Drucker y la Innovación

Por Daniel Blanco

En 1985 Peter Drucker escribió un artículo llamado “La disciplina de la innovación” en el cual defendió que la innovación en cualquier organización provenía de la combinación de factores internos y externos.

Drucker consideraba que existen innovaciones que aparecen como consecuencia de una genialidad pero que, la gran mayoría son el resultado de una búsqueda deliberada de oportunidades que únicamente se vislumbran en pocas ocasiones.

Consideró para la delimitación de estas “oportunidades de innovación” tanto aquello que sucede dentro de la empresa: lo inesperado, lo incongruente, las innovaciones basadas en procesos y los cambios que se generan en la estructura de la industria y el mercado. Y como factores externos, es decir, aquellos que suceden fuera de la industria: los cambios demográficos, los cambios en la percepción de la realidad y los nuevos conocimientos en cualquier campo de estudio.

Para los acontecimientos inesperados. Drucker consideró aquellos productos o servicios que suponen para la entidad un éxito y un fracaso fuera del ámbito para el cual fueron desarrollados. Aquí la capacidad de la organización es clave para adaptarse y rentabilizar tanto los aspectos positivos como los negativos.

En relación a las incongruencias, éstas se “miden” entre las expectativas que se tienen y la realidad. En este punto el camino entre lo planificado y la opinión final del cliente en muchas ocasiones difiere bastante lo que obliga a las organizaciones a adaptarse constantemente.

Por su parte los procesos de la organización van evolucionando, al igual que la propia organización, lo cual demanda su constante actualización (e innovación). Infraestructura, capacidades, etc. necesitan ir evolucionando al mismo tiempo para que la entidad no pierda competitividad.

Los cambios que se generan en la estructura de la industria y del mercado, conlleva la entrada de nuevas necesidades de clientes que tenemos que cubrir y atender, o modificación del modo de trabajo tal y como lo estábamos efectuando hasta ahora. Todo ello tendrá, o debería tener, influencia en nuestra distribución de actividades e incluso en la estructura de nuestra organización.

En análisis de los cambios demográficos constituye una elevada fuente de oportunidades. Comprobar cómo evolucionan las pirámides de población, los gustos de los consumidores, principalmente lo que están llegando nuevos al mercado, junto con la evolución de parámetros como el poder adquisitivo y su determinación de escenarios en diferentes regiones es una necesidad para las empresas con objeto de ir desarrollando su estrategia a medio y largo plazo.

La modificación de la percepción ofrece otro “área externa” a la entidad que debería ser tenida en cuenta. Actuaciones no bien vistas hace algunos años ahora son consideradas normales (catálogos de vestimenta, opciones de teletrabajo, el trabajo colaborativo, realización de video reuniones, la importancia del medio ambiente, entre otras) y obligan a las organizaciones a ponerse al día de modo que se cubran las posibles necesidades detectadas.

En último lugar estarían lo nuevos conocimientos, donde como ejemplo más importante se sitúan los avances tecnológicos de los últimos años. La informatización de las organizaciones es un hecho y la revolución en las comunicaciones una realidad en todas las empresas. Por otro lado, todas las áreas o sectores presentan avances que han modificado y mejorado (en la mayor parte de los casos) su manera de prestarse a los clientes.

La consideración de estas siete oportunidades conceden a las organizaciones un punto de partida para analizar su situación actual y programar sus objetivos estratégicos futuros de modo que puedan aprovecharse las oportunidades que en el sector se vayan presentado.

Considerando que este artículo fue escrito a principios de los años 80 del siglo pasado, podríamos hacer la comparación con la estructura que se plantea en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad donde se plantea la necesidad de que las organizaciones analicen su contexto así como las necesidades de sus partes interesadas y la propia evolución de sus procesos operativos, “cristalizando” toda el análisis en un valoración de oportunidades y debilidades con el objetivo final de plantear los objetivos de la organización a corto, medio y largo plazo.

Drucker también planteo los siguientes principios esenciales de la innovación:

–   La innovación sistemática empieza con el análisis de Oportunidades (todos aquellos que se dediquen a la consultoría de calidad les “sonará la música”).

–       Las personas innovadoras deben salir de su escritorio, observar y analizar el entorno en el que se mueve la organización.

–    Los innovadores deben estudiar y considerar las expectativas de los potenciales consumidores (¿consideración de las partes interesadas?).

–        Debe ser simple de modo que se garantice su efectividad.

–      La innovación tiene que ser enfocada y con directrices claras. La complicación puede confundir al cliente (el cliente como centro de la estrategia).

–    Debe tener como objetivo convertirse en norma. Se convierte en un ciclo continuo (¿modelo PVHA?).

–        La innovación requiere esfuerzo, este generalmente supera a la genialidad: la calidad no cuesta.

–    Por último, es suele ser fruto del talento pero precisa trabajo, esfuerzo y enfoque; sin ello no conseguiremos ningún cambio, por muy pequeño que sea.

Interesante que unos cuantos años después, las principales líneas del pensamiento de Drucker, se encuentren integradas en los Sistemas de Gestión de Calidad como filosofía de la mejora continua y la generación de una innovación incremental por parte de las organizaciones.

“La organización… no es una simple máquina… No tiene únicamente una dimensión económica, definida por los resultados de mercado. La organización, por encima de todo, es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo… tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes… es lo único que se puede lograr mediante las organizaciones, la única razón por la que existen las organizaciones y por la que es necesario que existan”.

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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Qué empleos van a desaparecer por la IA y cuáles profesiones no pueden ser reemplazadas

Las empresas vienen implementando IA en sus procesos, modificando cientos de posiciones laborales. ¿Cuáles empleos tienen más riesgo de desaparecer?

Muchas personas temen que su empleo vaya a desaparecer con los procesos de automatización y los nuevos sistemas de Inteligencia Artificial (IA).

Esos temores son similares a los que experimentaban algunas personas con la introducción de la imprenta, la línea de ensamblaje fordista y mucho más recientemente, la computadora personal.

Pero no son del todo infundados, gran parte de las tareas repetitivas, administrativas, y también algunas de creación, serán absorbidas por la IA y eventualmente algunos empleos desaparecerán.

A la vez, los expertos indican que la IA tiene el potencial de crear millones de nuevos empleos en todo el mundo. Será cuestión de recapacitar a los trabajadores para que puedan adaptarse a este nuevo escenario laboral.

¿Qué empleos desaparecerán con la IA?

Hasta ahora los expertos no hicieron una lista determinante sobre qué empleos desaparecerán con la IA, sino que indican cuáles tienen más riesgo de ser automatizados y cuáles menos.

Hay muchos estudios al respecto. Uno reciente, de mayo de 2023, es de nada menos que del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés), que indica que casi una cuarta parte de todos los puestos de trabajo (23%) a escala mundial cambiarán en los próximos cinco años por la IA.

Para ello analizó el mundo del trabajo en 45 economías, que abarcan 673 millones de trabajadores. En base a ello, prevé la creación de 69 millones de nuevos puestos de trabajo y la supresión de 83 millones, lo que supone una disminución neta de 14 millones de empleos, es decir, el 2% del empleo actual.

El Foro denotó que a escala mundial, la tecnología es el sector que más rápidamente está reduciendo el empleo por la irrupción de la IA. Se prevé, además, una pérdida de empleos en la administración y en los sectores tradicionales de seguridad, fábrica y comercio.

Otro estudio de este año, pero de McKinsey Global Institute, estimó que hasta 375 millones de trabajadores en todo el mundo tendrán que cambiar de profesión en los próximos años, debido a la automatización de los empleos.

Y remarcó que los que tienen mayor riesgo de que esto ocurra en el corto plazo, son los siguientes:

  • Trabajos repetitivos en la industria manufacturera, como la operación de máquinas y la inspección de productos.
  • Tareas administrativas, como la entrada de datos y la gestión de correos electrónicos.
  • Trabajos en el sector de servicios, como la atención telefónica y la atención al cliente en ciertos contextos.
  • Profesiones que requieren poco conocimiento especializado, como los trabajos en la industria del transporte y la logística.

