por Eddie Abramovich
Peter Drucker dijo que las empresas que no tienen un sentido social no tienen ninguno. No fue ayer sino hace 40 años, en 1958, en plena guerra fría. Drucker no pensaba en sentido como una significación construida por la interacción entre la empresa y sus públicos, sino más bien en finalidad, un objetivo explícito de los inversores y los ejecutivos.
El llamado Padre del Management no abjuró de este principio en las cuatro décadas siguientes, sino que lo reforzó y lo reelaboró en una doctrina de responsabilidad social progresivamente más exigente. Sin embargo, “en el nombre del padre” se ha incurrido muchas veces en aberraciones conceptuales y fácticas con resultados destructivos para las personas, las empresas y aún los estados.
Drucker ha sido tantas veces citado por líderes empresarios y políticos para defender modelos opuestos al principio de finalidad social, que su nombre ha llegado a concitar desconfianza y rechazo en ámbitos en los que, en realidad, debería haber sido tenido en alta estima.
No se puede culpar directamente a Drucker de esta paradoja, ya que sus expresiones públicas han sido inequívocas: Cuando el salvador de Chrysler, Lee Iacocca, era todavía un tótem de la comunidad de negocios, Drucker dijo que es inmoral premiar con 10 millones de dólares a alguien que ha recortado miles de puestos de trabajo. La soberbia de Iacocca fue atacada por Drucker cuando aquél estaba en la cúspide, pero los accionistas de Chrysler se ocuparon del resto poco después, rechazando una oferta hostil de compra que el propio CEO presentó a la compañía que dirigía.
Pero la caída y el desprestigio de Iacocca, y la comprobación tardía de que no había sido su liderazgo sino la preocupación estratégica del gobierno de los Estados Unidos lo que había salvado de la debacle a la tercera automotriz norteamericana, no les devolvieron el empleo a los miles de despedidos. Por eso, y por mucho más, la preocupación central de Drucker es la creación de empleo: Desde la perspectiva del management, Drucker ha sido el abanderado de la lucha contra la exclusión y contra la desigualdad, y el primero que ha reclamado que los sueldos de los presidentes de las empresas tengan un tope y que los obreros de las empresas tengan un horizonte de crecimiento y participación en las utilidades.
Intelectuales como Eliot Jaques, desde la psicología y el análisis organizacional, o Peter Senge desde las perspectivas sistémicas, han planteado similares preocupaciones dentro del mismo marco ético. Pero ninguno como Drucker ha sido tan citado fuera de contexto, tan tergiversado y tan poco leído por muchos de los que lo citan.
Es cierto que Drucker desconfía de la política y del rol de los estados en la fijación de rumbos y la creación de escenarios de desarrollo. Pero sus críticas al sistema político y a la burocracia, inspiradas más en una observación voluntarista que en una plataforma ideológica, han sido desagregadas por algunos dirigentes para defender lo que Drucker nunca defendió; un sistema económico salvaje, sin reglas y sin fronteras.
Tal vez el de Drucker constituya el caso emblemático de una manifiesta contradicción entre las promesas de cambio y progreso que emergen de la profusa literatura gerencial y la marcha de una economía mundial signada por una distribución del ingreso cada vez más regresiva.
Veamos, en forma de un repaso sintético, casi como una caricatura, como se desenvuelve la paradoja del management:
1. Costos.
Cara: La literatura muestra diversas alternativas de eficiencia organizacional, reduciendo operaciones que no agregan valor, eliminando controles repetidos, acortando las distancias entre planos jerárquicos, re entrenando personal para tareas más productivas. Algunas empresas líderes son citadas como ejemplos exitosos de aplicación de estos modelos.
Cruz: La mayoría de las empresas, sin embargo, buscan achicar costos por vía de la reducción o suspensión de personal, reducción de salarios y eliminación de los controles de calidad.
2. Comunicación.
Cara: La literatura propone comunicaciones francas y abiertas, transversales, con alta explicitación de rumbos y objetivos, citándose a algunas empresas líderes como casos imitables.
Cruz: La mayoría de las empresas fomentan el doble discurso, administran el rumor y el trascendido como herramientas de poder, fragmentan y ocultan información.
3. Desarrollo de Recursos Humanos.
Cara: La literatura exhibe la capacitación como la mejor herramienta de creación de valor y acrecentamiento de los activos invisibles de las compañías. Algunas empresas ostentan un exitoso liderazgo en la materia.
Cruz: Buena parte de las empresas utilizan la capacitación sólo como entretenimiento. Muchas envían a sus ejecutivos a aprender herramientas que nunca llegarán a aplicar. Otras, especialmente en el sector financiero, acumulan horas de entrenamiento para obtener mejores calificaciones internacionales sin importarles el contenido de los cursos. Los empleos temporarios y las tareas monofuncionales sobreabundan.
4. Orientación hacia el cliente.
Cara: La literatura y algunos líderes dicen que el nuevo marketing debe orientarse a ofrecerle mayor valor agregado a un cliente cada vez más exigente y personalizado.
Cruz: La mayoría de las empresas se concentran en holding financieros que eliminan la competitividad mediante prácticas monopólicas escasamente visibles. La guerra de los precios sacrifica calidad y servicio. La publicidad estimula consumos y pautas culturales inviables para grandes contingentes de excluidos. La industria de la falsificación ocupa cada vez más espacio en el comercio global mundial. Las marcas, en la medida en que son compradas por grupos financieros, pierden identidad.
En estas condiciones, pareciera que el nuevo management, éticamente inspirado, orientado hacia el desarrollo humano, compatible con el entorno social y ambiental, creador de empleo y oportunidades, financiador de la investigación y mecenas del arte, generador de cohesión institucional y social, constructor de organizaciones racionales que fomenten la realización de personalidades sanas, estaría condenado a alguna de las siguientes opciones:
a. Una utopía de biblioteca. b. Un privilegio de las 100 empresas más poderosas, aplicable sólo en los 10 países más ricos. c. Una patraña que combina la distracción con el gatopardismo. Cambiemos algo para que nada cambie.
Si esta fuera la situación, tal vez convendría romper con el doble discurso y ponerla en debate. Porque la paradoja del management también es parte de la crisis global.
El fracaso de la globalización financiera como herramienta de crecimiento y bienestar, el derrumbe de los paraísos inmobiliarios y de sus espejismos bursátiles, todo ello contiene también, en una escala más reducida, la pulverización de una teoría pseudo-científica que empezó a circular en manuales de bolsillo a fines de los 80: La extrapolación mecánica del eficientismo gerencial a la gestión del estado, una suerte de mercantilización de la política y de privatización del pensamiento. Recíprocamente, se derrumbaron también teorías de la calidad y la reingeniería que, bajo un discurso de productividad, enmascaraban conductas especulativas de cortísimo plazo
La manera de no seguir dilapidando recursos en el aprendizaje y adquisición de herramientas que no se habrán de utilizar – o, peor aún, que se usarán de un modo perverso – es cambiar la agenda: Primero pensar en las decisiones y en los objetivos, y luego en las herramientas. Pensar esas decisiones requiere compromiso ético(valores) y planificación estratégica(visiones).
Las teorías del management enfrentan un momento de decisión; o se sinceran, o perecen en la hoguera de las imposturas junto con las toneladas de hojarasca editorial que durante veinte años ocultaron la más simple de las verdades: Que el mercado es algo demasiado importante para dejarlo en manos de los mercaderes.
Publicado en La Urraca Ladrona. Post original aquí.
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