La visión: fuente de poder del líder

por Arnoldo Arana

Desarrollando el poder para alcanzar la visión

El poder es inherente al liderazgo. El liderazgo sin poder es un liderazgo devaluado. El poder es el combustible del liderazgo. El liderazgo y el poder se implican recíprocamente. Liderazgo y poder están intrínsecamente relacionados: uno no puede existir sin el otro. El poder es el fundamento de cualquier forma de liderazgo. Sin poder no hay liderazgo, pero el ejercicio del liderazgo que tiene como base un poder alienado, es peligroso y destructivo; es la negación del liderazgo.

Para el líder el poder es una vía para lograr los objetivos y alcanzar la visión; una fuerza para cambiar el medio circundante; un medio para obtener lo que el líder se propone alcanzar o lograr en el ejercicio de su liderazgo.

Ese poder del líder para cambiar el entorno circundante no le viene dado por la posición o la jerarquía organizacional, ni por su investidura legal. No es asunto de cargos, nombramientos o títulos. Tampoco es un asunto de metodologías y herramientas. El ejercicio del poder se centra más en la personalidad y no en la técnica. El poder es profundamente personal. Es más un asunto de carácter y habilidad. Tiene que ver con la capacidad del líder para responder a los retos y desafíos de la realidad. Está relacionado con la capacidad del líder para afrontar la realidad, descifrarla y transformarla.

El poder, entonces, es una capacidad del líder, no es una fuerza o estatus que se le otorga desde afuera. Al respecto comenta H.B. Karp: “El poder es una habilidad intrapersonal”. Y agrega el mencionado autor: “La capacidad para el poder es interna y no está sujeta a influencias externas”.

Warren Bennis dice: “El poder es la energía básica necesaria para iniciar y continuar una acción… la capacidad para traducir intención en realidad y continuarla”. Así mismo Manuel Barroso expresa que el poder “es energía que se mueve hacia objetivos definidos”. Esta capacidad para movilizar la energía propia hacia objetivos y visiones personales y organizacionales, es una habilidad que no puede faltar en el ejercicio del liderazgo.

El poder es energía, pasión, inspiración, determinación de la voluntad, entusiasmo y convicción en el líder; pero para que el poder sea canalizado y se exprese con efectividad, requiere de una forma que le de estructura y permita canalizarlo; esa forma es el liderazgo. Y también necesita de un sentido de dirección que le permita enfocarse y lograr efectividad; esa dirección la provee la visión.

El poder del líder emana de la visión

En un líder el poder se evidencia en la capacidad de éste para convertir la visión en realidad, por eso el poder siempre necesita tener un lugar en la visión del líder. Por otra parte, la visión empodera al líder, y éste empoderado tiene la capacidad de traducir la visión en realidad. Poder y visión están estrechamente relacionados y vinculados además al liderazgo. Warren Bennis lo ilustra con la siguiente frase: “La visión es el producto comercial de los líderes, y el poder es su dinero”.

Dice Dean Spitzar: “La clave del liderazgo siempre ha sido dual: dirección y energía. El liderazgo es un vector; debe tener tanto dirección como energía”. Y ambas dimensiones se necesitan para lograr la visión y los objetivos de la organización. Sin energía, la estrategia, aun acertada, pierde efectividad. La dirección sin energía es estéril, y la energía sin dirección es caos. La visión tiene la virtud de producir tanto energía (pasión, entusiasmo, inspiración), como dirección (un norte, una brújula).

Aprender a usar el poder para liderar, vale decir, generar influencia para conseguir los resultados con base a objetivos trazados y compartidos, requiere aprender a usar la capacidad de movilizar la energía propia hacia una visión y unos objetivos definidos, con el fin de transformar el entorno.

Algunos líderes tienen inhabilitada esa capacidad del poder. Muchas veces los líderes terminan desempoderándose, saboteando la expresión de su habilidad para conseguir lo que se proponen. Una de las razones más poderosas por qué los líderes se desempoderan, es la falta de una visión clara.

Sin visión no se puede enfocar el poder. Sin visión el poder se disipa, por carecer de una dirección en la que encauzarse. El poder, entonces, emana de la visión. Sin visión el poder se diluye, o peor aún, se estanca, por carecer de una guía y un norte hacia donde movilizarse. Por el contrario, el poder se convierte en la energía del líder para emprender y continuar las acciones que conlleven al logro de los objetivos propuestos, cuando existe una visión que brinde dirección al poder y facilite su enfoque. El progreso en la consecución de la visión, es el factor que mide el grado de poder con que se desempeña un líder.