En su análisis de la situación, la consultora Goldman Sachs si fue algo más tajante, e indicó que 300 millones de empleos en todo el mundo podrían desaparecer al ser completamente automatizados.

De acuerdo a esta consultora, el riesgo de automatización por IA es más elevado en los empleos que se llevan a cabo en una oficina (45%), los que requieren un elevado nivel de cualificación académica (34%) y los vinculados a tareas más técnicas (31%).

¿Qué profesiones no pueden ser reemplazadas por inteligencia artificial?

Como la IA se trata de un fenómeno nuevo y en constante y acelerada evolución, no se puede decir a ciencia cierta qué empleo no será reemplazado por la IA.

Como mencionamos, hay profesiones que tienen menor riesgo que otras de desaparecer a manos de la IA y la automatización. De acuerdo al estudio de mayo de Goldman Sachs, los empleos vinculados a los cuidados (8%), líneas de producción (7%) y manufactura (4%) son los menos expuestos a dicha automatización.

El mencionado estudio de la WEF, por caso, analiza en qué sectores se creará empleo. La mayoría serán en sectores de la educación (3 millones de empleos) y la agricultura (4 millones de empleos), impulsados en parte por la demografía y en parte por las aplicaciones de las nuevas tecnologías en estos campos

Pero esto no deja a esas profesiones totalmente a salvo, ya que en el día de mañana o en un futuro cercano un nuevo desarrollo de la IA también puede dejarlas obsoletas y hacer desaparecer empleos.

En ese caso, resulta útil un estudio que dio a conocer nada menos que OpenAI, la empresa creadora del famoso chat de IA. Mencionan que algunos trabajos no desaparecerán a manos de la IA por largo plazo, por tratarse de áreas en las que aún no se involucraron las investigaciones y desarrollos de Inteligencia Artificial. Listan entonces los siguientes empleos:

  • Operadores de equipos agrícolas,
  • atletas y competidores deportivos,
  • mecánicos de autobuses y camiones,
  • especialistas en motores Diesel,
  • albañiles,
  • operadores de torres de perforación,
  • auxiliares de comedor y cafetería,
  • ayudantes de barman,
  • lavaplatos,
  • instaladores y reparadores de líneas eléctricas,
  • operadores de máquinas excavadoras y cargadoras y dragalinas para minería a cielo abierto,
  • ayudantes de carpinteros,
  • pintores,
  • empapeladores,
  • yeseros,
  • plomeros y techadores,
  • mecánicos de motos,
  • trabajadores de mataderos y empacadores de carnes.   

    El Foro también indicó que el 85% de los empleos que existirán en 2030 aún no han sido inventados. Y que algunos ejemplos de nuevas profesiones o áreas de trabajo que podrían cobrar importancia debido a la introducción de la IA y la automatización incluyen:

    • Desarrolladores de software y especialistas en inteligencia artificial,
    • Analistas de datos
    • Especialistas en seguridad cibernética
    • Consultores en transformación digital,
    • Instructores y entrenadores en habilidades digitales 

      Lo único concreto es que la IA no dejará empleos sin tocar, todas las actividades serán impactadas en menor o mayor medida, todos los procesos que hoy hacen los seres humanos podrán de alguna manera agilizarse o “aumentarse” con IA.

      Por caso, si la economía digital multiplicó los empleos en logística y transporte -de la mano del comercio electrónico- a la vez es probable que en el futuro, con los vehículos autónomos se necesiten menos choferes (de taxi, de tren, hasta de barco). Pero sí habrá posiciones para quienes sepan monitorear, conducir a distancia y mantener esos dispositivos, desde drones hasta autos autónomos.

      Es decir, la IA no hará desaparecer la mayoría de los empleos, pero las personas deberán acostumbrarse a trabajar con estas nuevas herramientas, desechando algunas tareas y adoptando otras nuevas.

    Publicado en iProfesional. Post original aquí.

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El Líder Facilitador

Por Isabel Carrasco González

Myles Downey e Ian Harrison en “The Enabling Manager. How to get the best out of your team” plantean que a la mayor parte de las personas no nos gusta que nos dirijan. Parece ser que hay tres cosas que a los profesionales no les gusta en relación con su trabajo: el tiempo dedicado a ir al trabajo, el tiempo empleado en volver del trabajo y sobre todo el tiempo en compañía de su jefe. En muchos estudios se ha mostrado también que el jefe es la principal causa de que las personas abandonen su trabajo.

Por otro lado según investigaciones realizadas por el “Chartered Management Institute” formar a los directivos puede incrementar el desempeño dentro de la organización en un 32% y los informes Gallup han demostrado que lo que más influye en el compromiso de los profesionales con su trabajo es el comportamiento de los líderes.

La cultura de gestión y liderazgo en la mayor parte de las grandes organizaciones sigue centrándose en el enfoque “mando y control” que no funciona muy bien en el presente siglo ya que las generaciones actuales  se muestran menos complacientes que las anteriores y tienen un mayor sentido de su propia autonomía, siendo menos respetuosas con la posición, autoridad y jerarquía. Tampoco funciona porque ordenar y controlar como modelo de liderazgo tiende a crear un clima de miedo y opresión que mata al desempeño.

Lo que se requiere es una cultura y un enfoque de liderazgo que cree las condiciones para un alto desempeño y para la innovación, donde la expresión personal y el aprendizaje sean posibles y donde el trabajo tenga un sentido. Una cultura de alineación y de posibilitar. Ésta incluye tres competencias que los líderes de los equipos deben dominar:

a).- Liderazgo. Se centra en la razón  de la organización, de su misión y metas y de cómo los miembros del equipo a nivel individual se relacionan con ellas.

b).- Gestión. Se ocupa de los objetivos y estándares que deben trabajar los miembros del equipo.

c).- Coaching. Implica la forma en la que los miembros de los equipos van a afrontar el cumplimiento de los objetivos.

Cuando el qué, cómo y por qué están claros se suelen cumplir la mayor parte de los requisitos para alcanzar un alto desempeño. Para los miembros del equipo se traduce en un mayor sentido en su trabajo y, por tanto, un mayor compromiso, al tiempo que van desarrollando sus habilidades, sintiendo que su trabajo es más enriquecedor. Para la organización se traduce en una mayor productividad, mayor innovación y mejoras y rapidez en  la toma de decisiones.

La pandemia global producida por Covid 19 ha conducido a cambios dramáticos en el entorno laboral, tanto a nivel de las prácticas, como de las expectativas. Muchos de estos cambios ya habían comenzado a producirse y el clima laboral ya se estaba siendo asolado por la disrupción. La tecnología rápidamente cambiante, el creciente ritmo del cambio, el incremento de la interdependencia entre las industrias y los cambios geopolíticos han llevado a que el mundo en que nos movemos sea considerado volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA). Para hacer frente a esta situación las organizaciones, en la actualidad, necesitan un enfoque que sea más flexible y ágil, que facilite que se puedan tomar mejores decisiones más rápidamente y, esta forma distinta de trabajar, requiere un enfoque diferente en la forma en que se lideran los equipos.

Parte del problema radica en que existe escaso consenso sobre cuál debe ser el enfoque, sobre todo porque continuamos atascados en patrones mentales del siglo pasado.

Antes de la pandemia se escribió mucho sobre los retos que la incorporación de los millennials y la generación Z a l entorno laboral iban a suponer, ya que parece que cuestionan los modelos tradicionales de liderazgo y gestión, aspiran a lograr cosas distintas de sus carreras profesionales y al equilibrio vida personal – profesional. Pero estos deseos no han emergido súbitamente como una novedad asociada a estas generaciones, sino que constituyen una progresión natural de cambios que han ido surgiendo desde mediados del siglo XX, que tanto los millennials como la generación Z están enfatizando.

Una de las cosas que han caracterizado al siglo XX ha sido la gran importancia que se ha concedido a la eficiencia y que se ha llamado “Fordismo” en recuerdo a uno de sus primeros promotores: Henry Ford. Su introducción de las líneas de producción transformó los procesos de manufactura y comenzó la carrera por una eficiencia creciente. El “Fordismo” evolucionó hacia la Gestión de la Calidad Total y hacia la reingeniería de procesos, seis sigma y lean management.

