfoques:

A) Control o reducción de costos

Esta es la tarea más fácil para maximizar la rentabilidad rápidamente. Pero ¿cómo saber dónde empezar? Dos estrategias son: a) empezar la reducción de los costos más grandes y b) escoger realistamente los costos más fáciles en ser reducidos.

Por «grandes» nos referimos a los costos que tienen mayor peso en el negocio. Se puede empezar por revisar el costo más grande para analizar si hay alguna oportunidad para ahorrar dinero. Por otro lado, para escoger los costos más susceptibles de ser reducidos, se sugiere hacer una lista de los más fáciles de disminuir en cada categoría: por ejemplo, si una póliza de seguro está próxima a renovarse, se puede contactar con la aseguradora y preguntar qué opciones se tienen para reducir ese costo. Asimismo, pueden contactarse con otras compañías para obtener cotizaciones competitivas.Sin embargo, otros costos serán más complicados de disminuir. El pago de alquiler, por ejemplo, puede ser problemático si se tiene un contrato a largo plazo o si no se desea incurrir en costos de mudanza.

¿Qué otras estrategias se pueden implementar? Se sugiere considerar las siguientes:

+Convertir costos fijos a costos variables: Por ejemplo, subcontratar; si no se tiene producción, no se asume ningún costo. De igual forma, negociar mejores condiciones con proveedores y estar seguro de lo que se obtiene encaja con las verdaderas necesidades. Si se paga una comisión fija por el acceso a una bodega o maquinaria se puede cambiar a un modelo de costo basado en el uso de la misma.

+Encontrar alternativas más baratas: Una crisis nos obliga a realizar una investigación de mercado como si adquiriéramos ese costo fijo por primera vez. La pandemia pudo haber alterado los precios del mercado o incluso generar algunas nuevas oportunidades de negocio.

+Vender cosas sin usar o inventario obsoleto: Esto permite reducir el valor del inventario y obtener efectivo adicional. La crisis nos obliga a deshacernos del inventario que resulta obsoleto en tiempos pandémicos.

+Compartir espacios de trabajo con otros: La crisis pone sobre la mesa la opción de compartir espacios de trabajo con el objetivo de reducir costos por alquiler, incluso tomando en cuenta las medidas de distanciamiento físico y de sanidad.

+Postergar compras o rentar provisionalmente: Esto reduce la inversión inicial y genera flexibilidad.

También existen estrategias para optimizar costos variables, los cuales dependen de la producción:

+Vender, no solamente producir:Sin las ventas, los ingresos paran.

+Reducir el plazo de las cuentas por cobrar:Se pueden incrementar los flujos de caja al reducir el plazo en el que reciben dinero de sus clientes.

+Incrementar el plazo de las cuentas por pagar:Se puede mantener efectivo por más tiempo al incrementar el plazo de sus cuentas por pagar.

De igual forma, puede que haya ineficiencias en los negocios, ya sea en términos de recursos o tiempo, las cuales podrían reducirse para controlar mejor los costos. No hay mejor momento para saber si existen ineficiencias en sus negocios que ahora. Por ejemplo: recursos utilizados que no proveen valor agregado; trabajo realizado que no agrega valor; actividades o procesos duplicados o redundantes. Incluso cambios pequeños para reducir ineficiencias pueden acotar errores y ahorrar tiempo y dinero.

Ahora bien, si estas medidas de reducción de costos no permiten que el flujo de caja se mueva lo suficientemente rápido durante la crisis para poder repagar un crédito, el consejo es que se acerquen a sus respectivos asesores de cuentas y exploren opciones. Las instituciones financieras quieren que las Mipymes sean viables como negocio y que paguen sus créditos de manera satisfactoria. Por eso recomendamos contactarlas de manera proactiva.

B) Aumentar las ventas

Esta es la otra cara de la moneda. En tiempos de crisis se debe atender a los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades.

+ ¿Sus necesidades son facilidades de compra, facilidades de entrega a domicilio o facilidades de pago? Es fundamental buscar maneras creativas para hacer que los productos o servicios se vendan y lleguen a los clientes y así obtener pagos de manera segura.

+ ¿Desean atender a sus clientes, pero los productos o servicios no están siendo demandados actualmente? Es imperativo adaptar productos y servicios, así como reorganizar al personal para atender nuevas demandas.

+ ¿Se necesita obtener flujo de caja de manera más urgente a través de la venta de productos o servicios? Ofrecer descuentos, promociones, paquetes prepagados o cupones de regalo para aumentar flujos de caja –y darles a los clientes un descanso de los precios normales– es esencial.

La idea fundamental es volverse creativo y atender a los clientes presentes y futuros antes de pensar solamente en obtener una ganancia a corto plazo.

C) Adaptar la estrategia de precios proactivamente

Otra opción para adaptar los negocios durante y después de la pandemia es dándole otra mirada a la estrategia de precios. Cuando llega una crisis, es fácil considerar aumentar los precios a un nivel muy alto para tomar ventaja de la situación, lo que conlleva un alto riesgo reputacional al aprovecharse de los clientes en una época de alta necesidad e incertidumbre. Sea en el corto o largo plazo, el aumento de precios especulativo daña la capacidad de un negocio para alcanzar su visión.

Una estrategia de precios debe ser atractiva y tomar en cuenta aristas como costos, cliente, competencia, características del producto y marca. Los cambios en la economía pueden afectar múltiples factores que, de manera directa o indirecta, impactan a los negocios. Es importante hacer una revisión de las estrategias de precios tanto ahora como después de que la crisis inicial de la pandemia se haya levantado.

Finalmente, recomendamos valorar a fondo todas las opciones brindadas antes de tomar acciones, para que estas se adapten a las realidades de cada negocio y así se hayan considerado todas las alternativas e implicaciones. La maximización de la rentabilidad en el mediano o largo plazos puede implicar un margen menor en el corto con el fin de mantener a flote la empresa. En este escenario, mantener activo al negocio con alguna ganancia sería aceptable en el corto plazo. De lo que se trata es de no arrojar pérdidas y generar ventas que permitan la sobrevivencia del negocio. Tiempos extremos implican medidas extremas. La estrategia hoy no sólo es sobrevivir, sino asegurar la rentabilidad una vez que venzamos al virus.

Contacto:

Gloria Tercero es Oficial de Operaciones para Servicios de Asesoría del Grupo de Instituciones Financieras de IFC en América Latina y el Caribe.*

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

Publicado en Forbes México. Post original aquí.

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