por Juan Carlos Gazia
Es bien sabido que “crisis” significa “oportunidad”. Pocos dudan que una crisis es una situación en la que, para superarla, será necesario producir un cambio. Las crisis pueden derivar en un cambio brusco en la vida o salud de una persona o una empresa.
Según dice Tim Kight: “La vida es un constante fluir de eventos. Pero el éxito no está determinado por los eventos que usted experimenta. El éxito está determinado por la forma en la cual usted elige responder ante esos eventos”.
Para explicar este concepto, Kight diseñó una ecuación que denominó “El Factor R”. Esta sencilla ecuación es la siguiente:
E + R = C es decir Evento + Respuesta = Consecuencia
Ningún ser humano puede controlar los eventos que ocurren en el entorno y que tienen consecuencias sobre vidas o negocios. Lo único que sí se puede controlar es la respuesta a dicho evento.
Por tanto, un rápido análisis a esta inteligente ecuación lleva a la conclusión de que es la propia actitud la que producirá esa respuesta que mejore las consecuencias al evento ocurrido.
Para enfrentar una crisis, resolver un problema, realizar una tarea o tomar una decisión los seres humanos disponemos de cuatro miradas:
➔ La Estratégica: que nos permite relacionar la situación a resolver con el entorno y proyectar la solución al mediano y largo plazo.
➔ La Organizativa: que contribuye a comprender las relaciones entre los elementos que integran la crisis o la tarea a realizar y encontrar los procesos más efectivos para resolverlo o ejecutarla.
➔ La Interpersonal: que observa a los individuos que directa o indirectamente influyen en el tema en conflicto y ayuda a encontrar las formas más efectivas de establecer relaciones personales.
➔ La Operativa: que se refiere a la forma de ejecutar las tres miradas anteriores y así, alcanzar el objetivo buscado.
Es humanamente imposible encontrar a un individuo igualmente hábil y efectivo en estas cuatro dimensiones. Quien es capaz de entender las relaciones entre las personas suele ser poco eficaz a la hora de plantear los controles de un proceso. Quienes están orientados a la acción, suelen tener una mirada estratégica incompleta.
Por su condición humana, los líderes no son una excepción. De tal manera, deberán esforzarse por consolidar sus aspectos fuertes y trabajar para mejorar aquellos que la realidad cotidiana le señale como débiles.
Dado que el liderazgo consiste en todo aquello que realizan (o deberían realizar) los líderes, los profundos cambios que han experimentado las sociedades en las últimas dos décadas (crisis) trajeron aparejados nuevos estilos de liderazgo (cambio).
En la actualidad, el liderazgo ya no consiste en dirigir y controlar sino en cultivar relaciones positivas con integrantes del entorno, con pares y dirigidos, a la vez de coordinar las tareas bajo su responsabilidad con todos los niveles involucrados de la empresa. Lograr este desafío obligaría a tener competencias prácticamente en las cuatro dimensiones referidas que, como se ha dicho, prácticamente ningún ser humano posee.
¿Qué hace entonces, un líder cuando entiende que su “caja de herramientas” está incompleta?
Básicamente tiene dos posibilidades: por un lado, tratar de completar su formación en aquellos aspectos a mejorar que haya detectado o por el otro, formar las redes que le permitan compensar sus debilidades. Los líderes modernos y efectivos transitan por ambos caminos.
La creación de redes multidisciplinarias es la respuesta a la realidad de las empresas actuales que cada día son menos jerárquicas y más colaborativas. De tal forma, el liderazgo se “distribuirá” entre quienes forman la red dado que cada integrante es responsable por una parte del proceso y que su ejecución en tiempo y forma determinará el logro del objetivo final del conjunto.
¿Deteriora esta modalidad de trabajo la imagen y la autoridad del líder en su condición de tal?
NO. En la medida que el líder adapte su modalidad de liderazgo a esta nueva forma de trabajar. Según la ecuación de Tim Kight debería modificar su respuesta al nuevo entorno. Si intenta persistir en los viejos estilos de liderazgo autoritario y conductivo, el caos será inevitablemente e impedirá el logro de objetivos (consecuencia).
Esta transformación del liderazgo se sustenta (al igual que las “4 miradas” mencionadas al comienzo) en cuatro dimensiones:
1º) Darle sentido a la tarea.
2º) Ser “especialista” en la construcción de relaciones interpersonales.
3º) Construir una visión simple, clara, sólida y desafiante, pero alcanzable.
4º) Innovación y creatividad en cada una de sus propuestas y acciones.
