Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (primera parte)

Nada puede parecer más simple o más obvio que contestar cuál es el negocio de una compañía. Una fábrica de acero hace acero, un ferrocarril hace correr trenes para transportar carga y pasajeros, una compañía de seguros cubre riesgos de incendio. En realidad, la pregunta parece tan simple que raramente se formula; la respuesta tan obvia, que raramente se da.

“¿Cuál es nuestro negocio?” es casi siempre una pregunta difícil que sólo se puede contestar luego de pensar y estudiar mucho.

Una de las respuestas más antiguas y más exitosas la dio Theodore N. Vail con respecto a la American Telephone and Telegraph hace casi cincuenta años: “Nuestro negocio es el servicio”. Esto suena obvio una vez que se ha dicho. Pero primero había que comprender que un sistema telefónico, siendo un monopolio natural, era susceptible de ser racionalizado, que en realidad un servicio telefónico de propiedad privada en un país desarrollado e industrializado era excepcional y necesitaba el apoyo de la comunidad para sobrevivir. En segundo término, había que comprender que el apoyo de la comunidad no podía obtenerse mediante campañas de propaganda o atacando a los críticos como “antinorteamericanos” o “socializantes”.

Sólo se podía obtener creando la satisfacción del cliente. Comprender esto significaba introducir innovaciones radicales en la política comercial. Significaba una constante adoctrinación de todos los empleados en la dedicación al servicio y a las relaciones públicas que dieran énfasis al servicio. Significaba acentuar la investigación y la superioridad técnica y una política financiera que presuponía que la compañía había de dar servicio doquiera existiese demanda y que era tarea de la gerencia encontrar el capital necesario y ganar con él. Retrospectivamente todas estas cosas son obvias y a pesar de todo, llevó bastante más de una década estudiarlas. ¿Hubiéramos pasado el período del New Deal sin un intento serio de nacionalizar los teléfonos si no fuera por el cuidados análisis que hizo de su negocio la Compañía de Teléfonos alrededor de 1905?

Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor.

No lo define el nombre de la compañía, los estatutos o el artículo bajo los cuales se constituye la sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o un servicio. La pregunta solamente se puede contestar, por lo tanto, mirando el negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado cualquiera debe ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de los vendedores, las pruebas realizadas por los ingenieros o las cifras del contador – lo que para pocas gerencias es fácil de realizar. Y la gerencia debe hacer un esfuerzo consciente para obtener respuestas honestas del consumidor mismo antes de intentar leer sus pensamiento.

Es por lo tanto responsabilidad primordial de la gerencia en su nivel superior preguntar “¿Cuál es nuestro negocio?” y asegurarse de que la pregunta se estudie minuciosamente y se conteste en forma correcta. En realidad, una forma segura de saber si un trabajo en particular es para la gerencia superior o no, es preguntar si le concierne esa respuesta y además si tiene responsabilidad respecto de ella.

El hecho de que la pregunta sea formulada tan rara vez –por lo menos en forma clara y aguda- y que tan rara vez se le dedique el estudio y el pensamiento adecuado, es quizás la causa aislada más importante de fracaso comercial. Recíprocamente, doquiera encontremos un negocio notablemente exitoso casi siempre encontraremos, como en el caso de la Compañía de Teléfonos, o en el de Sears, que su éxito se basa considerablemente en el hecho de formular la pregunta claramente y deliberadamente y en contestarla minuciosamente y en forma meditada.