Esta búsqueda de la eficiencia ha traído muchos beneficios, pero ha tenido sus costes. Por ejemplo en 1995 Thomas H. Davenport, uno de los principales defensores de la reingeniería escribió un artículo en el que la describía como la moda que olvidó a las personas, ya que éstas se convirtieron en una parte secundaria de los  procesos y prescindibles en aras de la eficiencia. Por tanto, no puede sorprendernos el hecho de que uno de los problemas a los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad sea la falta de productividad ocasionada por una fuerza laboral poco o nada comprometida.

En 1911 Frederick Taylor, padre de la gestión científica del trabajo consideraba que la realización de tareas repetitivas era similar al trabajo de los soldados y los modelos de gestión que fueron surgiendo durante el siglo XX estaban dirigidos a permitir que los managers obtuviesen lo mejor de sus “soldados”. Taylor teorizaba que los “soldados” siempre trabajarían al mínimo  nivel de productividad que no fuese sancionado, por lo que el trabajo del manager era conseguir elevar el mínimo aceptable de productividad.

Al tiempo que aparecían estos modelos se producían cambios en la sociedad que iban cuestionando la idea de que los trabajadores debían ser gestionados como “soldados” cuya obligación es obedecer las órdenes sin posibilidad de comentar nada. Entre estos cambios se encuentran las mejoras en la educación y el incremento de la prosperidad general.

En el Reino Unido, por ejemplo, con la creación del estado de bienestar, la educación y a sanidad fueron gratuitos y con el incremento de la prosperidad los ciudadanos se liberaron de las preocupaciones por las necesidades primarias físicas y comenzaron a prestar atención a otras de índole superior tales como el respeto, la autonomía y el propósito. Como resultado, para muchas personas el empleo se convirtió en algo más que un medio para satisfacer las necesidades básicas.

Al tiempo, con el incremento de la seguridad de sus padres, muchos jóvenes han podido ampliar su educación, por lo que en 2018/2019 más del 50% de los jóvenes comprendidos entre 18 y 30 años contaban con una educación superior. Una fuerza laboral más formada es una fuerza laboral que tiene mayores expectativas de su vida laboral,por lo que a la hora de considerar sus carreras futuras, el enfoque de  tratarles como “soldados” no va a funcionar.

Estos cambios en las actitudes de los profesionales han ido emergiendo en la segunda mitad del siglo XX, pero ha sido la entrada de los millennials en el mercado laboral lq que ha impulsado la necesidad de cambio.

Durante el siglo XX la vida en las organizaciones venía marcada por una cultura de cumplimiento, docilidad y de “dar lo mejor”, derivada de un enfoque de liderazgo basado en un patrón mental de “ordenar y controlar”. Este modelo de liderazgo no es apreciado ni comprendido por aquellos que se han incorporado al entorno laboral desde el año 2000 y para la población en general ya no conduce a latos niveles de desempeño.

La pandemia ha acelerado, también, los cambios ligados al desarrollo de la tecnología, especialmente al convertirse los modelos de trabajo híbrido y en remoto como los habituales para gran número de trabajadores. Esto va a implicar que los directivos cada vez se van a encontrar liderando a más personas con las que tienen poca relación cara a cara.

Al tiempo, las compañías que han ido incorporando las tecnologías “spyware” para apoyar a su cultura de gestión de “mando y control” verán como cada vez van a ser consideradas como lugares poco atractivos para trabajar. La tecnología va a continuar incrementando los niveles de autonomía que las personas esperan tener mientras realizan su trabajo.

No podemos ignorar la realidad de que aunque inicialmente los millennials fueron considerados como profesionales difíciles de atraer, muy complicados para retener, imposibles de dirigir y una amenaza para la cultura predominante en las organizaciones, siendo descritos como excesivamente demandantes, poco comprometidos, fácilmente distraídos y con un sentido ingenuo sobre su propia importancia y sobre sus  derechos y privilegios, una mirada más profunda nos muestra algo distinto. Los millennials buscan un trabajo que tenga un sentido, autonomía para realizar su trabajo, posibilidades de desarrollo y crecimiento profesional, caminos para la promoción y la libertad de trabajar dónde y cuándo quieran.

Estos cambios están para quedarse, no solo porque hacen la vida más fácil, sino porque también hacen que el trabajo sea más productivo y satisfactorio. Los deseos de contar con un trabajo que tenga un sentido y posibilidades de autonomía y crecimiento requieren un enfoque de liderazgo que busque alinear y posibilitar en lugar de ordenar y controlar.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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El rol imprescindible que cumple el mentor en una Startup

Por Dave Schneider

En una startup, además de los socios fundadores (founders) y su equipo de colaboradores, podemos encontrar otros roles que ejercen influencia en la empresa y, seguramente, en la toma de decisiones de los founders: mentores, advisors (consejeros/asesores).

¿Qué crees que Jeff Bezos, Larry Page y Steve Jobs tienen en común? Los tres son empresarios extremadamente exitosos. Pero también tienen otra cosa en común – todos ellos fueron orientados por mentores. ¡Sí! Incluso los famosos fundadores de grandes compañías recibieron un poco de ayuda, consejos y apoyo de vez en cuando. No importa quién seas, de dónde vengas, o qué hayas logrado, un buen mentor es un elemento muy valioso en una empresa.

En el mundo emprendedor, esta figura está cada vez más asentada y proporciona a los nuevos creadores de empresas la seguridad para dar sus primeros pasos y mejorar su posicionamiento. Es una persona que está dispuesta a dedicar su tiempo y experiencia para guiar el desarrollo de la empresa y de su emprendedor. Muchos llegan a confundir el término mentoría con el de coaching. Aunque similares, se diferencian sustancialmente porque el mentor es una fuente de conocimiento y apoyo, pero que no incide en un cambio de comportamiento o hábitos como lo busca el coacheo.

La principal función de un mentor es ayudar a los emprendedores en preguntas concretas compartiendo sus conocimientos y los contactos que ha cosechado durante sus años de experiencia, por tanto, no se trata sólo que cumpla las funciones ejecutivas, sino que además entienda el proceso y evolución del proyecto.

¿Por qué es tan importante la contribución de esta figura en una startup?

Recurrir a un mentor puede tener varias ventajas claras para los emprendedores, siendo la principal de ellas la transferencia de conocimientos de manera ágil y eficaz, así como ayudar a crecer tu empresa en todos los sentidos.

Como bien dijo el autor y empresario británico Richard Branson sobre la importancia del mentoring, ‘No importa cuán increíblemente inteligente cree que es, o cuán brillante, disruptivo o descabellado puede ser su nuevo concepto; cada equipo de una startup necesita, al menos, un buen mentor. ¡Alguien, en algún lugar, ya ha pasado por lo que está convencido de que nadie más ha enfrentado! Bien, entonces su versión puede haber sido analógica en lugar de digital, pero la realidad es que muchos de los fundamentos comerciales son exactamente los mismos. La creación de un nuevo negocio requiere más que habilidades tecnológicas y genio creativo – necesita personas, y si va a crear una gran cultura además de un gran producto, esas personas deben atender de muchas maneras diferentes.

En fin, los mentores sirven como una especie de combustible para los emprendedores y son el equivalente a esos manuales que te dicen dónde encajar cada pieza para montar bien un mueble.

Tipos de mentores

En el mercado nos podemos encontrar diferentes mentores que han tenido distintos éxitos con sus propias empresas y ahora ofrecen su experiencia a los emprendedores, y profesionales que apoyan a nuevas ideas.

Y por otro lado están los mentores de las escuelas de negocios que aportan conocimientos más técnicos, y que pueden estar centrados en un área en específico de negocio (Marketing, finanzas, producto, expansión internacional, fundraising, legal, etc.)

¿Qué sería lo ideal? Mezclar ambos perfiles.

