El líder y su misión

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Nada más importante para un líder que el encuentro con su misión en la vida, con el llamado de su propio destino. Esto parece a menudo un acto sobrenatural, que cuando acontece cambia completamente la perspectiva e ilumina a la persona con respecto cuál es el camino a seguir.

¿Han escuchado ustedes cómo fue que la Madre Teresa decidió seguir el llamado y la entrega total al servicio?. Esto es lo que dice ella en su biografía:

Sucedió después de la segunda guerra mundial. Un día me encontraba fuera del convento, en las cercanías de hospital Campbell, cuando mis ojos vieron el espectáculo de una pobre mujer que agonizaba por el hambre. Me acerqué a ella. La tomé entre mis brazos y traté que la aceptaran en aquel hospital. No me escucharon porque se trataba de una mujer pobre. Murió en medio de la calle.

Una lectura del Evangelio me golpeó particularmente, cuando Cristo afirma que lo que hagamos a los más pequeños, a los que tienen hambre, a los enfermos, a los rechazados, es como si se lo hiciéramos a Él. De este modo, tuve la impresión de haber descubierto mi verdadero camino y acepté aquello que se me presentaba como un maravilloso regalo de Dios.
Fue como una llamada dentro de otra llamada. Algo parecido a una segunda vocación. Fue un mandato interior a renunciar a la congregación de Loreto, donde seguramente yo era muy feliz, para ponerme al servicio de los pobres de las calles.
En 1946, mientras me dirigía en tren hacia Darjeeling para hacer los ejercicios espirituales, sentí nuevamente una llamada para abandonarlo todo y seguir a Cristo en los suburbios y servirlo en los más pobres de los pobres. Comprendí que eso era lo que Cristo quería de mí.
Así que vemos el llamado a la misión de la Madre Teresa como un evento que la marcó profundamente, y que le mostró su razón de ser en este mundo.
Curiosamente, esta semana recordé otra experiencia similar de la cual había leído, y que le permitió a Jaime Jaramillo, conocido en Colombia como Papá Jaime, entender mejor cuál era su misión en la Vida.
Este gran líder colombiano se ha dedicado por varias décadas a sacar a los “gamínes” o niños de la calle, de las alcantarillas de las grandes ciudades. Por qué de las alcantarillas? porque los niños se esconden allí para que los grupos de limpieza social no los maten. De esta forma ellos viven entre desechos humanos, ratas y mucha oscuridad. Papá Jaime ha sido alguien que les ha tendido la mano y a la fecha ha servido a más de 50,000 niños que han pasado por su fundación.
Pero cómo descubrió él su misión en la vida?. De forma similar a la de la Madre Teresa!. Veamos lo que sucedió en palabras del mismo Jaime Jaramillo:
Desde muy pequeño sentía una gran sensibilidad por las cosas que pasaban y por los niños pobres. El arranque grande fue en la navidad del año 1973. Hace más de 30 años iba caminando por la calle, pasó un carro, del carro cayó una caja de una muñeca al piso, los niños de la calle salieron corriendo y una niña levanto la caja de la muñeca. Estaba feliz, ella me miraba y por estar mirandome no se dio cuenta que venía una tractomula, golpeó la niña y ella cayó sobre el pavimento.
Cuando vi que esa niña murió por una caja de una muñeca que no tenía nada en su interior, entendí cuál era mi misión en este mundo. Y fue así como una navidad del 73 con todo el frío en el alma, el dolor, el resentimiento, salí disfrazado de Papá Noel a repartir regalos a los niños de la calle. Fue así como nació la “Fundación Niños de los Andes” y el Papá Noel de los niños de la calle, siempre con la filosofía “No hay que dar el pescado sino hay que enseñar a pescar”.
Por lo tanto, vemos que uno de los más grandes regalos que la vida le entrega a un líder, es esa experiencia única que enlaza al líder con su misión. Es esto suerte?
Quizás si, entendiendo la suerte como la describió alguna vez Miguel Angel Cornejo: “suerte es la mezcla del talento y la oportunidad”.

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Valores corporativos: una metodología para obtenerlos

VALORES CORPORATIVOSPor Manel Muntada Colell

De la multitud de maneras que, sospecho, deben haber para enunciar los valores de una organización, os presento de qué forma lo trabajo yo últimamente.

UNA PREVIA
Parto de que un valor es la convicción, que tiene una organización, sobre cómo ha de ser desarrollada su actividad. Esta convicción se traduce en una manera de hacer (en todos los ámbitos), compartida por toda la organización en su conjunto.

A la hora de enunciar valores (y más cuando se articulan mecanismos de participación) se corre el riesgo de definir los valores ya existentes o aquellos que se cree han de existir para trabajar “a gusto”. Nada en contra, pero sostengo que, estratégicamente, el enunciado de valores ha de coincidir con la razón de ser y el modelo que la organización persigue ser (esto es con su misióny su visión). Si no, podemos obtener sólo cuatro palabras bonitas que sirven de poco más que para que luzcan en el web.

Otra cosa, los equipos no deciden qué valores hay que impulsar, esto le corresponde a la dirección. El equipo propone o contrasta una propuesta previa. Pero es la dirección la que comprueba y/o aprueba (se compromete) para poder disponer los elementos necesarios para que estos valores se traduzcan en algo concreto. A cada uno lo suyo…

MI MÉTODO (a partir de ahora también vuestro…si os gusta claro…)

> Tiempo necesario: de 5 horas a una jornada.
> Número de participantes: Lo he aplicado a grupos de 10 a 70 (esto ya no es un grupo) personas.
> La acción se puede estructurar de la siguiente manera:
1- Presentación de la acción: Lo de siempre, objetivos de la sesión, líneas que se pretenden impulsar en el periodo y una breve explicación del concepto valor.

2- Refrescar ideas: me refiero a decidir qué queremos y no aquello a lo que podemos aspirar. Suelo utilizar un video de IDEO (empresa de diseño top ten) en el que se aprecia un equipo trabajando de manera excelente. El visionado dura unos 30’ y, mientras tanto, los participantes han de ir anotando aquellos atributos que, según su punto de vista, distinguen positivamente al equipo. También se pueden utilizar artículos pero prefiero el video, es más ameno.

3- Brainstorming: consiste en recoger todos aquellos atributos detectados por los participantes. Aquí hace falta un papelógrafo (alerta, que tenga papel…). Suelen salir de 20 a 30 atributos (que pueden asimilarse a valores…)

4- Primera decisión: Montar grupos de 5 personas máximo. La consigna es que, de todos los atributos/valores, decidan cuáles son los 5 más importantes para ellos. Suelo repartir post-it de los grandes y un rotulador grueso por grupo.

5- Unificación de criterios: En plenario se recogen las aportaciones de cada grupo. Lo normal es que muchos grupos se repitan y queden en total unos 10 atributos/valores destacados. De éstos selecciono, así, sin más, los 5 más votados. Ya se sabe que, quien mucho abarca…

6- Detección de antivalores: Se le pide a cada grupo que detecte aquellos aspectos que, actualmente, dificultan el impulso de los valores seleccionados (antivalores). Esto es especialmente interesante porque aparecen problemas actuales sobre los cuales se tendrían que formular objetivos o acciones de mejora.

7- Presentación de resultados: Presentación en plenario por parte de un representante de cada grupo de las conclusiones a las que se han llegado.

8- Cierre: No está mal no despedirse sin antes comentar qué se va a hacer con esta información y los plazos en los cuales se validará y se pondrá en marcha.

BENEFICIOS
Así, de pronto se me ocurren:
Vincular los valores a la estrategia
Unificación de criterios en diferentes niveles (individuo, grupo y plenario)
Análisis de los antivalores

Y lo dejo aquí porque creo que ya me he excedido con el tamaño del post… continuará…

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Planificar o no, no es la cuestión

Algunas divagaciones

La Circun[E]volución del liderazgo

Innovar desde la incertidumbre

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De misiones, visiones y valores

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¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

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El arte de quererse

Por Merce Roura @merceroura

autoestimaTodos buscamos que nos quieran. Que nos admiren. Todos queremos destacar en algo. Brillar y demostrar al mundo que podemos hacer cosas buenas para mejorarlo. Eso está bien, nos hace superarnos si somos capaces al mismo tiempo de apreciar lo que tenemos y vivir intensamente cada pequeño logro. A veces, algunos de nosotros, usamos esta maniobra para superar nuestra baja autoestima. Querernos a nosotros mismos es una asignatura que tenemos que ir trabajando durante toda nuestra existencia. Es tal vez una de las moralejas más difíciles que debemos descubrir y aprender. Encontrar el punto justo y hacerlo de forma “sana” no es fácil. Nos engañamos mucho a nosotros mismos para superar situaciones que creemos que no podemos soportar. Vemos lo que queremos ver y sentimos sin analizar nuestras emociones y aprender de ellas. A veces nos dejamos llevar por la ira y otras nos escondemos en un caparazón fabricado con falsa indiferencia y miedo. Buscamos querernos sin casi conocernos, sin hacer el esfuerzo de hurgar en nosotros mismos e ir más allá de cuatro tópicos que hemos adoptado para mostranos al mundo. Esperamos a ser otros para querernos en lugar de amarnos tal como somos y desear ser nuestra mejor versión…