El poder se expresa cuando se direcciona y canaliza la energía del líder hacia objetivos definidos. La falta de visión desempodera al líder, lo desgasta, porque lo priva de la brújula que encauce el desarrollo y la expresión de su potencial: energía, talentos, habilidades, personalidad, etc., que son la base de su poder.

Sin visión el poder es energía en potencia pero en estado estático. Sin visión el poder es una fuerza latente, pero sin la capacidad para generar cambios y transformaciones. Por el contrario, la visión empodera, inspira, energiza; moviliza a la acción todos los recursos internos del líder; brinda un cauce para que el poder de éste se exprese.

La visión empodera al líder, porque la visión enfoca al líder, y hay un poder tremendo en una vida enfocada. La visión empodera al líder y éste empoderado tiene la capacidad de traducir la visión en realidad. La visión también es uno de los instrumentos más efectivos con que cuenta el líder para empoderar a la organización. Por eso acertadamente Joseph Quigley define el poder de un líder como “su capacidad de convertir una visión y los valores que la apoyan en realidad y sustentarla”. En la medida que el ejercicio del poder por parte del líder, inspira en otros el alcance de la visión y los objetivos propuestos por la organización, su posición como líder se expande y fortalece.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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La acción con visión marca la diferencia

Por Paz Garde

“La visión sin acción es un sueño. Acción sin visión es simplemente pasar el tiempo. Acción con visión es hacer una diferencia positiva.” ― Jack Welch

En el modelo de 6 niveles de perspectiva de GTD® «la visión» es el quinto y penúltimo de los «horizontes de enfoque».

Como decía en un post anterior, la pregunta que nos propone David Allen en este nivel para dar respuesta a cómo queremos que sea nuestra vida es «¿qué aspecto tendrá, cómo sonará, cómo sentiré el éxito a largo plazo?».

Además de la pregunta que nos dice David Allen, te propongo de forma personal, una manera de construir la visión y una serie de preguntas que pueden ayudarte a concretarla.

Empieza por imaginar que ya tienes lo que deseas y presta atención a cómo te sientes. A continuación, como si estuvieras escribiendo una novela, toma nota de la información que te puede aportar responder a estas preguntas mientras sigues imaginando que tienes eso que deseas:

  • ¿Hay más personas contigo en tu visión, quiénes son, cómo son?
  • ¿Cuándo y dónde tienes lo que deseas?
  • ¿Qué tipo de cosas haces?
  • ¿Qué observas, que puedes ver a tu alrededor?
  • ¿Qué te dicen las personas de tu entorno y qué les dices tú? ¿Qué te dices a ti mismo?
  • ¿Cómo te comportas, qué tipo de cosas haces y qué cosas has dejado de hacer?
  • ¿Qué competencias han sido claves para conseguir tu visión?
  • ¿Qué tipo de habilidades estas desarrollando?
  • ¿Qué tipo de persona eres?
  • ¿De qué manera concreta estás viviendo tu propósito?
  • ¿Qué cambia en tu mundo cuando estás viviendo tu visión?

Si respondemos a estas preguntas con el suficiente detalle tendremos una imagen bastante clara de cómo queremos que sea nuestro futuro y eso nos ayudará a detectar oportunidades, a tomar decisiones y a identificar las acciones que, desde hoyStephen , nos pueden acercar a nuestra visión.

Te recomiendo que revises tu visión de forma regular si quieres mantenerla activa y presente. Y aunque es muy probable que tengas que actualizarla cuando las circunstancias cambien, o sea necesario reconsiderar alguna situación, “la creación de una visión de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en nuestras vidas”, como dice Stephen Covey.

En mi experiencia, tener presente mi visión me ayuda a ser una persona más proactiva, aumenta mi motivación, facilita que encuentre alternativas, sirve para cambiar comportamientos que no me favorecen y me hace sentir mayor control sobre hacia dónde me dirijo.

Y tú, ¿tienes ya tu visión?

Publicado en  Redes Productivas. Post original aquí.