Roles y aportes del mentor

Entre las enseñanzas, tareas y conocimientos que el mentor comparte están:

  • Su experiencia laboral
  • Aporta buena reputación y credibilidad a la empresa
  • Información de su propia trayectoria
  • Asesora en un plano estratégico y también operativo
  • Orientación en la resolución de problemas
  • Puede apoyar a la labor comercial de la empresa
  • Motivación en momentos difíciles
  • Ayudar para establecer metas
  • Identificar recursos
  • Ayuda a profesionalizar la gestión: cultura de empresa, procesos, captar talento, etc.
  • Desarrollar y compartir contactos, y por lo tanto puede ayudar a abrir puertas

Fases del asesoramiento 

  • Inicial: El apoyo se centra principalmente en la incubación de la idea y en cómo se va a lanzar el producto o servicio al mercado. En este caso el mentor debe ofrecer una asesoría general a todo el equipo.
  • Aceleración: La ayuda se especializa en el ecosistema ‘startup’. En esta etapa se estudia cómo se generará dinero y la manera en la que se van a medir los resultados.
  • Crecimiento: Aquí la ‘startup’ debe convertirse en empresa y formalizar las líneas de negocios para pasar de facturar miles a millones. La ayuda se debe centrar en el ‘management’.

Relación mentor-emprendedor: qué forma una mentoría exitosa

La relación mentor-emprendedor es un proceso basado en la confianza y el esfuerzo de ambas partes. No puedes esperar que tu mentor mágicamente elimine todos los obstáculos de tu camino o remedie todos tus errores. Los consejos del mentor solo serán efectivos si estás dispuesto a escuchar, aprender e implementar.

Sé honesto sobre los puntos positivos y negativos de tu empresa, tus defectos y virtudes, y también tus miedos.

Antes de la primera reunión con tu mentor, haz una lista con tus expectativas.¿Qué puede ayudarte a lograr tu mentor? ¿Qué obstáculos esperas superar? Esto ayudará al mentor a comprender qué hay que hacer y a pensar en un plan.

No debes sentirte restringido con tener un único mentor. Tal vez necesitas ayuda en diferentes aspectos de tu empresa que requieren diferentes métodos de mentoring. Un mentor puede ser bueno para tu estrategia de producto, mientras otro puede ayudarte a crecer como líder. Puedes buscar una variedad de consejos que te puedan ayudar a formar una perspectiva completa y equilibrada.

Por último, mantén la mente abierta y acepta la sinceridad de tu mentor, sin dar importancia a lo hiriente que pueda sonar.

¿Cómo es el servicio de un buen ‘Mentorship’?

  • El buen mentor es el que habla desde la experiencia, y la comparte de manera sincera para que sirvan de aprendizaje al mentee.
  • Sabe escuchar al emprendedor y reúne toda la información para luego dar recomendaciones.
  • Empatiza con los retos a los que se enfrenta el emprendedor y comparte sus experiencias.
  • Es capaz de establecer relaciones de confianza a largo plazo
  • Disfruta contribuyendo en el avance del emprendedor.
  • Motiva y canaliza la energía del emprendedor hacia sus objetivos
  • Que el mentor sea útil, también depende del emprendedor. Crear una empresa no es una ciencia exacta y los profesionales deben ser capaces de escuchar y saber qué ignorar.

“El mentorship es un componente crítico para construir una startup con éxito. Tener un buen producto o servicio que llene un hueco en el mercado está genial, pero un buen mentor es crucial para ayudarte a crecer.”

Publicado en B combinator. Post original aquí.

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El desempeño que importa: síntesis del 14º Global Peter Drucker Forum

Por Xavier Marcet

Un año más, el Global Peter Drucker Forum ha tenido lugar en Viena, ¡y ya van 14! Viena es la de siempre en esta época, con ese frio acogedor que nos depara la ciudad engalanada con sus Christma’s Markets.

El Hofburg es un recinto magnífico para un evento que se ha tornado en algo similar a un movimiento entorno a un concepto de management impregnado del espíritu de Peter Drucker. Es un espacio de inspiración. Ni todas las ponencias son de nada de otro mundo, ni todas son una elegía acrítica de Drucker. Para nada. Pero el conjunto es un evento inspirador.

Tener siempre a profesionales de la talla de Roger Martin, Rita McGrah, Gary Hamel junto a grandes líderes empresariales es una garantía de que no se pierde el tiempo.

Cada año descubres un nuevo caldo de cultivo de profesionales del management con aportaciones relevantes. Para mí, el descubrimiento de este año descubrimiento ha sido Alex Adamopoulos.

La tarea del equipo de Richard Straub, alma del Drucker Forum, es extraordinaria y procura novedad y diversidad entre los ponentes. El Global Peter Drucker Forum tiene una alianza estratégica con la Harvard Business Review que está justo ahora publicando su volumen número 100. Roger Martin, de Ad Ignatius o de Amy Edmondson comentaron qué artículo de la HBR les había influido más.

Este año más que grandes novedades de management he tenido el sentimiento de que se consolidaba un movimiento, una forma de entender la gestión de personas, de organizaciones y el modo de obtener resultados.

Y quiero compartir algunas de las notas que he tomado estos días. Disculpa la ausencia de un hilo conductor y espero aprecien la brevedad, pero están escritos “a quemaropa”, directos desde el corazón del management.

  • Liderazgo.  El liderazgo ha estado omnipresente en todo el evento.

Se ha resaltado un perfil de líder que sabe combinar la ambición con la inspiración, la generosidad y la humildad. Los líderes ‘clásicos’ sabían hablar, los líderes del futuro saben preguntar. En 1955 Peter Drucker nos decía que uno de los errores más habituales en management es poner más énfasis en las respuestas que en las preguntas.

  • Cortoplacismo. La necesidad de focalizarse en el largo plazo ha generado muchas intervenciones. Y esto no implica que se descuiden los resultados a corto plazo.

Me pareció interesante la forma de decirlo de Florian Pollner de McKinsey, al regalarnos dos imágenes: la del telescopio para el management y la del microscopio para la operación.

  • Hay vida más allá de los datos. Nadie duda de la importancia de los datos a la hora de tomar decisiones. En cambio, me ha gustado especialmente que se pusiera especial atención en que no todo puede acabar en un número. Hay cosas que no se pueden empresas con números.

Lugar donde se celebra el Global Drucker Forum

Scott Anthony recordó la importancia de actuar antes de que los datos nos lo impongan. Roger Martin subrayó que las relaciones de liderazgo no son cuantificables y que los feedback de rendimiento entre un directivo y los miembros de un equipo deben ser cualitativos y no solamente cuantitativos. Si los feedback fueran totalmente cuantificables, querría decir que estos puestos de trabajo se podrían subcontratar con facilidad. Pero esto está lejos de ocurrir. Por ello, debemos  aprender a medir y valorar aquello que no se puede cuantificar plenamente.

Y por descontado fueron brillantes sus pullas contra la burocratización. Una reflexión que fue completada por otros ponentes sobre la importancia de tener equipos que vivan en contextos más de responsabilidad y autonomía que simplemente de control para ofrecer alto rendimiento.

  • Indicadores. Rita McGrath siempre inspira. Me capturó su concepto de leading indicators. En general la idea que flotaba es que estamos en permanente sobredosis de indicadores. Hay que poner cordura y focalizarnos en los indicadores realmente vinculados a impacto.

También me pareció fantástica la forma en cómo Bhenam Tabrizi le dio la vuelta a las famosas siglas KIP (Key Performance Indicator) leyéndolas como “Keep people inspired, keep people interested or keep people involved”.

  • Aprendizaje. Una frase de Amy Edmondson (HBS): “el camino del desempeño es el aprendizaje”. No puedo estar más de acuerdo. El camino del desempeño no es la formación a secas, es la decisión personal e intransferible de aprender y de operativizar lo aprendido en una organización.
  • Intraemprendimiento. Me ha gustado mucho la importancia que ha dado Simone Ahuja a los intraemprendedores. En nuestra experiencia como consultores de innovación, el intraemprendimiento es lo que más resultado nos ha dado con diferencia. Y me ha dado mucho que pensar la relación que Ahuja propone entre el intraemprendimiento y las microculturas que permiten a los emprendedores internos enfrentar los problemas realmente significativos.