Algunas personas se pasan la vida intentando dejar claro a los demás que son dioses. Su ego roza la impertinencia y la vergüenza ajena. Son el centro de su universo y esperan que los demás orbitemos a su alrededor como si también fueran el centro del nuestro. Esperan admiración ciega, adulación sin límite, vasallaje… Toda situación que tiene lugar a su alrededor tiene que ser enfocada desde su punto de vista. Lo protagonizan todo, incluso las situaciones ajenas. Cuando te acercas, si creen que eres inferior a ellos, te tratan despóticamente . Si piensan que puedes competir con ellos, aunque no lo reconozcan por miedo, usan la condescendencia y te pisan porque temen tu brillo. Se convierten a veces en una caricatura de ellos mismos, en un esperpento…

Aunque hay otras que hacen algo que yo, humildemente, creo que es más humillante. Aspirar a buscar reconocimiento o cariño no desde la admiración sino desde la pena. Los primeros al menos tienen claro que deben ser amados por algo positivo, aunque tengan que hinchar su ego… Los segundos aspiran a la lástima y el llanto. Confunden el amor y la amistad con la compasión…

Todos hemos caído en ello alguna vez, es una tentación cómoda y fácil. El problema es cuando se cronifica. Para algunas personas sufrir es como un deporte. Se retroalimentan de desgracia. Se focalizan en ella y la hacen crecer. Se entrenan cada día para batir sus propias marcas en melodrama. Se esfuerzan por superarse en penalidades y contratiempos con los que competir con otros y arrasar. Les duele, pero la adrenalina que les llega a la venas pensando en lo trágica que es su vida, cómo van a disfrutar contándolo y la piedad que van a suscitar, les compensa. Para esas personas, el sufrimiento parece una droga. Ser víctimas les hace sentir protagonistas. Adquieren, o eso imaginan, un protagonismo que nunca obtendrían destacando por algo. Compiten el fatalidades y es imposible discutirles que tal vez haya otras personas que estén peor. Se ofenden, se retuercen y revuelven sobre ellos mismos porque no soportan que les arrebates lo único que creen que tienen, su dolor, su desgracia… A menudo buscan pelea. Quieren que les digas lo horribles que son sus vidas porque de ese modo tienen más argumentos para dar lástima, para mostrar al mundo lo cruel que es con ellos. Si intentas ayudarles, arañan. Te odian porque quieres mejorar su situación y llevarte lo única cosa por la que destacan o creen que pueden destacar.

Y luego hay personas que por falta de autoestima se pasan la vida pensando que sobran. Que molestan. Que no sirven. Van encogidos y con una sensación grande de frío en el pecho. Cuando ven a dos que susurran, creen que lo que se cuentan al oído es algo contra ellos. Cuando ven a dos que ríen, creen es de ellos porque habrán hecho el ridículo… Estas personas, sencillamente, esperan no destacar. Quieren pasar desapercibidas y confundirse con el paisaje. Que no les vean ni pregunten. No quieren exponerse, ni ser objeto de comentarios. No quieren brillar, ni seducir, ni conectar… Quieren huir y evadirse del mundo porque no esperan de él nada bueno ya que creen que no están a la altura.

Al final, todos queremos que nos quieran y pedimos a gritos que nos reconozcan. Los primeros, nosotros mismos. Todos suplicamos cariño y diseñamos una estrategia para conseguirlo. Aunque sea intentando comprar admiración, mendigando compasión o buscando un escondite donde nadie pueda vernos ni mostrarnos cómo somos, para aspirar a no molestar.

Encontrar ese punto justo entre amarnos, aspirar a más y respetar a los demás es complicado, a menudo. Pensar que mañana podemos llegar a ser mejores que hoy sin dejar de mirar lo bueno que tenemos… Mostrarnos tal como somos y pasar de risas y comentarios…. Darle la vuelta a las situaciones y lograr que los obstáculos sean nuestros puntos de apoyo para seguir… Quererse es al final un arte que hace falta practicar a diario… Un trabajo duro, aunque seguramente el más necesario e imprescindible de nuestra vida.

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

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Discúlpame si no te llamo Líder

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Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

En estos días, en las organizaciones, o al menos en aquellas que así podemos considerar como tal, se están ultimando las metas para este año, los objetivos a conseguir para materializar y honrar su Misión, Visión y Valores, es decir su razón de ser para la sociedad en general.

Metas que, en aras a darle su sentido pleno, se despliegan a todos los niveles de la organización, de manera que todos sus miembros sabrán qué se espera de ellos y cómo sus retos encajan con los de cada función de la organización y con el global de la misma, para que con la suma del todo se avance en esa su razón de ser. Todos los miembros sabrán que sin su contribución individual no es posible la realización de esa su razón de ser.

No es éste un ejercicio más de gestión, no es tan sólo un procedimiento de orden, no es tan sólo una herramienta de remuneración, mucho menos un “ahora toca esto”. Se trata de dar vida y sentido al Sistema Organizacional en el que vivimos, se trata del fluir de la Organización. Se trata de dar vida y sentido a nuestro hacer diario en ese proyecto común, proyecto que no es sólo un medio de vida, proyecto que forma parte de nuestra propia vida, proyecto que contribuye a nuestra realización como seres humanos, proyecto que nos ofrece la oportunidad de contribuir con sentido.

Mi pregunta a los que gestionáis equipos es cómo vais a contribuir y facilitar que esto sea así? Y la respuesta no va en el sentido de la técnica, del qué, no se trata de contestar que definimos los objetivos de “nuestra gente” de manera que sean smart, que son consensuados, que están formalizados en su perfecto formulario, firmados, rubricados y archivados. Todo eso se nos supone, ya no estamos discutiendo que sea así, ese tiempo ya pasó ( y si no…)

Mi pregunta va al cómo, al Ser, una vez realizado todo ese proceso formal, incluso ya durante ese proceso, Cómo hacéis para acompañar? Cómo hacéis para desarrollar a vuestros equipos, para que se activen sus talentos? Cómo hacéis para ayudarles a crecer? Cómo hacéis para ayudarles a triunfar? Cómo estáis contribuyendo a su realización y evolución como seres humanos que son? Cómo hacéis para conseguir las metas a través de vuestros equipos? Cómo les dais el sentido, el para que? Sabéis que es lo que podéis hacer por ellos para que sea así? Escucháis sus necesidades, sus inquietudes, sus miedos, preocupaciones? Sus dudas respecto a sus capacidades? Dejáis espacio a lo diferente, lo desconocido, lo nuevo, lo arriesgado? Dejáis espacio para su autonomía, para sus hojas en blanco? Dejáis espacio para la innovación y la experimentación? Cómo estáis liderando para entusiasmarles, para que quieran movilizarse, quieran ir? Cómo hacéis para que surja su propio liderazgo?

“La función del líder es producir más líderes, no seguidores” (Ralph Nader)

Si no tienes respuesta para alguna de esas preguntas, si ni siquiera te interesa tenerlas, discúlpame si no te llamo líder, discúlpame si te pongo delante un espejo y te digo que quizás estés apegado a la autoridad formal, al poder, al control, al estatus, al prestigio asociado, a tus necesidades individuales. Permíteme que te diga que estás atrapado en tus miedos, en tus dudas, en tus faltas de capacidades, bloqueado por la inseguridad del que no sabe ni quiere saber, escondido tras un título formal. Discúlpame si no te llamo líder. Discúlpame si te digo que ya no estás de moda, que tu gestión está avocada al fracaso, que no contribuyes, que restas. Discúlpame si me sientes transgresora, irrespetuosa, desconsiderada, insolente o descortés. Estos tiempos no son tiempos de medias tintas, la razón de ser de los sistemas organizacionales, la razón de ser de las personas que forman sus partes inseparables, no admiten ya medias tintas, no admiten si pero no, no admiten meros formalismos, no admiten el cumplir con el expediente. Necesitan, quieren y reclaman la autenticidad, la oportunidad, la confianza, el avanzar. Permíteme que te diga que te debes transformar y que puedes hacerlo. Permíteme que te pida que si no vas a hacerlo, dejes paso a quien si lo hará. Discúlpame si no te llamo líder

“Las Organizaciones y Sistemas que superan las expectativas combinan el liderazgo vertical y horizontal de manera poderosa para transformarse de manera permanente” (Hargreaves y Harris)

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

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El liderazgo, el autobús y las pulgas

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Liderazgo: La inteligencia emocional y el desarrollo del sentido común.

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6 temas que frenan la empatía

7c1c9aa03c51b585e34d0c723421162e_MLa empatía es una habilidad social que nos permite sentir o percibir lo que otra persona experimenta en una situación determinada, y esto se debe a que nos identificamos mental y afectivamente con su estado de ánimo.

Para el autor de la teoría de la Inteligencia Emocional, Daniel Goleman, la empatía es un componente fundamental para el desarrollo profesional dentro del ámbito laboral, ya que esta capacidad de entender y ponerse en el lugar del otro nos permite anticipar y solucionar conflictos interpersonales, tener una mayor influencia en los demás, lograr una mayor conexión emocional con las otras personas, ser más persuasivos y aumentar la probabilidad de que los demás confíen en nosotros.