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Reencuadre productivo

El color del cristal con que se mira

Por Montse Vila @Buenhabit

A la hora de solventar un problema nos puede ser muy útil cambiar el enfoque de la situación. Con un nuevo punto de vista se descubren aspectos que permanecían ocultos y aparecen soluciones singulares.

Reencuadre (reframing) significa literalmente “colocar algo en otro marco”, lo que se asimila a “reinterpretar” el significado de las situaciones. Los reencuadres originan un cambio en nuestras emociones y en la mayoría de ocasiones nos “sorprenden”. Los chistes se valen de reencuadres para hacernos reír, cambiando disparatadamente el contexto o significado de una situación y provocando nuestra sorpresa.

En PNL el término “reencuadre” se refiere a la idea de encontrar la utilidad o función de un problema. Cuando atravesamos un momento difícil nos resultará muy alentador  tener la certeza que nos será útil en un futuro haber pasado este trance.  Descubrir algo provechoso de una situación, en un principio adversa, modificará nuestra actitud versus a ella. Un reencuadre productivo nos permitirá pasar de un estado limitante a uno que nos induzca a actuar para conseguir el estado deseado.

TIPOS DE REENCUADRES PRODUCTIVOS

De MARCO-PROBLEMA a MARCO-OBJETIVO

El marco-problema nos lleva a centrarnos en los síntomas de una situación indeseable y en las causas que la provocan, mientras que el marco-objetivo nos lleva a pensar en las metas y resultados deseados, así como en qué recursos necesitamos para lograrlos.

Mediante este reencuadre, transformamos afirmaciones de problemas en afirmaciones de objetivos y formulaciones negativas en formulaciones positivas.

Ejemplos:

Marco-problema : caen las ventas ; el Marco-objetivo sería : aumentar las ventas  y buscar los recursos para conseguir más pedidos.

Marco-problema: estar en paro ; el Marco-objetivo sería: tener un trabajo y buscar los recursos para conseguirlo.

Con ello se modifica la percepción de un estado limitante a un estado que impulsa a la acción.

De MARCO-FRACASO a MARCO RE-ALIMENTACION

Este reencuadre consiste en centrarse en el aprendizaje que conllevan los errores y fracasos, más que en el fracaso en sí; sacando partido de la información obtenida para poder mejorar y corregir aspectos necesarios para lograr el objetivo deseado.

De MARCO-IMPOSIBILIDAD a MARCO “COMO SI”

Consiste en actuar “como sí” ya se hubiera conseguido el objetivo o estado deseado.

Ejemplo:

Marco- Imposibilidad: Soy incapaz de hablar en público

Marco “Como si”: Imaginarse “como si” ya fueras un gran orador. ¿Qué postura y tono de voz adoptarías? ¿Cómo te dirigirías a tu audiencia? ¿Cuáles serían tus palabras de bienvenida?

Al interpretar este papel de “como si”.  El aspecto de imposibilidad cambia y nos abre a confiar en las posibilidades de lograrlo y en los recursos que necesitamos.

CAMBIAR EL TAMAÑO DEL MARCO

 

El tamaño del marco incide en las percepciones de una situación. No es lo mismo ver la situación desde una perspectiva muy concreta y limitada que ampliar el campo de visión. Tampoco es lo mismo estudiar los efectos a corto que a largo plazo o la incidencia de una acción a nivel particular o colectivo. Este patrón nos sirve para reevaluar o reforzar la implicación de una determinada acción a lo largo del tiempo y en qué nos afecta particularmente a nosotros y a los demás.

De MARCO-OBJETIVO a MARCO-OTRO OBJETIVO

Un objetivo inicial determina qué se considera importante y exitoso y qué no. Sin embargo puede resultar que tras un periodo el objetivo inicial pierda relevancia y otros aspectos que en un principio no contaban, ahora puedan centrar la atención de los actores. Entonces el marco-objetivo pasará al marco “Otro- objetivo”. Así, `por ejemplo, podría darse el caso que en un principio quisiéramos sacar una muy buena nota en un examen y posteriormente darle más importancia al hecho de haber aprendido cosas o adquirido una nueva habilidad, aunque hayamos sacado solo un suficiente. No debe confundirse con el conformismo, sino en una reevaluación de intereses.

