Por Javier Megías
En una época de incertidumbre como la actual el business plan ya no es una herramienta válida sobre la que construir nuestra empresa… pero podemos adaptar el tradicional embudo de conversión para conseguir métricas más reales y orientadas a la acción. Con esta base será posible reaccionar más rapido ante cambios y hacer proyecciones validadas.
Seguimos obsesionados por la planificación, por intentar capturar cualquier pequeño trozo de la realidad y predecir el futuro, como si dispusiéramos de una bola mágica. Intentamos descifrar hasta la última variable, y eliminar la incertidumbre al crear nuestra empresa… lo que desgraciadamente no es posible.
Históricamente la principal baza de cualquier emprendedor era su business plan, en el que intentaba modelizar qué iba a hacer en los próximos años, cómo se iba a comportar el mercado e incluso cuanto iba a ganar. Era su brújula, su oráculo y su principal herramienta de venta ante inversores.
Sin embargo, en ésa época se están dando dos factores que están cambiando de forma muy importante la forma de crear startups, así como sus parámetros operativos:
- La incertidumbre ha aumentado hasta cotas extremas, y ya nadie se cree el valor intrínseco del business plan, más allá del importante ejercicio de reflexión que entraña y que no deberíamos desdeñar.
- Los inversores han madurado, y debido al punto anterior no valoran ya en demasía el business plan, y están optando por herramientas y metodologías que les permitan dimensionar el riesgo en el que incurren al invertir .
Por otro lado, y consecuencia de todo lo anteriormente dicho, la planificación y su herramienta principal, el plan de negocio, han perdido la poca credibilidad que les quedaba y caído en desgracia. El nuevo paradigma en lo tocante a startups es la ejecución, que debe ser abordada de una forma flexible y adaptable…. y uno de sus principales exponentes es el conocido como embudo de conversión o funnel.
¿QUE ES UN FUNNEL Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?
Los embudos no son en absoluto algo nuevo, de hecho son posiblemente una de las herramientas más venerables de la gestión comercial. Se han utilizado tradicionalmente como una forma interesante de representar en un diagrama los distintos estadios por los que iba pasando una oportunidad comercial. También se ha utilizado mucho para describir las etapas de una idea (desde su estadio original al producto o servicio con todos los pasos intermedios).
En resumen:
Un funnel o embudo es una herramienta que nos permite modelar los distintos estadios o fases de relación con nuestro negocio por las que pasa un cliente.
El funnel se ha convertido en algo extremadamente importante porque se centra en lo más importante de cualquier empresa, sus clientes y su comportamiento de compra, y nos obliga a:
- Definir cuales son los estados o pasos por los que pasa un cliente desde que se pone en contacto con nuestra empresa hasta que compra
- Comprender cuales de esos pasos son relevantes y cuales no (no se puede medir todo)
- Establecer los % de conversión de cada estado, es decir, que número de clientes pasan de un estado al siguiente
Si lo pensamos un poco, hablamos posiblemente del proceso más crítico de una empresa: cómo transformar oportunidades en ventas. A diferencia del  business plan, estamos modelizando algo que no va a cambiar mucho, o al menos lo hará en función de lo que cambio el negocio…. y si hemos hecho la famosa hoja de cálculo con las previsiones de ingresos, con toda probabilidad los % de conversión de cada estado serán las variables clave sobre las que construir las proyecciones financieras. Por ejemplo: |
Si estamos creando una cafetería, posiblemente el primer valor que queramos medir sea el número de personas que pasan por delante. Sobre éste número, quizás el siguiente estadio a considerar sean las que entren dentro del establecimiento. En éste “salto” entre estados, habremos probablemente establecido un porcentaje de conversión del estilo: “de cada 100 usuarios que pasan por delante de mi cafetería, 5 entrarán al establecimiento”. Sin duda ese % de conversión del 5% será una pieza clave sobre la que construir nuestro plan financiero, ya que si esperamos conseguir una media de 10€ por cliente y por visita, los números serían algo parecido: asumiendo que todo el que entra en la cafetería compra (falso, nos faltan mas estadios en el embudo), de cada 100 personas que pasan por el escaparate yo sería capaz de ganar 50€ de media (100 clientes x 5% de tasa de conversión prevista x 10€ de consumición media).