Lo que cautiva de los Drucker Forum es esa sensación de que se realza la autenticidad más que la sofisticación del management.  La cercanía de los referentes y de los grandes líderes empresariales en un formato donde lo importante no es copiar si no pensar. El año que viene promete. Serán quince ediciones del Global Peter Drucker Forum, todo un hervidero de ideas que nos motivan a seguir aprendiendo y mejorando la forma en la que hacemos las cosas para transformar la realidad a través de las organizaciones.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Una de las cosas que más debes valorar de una persona es su empatía

Por Adrian Alberto

El término empatía suele usarse mucho en el área de la psicología. Y se la define como aquella habilidad que puede desarrollar una persona para ponerse en el lugar de otra.

Esta definición es muy general, claro está. Y puede guiar a malas interpretaciones o a pensar que, es algo que todo el mundo puede hacer; cuando en realidad, abarca muchas otras cosas.

Por ejemplo, se la suele relacionar con cualidades como la inteligencia emocional y la amabilidad; por lo que, para ser empático, es necesario tener en cuenta estos aspectos.

Muchos psicólogos, a través de sus libros o medios informativos, explican la importancia que tiene la empatía en nuestro día a día y, sobre todo, en el mundo en que vivimos. Por esa razón, sugieren algunas técnicas para fomentarla, algo que vamos a explicar a continuación.

La empatía

Ser capaz de entender o comprender los sentimientos de otra persona, no es tarea fácil. Sin embargo, es algo que se puede aprender, y a su vez, promover. Así pues, según los expertos en psicología, para llegar a ser personas auténticamente empáticas, se recomienda hacer lo siguiente:

1. Aprender a escuchar

No sé si lo sabías, pero existe una enorme diferencia entre lo que es oír y escuchar.

Cuando oyes a alguien, lo que haces es percibir por el oído lo que te está diciendo esa persona. En cambio, cuando escuchas a alguien, oyes a esa persona, pero a la misma vez, la entiendes y la comprendes.

Por eso se dice que una de las cosas que más debes valorar de una persona, es su empatía. Una persona empática, sabrá escucharte y comprenderte. Valorará lo que sientes.

Recuerda, no se trata simplemente de oír a una persona, sino de escucharla, de comprenderla, de entenderla. Tampoco quiere decir que se la va a interrumpir para dar nuestra opinión o emitir algún consejo. Simplemente, se debe prestar atención.

Si la persona nos pide nuestra opinión, entonces sí, la podemos dar. Siempre con sabiduría, coherencia y poniéndonos verdaderamente en el lugar del otro.

2. Entenderse a sí mismo

Si tú no te entiendes a ti mismo, jamás vas a poder entender a los demás.

Si no eres capaz de escucharte a ti mismo, de comprender muchas de las situaciones quizás negativas que ocurren en tu interior, poder canalizarlas y darles solución; mucho menos vas a poder escuchar, comprender y darle un consejo a los demás.

Para poder aplicar la empatía de manera efectiva, es importante que practiques sus principios primeramente contigo mismo.

3. Mantener lejos toda clase de prejuicios

La mayoría de las personas empáticas vive una vida sin prejuicios. Con esto, me refiero a que son personas tolerantes, respetuosas y que evitan juzgar a las demás.

Más allá de sí estás de acuerdo o no, con la forma de pensar de otros, tratarán en la medida de lo posible, de emitir su opinión desde el respeto. Y lo harán evitando las críticas, las descalificaciones y los comentarios negativos.

No podemos confundir ser empáticos con ser compasivos

Ser empático no tiene nada que ver con ponerse en el lugar del otro y poner fin a su dolor, a su sufrimiento, o a aquello que le aqueje. Esto último, en realidad es compasión.

La compasión tiene que ver con ayudar a una persona en sus momentos difíciles. Es un valor que combina el hecho de ser empático con la comprensión.

Se puede decir también que, la empatía no es ni depende de la compasión. Pero, para tener compasión se debe ser empático.

La empatía… ¿nos ofrece algún beneficio?

Según los psicólogos, sí. Entre ellos están los siguientes:

  • Te conectarás más fácilmente con los demás, y viceversa; los demás conectarán contigo fácilmente . Al tener una actitud empática, las personas a tu alrededor se sentirán cómodas de estar contigo.
  • Te permitirá sentirte mejor contigo mismo, otorgándote confianza, seguridad y buena autoestima. Ser empático favorece nuestro bienestar interior.
  • Podrás comunicar las cosas de una mejor manera. En otras palabras, se incentiva la buena comunicación.
  • Te ayudará a reforzar tus buenos valores: el respeto, la honestidad, la gratitud, la prudencia, la responsabilidad, entre otros. Esto, por supuesto, te abrirá las puertas a la hora de conocer gente nueva y que sume en tu vida.
  • Contribuirás con el desarrollo de tu inteligencia emocional. Lo que favorecerá el control de tus emociones y la mejora de tu temperamento.

Cabe resaltar que, para conseguir todos estos beneficios hay que trabajar. Hay que comprometerse con un cambio de actitud.

Pon en práctica lo siguiente…

Por lo general, nos cuesta ser empáticos con los demás. Sobre todo, con aquellas personas que no nos agradan mucho. De acuerdo a esto, los psicólogos recomiendan practicar el siguiente ejercicio:

  1. Piensa en esa persona que te cae mal, o cuya actitud te desagrada… Pregúntate, ¿qué relación tiene contigo?
  2. Describe en qué situaciones te cuesta ser empático con él o ella.
  3. Pregúntate… ¿qué hace esa persona para que te resulte difícil ser empático?
  4. Detalla qué es lo que te hace sentir esa persona con su actitud
  5. Ahora bien, pregúntate y analiza, ¿por qué esa persona actúa de esa manera?
  6. Analiza también, en qué situaciones has actuado tú de esa manera.
  7. Intenta construir mentalmente la realidad de esa persona.

Como podrás notar, no es un ejercicio difícil. Pero, hay que internalizar cada una de las preguntas y ser conscientes con cada una de las respuestas.

Hasta aquí, las recomendaciones que se nos dan para generar empatía. Y no olvides que, una actitud empática se desarrolla con disciplina, compromiso y buena disposición. Esto, por supuesto, toma su tiempo. Pero, si nos enfocamos en seguir ese camino, los beneficios que obtendremos con todo ello nos harán vivir mejor.

Para finalizar, ten presente esta frase de Umberto Eco, que dice:

Intentar entender al otro, significa destruir los clichés que lo rodean, sin negar ni borrar su alteridad.

Un saludo cordial.

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Los tres tipos de inteligencia que es necesario fomentar para resolver problemas

Robert J. Sternberg, autor de la célebre teoría triangular del amor, es un experto en el estudio de la creatividad y cómo se aplica a la educación

Por Elisa Silió

“Tus habilidades intelectuales cambian, la inteligencia se va aprendiendo”, dice Robert J. Sternberg

El estadounidense Robert J. Sternberg (New Jersey, 73 años) pasará a la historia de la psicología por su célebre teoría triangular del amor ―tiene que haber intimidad, pasión y compromiso―, pero también ha dedicado mucho tiempo al estudio de la inteligencia humana, la creatividad y su aplicación al mundo de la educación. Está convencido de que la enseñanza no debe limitarse a la transmisión de conocimientos, sino insistir en el desarrollo integral de la inteligencia. Expresidente de la American Psychological Association, el extrovertido Sternberg ha compartido su saber con los alumnos y profesores de la Universidad Camilo José Cela en Madrid, donde concedió una entrevista a este diario. Aunque dirigió el Centro de psicología de las habilidades, las competencias y la pericia de la Universidad de Yale, en la actualidad es profesor en Cornell.

–Usted distingue tres tipos de inteligencia: analítica, creativa y práctica. ¿Cuál es mejor tener?