Hay reencuadres que se limitan a darnos una perspectiva más positiva de la situación en sí. Un buen ejemplo es el del “vaso medio vacío o medio lleno”. Pero reencuadre no significa colocarse unas lentes de color de rosa y convencerse que las situaciones que vivimos son idílicas. El objetivo de un reencuadre, en términos productivos, es conseguir ampliar las perspectivas de la realidad y obtener más margen de maniobra para lograr nuestras metas. Si el reencuadre es conformista y no nos parece auténtico, no tiene efecto. Al contrario, se convierte en una simpleza y un auto-engaño.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuente referencia: IAFI (Instituto Americano de Formación e Investigación)

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

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Lo que hace un líder (y cómo lo hace)

¿Qué hace un buen líder? ¿Cuáles son sus mejores prácticas?

¿Cómo lleva adelante su visión, y hace crecer organizaciones de todo tipo?

Condenso en estas líneas los principios más importantes que rigen el desempeño de los mejores.

Encarna la visión del cambio

A diferencia de quien meramente gestiona una empresa u organización, un líder se encarga de promover el cambio dentro de ella. Lo concibe, lo proyecta, y se pone al frente para estimular a sus colaboradores en la dirección que su visión ha marcado. Gestores y líderes se precisan por igual. Unos (los gestores) llevarán con precisión y control a la práctica los nuevos rumbos marcados por los líderes (que no necesariamente están en la punta de la pirámide organizacional). Los otros (los líderes) estudian el horizonte interno y externo de la empresa, perciben las nuevas tendencias que ya emergen como puntas de un iceberg, recopilan multitud de información que proviene de innumerables fuentes, condensan claves y notas que empiezan a sonar con cierta fuerza, y cuando están convencidos de su urgencia, trazan el nuevo rumbo hacia la competitividad. Establecer esta orientación, guiada por una imperiosa necesidad de cambio y una poderosa creatividad para hacer frente a los desafíos existentes y por venir, forma parte del trabajo de todo líder moderno.

Promueve la creatividad

¿Cómo pueden empresas, organizaciones y profesionales, afrontar los constantes desafíos y un escenario de cambios permanentes? Sencillamente, siendo innovadores. Atrás quedaron las doradas épocas en que sólo contaba producir más, mucho más cada día. Hoy el escenario ha cambiado. Hay que recrear constantemente la forma de hacer negocios, mirando siempre hacia el cliente que, por lo general, nos observará muchas veces indiferente, como lo hace con el resto de los competidores. No debe extrañar que la empresa deba cambiar también. Es una entidad con vida propia y, por lo tanto, debe adecuarse a su entorno. El líder utiliza, para ello, una llave mágica: la creatividad.

Crear es generar algo nuevo, y las organizaciones modernas necesitan hacerlo a cada instante: nuevos productos y servicios, formas diferentes de llegar al cliente, estrategias novedosas de venta, diseños de vanguardia, organigramas mucho más planos y eficientes. Y mil cosas más. Pero para ello hay que contar con personal que, sin distinción de niveles:

– No tema afrontar desafíos con los riesgos controlados que ello implique.

– Posea iniciativa y capacidad de innovar y generar ideas.

– Pueda trabajar en equipos interdisciplinarios.

– Esté actualizado en las últimas tendencias y se muestre partidario de la formación continua.

La empresa u organización, a su vez, debe:

– Reconvertir su forma de trabajar, delegando en los colaboradores la toma de decisiones, cortando cadenas burocráticas, fusionando tareas y reduciendo aquellos controles que sólo se convierten en meros costes sin ninguna aportación adicional.

– Hacer mucho más en menos tiempo; tornarse ligera, adaptativa y siempre lista a satisfacer a sus clientes.

– Orientarse a resultados y recompensar muy bien a sus colaboradores por su concreción.

– Respetar, cultivar y acrecentar su Capital Intelectual.

– Fomentar el liderazgo antes que la mera jefatura.

– Destruir todo signo de rigidez, sea en sus estructuras o en la mentalidad subyacente.

En este contexto, los líderes deben estar dispuestos a tirar por la ventana sus viejos manuales de management y marketing, y animarme a reescribirlos con su propia experiencia, y con las propuestas creativas de sus grupos de trabajo. Porque los modelos establecidos, que en el pasado pudieron dar excelentes resultados (en otro escenario) ahora pueden demostrarse insuficientes.