VALIDAR LOS EMBUDOS
En un primer estadio, el problema de los funnel o embudos es que estamos reproduciendo la pauta del plan de negocio: intuimos o nos imaginamos sin más soporte que nuestra imaginación (o en el mejor de los casos apoyándonos en estudios que nos ofrecen datos más o menos usables) cual va a ser el comportamiento del cliente. Por eso, es muy importante iniciar pruebas de validación de los % de conversión de los embudos lo antes posible, de forma que comprobemos si el % que habíamos predicho se parece a la realidad o no (lo más habitual).
Con ésta validación y los % reales debemos realimentar una nueva versión del plan financiero, que posiblemente arroje unas previsiones económicas más realistas pero bastante menos halagüeñas que las que habíamos previsto.
En el ejemplo anterior, una vez abierta la cafetería (y posiblemente con muchas cosas todavía sin poner) es fácil que descubramos tras unos días de marcha que el % real de conversión no es del 5% sino del 1%. En éste escenario, de cada 100 clientes que pasen por la puerta ganaríamos 10 € (100 clientes x 1% de tasa de conversión real x 10€ de consumición media). Esto es 5 veces menos de lo que habíamos previsto en nuestro planteamiento de embudo, lo que tendría importantes (y graves) efectos en la viabilidad del negocio
Tras éste ejemplo, es fácil entender dos factores interesantes:
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¿SE PUEDE ACTUAR SOBRE LOS EMBUDOS?
En éste escenario, es fácil que el lector haya llegado a una conclusión lógica: los embudos son absolutamente claves a la hora de gestionar cualquier negocio (no solo los B2B tradicionales), pero no son estáticos. Es decir, es normal que al principio el % de conversión entre fases no sea muy bueno, pero éste debería mejorar según evolucione la empresa ¿pero hasta qué punto y cómo?
En nuestra cafetería del ejemplo, posiblemente el % de conversión inicial del 1% se deba a que el local todavía no está perfectamente acondicionado, que el local no está adecuadamente rotulado y decorado…etc. La gran pregunta que debería concomer al dueño de la cafetería es: ¿qué debo hacer para mejorar los embudos?
Ésta misma pregunta es la base de cualquier roadmap de producto, que debe estar orientado y priorizado para mejorar las tasas de conversión entre estadios. Desgraciadamente esto no suele ser así, y las funcionalidades que al crear un producto o servicio se van desplegando obedecen a criterios más exóticos como la intuición de que al cliente le gustará o nuestra consideración de que es imprescindible…
¿CÓMO DEBERÍAMOS TRABAJAR SOBRE LOS EMBUDOS?
Creo que la base de cualquier negocio, y el autentico “volante” del mismo es el uso de embudos para modelar el comportamiento del cliente. En mi opinión las fases que deberíamos seguir son:
- ESTADIOS: Establecer nuestra previsión de cuales son los estadios que nos interesa medir del cliente (de lo que hablaremos en otro artículo) pero que deben ser relevantes y accionables.
Ejemplo: Personas que pasan por delante de la cafetería –> Personas que entran –> Personas que son clientes recurrentes que han entrado –> Personas que hacen consumición –> Personas que recomiendan nuestra cafetería a sus amigos - TASAS PREVISTAS: Definir de forma previa cuales son las tasas de conversión previstas entre cada una de las fases o estadios del cliente que nos interesa medir y utilizarlas como base sobre las que construir las predicciones financieras.