Una persona puede incrementar su capacidad empática observando detalladamente a los demás mientras habla con ellos. Será necesario que preste toda su atención y observe el lenguaje no verbal que esta persona transmite, esforzándose en tratar comprender lo que está sintiendo en ese momento.

Sin embargo, la empatía es mucho más que saber lo que el otro siente, también implica responder de una manera apropiada a la emoción que la otra persona está expresando, demostrando un genuino interés de apoyo, comprensión y ayuda.

Entre los principales errores que comúnmente se cometen y obstaculizan la capacidad empática son:

• Restarle importancia a las preocupaciones y problemáticas que enfrentan los demás. Por supuesto que nuestro objetivo es un interés por darle tranquilidad a la persona, pero es muy probable que el mensaje sea de incomprensión y falta de apoyo.

• Poner ejemplos para aleccionar al otro. Con esta respuesta, pese a que nuestra intención es ayudar y dar ideas, le estamos trasmitiendo a la persona que no es válida y que debe aprender de los demás en un momento que emocionalmente necesita comprensión, no lecciones.

• Hablar sobre uno mismo y desviar el tema de conversación con frases tales como: “Pues a mí me paso algo similar el otro día mientras estaba en la oficina, y lo que hice…” Nuevamente estamos aleccionando al otro y peor aún, nos ponemos como ejemplo a seguir lo que seguramente no será bien recibido por alguien que pasa por un momento difícil.

• Juzgar y criticar la actuación del otro. Esta respuesta por supuesto producirá resultados negativos en la percepción del otro.

• Experimentar sentimientos de compasión y lástima.

• Seguirle la corriente.

Se ha observado que generalmente una persona puede desarrollar con mayor facilidad su capacidad empática cuando al interior de su familia y desde los primeros años de su vida, se han visto satisfechas sus necesidades afectivas y emocionales.

Si no viviste en un entorno así no te preocupes, esta habilidad social puede desarrollarse y potenciarse a lo largo de la vida, sólo basta comprender que para el desarrollo de la empatía tendríamos que ser capaces de salir de nosotros mismos e intentar entrar en el mundo del otro.

5 estrategias de comunicación para desarrollar la empatía

1. Aprende a escuchar lo que los demás te dicen sin palabras, esto es, intenta interpretar la comunicación no verbal de los otros buscando comprender sus estados emocionales.

2. Escucha con la mente abierta y sin prejuicios, mostrándote respetuoso con los demás.

3. Presta atención y demuestra interés por lo que te están contando. Recuerda que no es suficiente con saber lo que el otro siente, también es importante demostrárselo.

4. No interrumpas mientras te están hablando. Por lo general tratamos de dar consejos, en lugar de intentar sentir lo que el otro está sintiendo.

5. Si es necesario que des tu opinión, busca hacerlo de forma constructiva, siendo sincero y honesto, pero sin lastimar con comentarios directos y ofensivos.

6. Demuestra tolerancia y paciencia para aceptar las diferentes opiniones, enfoques y estilos de vida que puedan tener las personas que te rodean.

Practica regularmente estos sencillos consejos para que consigas incrementar tu capacidad para entender los pensamientos y emociones ajenas, de ponerte en el lugar de los demás, captar los mensajes verbales y no verbales, y compartir tus sentimientos de forma empática.

Fuente: Altonivel

Publicado en Management Journal. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

#Liderazgo y profesionalidad 3.0: 4 claves para actuar sobre una empatía 1.0

Desarrolla empatía y mejora tus relaciones personales

Siempre depende de ti

La Inteligencia Emocional como un componente del liderazgo

Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

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Cómo corregir los 8 errores de implementación del cambio organizacional

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¿Por qué fallan los esfuerzos de transformación?  

Por Lic. Viviana Liptzis

El proceso de cambio se desarrolla a través de una serie de fases que usualmente requieren un tiempo considerable. Saltarse pasos crea únicamente la ilusión de velocidad y nunca produce resultados satisfactorios. Los errores en cualquier fase pueden tener un impacto devastador.

Error N° 1: No establecer un sentido de urgencia suficientemente grande.

Casi todas las empresas fallan en esto (50%). Es importante porque para partir en un proceso de transformación se requiere de la colaboración de muchos individuos. Razones del fracaso:

– Los ejecutivos subestiman cuán difícil es conducir a la gente fuera de sus zonas de confort.

– O sobreestiman cuán exitosos han sido en incrementar la urgencia.

– O les falta paciencia: “ya hay bastante de preliminares, vamos al  grano”.

– O están paralizados por la posibilidad de que todo se ponga patas arriba; que los seniors se pongan a la defensiva o que la moral baje, que los eventos se salgan de control, que se escabullan los resultados de corto plazo y sienten temor de producir una crisis.

Kotter señala que hay líderes paralizados porque son más administradores que líderes, ya que el mandato de aquellos es minimizar el riesgo y mantener el sistema actual operando. Para el cambio, por definición, si se requiere crear un nuevo sistema, lo que se necesita siempre es liderazgo. Por esto las transformaciones a menudo empiezan bien cuando una organización tiene una nueva cabeza que es un buen líder y que ve la necesidad de un cambio mayor. Si la renovación es de toda la corporación la clave es el CEO, si se trata de una División el Gerente General.

Ya sea que existan buenos o malos resultados como inicio del cambio, lo crucial es facilitar una franca discusión de hechos poco placenteros en lugar de mantener el status quo para evitar conflictos. En casos exitosos el CEO deliberadamente generó una pérdida enorme, otro hizo una encuesta de satisfacción de clientes con la conciencia que saldría horrible y publicó los resultados. ¿Cuál es el indicador de que este paso esté bien? Cuando cerca del 75% de la administración está honestamente convencida que el negocio tal como está es inaceptable.

Acciones: Establecer un sentido de urgencia

  • Examinar el mercado y las realidades competitivas.
  • Identificar y discutir las crisis potenciales o mayores oportunidades.
  • Promover insatisfacción con el status quo.
  • Mostrar los peligros potenciales de permanecer como hasta hoy.

Error N° 2: No crear una Coalición-Guía (Equipo Conductor) suficientemente poderosa

Se necesita una mínima masa de apoyo. En las transformaciones exitosas operó el líder más un equipo de personas (5 a 50 de acuerdo al tamaño de la organización) que trabajan juntas en un compromiso compartido. Generalmente no incluye a todos los seniors en un primer momento, pero es una coalición poderosa en términos de títulos, información y expertise, reputación y relaciones. Tanto en pequeñas como en medianas empresas el Equipo Conductor durante el primer año puede ser de 3 a 5 personas.

El management senior es clave, pero también puede haber un líder sindical poderoso o un cliente clave o empleados que no son parte de la jerarquía normal. Un alto sentido de urgencia dentro ayuda a poner a trabajar juntos al Equipo Conductor. Esto significa: ayudarles a desarrollar un diagnóstico de los problemas y oportunidades de la compañía con un alto nivel de confianza y comunicación. Retiros de 2 a 3 días son un vehículo ideal para lograr esta tarea. Razones del fracaso:

– Subestiman las dificultades de producir el cambio y la importancia de un poderoso Equipo Conductor.

– Subestiman la importancia de un equipo.

– A veces ponen a dirigirlo al staff ejecutivo: RRHH, Calidad o Planeamiento Estratégico, pero aún si son capaces, dicho liderazgo no se equipara al liderazgo de la línea, porque los del staff nunca lograrán el poder que se requiere para conducir un cambio.

Acciones: Formar una poderosa coalición que guíe

  • Juntar un grupo con bastante poder para conducir el esfuerzo de cambio.
  • Estimular al grupo para trabajar juntos como un equipo.
  • Crear la masa crítica agente del cambio.

Error N° 3: Falta de visión

En un muy exitoso esfuerzo de transformación el Equipo Conductor desarrolla una imagen del futuro fácil de comunicar y apela a clientes, accionistas y empleados. Una visión siempre va más allá de los números y se fundamenta en planes a 5 años. Dice algo que clarifica la dirección en la cual la organización necesita moverse. Sin una visión clara un esfuerzo transformador se puede disolver en una lista de proyectos confusos e incompatibles.

En los fracasos se ven planes, directrices y programas, pero no visión. En otros casos hay visión pero es demasiado complicada para ser útil (por ejemplo: un “libreto” que necesita 30 minutos de lectura). Si  usted no puede comunicar la visión a alguien en 5 minutos o menos y producir una reacción que signifique a la vez comprensión e interés, no ha cumplido con esta fase del proceso de transformación.

Acciones: Crear una visión

  • Crear una visión para ayudar a dirigir el esfuerzo de cambio.
  • Desarrollar estrategias para lograr esa visión.

Error N° 4: Subcomunicar la visión

Con respecto a la comunicación se ven 3 patrones muy comunes:

– Desarrollan una buena visión y la comunican en una sola reunión o en una única comunicación (cerca del 0.001% de la comunicación intra empresa anual)

– La cabeza de la organización gasta un tiempo considerable en hacer discursos a grupos de empleados, logrando 0.005% de la comunicación interna anual.

– Se agregan cartas y discursos, pero algunos ejecutivos seniors de peso aún permanecen en actitudes que son opuestas con la visión. Esto da por resultado cinismo entre los colaboradores.