Cinco paradigmas-ejemplo que un buen líder debe desechar por completo de su mente:

“Si hasta ahora funcionó ¿para qué cambiarlo?”

“¿Si cambiamos y no funciona?”

“Es costoso, no vale la pena.”

“La competencia no lo emplea y no les va mal.”

“Mejor esperemos un poco más.”

Crea oportunidades

Un líder no espera que las oportunidades llamen a su puerta; él las genera, si es necesario. Está acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto de su esfuerzo y tesón surgirán logros que, tarde o temprano, se convertirán en realidad. Sabe que en el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios (algunas veces, luego de cierto tiempo), y quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos proactivos. El líder se torna proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinámicas, que establecen las circunstancias para que éste ocurra de acuerdo a sus expectativas. Crear el futuro consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que se ansía. Nunca quedarse esperando a que la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que usted haya concebido. Si el camino ya está, muy bien, a seguirlo. Si no está, a construirlo. Haga que las cosas pasen, porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, día a día, hora a hora. Por ello, el líder se transforma en un generador de circunstancias, y hace de eso su llave maestra para lograr sus metas.

Sabe que nada es para siempre. Los conocimientos tampoco

Nada sirve para siempre, y mucho menos los conocimientos adquiridos hace décadas. Los títulos, que simbolizan niveles académicos alcanzados hace tiempo, no pueden sustituir, bajo su ala, la necesaria actualización profesional que a diario hay que llevar a cabo. Pero por otra parte, y en un escenario global cada vez más interdependiente, donde equipos de trabajo se arman y desarman para llevar a cabo proyectos con mayor nivel de complejidad y calidad, es preciso contar con una visión interdisciplinaria sumamente amplia, que servirá para moverse con soltura en distintos círculos. El líder concibe entonces su mente como un conjunto de piezas que pueden conformar distintas figuras, más que como un conjunto de figuras predefinidas. Su mente, entonces, es un conjunto de piezas, todas ellas intercambiables (algunas hasta desechables o reemplazables por otras), dignas de una nueva versión de sí mismo.

Busca constantemente mejorar sus resultados

Quien se queja porque no obtiene mejores resultados al encarar sus asuntos, debería pensar antes en las causas que en los efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarán los efectos. Si cada vez los resultados obtenidos son más pobres, uno debería reformular (total o parcialmente) la manera en que intenta producirlos. Como sabemos, todo cambio empieza en la mente. Primero, modificando nuestra actitud hacia él. Para que algo cambie realmente, debemos comprender y asimilar en nuestro interior la necesidad de modificar nuestras actitudes. Luego, y sólo luego, podrá cambiar nuestro comportamiento. Los resultados cambiarán con él.

Promueve y encauza los cambios en la organización

Está pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situación externa propicia dicho cambio. Pero no sólo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarlo adelante con éxito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolución.

Es carismático. Desarrolla la empatía

Sociable, buen comunicador y carismático, el líder se compenetra emocionalmente con los demás, adaptándose a sus interlocutores en el modo y en la forma en que prefieren ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un diálogo abierto y sincero.

Construye excelentes relaciones

El liderazgo se basa en las relaciones, pero en las auténticas relaciones, que conllevan la empatía como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los demás, comprenderlos y motivarlos, son características esenciales que todo líder debe fomentar y aplicar a diario. La comprensión pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber (además de valorar) que lo que dice y cómo lo dice, se basa en sus experiencias y su forma de ver la vida. Y por qué no, en sus prejuicios. El líder, por ello, no impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la cooperación. Para ello, debe escuchar mucho más que hablar. Debe actuar con generosidad para cosechar de los demás en idéntica moneda.

Sabe delegar responsabilidades

Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando los ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos.

Evita compararse con otros

Compararse con otros implica pensar que nuestro nivel de autoestima deriva en forma directa de la mayor o menor similitud con ciertos “estándares” establecidos. Si somos distintos, si encaramos la vida o nuestra profesión de un modo más original y creativo que lo hace el común de los mortales a nuestro alrededor, de seguro no encajaremos en el molde mayoritario. Pero cabe preguntarse: ¿Qué hace avanzar las cosas? ¿El repetir siempre lo mismo, sin evolucionar, o el tornarse creativo, adaptable a los cambios; en una palabra: original? Si todos hacen siempre lo mismo, ¿cómo pensamos que lograrán un resultado distinto a la media que obtiene la mayoría? ¿Estamos dispuestos a correr el riesgo de crecer, evolucionar e influenciar positivamente a otros, gracias a nuestro propio (y muy personal) desarrollo interno?