Es fácil reconocer que existe una estrecha relación entre aquellas 4 miradas y estas dimensiones del nuevo liderazgo: las dos primeras están relacionadas con la mirada estratégica e interpersonal, mientras que los dos últimos pilares, con la organizativa y la operativa.
Al igual que con las 4 miradas, ningún líder estará igualmente capacitado en estas cuatro dimensiones, sin embargo, necesitará de esos cuatro pilares pues sobre ellos construirá su nuevo estilo de liderazgo.
Es así como, el segundo de los pilares asume una importancia crucial pues el líder se valdrá de esta competencia para integrar la red multifacética que compense las debilidades propias y de cada integrante.
Darle sentido a la tarea
Consiste en relacionar el contexto, con la organización y el objetivo a alcanzar. Comprender el entorno y relacionarlo con los objetivos institucionales son los conceptos centrales de la Mirada Estratégica. Por su parte, es el “core”[1] de la misión de la alta dirección.
El moderno líder trazará un itinerario o mapa que conduzca al equipo al logro del objetivo, considerando las realidades del contexto, las características de la propia empresa y su mercado, las competencias y potencialidades de cada integrante y los recursos disponibles.
Luego, aceptando las fortalezas de los integrantes y las debilidades propias, el líder conducirá al equipo a lo largo de este “trayecto”.
Construcción de relaciones interpersonales
La comunicación abierta y sincera es un “sine qua non” de esta fase.
El líder deberá haberse ganado la confianza de todos los integrantes de la red y esto lo habrá logrado principalmente, valorando las fortalezas de los otros y reconociendo sus propias debilidades. Por tanto, para que el funcionamiento de la red sea eficaz es requisito imprescindible establecer relaciones de confianza entre el líder y sus integrantes.
En esta fase, el líder deberá disponer de tres conjuntos de competencias, que están íntimamente relacionadas entre sí:
➔ Capacidad de indagar;
➔ Ejercicio honesto de la influencia (característica ésta, central para todo líder);
➔ Fluido manejo de la comunicación.
La indagación es una etapa principal de la comunicación. De tal forma, el líder deberá preguntar, escuchar activamente las respuestas y volver a preguntar tantas veces como sea necesario hasta haber comprendido en profundidad el hecho que “disparó” este proceso de comunicación.
Por su parte, la influencia es el recurso del que se vale cualquier líder para ejercer su función. Liderazgo es influir sobre los demás. Esta influencia debe ser honesta y conducente a un objetivo “sano”, caso contrario estaría mimetizándose con la “manipulación”.
Mediante la influencia (a diferencia de la indagación), el líder explica a los integrantes de la red sus puntos de vista y sus convicciones, sin emitir opiniones ni juicios de valor.
Es así como el equilibrio entre la indagación y la persuasión será otro atributo básico de un líder efectivo porque le permitirá poner en perspectiva las propias visiones y las de los demás, dado que la indagación es una muestra de respeto y consideración hacia los criterios de todos y la influencia, hacia los propios.
El fluido manejo de la comunicación posibilitará al líder estar al tanto de todo lo que produzca la red que conduce, así como de las relaciones internas entre sus integrantes.
Ninguno de sus colaboradores tendrá todas las respuestas que el líder necesita para tener el control del proceso. Por tal razón la indagación y la comunicación de doble vía le permitirá conocer cada detalle del proceso bajo su responsabilidad y entonces, integrar las respuestas de cada uno para su comprensión sistémica.
Asimismo, conocer eventuales conflictos en sus etapas más embrionarias, le permitirá adelantarse y resolverlos antes que adquieran una mayor envergadura que deterioren el clima interno poniendo en peligro el funcionamiento de la red.
Construir una visión
Crear una visión consiste en proponer un futuro posible y convincente. Ese futuro debe ser claramente comunicado y representar un desafío alcanzable aunque exigente. Posteriormente, el líder deberá lograr que esa visión sea compartida por todos los componentes de la red a su cargo.
¿Compartirán esa visión todos los colaboradores? Seguramente que no. En este caso: ¿qué deberá hacer un líder moderno y efectivo?
Evitar por todos los medios imponer al “disidente” la visión que compartieron la mayoría de sus colegas. Por el contrario, deberá reunirse con él o ella tantas veces como sea necesario para entender las características de su visión particular. El siguiente paso en dichas reuniones consistirá en puntualizar las diferencias entre una y otra visión y reflexionar acerca de los posibles resultados que se alcanzarían con cada una.