La transformación es imposible a menos que un grupo importante de personas se comprometa al punto de hacer sacrificios de corto plazo. Los empleados no harán sacrificios, aún si ellos están descontentos con el status quo, a menos que crean que el cambio es útil y posible. Sin una comunicación creíble los corazones y mentes de las personas nunca serán involucrados. Los ejecutivos que comunican mensajes de manera eficaz lo hacen en sus actividades hora por hora, en discusiones de rutina sobre el negocio, en la evaluación del desempeño, en la revisión de los resultados.

Así en los más exitosos esfuerzos de transformación, los ejecutivos usan todos los canales de comunicación existentes para esparcir la visión, transforman la educación de los administradores en cursos que focalizan los problemas del negocio y la nueva visión. El principio guía es simple: “walk the talk“. Concientemente intentan llegar a ser un símbolo viviente de la nueva cultura corporativa. La comunicación llega en palabras y acciones y la última es la forma más poderosa. Nada desanima más el cambio que la conducta de individuos importantes que es inconsistente con sus palabras.

Acciones: Comunicar la visión

  • Usar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y estrategias.
  • Enseñar nuevas conductas a través del ejemplo del Equipo Conductor.
  • No porque esté informado o publicado está comunicado.

Error N° 5: No remover los obstáculos a la nueva visión

Transformaciones exitosas empiezan a involucrar a gran número de personas cuando el proceso progresa. A menudo el empleado comprende la nueva visión y quiere ayudar a hacer que ocurra, pero un elefante parece bloquear la vía. En algunos casos el elefante está en la mente, pero en otros es real: la estructura organizacional, los sistemas de compensación o de evaluación del desempeño.

Al inicio de una transformación, ninguna organización tiene el tiempo o el poder necesarios para despejar todos los obstáculos, pero los muy grandes deben ser confrontados y removidos. Si el  bloqueo es una persona es importante que ella o él sean tratados de una manera consistente con la nueva visión.

Acciones: Dar poder a otros para actuar sobre la visión

  • Quitar los obstáculos al cambio.
  • Cambiar los sistemas o estructuras que seriamente amenazan la visión.
  • Estimular a tener riesgos e ideas no tradicionales, actividades y acciones.
  • Desarrollar estructuras, procedimientos y sistemas que acompañen la nueva visión tanto de manera explícita como implícita.

Error N° 6: No planear sistemáticamente y no crear victorias de corto plazo

Las verdaderas transformaciones toman tiempo y un esfuerzo prolongado. Pero la gente no quiere embarcarse en una larga travesía a menos que no vean una evidencia de que el viaje está produciendo los resultados esperados dentro de los 12 a 24 meses de iniciado el proceso.

Crear victorias de corto plazo es diferente de esperarlas. En un proceso exitoso los líderes ven la forma de obtener claras mejoras, estableciendo metas anuales, logrando los objetivos y premiando a la gente involucrada con reconocimiento, promoción y dinero.

Acciones: Planear y crear victorias de corto plazo

  • Actuar en mejoras concretas y visibles.
  • Crear las condiciones para que ocurran las mejoras.
  • Reconocer y premiar a los empleados involucrados en dichas mejoras.

Error N° 7: Declarar victoria demasiado pronto

Hasta que el cambio no penetre en la cultura de la empresa, proceso que toma de 5 a 10 años, todos los cambios son frágiles y sujetos a regresión. En experiencias de Reingeniería realizadas los cambios introducidos desaparecieron lentamente en los siguientes dos años. En el 20% de los casos, es difícil encontrar cualquier rastro de reingeniería hoy. Lo mismo ocurrió con proyectos de calidad, Desarrollo Organizacional, etc.

Después de producir los primeros pasos en el proceso de cambio, los menos convencidos se aprovechan para volver atrás tomándose de las dificultades naturales que surgen durante el inicio de dicho proceso. En vez de declarar la victoria, los líderes exitosos celebran metas de corto plazo para incitar a vencer aún mayores problemas, como por ejemplo atacar los sistemas y estructuras que no son consistentes con la nueva visión.

Acciones: Consolidar las mejoras y producir aun mas cambio

  • Usar el incremento de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.
  • Recompensar, promover y desarrollar a los empleados que puedan implementar la visión.
  • Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
  • Promover la inclusión de “sangre nueva”.

Error N° 8: No anclar los cambios en la cultura

El cambio permanece cuando llega a ser “la forma en que hacemos las cosas aquí”. Hasta que las nuevas conductas no están enraizadas en las normas sociales y valores, están sujetas a degradación. Se requiere institucionalizar 2 factores:

– Hacer un intento consciente de mostrar a la gente que los nuevos acercamientos, conductas y actitudes han ayudado a mejorar los resultados. Esto requiere comunicación. Es necesario discutir por qué los resultados han aumentado mostrando cómo los cambios traen ganancias.

– Tomar suficiente tiempo para asegurar que la próxima generación de top management realmente personifique el nuevo acercamiento. Si los requerimientos de promoción no cambian, la renovación raramente dura.

Acciones: Institucionalizar los nuevos enfoques

  • Articular las conexiones entre las nuevas conductas y los éxitos corporativos.
  • Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión.
  • Incorporar a la cultura los cambios por ejemplo reformulando los sistemas de recursos humanos alrededor de la visión.

Adaptado de John P. Kotter. Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. March – April 1995. Lic. Viviana Liptzis

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Fuente: Action Group  

Imagen: Penguins  

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Civilización empática: El altruismo develado por las neuronas espejo

Civilización empática
Por Jeremy Rifkin

freehugEl autor cuestiona la creencia arraigada de que los seres humanos son agresivos, materialistas, utilaristas y egoístas por naturaleza. Los nuevos descubrimientos que ponen de manifiesto la conciencia global de la acción humana.

Ultimamente está de moda poner en duda que haya un significado subyacente a la historia humana que impregne y trascienda las diversas narraciones culturales que forman la variada historia de nuestra especie y que ofrezca el adhesivo social para cada una de nuestras odiseas.Es muy probable que estos pensamientos provoquen una mueca colectiva en muchos estudiosos posmodernos. Pero las pruebas indican que puede haber un tema subyacente a todo el periplo humano.

Nuestros cronistas oficiales —los historiadores— han desestimado de plano la empatía como fuerza motriz en el desarrollo de la historia humana. En general, los historiadores escriben sobre guerras y otros conflictos sociales, sobre grandes héroes y grandes malvados, sobre el progreso tecnológico y el ejercicio del poder, sobre injusticias económicas y sociales. Cuando mencionan la filosofía, suelen hacerlo en relación con el poder.

Muy rara vez los oímos hablar de la otra cara de la experiencia humana, la que se refiere a nuestra naturaleza profundamente social, a la evolución y la extensión del afecto humano y a su impacto en la cultura y en la sociedad.

El filósofo alemán Georg Wilhelm Friedrich Hegel dijo en una ocasión: «La historia no es un suelo en el que florezca la felicidad. Los tiempos felices son en ella páginas en blanco» porque constituyen «períodos de armonía». Las personas felices suelen vivir en el «micromundo» de las relaciones familiares y las afiliaciones sociales.

En cambio, la historia la suelen hacer los insatisfechos y los descontentos, los airados y los rebeldes, los que desean ejercer la autoridad y explotar a otros, los interesados en reparar agravios y restablecer la justicia. Desde este punto de vista, gran parte de la historia escrita gira en torno a la patología del poder.

Memoria colectiva

Quizá por esta razón hacemos un análisis tan sombrío al reflexionar sobre la naturaleza del ser humano. Nuestra memoria colectiva se mide por crisis y calamidades, por injusticias sangrantes y episodios de crueldad con otros seres humanos, con los restantes seres vivos y con la Tierra que habitamos. Pero si fueran éstos los elementos que definen la experiencia humana, ya haría mucho tiempo que nuestra especie habría perecido.

Todo esto plantea una pregunta: ¿por qué hemos acabado contemplando la vida de un modo tan negativo? La respuesta es que los relatos de maldades y tragedias nos sorprenden. Al ser inesperados, nos provocan inquietud y hacen crecer nuestro interés porque son sucesos nuevos y no constituyen la norma; pero tienen atractivo periodístico y por esta razón pasan a la historia.

El mundo cotidiano es totalmente diferente. Aunque la vida diaria está salpicada de sufrimiento, de tensiones, de injusticias y delitos, en general también abunda en actos sencillos de generosidad y bondad. Los actos que brindan consuelo y compasión engendran buena voluntad, forman vínculos sociales y traen alegría a la vida de la gente. Gran parte de las interacciones diarias con nuestros semejantes son empáticas porque ello forma parte de nuestra naturaleza.

La empatía es el medio por el que creamos vida social y hacemos que progrese la civilización. En resumen, aunque no haya recibido de los historiadores la atención que de verdad merece, la extraordinaria evolución de la conciencia empática es la narración por excelencia que subyace en la historia humana.

Hay otra razón por la que la empatía no se ha estudiado a fondo en todos sus detalles antropológicos e históricos. El problema reside en el proceso evolutivo mismo. La conciencia empática se ha ido desarrollando lentamente durante los 175.000 años de la historia humana. En ocasiones, ha florecido para desvanecerse después durante largos períodos de tiempo. Su evolución ha sido irregular, pero su trayectoria es clara. El desarrollo empático y el desarrollo de la individualidad van de la mano y acompañan las estructuras sociales consumidoras de energía cada vez más complejas que han conformado el periplo humano.