Incentiva en sus colaboradores la confianza en sí mismos

Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo hará. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formación, experiencia o destreza particular que ostente le servirá de muy poco, pues de seguro fracasará. Por ello, el líder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero además hace partícipe a cada uno de sus miembros de la convicción de que serán ellos y sólo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible.

Crea imágenes positivas y las utiliza como inspiración

Para liderar, nada mejor que estar motivado con imágenes positivas de lo que se espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted está en una agencia de viajes, observando con detenimiento ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atención, y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, bañada por un mar cristalino. Usted ya se imagina allí, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya está mirando con atención el resto de imágenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. ¿Lo ve? Así actúan las imágenes positivas, trasladándole por anticipado, motivándole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a todo en la vida.

Para sortear los momentos difíciles, muchos líderes evocan imágenes positivas de sus logros. Piensan: “Si llegué hasta aquí, ¿qué me impide continuar y lograr lo que deseo?” Crean, a su vez, otras imágenes en las que se ven logrando lo que quieren, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello les ayuda a motivarse a sí mismos, y a no desfallecer cuando los obstáculos (inevitables siempre) aparezcan en el camino.

Busca administrar correctamente el tiempo laboral

El tiempo es el capital más valioso que podemos disponer. No puede regenerarse ni acumularse y, volátil como es, sólo nos permite usarlo o dejarlo escapar. Entonces, hay que usarlo provechosamente. Desde el punto de vista laboral, el tiempo es oportunidad de producir cosas. Muchas, si sabemos emplearlo; pocas, si lo dejamos correr en tareas improductivas. He aquí algunas ideas para que líderes y colaboradores puedan gestionarlo eficientemente:

– Nunca hace falta más tiempo, sino aprovecharlo mejor.

– Dedique una buena parte del mismo a actividades de planificación. Considere la planificación, y el incremento o desarrollo de nuevos negocios, como una tarea vital para su empresa.

– Durante cada mes existen días considerados “clave”, en los que hay que cumplir sí o sí con ciertas tareas impostergables. En esas fechas, desconéctese del resto de los temas pendientes y evite concertar reuniones. Dedique toda su energía a cumplir las metas que esos días le requieran.

– Aprenda a delegar. Y esto no sólo se aplica al uso del tiempo, sino a toda gestión como tal. Nadie puede (ni debe) abarcarlo todo. No se convierta en un hombre o mujer-orquesta.

– Si debe ausentarse de la oficina por un viaje de negocios, reparta entre sus colaboradores aquellas tareas que pueden instrumentarse durante su ausencia. Evite volver y asumir un enorme volúmen de trabajo pendiente.

– Recurra a métodos y software de control de proyectos.

– Determine debidamente qué es urgente, qué es importante y qué es relegable en el tiempo. Obre en consecuencia, pero tampoco desplace siempre lo importante en aras de resolver un mar de urgencias.

– Cuente con un lugar en la oficina, y un momento en el día, destinados a trabajar sin interrupción de ninguna clase, donde pueda concentrarse al máximo sobre ciertos temas.

– Enfoque su esfuerzo en una tarea, y termine con ella antes de pasar a la siguiente. Evite dejar temas pendientes o resueltos a medias. Uno de los problemas que aqueja a los líderes es justamente éste: el tratar multitud de temas al día, de forma muy rápida y casi sin interiorizarse debidamente de los mismos. Cuidado con esto.

En las reuniones de trabajo

– Elabore una minuta precisa y detallada de los puntos a tratar, y envíela por anticipado a todos los participantes.

– Establezca coordinadamente horarios de inicio y cierre de cada reunión, y exija su cumplimiento estricto.

– Solicite a las secretarias o colaboradores que mientras dure la reunión, y salvo casos muy excepcionales, no se produzcan interrupciones de ningún tipo. Pida a todos que apaguen los teléfonos móviles.

– Establezca un clima propicio para la generación de ideas y la comunicación fluida, pero enfocando cada tema sobre los puntos a tratar, evitando desviaciones innecesarias.