–Una combinación de todas. Usas tu creatividad para generar ideas, pero todo el mundo tiene malas ideas, ¡hasta Einstein!, y necesitas habilidades analíticas para discernir si son buenas. Pero también se necesitan habilidades prácticas para comunicar las ideas de una manera que la gente pueda entender. Cuando las cosas no funcionan en una relación de pareja ―eso les pasa a los otros, no a nosotros [se ríe]― se necesitan habilidades analíticas para plantarse qué está pasando: ¿tiene un amante? ¿Está harto de mí? ¿Estamos fallando en la comunicación? Y se necesitan habilidades creativas para decir, “bueno, si las cosas no van bien, ¿cómo puedo hacer que vayan mejor?”. Además, se necesitan habilidades prácticas para asegurarse de que cualquier idea que se le ocurra realmente funcione con su pareja.

–Ahora más que nunca hay que trabajar en equipo de una forma transversal y esa es una habilidad que las empresas piden fomentar en las escuelas.

–Sí, y ese es un gran punto cuando yo hablo en las escuelas. Las pruebas para medir el coeficiente intelectual se basan casi siempre en la individualidad, cuando los problemas del mundo real casi nunca lo son, involucran interacciones con personas como tu pareja, tu jefe, tus compañeros de trabajo, tus amigos, la gente de tu iglesia… Se enfatizan las habilidades propias, cuando también deberíamos ensalzar cómo trabajar con otros, porque esa es la forma en que se resuelven casi todos los problemas del mundo real.

–Por eso usted tiene su propia prueba de inteligencia.

–La prueba de coeficiente intelectual te dice un poco sobre el pensamiento analítico abstracto de una persona y eso es importante. Pero en la vida, cuando hay un problema, nadie te dice “aquí está el problema”, tienes que averiguarlo. Si no te das cuenta de que algo está mal, para cuando lo averigües, es posible que estés recibiendo la carta del divorcio. Lo que enfatizo en mi propia teoría es que necesitamos usar problemas que se parezcan más a los que la gente encuentra en la vida cotidiana. En mis charlas aquí, he dado ejemplos del mundo real. Problemas en la pareja, entre dos países o entre dos organizaciones. Pero los problemas reales son muy complicados, están cargados emocionalmente. No es cierto que tengas un coeficiente intelectual tuyo, tus habilidades intelectuales están cambiando constantemente. La inteligencia es algo que vas aprendiendo.

–En España, muchas familias piensan ahora que sus hijos tienen altas capacidades.

–Sí, ocurre también en Estados Unidos. Hay una especie de narcisismo creciente de que somos especiales, creo que es en parte una tendencia social. Tengo cinco hijos, los tres últimos trillizos [de 12 años], y me pregunto qué puedo hacer por ellos. Hay que ayudar a los niños a reconocer lo que les apasiona y alentarlos a que lo desarrollen. Mi chico Sammy en este momento está muy interesado en monedas raras y yo lo animo, porque aprende mucho sobre el mundo a través del estudio de las monedas. Tengo una niña que colecciona muñecas y a la otra le interesa la ropa. Todos tienen sus fortalezas y debilidades. Quiero ayudarlos a averiguar cómo pueden contribuir al mundo, para que puedan decir que tuvieron buena vida, pero que también hicieron la vida mejor a otras personas. A veces parte de la inteligencia es adaptarse o a veces cambiar de entorno. Me pasó a mí. Renuncié a un trabajo muy bien pagado. Después de unos meses vi que los valores de las personas en esta institución simplemente no coincidían con los míos. Necesitas encontrar entornos que conozcas, que te hagan sentir quién eres.

–¿Cree que hay que fomentar la competencia sana entre escolares?

–No estoy muy seguro. En la vida, siempre hay competencia de algún tipo, pero a menudo las escuelas enfatizan demasiado la competencia, cuando la forma de resolver problemas es a través de la colaboración. Por eso es extraño que pasemos tanto tiempo diciendo quién hizo mejor tal prueba. Lo que tenemos que hacer es trabajar juntos. La invasión de Ucrania fue un muy buen ejemplo. Los países aprendieron que no pueden seguir cada uno su propio camino, hubiesen fracasado frente a Rusia. Yo tengo una teoría del amor y creo que una de las cosas que mata las relaciones es cuando las parejas están tan acostumbradas a competir que comienzan a competir entre ellos, en lugar de ser felices con el éxito de los demás. Incluso he visto a padres compitiendo con niños, es una locura.

–¿No es una exageración?

–No. ¿Por qué compiten con sus hijos? Si hablo del aumento del narcisismo, los padres se molestan. Mis hijos [mayores] son más exitosos que yo, tienen grandes hijos, buenos trabajos ― en mi vida hay una serie de fracasos― y eso me hace feliz. No me hace sentir que ellos están teniendo éxito y yo no. Y eso puede pasar con los niños, los hermanos, los padres… Es realmente destructivo competir, es absurdo. Pero, ya sabes, estos son tiempos difíciles.

–Luego están los llamados “padres helicóptero” que sobrevuelan por encima de la educación de sus hijos, sin dejar que sean autónomos.

– Mis padres nunca se involucraron, no terminaron la secundaria, por lo que no pudieron ayudarme. Pensé que era una desventaja, porque había niños cuyos padres eran médicos o abogados, mientras mi padre vendía botones. Pero luego llegué a la conclusión de que tenía una ventaja: nadie me iba a hacer triunfar. No iba a hacerme cargo del negocio de mi padre. Hay muchas personas que las miras y piensas: si no fuera por sus padres… Los hijos de Donald Trump podrían estar vendiendo zapatos en su zapatería.

–¿Hay que aburrirse para llegar a ser creativo?

–No. Ser creativo es principalmente una forma de vida, no algo que obtienes cuando estás aburrido. Surge cuando tú decides que no haces las cosas como los demás. Pero cuando eres creativo pagas un precio, porque a la gente no le gusta. Incluso cuando te dicen que quieren que seas creativo, lo que realmente quieren decir es: sé creativo mientras no amenaces mi trabajo o mi forma de pensar. Para ser creativo tienes que estar dispuesto a desafiarte a ti mismo.

©EL PAÍS, SL

El País

EL PAIS

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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Los líderes que necesita la Inteligencia Artificial

Por: Nora Quiroz

Nos encontramos inmersos en una era de rápidos avances tecnológicos, y es la inteligencia artificial – IA- uno de los elementos clave de esta revolución. En este contexto, los líderes al interior de las organizaciones, en donde se incluyen también a las bibliotecas, desempeñan un papel crucial en el éxito y la adaptación de estos cambios. Los líderes de la revolución tecnológica no necesitan controlar a sus colaboradores, ahora son conscientes de la importancia de motivarlos. Este es uno de los aprendizajes que trae la inteligencia artificial frente al liderazgo en las organizaciones. Sin inteligencia humana no existe inteligencia artificial.

Si hay algo que caracterice a un buen líder es su mentalidad flexible para abrazar la naturaleza cambiante del liderazgo, la cual es fundamental en la era de la inteligencia artificial – IA – que llega también a transformar las formas de liderar; enfocándose en nuevas estrategias disruptivas, una cultura organizacional coherente y el desarrollo de habilidades del ser de sus colaboradores, pues en escenarios donde esta presente la innovación, la creatividad, la motivación, y el trabajo en equipo a través de redes de apoyo la IA difícilmente será competencia.

El rol de líder frente a la IA

Cuando el alcance de la IA es cada vez mayor, un líder debe estar preparado, preparar a su equipo y su organización para:

Desarrollar, mantener y fortalecer la mentalidad flexible para aprender a desaprender y aceptar la diferencia. El panorama que presenta la IA requiere de líderes de mente abierta para adaptarse, aprender de nuevos enfoques muy especialmente de humildad y consciencia para desaprender las viejas maneras de hacer las cosas; interactuando con diversas profesiones, profesionales de nuevas generaciones cada vez más jóvenes, con estilos de trabajo diferentes, disruptivos y retadores.

Apropiarse rápidamente de las tecnologías cambiantes, al mismo tiempo que desarrolla en sí mismo y en su equipo habilidades del ser y capacidades técnicas multidisciplinarias; estos dos elementos necesitan ser desarrollados conjuntamente para mantener cohesión y conexión entre ellos disminuyendo brechas, sesgos y riesgos que puedan desarticular los procesos.