Puesto que el desarrollo de la individualidad está tan ligado al desarrollo de la conciencia empática, la palabra empatía no pasó a formar parte del vocabulario humano hasta 1909, más o menos cuando la psicología moderna empezó a estudiar la dinámica interna del inconsciente y la conciencia misma. En otras palabras, el ser humano no pudo reconocer la existencia de la empatía, hallar las metáforas adecuadas para hablar de ella y explorar a fondo sus múltiples significados hasta que su individualidad se desarrolló lo suficiente para permitirle reflexionar sobre la naturaleza de sus pensamientos y sentimientos más íntimos en relación con los pensamientos y sentimientos más íntimos de los demás.

Debemos tener presente que sólo seis generaciones atrás nuestros antepasados —que vivieron hacia la década de 1880— no habían sido aculturados para pensar terapéuticamente. Mis propios abuelos eran incapaces de examinar sus pensamientos y sentimientos para analizar cómo influían sus relaciones y experiencias emocionales pasadas en su conducta con los demás y en su sentido de identidad personal. No se les había enseñado la noción de las pulsiones inconscientes ni palabras como transferencia o proyección.

Hoy, cien años después del inicio de la edad de la psicología, los jóvenes están plenamente inmersos en la conciencia terapéutica y se sienten a gusto reflexionando y analizando sus sentimientos, sus emociones y sus pensamientos más íntimos, así como los sentimientos, las emociones y los pensamientos de los demás.

Sentimientos morales

El precursor de la palabra inglesa empathy fue el términosympathy («lástima, compasión»), que se puso de moda durante la Ilustración europea. El economista escocés Adam Smith escribió un libro sobre los sentimientos morales, en 1759. Aunque Smith es mucho más conocido por su teoría del mercado, dedicó mucha atención a las emociones humanas. Para Smith, Hume y otros filósofos y escritores de la época, sentir sympathy hacia una persona significaba lamentar su desdicha. La empatía comparte cierto territorio emocional con la palabra sympathy así entendida, pero es muy diferente de ella.

El término empatía deriva de la palabra alemana Einfühlung, acuñada por Robert Vischer en 1872 y empleada en la estética alemana. El término Einfühlung se refiere a cómo proyecta el observador su sensibilidad en un objeto de adoración o contemplación, y es una forma de explicar cómo se llega a apreciar y disfrutar la belleza de una obra de arte. El filósofo e historiador alemán Wilhelm Dilthey tomó este término de la estética y lo empezó a utilizar para describir el proceso mental por el que una persona entra en el ser de otra y acaba sabiendo cómo siente y cómo piensa.

En 1909, el psicólogo estadounidense E. B. Titchener tradujo Einfühlung a una nueva palabra inglesa, empathy. Estando en Europa, Titchener había estudiado con Wilhelm Wundt, el padre de la psicología moderna. Como muchos psicólogos jóvenes de la época, Titchener estaba especialmente interesado en el concepto básico de la introspección, es decir, en el proceso por el que una persona examina sus sentimientos, impulsos, emociones y pensamientos para intentar entender su propia identidad e individualidad. El sufijo -patía de la palabra empatía indica que entramos en el estado emocional de otra persona que sufre y que sentimos su dolor como si fuera nuestro.

A medida que la palabra empatía se fue introduciendo en la cultura popular psicológica de los círculos cosmopolitas de Viena, Londres, Nueva York y otros lugares, no tardaron en aparecer derivados de ella, como empático y empatizar. A diferencia de sympathy, que es más pasiva, la empatía supone una participación activa: la voluntad del observador de tomar parte en la experiencia de otra persona, de compartir la sensación de esa experiencia.

La empatía era un concepto nuevo con mucha fuerza y pronto se convirtió en objeto de debate entre los especialistas. Los que tendían a un enfoque más racional propio de la Ilustración enseguida intentaron despojarla de su contenido afectivo, dando a entender que la empatía es una función cognitiva «cableada» en el cerebro que exige un ajuste cultural. Para el filósofo y psicólogo estadounidense George Herbert Mead, todo ser humano adopta el rol de otro para evaluar sus pensamientos, su conducta y sus intenciones con el fin de dar una respuesta adecuada.

Jean Piaget, el psicólogo especializado en el desarrollo infantil, estaba de acuerdo con Mead. Según Piaget, el niño se hace cada vez más experto en «leer» a los demás para establecer relaciones sociales. En sus teorías, los partidarios de la visión cognitiva llegaron a sugerir —aunque no abiertamente— que la empatía tiene un valor instrumental porque permite «tomarle la medida» al otro para promover el propio interés social y mantener unas relaciones sociales adecuadas.

Para otros psicólogos más tendentes al romanticismo, la empatía era un estado básicamente afectivo o emocional con un componente cognitivo. El observador empático no se fusiona con la experiencia del otro perdiendo su sentido de identidad personal, ni lee de una manera fría y objetiva la experiencia del otro como si fuera una forma de reunir información que pudiera servir a sus propios intereses. Como señala el profesor de psicología Martin L. Hoffman, la empatía es más profunda. Hoffman define la empatía como «los procesos psicológicos que hacen que una persona tenga sentimientos más congruentes con la situación de otra persona que con la suya propia».

Hoffman y otros no pasan por alto el papel que desempeña la cognición en lo que los psicólogos llaman «precisión empática». Sin embargo, tienden a contemplar la empatía como una respuesta total al sufrimiento de otra persona, desencadenada por una participación emocional profunda del estado de esa persona, que va acompañada de una evaluación cognitiva de su estado actual y de una respuesta afectiva cuyo objetivo es atender sus necesidades y ayudar a aliviar su sufrimiento.

Aunque es probable que para la mayoría de las personas la empatía sea una respuesta emocional y cognitiva al sufrimiento ajeno, no se limita a la noción expresada en la frase «siento vuestro dolor» popularizada por el ex presidente Bill Clinton y caricaturizada después por la cultura popular. También se puede sentir empatía con la alegría ajena.

Con frecuencia, la empatía con la alegría de otra persona surge de un profundo conocimiento personal de sus luchas pasadas, que hace que su felicidad sea más apreciada y sentida. El abrazo empático a otra persona incluso puede transformar su sufrimiento en dicha. Carl Rogers lo expresó de una manera conmovedora: “Cuando alguien se da cuenta de que lo escuchan de verdad, sus ojos se humedecen. Creo que, en el fondo, llora de alegría. Es como si dijera: «Gracias a Dios, hay alguien que me escucha. Hay alguien que sabe cómo me siento»”.

Durante el siglo pasado, el interés por la importancia y el impacto de la empatía en la conciencia y en el desarrollo social no dejó de crecer. Este interés se ha multiplicado durante la última década, cuando la empatía se ha convertido en un tema candente en campos profesionales que van desde la medicina hasta la gestión de recursos humanos.

Neuronas empáticas 

Los biólogos hablan con entusiasmo del descubrimiento de las neuronas espejo —también llamadas neuronas de la empatía—, que establecen la predisposición genética a la respuesta empática en algunos mamíferos. La existencia de las neuronas espejo ha suscitado un debate muy intenso en la comunidad académica en torno a antiguos supuestos sobre la naturaleza de la evolución biológica y, especialmente, de la evolución humana.

Edward O. Wilson, biólogo de Harvard, puso en entredicho siglos de pensamiento sobre la naturaleza de la relación del ser humano con otros animales mediante su ensayo sobre la biofilia. Los teólogos cristianos siempre habían contemplado a los restantes seres vivos de una manera utilitarista, aduciendo que Dios había concedido al hombre el dominio sobre ellos y la potestad de tratarlos a su antojo. En general, y con la excepción de Francisco de Asís, la Iglesia consideraba que los animales, al igual que el ser humano, eran seres nacidos del pecado que, aunque útiles, tenían escaso valor intrínseco.

Tampoco los filósofos de la Ilustración mostraban mucho aprecio por los otros animales que pueblan la Tierra. La mayoría de ellos coincidía con René Descartes en que los seres vivos eran «autómatas sin alma» cuyos movimientos no eran muy diferentes de los de las figuras mecánicas del reloj de Estrasburgo.

Wilson plantea lo contrario; para él, el ser humano presenta una predisposición genética —un anhelo innato— a la compañía de otros animales, a relacionarse con ellos y con la naturaleza, y llega a afirmar que la creciente separación del resto de la naturaleza es causa de privaciones psicológicas y hasta físicas para nuestra especie.

Los educadores han alzado el estandarte del ajuste empático en el pujante campo de la «inteligencia emocional» señalando que la extensión y el compromiso empáticos son buenos indicadores del desarrollo psicológico y social de los niños. Algunos centros escolares de Estados Unidos han empezado a revolucionar sus planes de estudio para destacar la pedagogía empática, además de los programas más tradicionales centrados en la formación intelectual y profesional.

