Esquivar la mediocridad, de Xavier Marcet

Esquivar la mediocridad, de Xavier Marcet

Esquivar la mediocridad es un libro de management escrito por Xavier Marcet que resume sus aprendizajes como consultor estratégico. Según cuenta el autor, el libro esta compuesto de notas y reflexiones que ha obtenido de las reuniones con sus clientes. Habla de complejidad, estrategia, innovación, comunicación, aprendizaje y transformación siempre poniendo a las personas y su talento en el centro.

Xavier lidera la consultora Lead To Change especializada en estrategia, innovación y transformación de organizaciones, es profesor  de escuelas de negocios, conferenciante, presidente fundador de la Barcelona Peter Drucker Society y escritor.

Es un pensador pragmático e inconformista que reta la realidad empresarial y los problemas de las organizaciones y propone soluciones viables para romper la inercia. Para mí es un pensador de referencia del que siempre obtengo material para reflexionar. Valoro su sentido común, su conocimiento de la realidad empresarial  y su crítica certera a la realidad que se vive en el mundo organizativo.

Si quieres leer más sobre este autor, te recomiendo que le sigas en redes sociales donde es muy activo (especialmente Linkedin) y en su blog:  http://www.xaviermarcet.com/. Yo espero cada semana sus artículos en La Vanguardia que son 100% food for thought.

Algunas de ideas de “Esquivando la mediocridad” para no olvidar:

•  Una empresa es mediocre  cuando es incapaz de deleitar a sus clientes
•  Una empresa es mediocre cuando las inercias pesan más que la ilusión por adaptarse a lo contextos cambiantes
•  Huir de la mediocridad no es huir de la complejidad, sino ensayar ágilmente nuevas síntesis que nos permitan explorar sin parar
•  Una empresa es mediocre cuando sus líderes son mediocres
• Una forma brillante de esquivar la mediocridad es combinar buenos resultados con un output social tangible y si es posible pegado al negocio
• Una empresa intenta esquivar la mediocridad cuando crea una comunidad de la que valga la pena formar parte. Un espacio donde crecer en términos corporativos y personales, no un trade off
•  Debemos escoger entre dos espirales en nuestra vida profesional o empresarial: la espiral del talento que atrae talento o la de mediocridad que atrae mediocridad
•  La brevedad es una muestra de respeto a los demás
• En un mundo de transparencia total,  la autenticidad es una competencia diferencial para no caer en la mediocridad
• Necesitamos más estrategia y menos planificación (El mundo cambia más rápido que nuestra capacidad de planificar)
• Se imponen las organizaciones ambidiestras que exploran (innovan) y explotan.
•  La innovación no está en la tecnología está en la mirada
• No hay comunicación sin capacidad de síntesis. Capacidad de decidir sin toda la información
• La autocomplacencia vive en y del pasado. La humildad nos prepara mejor para el futuro
•  Los directivos que saben delegar multiplican, el resto suman
• Cuando en una comunidad profesional hay una cierta autoexigencia, la presión no va de arriba hacia abajo, es una presión entre pares, es un ejercicio de compromiso.
•  Aprender es algo que no se puede delegar, porque aprender es establecer las bases de nuevas miradas, de nuevos proyectos, de riesgos afrontados con mayor consistencia.
•  Las empresas crecen cuando saben ser plataformas para hacer crecer a las personas
• ¿Cómo las organizaciones pueden ayudar a las personas a desplegar todo su potencial?

o   Gestionar no esta separado de aprender y de convivir. Meritocracia

o   El talento va de exhibir resultados entre expertos

o  Estableciendo cadenas de confianza y responsabilidad. Fuera se compite y se colabora, dentro también

o   Definiendo retos que desborden silos

o   Acostumbrando a las personas a pensar solas y razonar en equipo

o   Buscando transcendencia en el trabajo

o  A mayor jerarquía más servicio y más necesidad de basar el respeto en la capacidad de inspirar a los demás.

o  Compartiendo crecimiento personal con resultados compartidos

•  La innovación es poner el futuro en la agenda del presente
•  La innovación vive en lo transversal
• El mejor directivo es el que sabe equilibrar los resultados positivos de hoy, con una orientación de su empresa al futuro
• Me pregunto qué concepción estratégica de la agenda tienen esos directivos que no tienen ni un día al año para explorar lo que su gente imagina para el futuro de la empresa.
•  La innovación no va de tener ideas, va de llevarlas a cabo
• La  diferencia entre fracaso y error es que del fracaso se aprende y del error se insiste
• La única pregunta importante en innovación es sobre el índice de vitalidad ¿Qué parte de los ingresos o beneficios de una cuenta de explotación corresponden a productos o servicios que hace 2 años no existían?
• La innovación empieza por uno mismo: No hay organizaciones innovadoras sin innovadores que se aplican el cuento personalmente.
• Muchas grandes empresa empiezan a ver que los más peligrosos con los que competirán son los que van sin mochila, con lo  cual el interés de muchas grandes empresas con los emprendedores empieza a ser real.
• La innovación con transcendencia funciona mejor
• El sentido último de la innovación es aportar valor a los clientes mediante fórmulas de clara diferenciación.
• Los enemigos de la innovación son: el cortoplacismo, la arrogancia, la imposibilidad de fracaso, el happy flower, la rutinización de la innovación, la innovación por subvención y no por convicción, la discontinuidad, la memoria (que impide volver a probar iniciativas que fracasaron en otra coyuntura), la falta de decisión, la estrategia de portfolio equivocada.
• Peter Drucker: “Lo más importante en comunicación es escuchar lo que no se dice”
• La cultura de la empresa se mira en el espejo de sus inercias
• Somos nuestras agendas: el único modo de cambiar la cultura de la empresa es generar agendas personales de cambio desde la alta dirección a la base de la organización.
• Peter Drucker “Las reuniones son un síntoma de mala organización. Cuantas menos reuniones mejor”.
• Las empresas necesitan líderes que asuman los riesgos estratégicos en primera persona y que se preparen ellos y a sus organizaciones para la complejidad
• Las organizaciones auténticas son aquellas en las que las cosas tienden a ser verdad. En cambio, aquellas organizaciones donde las propuestas de valor y las convicciones sean a medias no podrán esquivar la mediocridad
• Las paredes de las empresas ya son transparentes y lo que las hace transparentes son la gente que esta dentro, mucho más que la gente de fuera.
• Las comunidades crean un tipo de transversalidad compatible con las jerarquías muy domadas por la proximidad.
• El respeto es nuestra forma primera y natural de responsabilidad social

Publicado en Gestionando Talento. Post original aquí.

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