Generar, mantener y permanecer con mentalidad creativa en ambientes de innovación y experimentación, generar ideas, llevarlas a cabo desarrollando y teniendo un pensamiento crítico. La IA está en permanente evolución, aunque actualmente esté de moda y suene por todas partes, apenas se están dando los pasos iniciales de todo lo que puede traer. Por esto es fundamental que un líder pueda motivar a su equipo a probar nuevas tecnologías y enfoques, sin temor al fracaso.

Esto implica crear un entorno seguro donde las personas se sientan cómodas para proponer ideas y explorar soluciones basadas en la IA. Jesús Hijas en su libro, Unleadership: Hacia un liderazgo más humano en tiempos de la Inteligencia Artificial, comenta:

“Durante la próxima década, la IA no reemplazará a los líderes o managers, pero los líderes que sepan cómo usar la IA a su favor, sí que reemplazarán a los que no lo hagan”.

Trabajar por la conciencia ética; los líderes desempeñan un papel activo en la definición de políticas éticas y responsables en el uso de la IA, lo cual propicia la generación de nuevos roles como “directores de ética en IA” encargados de establecer estándares claros y asegurarse de que se analicen cuidadosamente las aplicaciones que ésta trae a las organizaciones y sociedades.

Algunos líderes mundiales están implementando acciones para que la era de la IA permanezca la humanidad, es el caso de El Vaticano, que en el año 2020 convocó a organizaciones clave en el desarrollo de IA como la Academia Pontificia para la Vida, Microsoft, IBM, la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) y el Gobierno Italiano para firmar el Rome Call for AI Ethics “Llamamiento de Roma para la ética en la IA”, donde se proponen seis principios que guian el desarrollo y el uso de la inteligencia artificial en las organizaciones. Este compromiso ético fue renovado en enero de 2023

Los seis principios breves del “Llamamiento de Roma para la ética en la IA” son:

  1. Transparencia: los sistemas de IA deben ser comprensibles para todos.

  2. Inclusión: Estos sistemas no deben discriminar a nadie porque todo ser humano tiene igual dignidad.

  3. Responsabilidad: Siempre debe haber alguien que se responsabilice de lo que hace una máquina.

  4. Imparcialidad: los sistemas de IA no deben seguir ni crear sesgos.

  5. Fiabilidad: la IA debe ser fiable.

  6. Seguridad y privacidad: Estos sistemas deben ser seguros y respetar la privacidad de los usuarios.

Otro ejemplo de esto es la Oficina de Política Científica y Tecnológica de Estados Unidos quien en octubre de 2022 hizo público el “Blueprint for an AI bill of rigths”, plan para una declaración de los derechos de la inteligencia artificial, que propone una guía con cinco principios que orientan el diseño, uso e implementación de la IA, con el fin de proteger a la sociedad frente a cualquier situación tecnológica que afecte sus derechos, semejante al Llamado de Roma. Este es “un modelo para construir e implementar sistemas automatizados que estén alineados con los valores democráticos y protejan los derechos civiles, las libertades civiles y la privacidad” .

Los cinco principios del “Blueprint for an AI bill of rights” son:

  1. Sistemas Seguros y Efectivos: Las personas deben estar protegidas de sistemas inseguros o ineficaces.

  2. Protecciones de discriminación algorítmica: Las personas no debe ser discriminadas por algoritmos y los sistemas deben utilizarse y diseñarse de forma equitativa.

  3. Privacidad de datos: Deben estar protegidas de prácticas abusivas de datos a través de protecciones integradas y deben tener conocimiento sobre como se utilizan los datos.

  4. Aviso y explicación: Deben saber que se utiliza un sistema automatización y entender cómo y porqué además del impacto que esto tiene.

  5. Alternativas humanas, consideración y respaldo: Debe poder excluirse cuando sea apropiado y tener personal humano dispuesto a solucionar los problemas que se puedan generar.

    La IA necesita líderes nuevos

La inteligencia artificial contribuye la automatización de tareas repetitivas, procesar grandes volúmenes de datos e información y anticipar tendencias. Las personas que abanderen estos escenarios deben ser “líderes nuevos”, con nuevos pensamientos, actitudes, valores, propósitos y habilidades; capaces de fomentar la cultura de confianza mutua y, sobre todo, liderar capacidades colectivas. La inteligencia artificial requiere un aprendizaje específico. El liderazgo en la era de la IA, también.

Publicado en Nora Quiroz. Post original aquí.

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Cuatro ideas para impulsar la creatividad inspiradas en el escritor Ernest Hemingway

El premio Nobel estadounidense reveló en un reportaje de 1935 algunos secretos de su productividad. “Hay que parar cuando vas bien”, dijo. Un repaso por las claves que, basadas en esta filosofía del autor, son útiles para promover nuevas ideas

Hemingway nació el 21 de julio de 1899 y dejó este plano el 2 de julio de 1961. En general, dejaba sus textos por la mitad y seguía al día siguiente

Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU), “el significado de la palabra creatividad está abierto a una amplia interpretación, ya que puede abarcar desde la expresión artística hasta la resolución de problemas en un contexto socioeconómico. Sin embargo, su vital importancia es incuestionable” en cualquier ámbito.

Los datos de la ONU indican que la creatividad junto con la cultura “constituye el 3,1% del Producto Interior Bruto (PIB) mundial y el 6,2% del total del empleo”. Bajo esta idea, aparece el precepto de la productividad en el área laboral, que de acuerdo a la Organización Internacional del Trabajo (OIT), “es fundamental para lograr empresas sostenibles y crear trabajo decente, ambos elementos centrales de cualquier estrategia de desarrollo que tenga como objetivo principal la mejora de la vida de las personas”.

Así las cosas, la creatividad, definida por la Real Academia Española (RAE) “como la capacidad de crear”, juega un papel relevante en la productividad. Fomentar el lado creativo de las personas es, entonces, un imperativo esencial, toda vez que no se trata de un recurso tangible que se pueda adquirir fácilmente.

Una de las fuentes de inspiración para lograrlo es el legado de Ernest Hemingway, un célebre autor estadounidense que fue laureado con el premio Pulitzer en 1953 gracias a su obra “El viejo y el mar” y obtuvo el premio Nobel de Literatura en 1954. Hemingway decía que la mejor manera de impulsar la creatividad y no entrar en pánico a la hora de ejecutar una tarea es “parar cuando vas bien”.

Aquella reflexión del autor formó parte de una entrevista que le concedió a la revista Esquire en 1935. Allí, planteó que dejar las cosas por la mitad puede ser positivo, en algunos casos. “Trata de recordar el tema en el que estás y no lo pienses ni te preocupes hasta que empieces al día siguiente. De esa manera, tu subconsciente trabajará en ello todo el tiempo. Pero si lo piensas conscientemente o te preocupas por ello, lo matarás y tu cerebro se cansará”, agregó el escritor en aquel entonces.

Estos aportes de Hemingway inspiraron a decenas de expertos a la hora de pensar en la creatividad y en la productividad, dos conceptos que, como vimos anteriormente, son fundamentales en el mundo del trabajo. Aquí un repaso por algunos casos.

1. Concebir al aburrimiento como impulso creativo

Para Hemingway, dejar de trabajar para pensar y hacer otras cosas es importante para impulsar la creatividad. En estos momentos, algunas personas pueden experimentar aburrimiento o letargo, algo que no tiene por qué ser negativo.

Por caso, la doctora Gabriela Goldstein, psicoanalista y presidente de la Asociación Psicoanalítica Argentina (APA), había expresado en una nota a Infobae que el aburrimiento tiene fama negativa por muchas razones: “En los adultos porque puede revelar un estado de tristeza o depresión. O en el mundo acelerado y voraz en el que vivimos, la falta de estímulo da la impresión de aburrimiento. Y esto genera ansiedad y hambre de noticias, chismes o recorrer las redes para distraerse”.