Ejemplo: El 5 de personas que tras pasar por delante de la cafetería deciden entrar preveo que será 5% - CONSTRUCCIÓN DE UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP): Del que hablaremos en el futuro, pero que a modo de síntesis representa las funcionalidades mínimas del producto o servicio que estamos construyendo y que nos permiten obtener feedback del cliente
Ejemplo: Nos planteamos abrir la cafetería únicamente sirviendo desayunos (cara muy reducida) y con sólo una parte del local acondicionada, y sin haber invertido demasiado en imagen - LLEGADA TEMPRANA AL MERCADO: El objetivo es validar por un lado que el producto o servicio que vamos a ofrecer le interesa al cliente y percibe su valor, y por otro que los % de conversión de los embudos son los esperados
Ejemplo: Abrimos la cafetería con los parámetros anteriores y comenzamos a medir si el cliente realmente valora el servicio, la carta ofrecida…etc. - DETERMINACIÓN DE LAS TASAS DE CONVERSIÓN INICIALES: Es necesario recopilar datos durante un periodo de tiempo razonable para que su validez estadística sea aceptable, e intentar eliminar cualquier efecto distorsionador (estacionalidad, eventos únicos…etc)
Ejemplo: Tras una o dos semanas operando la cafetería somos capaces de establecer cuales son las tasas de conversión reales iniciales del negocio, en éste caso un 1% - PRIORIZACIÓN DE FUNCIONALIDADES DESTINADAS A MEJORAR % DE CONVERSIÓN: Una vez comprobado el desajuste entre lo previsto y lo real es necesario hacer examen de conciencia y valorar qué parte de ese diferencial se puede cubrir mejorando el producto y qué parte no. Si la diferencia entre ambos % es excesiva quiere decir que ha llegado el momento de parar la ejecución y plantearse pivotar el modelo de negocio. Si no es excesiva, debemos empezar a priorizar funcionalidades del roadmap que mejoren los porcentajes de conversión (con un enfoque de Pareto, de forma que el 20% de las funcionalidades escogidas mejoren el 80% de la tasa de conversión).
Ejemplo: En nuestra cafetería deberíamos plantearnos si con una mejor estética, mejor carta y demás funcionalidades podríamos multiplicar por 5 (de 1% a 5%) la tasa de conversión. Si fuera así adelante, en caso contrario deberíamos dar un paso atrás y valorar otra vez el plan financiero con la nueva realidad, otras posibles formas de ejecutar…etc., pero teniendo como base lo aprendido.
Éste enfoque nos permite comenzar a probar pronto en el mercado nuestros embudos, lo que nos permitirá reaccionar pronto, invertir menos dinero y esfuerzo en aspectos que no ayudan a convertir clientes (directa o indirectamente) y reajustar nuestras previsiones, expectativas y roadmap asociado. Como creo que resulta obvio por el ejemplo, ésta forma de operar es exactamente igual de útil para una cafetería como para una sofisticada tienda de e-commerce o una revista online… lo que son estupendas noticias para el emprendedor.
Y por si aún no habíamos reflexionado al respecto, os diré que ésta forma de gestionar tiene un efecto importante en la capacidad de conseguir financiación: si somos capaces de presentar al inversor un embudo con tasas de conversión rentables, interesantes y validadas, junto con un plan de cómo seguir mejorando las tasas de conversión del embudo y atraer más clientes (es decir,”echar” más clientes por la parte de arriba del embudo)… nuestras probabilidades de conseguirla serán MUY superiores. El motivo es que el mensaje que transmitimos al inversor es: éste negocio así ya es interesante económicamente, y necesitamos dinero para mejorar el número de oportunidades que convierto en clientes, lo que hará que si metemos más oportunidades por la parte de arriba del embudo tendremos unas ganancias más o menos predecibles.
En “Hay luz al final del funnel… o cómo construir un buen embudo” hablamos sobre qué medir en cada embudo, cuales son los factores clave al definir las tasas de conversión y como nos pueden ayudar a validar o descartar funcionalidades de producto o características del servicio.
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Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
Herramientas: La curva de valor de la competencia
Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0
Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)
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