Ahora que las escuelas intentan ponerse a la altura de una generación que ha crecido con Internet y está acostumbrada a interactuar y a aprender en redes sociales abiertas, en las que comparte información en lugar de acumularla, están surgiendo nuevos modelos de enseñanza destinados a transformar la educación y conseguir que, en lugar de ser una competición, sea una experiencia de aprendizaje en colaboración. El service learning, o aprendizaje mediante actividades de voluntariado, ha revolucionado la experiencia escolar. En colaboración con instituciones públicas y privadas, millones de jóvenes realizan trabajos útiles y solidarios para mejorar la calidad de vida de la comunidad en la que viven.

Todas estas innovaciones educativas contribuyen a desarrollar la sensibilidad empática. El supuesto tradicional de que «el conocimiento es poder» y se usa para el beneficio personal se está enfrentando, al menos en algunos sistemas escolares, a la noción de que el conocimiento es una expresión de la responsabilidad común por el bienestar colectivo de la humanidad y del planeta como un todo.

Las evaluaciones iniciales del rendimiento escolar en los pocos lugares en los que se ha implantado la nueva enseñanza empática indican una clara mejora en la conciencia, la capacidad de comunicación y el pensamiento crítico de los jóvenes porque hace que sean más introspectivos, estén más atentos a las emociones, y tengan más capacidad cognitiva para comprender a los demás y responder con inteligencia y compasión.

Puesto que la capacidad para la empatía hace hincapié en no juzgar a los demás y en ser tolerante con otros puntos de vista, habitúa a los jóvenes a pensar en función de niveles de complejidad y los obliga a vivir en el contexto de unas realidades ambiguas donde no hay fórmulas ni respuestas simples, sino sólo una búsqueda constante de significados y comprensiones en común. Aunque todavía se halla en un estado incipiente, la nueva enseñanza empática tiene como objetivo preparar a los estudiantes para que puedan sondear los misterios de un universo existencial donde la pregunta fundamental no es sólo cómo, sino también por qué.

Incluso la economía, la llamada «ciencia pesimista», ha experimentado una transformación. A lo largo de dos siglos, la observación de Adam Smith de que la naturaleza predispone al hombre a mirar por sus propios intereses en el mercado ha sido la definición final e indiscutible de la naturaleza humana. En La riqueza de las naciones (1776), Smith sostenía: “Cada individuo en particular se afana continuamente en buscar el empleo más ventajoso para el capital de que puede disponer. Lo que desde luego se propone es su propio interés, no el de la sociedad; pero estos mismos esfuerzos hacia su propia ventaja lo inclinan de manera natural, o más bien necesaria, al empleo más útil a la sociedad”.

Aunque la caracterización que hace Smith de la naturaleza humana sigue siendo una especie de Evangelio, ya ha dejado de ser sagrada. Las revoluciones de Internet y de las tecnologías de la información han empezado a cambiar la naturaleza del juego económico. Las formas de hacer negocios a través de la Red ponen en cuestión supuestos ortodoxos sobre el mercado que hablan del interés personal. La expresión caveat emptor —«sea precavido el comprador»— ha sido sustituida por la creencia de que todos los intercambios deberían ser, por encima de todo, totalmente transparentes.

La noción convencional según la cual toda transacción comercial es una especie de enfrentamiento ha sido desmentida por la colaboración en red basada en estrategias win-win, donde salen ganando las dos partes. En una red, optimizar el interés de los demás incrementa los activos y el valor de uno mismo. La cooperación puede más que la competencia. La norma es ahora compartir los riesgos y colaborar sin reservas ni restricciones en lugar de tejer intrigas y manipulaciones maquiavélicas. Pensemos en el caso de Linux, un modelo comercial que habría sido inconcebible veinte años atrás.

La idea que hay detrás de este negocio de software global es animar a miles de personas a que sientan empatía con otras que sufren problemas informáticos y a que cedan voluntariamente su tiempo y su experiencia con el fin de ayudarlos a solucionar esos problemas. La expresión altruismo económico ya no parece un oxímoron. Es indudable que Adam Smith no se lo creería. Pero Linux funciona y se ha convertido en competidor de Microsoft a escala mundial.

Las nuevas ideas sobre la naturaleza empática del ser humano han llegado incluso a la gestión de los recursos humanos, que empieza a destacar la inteligencia social tanto como la capacidad profesional. La capacidad de los empleados para empatizar con los demás, superando las barreras tradicionales de carácter étnico, racial, cultural y sexual, se considera cada vez más esencial para el rendimiento en las empresas, tanto en el puesto de trabajo en sí como en las relaciones de mercado externas. Aprender a trabajar en equipo de una forma atenta y compasiva se está convirtiendo en un procedimiento habitual de actuación en un mundo complejo e interdependiente.

¿Qué nos dice esto de la naturaleza humana? ¿Es posible que esta naturaleza, en lugar de ser intrínsecamente malvada, interesada y materialista, sea empática, y que todos los demás impulsos o instintos que hemos considerado primarios -agresividad, violencia, egoísmo, codicia- sean impulsos secundarios que surgen de la represión o la negación de nuestro instinto más básico?

Jeremy Rifkin: Autor de “La civilización empática”, Paidós, 2010.

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Fuente: Revista Noticias
Imagen: Free hugs 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Empatía y simpatía

Por Antonio Esquivias

Resumen: hay una cierta confusión entre las dos nociones. Empatía es la capacidad o habilidad que lleva a sintonizar con el sentimiento del otro, permaneciendo conscientes de que se trata de un sentimiento de otro. Por simpatía se entiende: «vivencia positiva del mundo emocional de otra persona, que lleva a un cierto contagio o conexión en los mismos sentimientos». Confundir empatía y simpatía lleva a algunas dificultades. Por un lado sobre-implicación y por otro negación del mundo de los sentimientos de los alumnos. Adquirir de una manera práctica la capacidad de la empatía es una urgencia para los profesores y para todo el sistema educativo, es una de las claves del sistema.huellas3

A lo largo de muchos cursos a docentes de la educación, desde infantil a bachillerato, he visto que hay una cierta confusión entre las dos nociones y me gustaría aportar mi personal idea del tema porque es algo que me parece central para los docentes en la educación.

Empatía es la capacidad o habilidad que lleva a sintonizar con el sentimiento del otro, permaneciendo conscientes de que se trata de un sentimiento de otro. Esta es una clave, en la empatía no nos identificamos emocionalmente con el sentimiento, sencillamente lo detectamos. Por ejemplo, detectamos que la persona con la que hablamos se ha enfadado, pero nosotros no nos hemos enfadado, sencillamente hemos detectado ese enfado y lo aceptamos. Desde esta postura podemos gestionar de una manera constructiva ese enfado. El diccionario de María Moliner recoge lacónicamente este significado: «capacidad de una persona de participar afectivamente en la realidad de otra.

huellas4Se puede entender con facilidad que esta capacidad es una de las más importantes para los docentes, ya que la educación, en realidad la comunicación misma, necesita de esta conexión y aceptación de los sentimientos de la otra persona. Se trata de una de los elementos del respeto a cada persona: el respeto a sus sentimientos. Debo añadir que aceptar un sentimiento no es aceptar una conducta, los sentimientos siempre son aceptables, la conductas depende.

En nuestra definición, por simpatía se entiende: «vivencia positiva del mundo emocional de otra persona, que lleva a un cierto contagio o conexión en los mismos sentimientos». Por su parte simpatía en el diccionario de la RAE, es: «inclinación afectiva entre personas, generalmente espontánea y mutua». Etimológicamente procede del griego (sym-pathos) y significa: comunidad de sentimientos.

Confundir empatía y simpatía lleva a algunas dificultades y entiendo también resistencias por parte de los profesores.

Si por empatía se entiende identificación y «simpatía» hacia los sentimientos, quien huellas_thulo haga así entenderá que debe hacerse cargo de esos sentimientos, hacerse cargo es responsabilizarse. Vista así la empatía es una puerta hacia esa sobre-implicación, que hace que los profesores carguen con los problemas y dificultades de sus alumnos, no sepan poner límites y terminen llevándose esos problemas a casa. Esto evidentemente genera mucho estrés. No olvidemos que la profesión de docente es una de las que mayor estrés padece.

El modo de evitar esto sería un cerrarse a los sentimientos de los alumnos, poner barreras. Es decir, limitarse a una actitud que solo está atenta a los aspectos objetivos y no a los afectivos de las relaciones. Profesores que afirman que ellos enseñan inglés, o matemáticas, o… Algo que evidentemente choca con la realidad de los alumnos día a día. Implica además obviar el mundo de las emociones y sentimientos de los alumnos, es decir actuar solo en las conductas. Esto a mi entender conlleva muchas dificultades.

En tal caso los profesores se encontrarían en dos posiciones en las que una les lleva a la sobre-implicación y la segunda les lleva a poner límites un tanto arbitrarios. En mi percepción la mayor parte de los profesores se sitúa en el lado de la sobre-implicación, pero esto tampoco es una vHuellas5entaja, sino una sobrecarga de estrés.

Adquirir de una manera práctica la capacidad de la empatía se convierte de este modo en una urgencia para los profesores y para todo el sistema educativo, es una de las claves del sistema. La empatía es una capacidad y una habilidad y necesita tiempo y mucha práctica para adquirirse. Ese tiempo y esa práctica actualmente no está incluida de forma íntegra en la formación de los docentes.