Sin embargo, explicó la especialista, el aburrimiento no siempre trata de eso. “Muchas veces la vida subjetiva, el mundo interno de cada ser humano, se cultiva de muchas formas, desde la niñez en adelante. Y tiene que ver con permitirse poder sentirse aburrido. Este sentimiento es interesante cuando hay un Otro y ciertas garantías en el entorno, es decir, que la soledad se modula y genera potencialmente un espacio íntimo para pensar y crear. Cuando aburrirse es la posibilidad de dar espacio y lugar al deseo, emerge la creatividad”, comentó.

Por su parte, el doctor Juan Eduardo Tesone, médico UBA, psicoanalista y psiquiatra, de la Asociación Psicoanalítica Argentina (APA) expresó a Infobae que la posibilidad de aburrirse, tanto en adultos como en chicos, es importante porque permite contactar con el mundo interior.

“Hay momentos en los cuales aburrirse puede ser fructífero, puede ser una experiencia fecunda para la vida interior de la persona en la medida en que la hace encontrarse consigo misma y, de algún modo, contactar con su deseo y con algún proyecto. Parar la acción, detenernos, puede ser útil y fecundo en la medida en que podamos reflexionar, aunque esto implique aburrirse”.

2. Darle importancia al descanso

Tal como decía Hemingway, dejar para el día siguiente las obligaciones implica, casi por decantación, darle tiempo al descanso. Mucho se habla de la importancia de dormir lo necesario. Es por eso que las personas tienden a concentrarse en cuántas horas son las que se debería dormir. Si bien la duración del sueño es importante, no es la única parte de la ecuación. Es que el sueño ligero puede ayudar a nuestra capacidad de resolver problemas, según un estudio publicado en 2022 en Science Advances. Esto sugiere que este período de sueño es indispensable para impulsar la creatividad.

En el estudio se pudo determinar que la actividad cerebral común a la zona crepuscular entre el sueño y la vigilia enciende chispas creativas. Para llegar a esta conclusión, investigadores del Instituto del Cerebro de París intentaron determinar si los primeros minutos de descanso, conocidos como la primera etapa o el período de adormecerse, fomentan la percepción creativa.

Los participantes se sentaron cómodamente en una habitación y se les permitió descansar o quedarse dormidos. Los investigadores les solicitaron que sostuvieran en sus manos un objeto y que informaran sobre sus pensamientos justo antes de dejarlo caer, si es que eso llegaba a suceder. El 83% de los participantes que habían alcanzado solo la primera etapa del sueño, parecían tener una ventaja creativa, ya que lograron resolver los problemas de manera más sencilla. Solo el 30% de los participantes que no durmieron identificaron el atajo, y el 14% de los participantes que durmieron más profundamente lo descubrieron.

3. “Alejarse” de la situación

De acuerdo a lo postulado en Infobae por Diego Pasjalidis, ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital y miembro de la comisión directiva del Buenos Aires Tech Cluster, antes de implementar o ejecutar cualquier tarea o propuesta, es recomendable “alejarse del problema antes de volver a él”.

Para el experto, “este salir del problema y tener una visión ampliada y sistémica nos permite incorporar actores o factores externos que pueden ayudar o limitar la puesta en marcha de una idea”.

En tanto, el escritor y doctor en biología Diego Golombek, quien escribió sobre creatividad, neurociencia e ideas, entre otros temas, propuso en su libro La ciencia de las (buenas) ideas que “los creativos deben incubar la idea y dejarla madurar”. Y citó a Graham Wallas, cofundador de la London School of Economics: “Él Nos recomienda dos caminos: o bien dedicarnos conscientemente a otras cosas (salir a pasear, ordenar la colección de figuritas), o bien relajarnos y evitar todo pensamiento consciente”.

“Wallas nos insta a dejar los problemas en proceso, sin terminar, en el fondo de algún cajón, mientras nos dedicamos a otros. Nada de agarrar un problema de principio a final, que puede ser sinónimo de no llegar nunca. Un verdadero monumento a nosotros, los procrastinadores”, relató Golombek. Y aclaró que “hay que asegurarse de que la creatividad que supimos conseguir sirva para algo”.

4. Optimizar el tiempo

Dejar una tarea para el día siguiente, tal como mencionó Hemingway, requiere necesariamente dejar que haya tiempo para otras actividades, más allá de lo estrictamente productivo.

En ese marco, según Pasjalidis, es recomendable disponer de tiempo y optimizarlo adecuadamente “para que las personas puedan reunirse y discutir problemas, identificar oportunidades o intercambiar sobre experiencias (propias y de otros sectores) que hayan conocido”. Bajo esta idea, “la creatividad debe ser tratada como un activo que refuerza el rendimiento de los equipos, y contribuye a la rentabilidad y a la sostenibilidad futura de un negocio”, dijo Pasjalidis.

Anteriormente, Berto Pena, formador de Productividad y Gestión Personal, en un diálogo con Infobae, precisó que la optimización del tiempo va de la mano con los hábitos. “Primero, para cambiar y tener unos hábitos duraderos hay que tener motivos. No motivación, sino motivos claros y que sean propios. Muchas veces la falsa motivación genera hábitos pasajeros. Hay que tener motivos verdaderos para ese cambio”, dijo.

Y sumó: “En segundo lugar, hay que tener claro cómo lo voy a hacer. Una cosa es el deseo y otra las acciones concretas. Las personas estamos programadas para desear: ‘Necesito encontrar tiempo, quiero estar más en forma, tengo que organizarme mejor’. Esos son deseos, no son acciones. La clave para comenzar a convertir deseos en acciones es traducirlos a detalles pequeños del día a día.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

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Espera lo mejor, prepárate para lo peor y gestiona lo que venga

Por Luis Huete y David Colomer

Los efectos del COVID-19 se van a dejar sentir no ya en meses, sino en años. Su efecto puede llegar a ser letal en familias, empresas y en la sociedad. Aún se desconocen las consecuencias sanitarias y económicas, pero se intuye que tendrán la categoría de históricas.  

Estamos antes las circunstancias más excepcionales que posiblemente vivamos en nuestra vida profesional. 

La presión del momento va a generar daños irreparables en personas, empresas, y sueños personales, pero también va a producir diamantes. Diamantes en forma de conductas épicas, de actitudes ejemplares, de iniciativas memorables, de personas, empresas e instituciones renovadas.

Para esperar lo mejor, pero sobre todo para preparase para lo peor, se necesita el talento de un equipo complementario y cohesionado

¿Qué podemos hacer las personas, especialmente los directivos, para estar a la altura de estas circunstancias? ¿Cómo podemos ayudar en la construcción de un futuro mejor? 

Un proverbio inglés del siglo XVI proporciona tres buenos consejos: “espera lo mejor, prepárate para lo peor y acepta (gestiona) lo que venga”. 

La mejor manera de vivir estas recomendaciones del proverbio es preservando y enriqueciendo nuestro talento y el de nuestros hogares, empresas y ciudades. De esto dependerá la gravedad de la crisis y la prosperidad futura.

¿Qué ingredientes tiene ese talento que hay que preservar y enriquecer? Los ingredientes son cuatro: los conocimientos y las competencias que se atesoran, y las actitudes y los sistemas de creencias con los que se toman decisiones. Estas son las armas para enfrentarnos a la crisis. Las armas para ganar el futuro. 

La presión del momento va a generar daños irreparables en personas, empresas, y sueños personales, pero también va a producir diamantes

Para esperar lo mejor, pero sobre todo para preparase para lo peor, se necesita el talento de un equipo complementario y cohesionado. Para salir de la crisis hay que sumar las fuerzas y las ideas de todos. La distancia entre lo que se dice y se hace ha de ser la mínima.

El talento bajo presión se convierte en un diamante. Con más talento se vencerá el miedo, la falta de foco, la comodidad del “siempre lo hemos hecho así”, el voluntarismo, el pesimismo, y el optimismo vacío.

El talento de un equipo se mide por su impacto en la empresa y en el ecosistema en el que la empresa opera. Si el impacto es positivo, profundo y duradero estamos ante un talento y un liderazgo de primera. 

¿La receta para ese gran liderazgo? La integración de dos elementos: humanidad y profesionalidad. Amor y técnica, decía Gaudí, que creó y construyó obras maravillosas para el disfrute y orgullo de todos.

Publicado en apd. Post original aquí.

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