La principal resistencia al cambio

Quizás se hable demasiado de gestión del cambio sin definir previamente de qué se trata cuando nos referimos al cambio organizativo.

De una forma rápida podemos estar de acuerdo en que por cambio organizativo nos referimos a cualquier variación en la razón de ser, el porqué, el modo de hacer o la forma de organizarse, capaz de impactar de tal manera en la cultura de la organización como para alterar más o menos significativamente algún aspecto de la vida [profesional o personal] de las personas que forman parte o se relacionan con ella.

Quizás haya quien piense que en lugar de enfocar el cambio hacia el producto, la estrategia, la tecnología o los modelos organizativos, esta definición lo orienta hacia las personas y realmente no se equivoca, porque es así. Nos guste o no, las organizaciones son personas y el cambio no tan sólo repercute en éstas sino que no es posible llevarlo a cabo sin ellas, sea de la forma que sea.

Como es común en los seres vivos, y contrariamente a lo que intentan sostener algunos modelos de corte mesiánico y simplista, el cambio organizativo no lo decide nadie sino que está motivado y constituido por componentes complementarios que provienen del exterior y surgen del interior de la organización influyéndose y modificándose mutuamente de manera continuada. Obturar los poros que permiten este intercambio de influencias es la muerte segura para cualquier organización por inadecuación o por obsolescencia.

El cambio organizativo afecta a todos aquellos que tienen alguna relación con la organización, es decir, no sólo a sus equipos directivos sino también al resto de personas que conforman la estructura, a los clientes, los usuarios y los proveedores. Ignorar cualquiera de estas variables lleva normalmente a la desinformación, a malinterpretar las consecuencias del cambio, a la lógica pérdida de recursos por alienación de alguno de los componentes del sistema y, en definitiva, a una dirección errática por no decir enferma.

Gestionar el cambio supone responsabilizarse de catalizar, seguir y controlar este proceso para situar a la organización lo más cerca posible de las coordenadas exactas a las que se pretende llegar con el cambio en cuestión.

Una gran mayoría de procesos de gestión del cambio suelen estar enfocados de manera incompleta repercutiendo directamente y dando al traste con no pocos planes estratégicos, proyectos de reorganización, sistemas de comunicación, proyectos de gestión de conocimiento, sistemas de gestión por competencias, planes de desarrollo profesional y demás herramientas al servicio de la adaptación de la organización a su entorno, por no observar alguno de los elementos que hemos definido como relevantes en el cambio organizativo.

Y es que, por poco que se piense y por paradójico que parezca, es fácil de ver que la principal resistencia al cambio organizativo viene por parte de quien lo lidera, y suele manifestarse en la tipología y grado de control que se ejerce, un indicador indudable de la cantidad de riesgo que se está en disposición de asumir y, por lo tanto, de la fiabilidad en cuanto a la intención real de cambio.

Esta es la razón por la que en cualquier proceso de gestión del cambio, por sencillo que sea, es preciso dejar clara y trabajar primero la distancia entre lo que se quiere y lo que se está en disposición de hacer.

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