Desde luego si queremos impartir una educación integral, si queremos que la educación emocional forme parte central de la educación, de la escuela, nos encontramos con esta prioridad: formar en la capacidad de la empatía dedicándole todo el tiempo y esfuerzos necesarios.

Publicado en Antonio Esquivias. Post original aquí.

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El poder de la empatía

Por Merce Roura @merceroura

la-empatc3adaCultiva tu empatía, practica la humildad

Ser una persona empática te abre camino. Supone un plus en muchos aspectos de tu vida. La empatía es una gran aliada, una gran inversión en el buen profesional que quieres ser y la persona extraordinaria que llevas dentro y aspiras a mostrar. La mejor forma de “venderse” es evidenciar ante los demás que sientes como ellos sienten y que te importan. Y sobre todo, hacerlo de forma honesta y humilde.

No cortes el ritmo, deja fluir…

Escucha. Escuchando se aprende y  se hace grande tu intuición. Aprendemos y maduramos a golpes y también observando con ojos hambrientos. Todo tiene un tiempo y un ritmo, no cortes ese ritmo que fluye en una conversación… Dedícale un tiempo.

Dí que sí

Asiente cuando te hablen, que se den cuenta de que escuchas de forma activa e interiorizas lo que dicen. Que te llega, que te salpica tu dolor y su emoción, que eres humano y que te conmueven sus sentimientos.  Que quede claro que estás a su lado y que no es para quedar bien durante esos cinco minutos en los que tomas un café … Las personas no son un café.

Muchas personas no escuchan cuando les hablas, están ocupados mentalmente pensando qué van a decir y buscan el momento para interrumpirte, porque les interesa más quedar por encima de los demás que obtener información que les podría ser muy útil para conectar con esa otra persona y compartir un momento de cercanía. No pueden callar y esperar, quieren aparentar y marcar su territorio, dominar, dejar claro que ellos también tienen mucho que decir. Cuando, precisamente, si alguien te está contando lo que le afecta y necesita hablar, detestará que hables tú y lleves la conversación a tu terreno. Le dolerá que destaques más tú en ese momento justo, que cuando le toca a él exponerse y, tal vez brillar en su exposición, le quites el puesto.

Una de las cosas que más angustian y fastidian en un diálogo es estar contando algo y ver que la otra persona calcula tus exhalaciones de aire para encontrar un hueco y poder hablar. Constatar que tiene el cuerpo hacia delante, en posición de ataque y preparado para contarte algo cuando aún no has acabado con tu explicación. Que incluso, en medio de tu disertación emotiva, es capaz de citar algo poco trascendente o distraerse con el paisaje que le rodea.

No siempre eres el protagonista de todas las historias

Hay personas que lo protagonizan todo, incluso las tragedias ajenas. Llegan hacer sentir culpables a los demás cuando está hundidos porque lo que les cuentan les afecta o distrae de sus obligaciones o planes. Personas de esas que te vienen a ver al hospital porque estás enfermo y en lugar de preguntarte cómo te sientes, darte ánimo y ayudarte a sobrellevar el mal momento, se dedican a decirte cómo les has fastidiado la tarde por tener que venir y las peripecias que han tenido que superar para hacerlo. Personas que cuando otro es el foco de atención del grupo, aunque sea por una mala noticia, no saben encajar en su lugar y buscan desempeñar un papel más destacado hasta ponerse en evidencia, incluso. No puedes ser siempre el protagonista de todo ni es positivo para ti porque puedes sobrecargar a los demás. No protagonices los momentos estelares de otros, ni les usurpes su escenas…

Deja que te cuente su historia y se recree…

Que no pase el tiempo ni te importen los minutos. No hay medida para la compasión y la emoción, no hay reloj ante su dolor o ante su felicidad o su alegría si te cuenta que algo hermoso le sucede.

Recuerda que no eres el centro del universo. Si te cuenta su historia porque se siente mal, no busca que tú le cuentes la tuya, no al menos de buenas a primeras, y si no es para ayudarle sacando una moraleja que pueda echarle una mano. Para explicarle cómo superaste tú una situación similar. A veces, alguien nos cuenta cómo se siente y nos habla de lo que le pasa y parece que se establezca una competición a ver cuál de los dos está más hundido o fastidiado.  Cómo si pudiéramos calcular el dolor con un barómetro y decidir quién es el ganador. Si su historia es alegre, siéntete bien por él. Siempre he pensado que alegrarse de lo bueno que les pasa a los demás es muy saludable y que la dicha es contagiosa.

Da importancia a sus palabras y sus gestos.

Fíjate en sus palabras y el énfasis que pone en ellas, cómo las dice, por qué usa esas y no otras. Piensa cómo te sentirías tú en su lugar y lo que necesitarías, piensa qué esperarías tú de otra persona si te encontraras en su encrucijada.

Controla tu lenguaje no verbal, que note que le importas…

Mírale a los ojos y descubre qué te dicen. Mira con respeto, a rachas, no vayas a agobiarle o parecer inquisidor. No mires otras cosas, haz que note que te importa. Observa sus manos, su postura, ponte a su lado emocionalmente y deja que tu cuerpo transmita que lo estás de verdad, que vas en serio.

Toma la distancia adecuada, que no es otra que la que merece la situación. Pasa a una distancia  más íntima si es necesario, sin invadir su espacio si notas que se aleja. Tal vez, no os conozcáis demasiado pero si la persona que tienes delante se abre ante ti, debes responder con apertura mental, que se note que la comunicación fluye. No te cierres, no te cruces de brazos y pongas una barrera entre vosotros.

A veces, nuestro lenguaje no verbal no transmite lo que sentimos porque nos ponemos corazas para disimular nuestras emociones. Otras, sencillamente no transmite empatía porque no sabemos usarla. Algunas personas, cuando intentan escuchar el relato de otras sobre cómo se sienten, no saben cómo responder a las emociones y se ponen a bromear y a esquivar la profundidad del tema porque ahondar en los sentimientos les pone nerviosos. Eso es terrible para el que habla porque no sólo deja claro que no le importan sus sentimientos sino que además no le entiende y le parecen una estupidez.

Dale esperanza y no relativices.

Dale esperanza. No hace falta un “todo saldrá bien” porque hay situaciones en las que es muy obvio que no saldrá bien y, aunque toda situación tiene una moraleja y un aprendizaje, en un primer momento, si la realidad es muy dura, un comentario de este tipo puede parecer una frivolidad. No siempre se puede relativizar todo, hay muchas situaciones en la vida que requieren callar y abrazar, susurrar un “me tienes aquí contigo” y compartir un rato. Además,  hay muchas formas de esperanzar a alguien, sencillamente con un abrazo, un afectuoso golpe en la espalda, una mirada de cariño, un “estoy aquí pase lo que pase” le hará ver que no está solo, que alguien pensará con él soluciones si el problema empeora, que alguien le escuchará…

Sé oportuno…

El sentido de la oportunidad es casi un don, una consecuencia de cultivar tu intuición. Requiere un esfuerzo para concentrarse en vivir el momento presente, sin escuchar todas esas voces interiores que nos recuerdan que llegamos tarde, que tenemos prisa, que estamos cansados… Y requiere también saber encontrar el punto justo para actuar y las palabras adecuadas. Para ello hay que dejar de escucharse a uno mismo y sincronizarse con los demás.

No le hagas sentir culpable de nada. Todos somos responsables de nuestras acciones pero no deben ser una cruz que nos señale para siempre, sino una experiencia más que nos ayude a crecer. La palabra “culpable”  y la sensación que lleva adherida son una losa, una mancha pegada que no se borra. No digas “te lo dije” porque con ello lo único que haces es quitarte de encima esa responsabilidad tú, para que quede claro que eres más sabio y ya tenías claro qué iba a pasar. Deja las reflexiones para un momento más oportuno… Tal vez más tarde sea el momento de ayudarle a ver que es responsable en parte de lo que sucede y  que (ahí está la buena noticia) por tanto, eso hace que tenga la llave de la solución y pueda salir de esta situación con nuevas herramientas para evolucionar como persona. Los responsables  dirigen su vida y solucionan los conflictos, los culpables arrastran una culpa imaginaria como si fuera una sentencia inapelable.

Usa tus palabras, no las de otros…

Las palabras curan, son terapéuticas. No uses frases hechas y vacías. Busca las tuyas. Dosifica tus palabras como si hablaras con cuentagotas. Que no sobre ninguna, pero que no falte. Da importancia a la forma de decirlas, cuida el volumen. No fuerces el tono, acaricia cuando hables, susurra si hace falta, acompáñale con la mirada y la sonrisa. Sé firme si hace falta, siente, pero no en la tentación de regodearse en la tragedia.

Sé tú mismo, que te reconozca en lo que dices, que note que eres sincero y honesto, que sepa que no actúas… No actúes. Ponte en su lugar e imagina qué desearías tú si fueras él. Ponerte en su lugar no te hace pequeño, te hace grande… Recuerda que no se trata de fingir, sino de sacar de dentro esa parte que hace que el resto del mundo te importe.

Si todo esto te cuesta un esfuerzo inconmensurable, no lo hagas, se notaría que lo haces de forma mecánica y generaría justo en efecto contrario. Y si puedes, reflexiona por qué te cuesta tanto, ¿es porque miras a los demás desde abajo, pones corazas por timidez y te cuesta abrirte o hacerles un hueco o porque les miras desde arriba y no te parece que merezcan la pena sus pequeñas miserias?