En esta situación el líder deberá extremar sus recursos comunicacionales, aplicar una efectiva empatía y principalmente, valerse de su capacidad para ejercer sana influencia apelando a imágenes, frases o ejemplos que consoliden la visión del equipo frente a la disidente. Asimismo, deberá asociar los resultados de su visión a imágenes positivas y agradables, sólidamente relacionadas con una “vida mejor” que favorezcan una más fácil aceptación.
A esta altura del proceso, el líder habrá incorporado a su visión a casi todos los “disidentes”. Si acaso aún quedara algún colaborador que compartiera sólo parcialmente la visión de la mayoría, el líder le propondrá honestamente avanzar tras la visión aceptada por casi todos, sin perder de vista su visión “disidente” y comprometiéndose a evaluar permanentemente el consistencia entre una y otra a medida que transcurre el tiempo.
Innovación y creatividad [2]
Si para alcanzar aquella visión compartida por los integrantes de su red, el líder utilizara los recursos habituales de cualquier equipo estaría “transitando” por un camino muy “poblado” de competidores, con respuestas remanidas y poco originales. Es decir, estaría desperdiciando todo lo construido en las fases anteriores por falta de un pensamiento creativo e innovador.
Además, la visión que tan laboriosamente logró compartir con sus colaboradores, deberá estar integrada a la realidad cotidiana de la red, caso contrario será poco creíble y sus integrantes no la “sentirán” como propia. Es decir, el líder deberá hacer el esfuerzo de relacionar esa visión de futuro con la realidad actual.
Tal como afirmó Albert Einstein “nadie logrará resultados diferentes, haciendo lo mismo”. Por lo tanto, el líder deberá ser muy innovador en el camino que le proponga a su red para materializar esa visión tras la que están alineados. Incluso cuanto más original, innovadora y creativa sea, más adhesión logrará de los eventuales disidentes.
El pensamiento innovador deberá estar presente en los grandes proyectos así como, en los más pequeños. Tener un pensamiento innovador no es patrimonio exclusivo de los proyectos de envergadura.
El líder deberá alentar la imaginación de sus colaboradores en cada una de las tareas que realicen. La innovación y la creatividad deberá ser la forma de pensar y de actuar natural y cotidiana del equipo.
Por su parte, el líder deberá aportar innovación y creatividad también a su propio trabajo. En tal sentido, propondrá permanentemente nuevas forma de integrarse en equipo para resolver problemas o realizar tareas. Formas diferentes de hacer las tareas de todos los días se contará entre las propuestas que haga a su gente y los alentará a “mirar” la misma situación desde diferentes puntos de vista.
Para finalizar
Del análisis de las cuatro dimensiones del liderazgo surge una estrecha interdependencia entre ellas, así como sólidas relaciones con las 4 miradas con que un líder enfrentará la resolución de una crisis, un conflicto o la realización de una tarea.
Por su parte, su respuesta a la crisis, será la clave para alcanzar las consecuencias que está buscando. Sólo modificando su actitud y su respuesta a la situación que enfrenta, logrará sus objetivos.
En un artículo aparecido en la Harvard Business Review se hace mención a una famosa frase de Herb Kelleher, cuando era CEO de Southwest Airlines: “No temamos en hablarle a nuestros empleados con emoción. No tengamos miedo de decirles ‘les queremos’. Porque es verdad”.
Si esta “conexión” emocional va acompañada de una distribución razonablemente equitativa de beneficios y retribuciones, además de un clima interno que favorezca la calidad de vida de todos los colaboradores estará muy bien aceptada, sin excepciones y principalmente, será una afirmación creíble.
En resumen: un líder moderno será creíble y respetado por sus colaboradores cuando:
➔ Sea flexible,
➔ Reconozca las fortalezas de los demás,
➔ Exprese sus propias debilidades,
➔ Comunique abiertamente sus emociones y
➔ Actúe en consecuencia.
© Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial.
jcgazia@4miradas.com – www.4miradas.com
Autor: Juan Carlos Gazia [3]
[1] En inglés: aspecto central, “corazón” o meollo de algo.
[2] Innovación: hacer algo diferente. Creatividad: hacer algo conocido, de forma diferente.
[3] El Autor es Consultor Internacional especialista en el desarrollo del Capital Intelectual – Presidente de Grupo ABGA S.A. (Gazia & Asociados Consultores) – Socio-Fundador de Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial – Profesor de Liderazgo en la Escuela de Negocios de la Universidad Politécnica de Madrid (España).
Publicado en Las 4 Miradas de la Gestión Empresarial. Post original aquí.
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