Recuerda que una palabra amable cambia a veces el curso de una historia, no subestimes su poder. La capacidad de sentir lo que otros sienten no te deja en un segundo plano, te hace poderoso y te da infinitas posibilidades de crecer. Cuando aprendemos a servir a los demás, en un plano de igualdad, es cuando realmente somos grandes…

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

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La empatía nos hace humanos

Inteligencia emocional. Cómo la empatía permite mejorar tus relaciones.

Empatía y dirección.

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Estrategia 3.0: importancia y claves

Estrategia1

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Si queremos llegar a otro tipo de sociedad, un tema clave que deberíamos de tener en cuenta es la Estrategia, uno de los puntos que más potencial de desarrollo tiene actualmente en empresas y organizaciones.

Bajo mi punto de vista, nos enfrentamos para su desarrollo con algunos retos:

1. Hacernos conscientes de la importancia de la Estrategia: para ello necesitamos ponernos de acuerdo en qué es Estrategia. Desde mi perspectiva, confundimos estrategia con táctica y táctica con operativa diaria.

Estrategia es saber dónde queremos llegar y marcarnos una “hoja de ruta” lo suficientemente abierta como para “encajar” en ella, la táctica (planes de acción) y la operativa diaria (actividades y tareas). También es verdad que creo que esto es así porque es, actualmente, cuando hemos llegado al grado de experiencia suficiente y tenemos la tecnología necesaria, como para desarrollar de forma óptima nuestras capacidades de proyección a futuro.

Un niño, un adolescente tiene muy poca capacidad de proyección lógica del impacto de sus acciones. Dicha capacidad la vamos  desarrollando según vamos adquiriendo experiencia en la vida. A un nivel organizacional y empresarial pasa lo mismo, es ahora cuando tenemos la experiencia e información suficiente como para extraer conclusiones del pasado y comenzar a reflexionar sobre qué futuro queremos.

2. Unificación de Estrategias: si queremos llegar a un futuro “en paz”, una de las cuestiones que deberíamos comenzar a plantearnos es desarrollar una visión conjunta, que nos permita aprovechar todo el potencial de la inteligencia colectiva para poder llegar a una sociedad basada en la colaboración.

¿Qué quiero decir con esto? Pongamos el caso de un emprendedor o cualquier organización que quiera poner en marcha una “empresa” (entendiendo por “empresa”, un proyecto de largo recorrido):

Visión

  • ¿qué quiero conseguir?
  • ¿para qué? ¿ser felices? ¿vivir tranquilos? ¿tener un futuro? ¿calidad de vida? …
  • ¿cómo me gustaría verme cuando sea un anciano?
  • ¿qué tipo de empresa quiero? ¿integrada en el engranaje social? ¿con futuro? ¿sostenible?
  • ¿tamaño? ¿qué implica calidad de vida para mí?
  • ¿a qué tipo de sociedad me gustaría llegar? ¿similar a esta o a una en la que miremos el futuro con optimismo? ¿cuál quiero que sea mi aportación a esa sociedad?

Profundizar sobre todos estos aspectos, nos permitiría ser conscientes de que al final todos aspiramos a algo muy parecido y nos permitiría identificar una visión conjunta para todos, por ejemplo, “formar parte del engranaje para llegar a una sociedad mejor“.

Misión

Una vez que somos conscientes de que la aspiración última como personas es lo que nos une, el cómo llegar a dicha aspiración, es lo que nos diferenciaría y permitiría “especializarnos” para crear comunidades “retroalimentadas”, complementando nuestros “talentos” y que nos facilitara avanzar hacia una sociedad 3.0, en la que la colaboración abierta y la inteligencia colectiva formen el “engranaje” de sostenibilidad necesario, como para tener un proyecto de futuro y con futuro:

  • ¿qué me gusta?
  • ¿en qué soy bueno? ¿qué se me da bien?
  • ¿con qué disfruto?

Valores

  • ¿con qué valores? ¿qué valoro?
  • ¿qué esfuerzo puedo o estoy dispuesto a invertir para ser coherente con mis valores?
  • ¿qué es aceptable y el coste e inversión de tal aceptabilidad?
  • ¿qué no es aceptable y consecuencias de “aceptar” la “no aceptabilidad” (“si me pillan”, cómo me sentiría yo, mi familia…)?
  • ¿cuál es el impacto probable en mi propia “existencia” de ese “esfuerzo” a corto, medio y largo plazo? ¿cuando tenga la edad de tener nietos, cómo quiero que me señalen? ¿con qué tipo de prácticas quiero que me relacionen?

Profundizar y reflexionar sobre lo que valoro, me permite ser consciente del esfuerzo que puede implicar ser coherente con mis valores y saber con qué tipo de personas me gusta relacionarme en mi día a día, trabajar, compartir … en definitiva, me permite identificar el tipo de comunidad a la que me gustaría pertenecer, saber que hasta que nos encontremos, seguramente pasaré por puntas y valles, lo que a la postre me facilita mantenerme “fiel” a mis valores, de forma que cuando los diferentes miembros de una comunidad nos encontremos, seamos capaces de reconocernos.

Situación de la que parto

  • Fortalezas: ¿de qué recursos dispongo? ¿financieros? ¿conocimientos específicos en …?, experiencia específica ¿en puesta en marcha de nuevos proyectos?, personales (¿asertividad, autoestima, empatía?) …
  • Áreas de mejora: ¿dónde debería prestar atención y/o pedir apoyo? ¿cuento con personas que nos complementemos en nuestras respectivas áreas de “potencial” de desarrollo?
  • ¿cuáles y cuándo pueden darse los mayores momentos de riesgo y tensión? ¿qué señales o hitos me pueden servir de “llamadas de atención”?
  • ¿qué empresas/organizaciones del tipo que quiero activar siguen en marcha tras 1 año? ¿puedo hablar con alguna que pueda compartir los retos a los que se enfrentó y cómo los superó? ¿podría contactar con algún emprendedor que no lo haya conseguido para saber qué hubiera necesitado para conseguirlo?
  • ¿y tras 3 años? ¿tras 5? ¿alguna con 10 años y que esté sobrellevando bien la crisis?
  • ….

Las decisiones hemos de tomarlas siendo conscientes de las consecuencias que tendrán en mi/nuestra propia existencia, de forma que en un futuro, cuando pasemos por alguna “fase Murphy”, hayamos desarrollado/generado los recursos externos e internos suficientes como para superarla lo más facilmente posible (entendiendo por fase Murphy aquellas fases que suelen coincidir con los riesgos que tomamos por tener experiencia pero no tanta como la que pensábamos y desestimamos la importancia de ciertas variables o descubrimos nuevas).

Bajo mi perspectiva, tal y como comentaba anterioremente, hoy en día tenemos “experiencia colectiva” suficiente como para tener acceso a tal información (cámaras de comercio, asociaciones, historiadores, sindicatos …).

Los beneficios de plantear una estrategia así son, principalmente:

  1. comenzar a plantear una estrategia global conjunta.
  2. “adelantarnos al futuro”, prevenir posibles baches por los que podemos pasar y prepararnos con cierta antelación, cuando no, superarlos o esquivarlos.
  3. lo que nos ayuda a focalizarnos en el reto, en el potencial de desarrollo.
  4. buscar y encontrar nuestro espacio social y profesional, desde el punto de vista de que cada “talento” es único, todos los talentos son necesarios para conformar el “puzzle global”.

Por el contrario, tal y como lo estamos haciendo actualmente, cada visión en competencia con el resto, sin profundizar y tener en cuenta toda la información posible y disponible, basada en el corto plazo y en escenarios optimistas, nos ponemos en situación de desventaja y con el foco, inconscientemente, en lo que “nos falta”, en la “necesidad de competir”, en apagar fuegos y no ser capaces de adelantarnos a las situaciones, puesto que al no preverlas, nos “encontramos” con ellas con apenas márgen de maniobra.

Asimismo, profundizar sobre la estrategia, nos permitiría identificar más facilmente el tipo de acciones de relación y comunicación con nuestras “comunidades” (ya sean colaboradores, proveedores, clientes …), de forma que vayamos sentando bases y cimientos que nos permitan superar previstos e imprevistos y nos ayude a crecer de forma conjunta y sostenible a quienes nos vayamos integrando en ella:

  • ¿cómo deseo relacionarme con mis clientes, proveedores, colaboradores, apoyos …?
  • ¿qué tipo de red deseo establecer? ¿unidireccional? ¿retroalimentada?
  • si es retroalimentada ¿qué servicios ofrecen que me pueden interesar? ¿cómo nos podemos beneficiar de forma recíproca de nuestra relación que nos ayude a crecer juntos?
  • ¿cómo nos gustaría relacionarnos con otras redes?
  • ….

En definitiva, si deseamos llegar a una sociedad 3.0, basada en la colaboración, en la inteligencia colectiva y en la innovación, deberíamos cuestionarnos la estrategia y, como primer paso, plantearnos una visión única y conjunta, que nos permita plantear estrategias integradas y con pleno sentido dentro del “macro-engranaje” global.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

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