– Si se ha de tratar un tema que requiera alta concentración, no prolongue la reunión por intervalos mayores de 60 minutos; recuerde que el nivel de atención cae bruscamente a medida que pasa el tiempo. Establezca descansos de al menos 15 minutos.

– Asigne tiempo para que todos los asistentes puedan participar, dar su opinión o analizar los hechos, y resérvese un período para establecer sus conclusiones. Para ello, modere las exposiciones que tiendan a prolongarse más de la cuenta.

– Las conclusiones, ideas, nuevos conceptos y todo lo relevante, deben anotarse para elaborar posteriormente un informe sobre los resultados de la reunión, que se distribuirá a cada miembro de la misma, con copia también a todo el personal implicado en las decisiones y los procesos que de allí se desprendan. Estas conclusiones deben resolver cada uno de los puntos establecidos de antemano, y si esto no fuera posible en la primer reunión, comprometer a todos los miembros participantes a establecer otra reunión con fecha y hora.

Sabe negociar

Todo buen líder debe ser también un buen negociador. Tal como hicimos con referencia a la gestión del tiempo, enumeraremos a continuación algunos puntos a tener en cuenta, a la hora de sentarse a negociar:

– Sepa de antemano con quién va a negociar y cuáles son sus estrategias usuales de negociación. Cuente con un detalle de los antecedentes de acuerdos similares que la otra parte ya haya desarrollado, similares al que usted propone. Conozca las necesidades de su interlocutor, sus puntos fuertes y débiles, qué le motiva a negociar con usted, y lo que desea lograr del acuerdo. Escuche con toda atención, sin interrumpirle. No cometa el error de encerrarse exclusivamente en lo que usted quiere.

– Pregunte de forma abierta (“¿Cómo ve usted este asunto?”) para conseguir que su interlocutor se exprese con amplitud sobre determinados temas y, al hacerlo, pueda usted conocer mejor sus razones o intuir otras que permanezcan ocultas. Estudie su lenguaje corporal (y tenga presente lo que usted dice con sus propios gestos; pueden contradecir sus palabras). Pregunte en forma cerrada (respuestas del tipo “sí o no”) cuando necesite verificar si van por buen camino (“Hasta aquí, ¿estamos de acuerdo?”)

– Esté preparado para posibles objeciones o preguntas que su interlocutor podría hacerle al escucharle, y ensaye de antemano respuestas satisfactorias. Disponga de varios argumentos, con sus correspondientes ventajas. Conciba permanentemente nuevas alternativas y opciones (siempre dentro de lo que está dispuesto a aceptar como marco mínimo de discusión), para no llegar a un punto muerto, y brindar a las partes cierta flexibilidad de acción. Recuerde que si bien toda negociación tiene un margen de improvisación sobre la marcha, hay que tratar de asistir lo mejor preparado posible.

– Si su interlocutor es un directivo o funcionario de alto nivel, recuerde que está acostumbrado a manejarse preferentemente con resúmenes de hechos y una visión global de los mismos. Evite por tanto aburrirle con detalles innecesarios; vaya al grano. Para ello, utilice gráficos y enunciados muy directos (“El incremento estimado será de un 20 %, como se observa en la gráfica”).

– Promueva siempre un ambiente distendido y afable, donde primen la empatía y los buenos modales. Pero recuerde que su interlocutor puede utilizar ciertas tácticas para hacerle ver su poder, o bien para forzarle a realizar concesiones desmesuradas. Puede tornarse despectivo, e incluso agresivo, al referirse a su propuesta o a usted mismo. Tome la negociación como un juego, en el que nada es personal. Es simplemente un juego donde cada parte hace uso de sus mejores (y lamentablemente, a veces peores) tácticas. Evite ceder a la presión que el otro aplica sobre usted. Jamás pierda el buen temple. Desvíe las agresiones, haciéndole notar a la otra parte que así no llegarán a ningún lugar. Vuelva a enfocar la discusión sobre los puntos a tratar. Recuerde que usted es un profesional, y como tal está representando a su empresa. Debe lograr un acuerdo, y para ello está sentado allí. Si el acuerdo tarda varias reuniones en concretarse, no importa. Usted ya está preparado para ello y, además, sabe bien que eso puede suceder. En países de Oriente, de hecho, ralentizar el ritmo de las negociaciones, o hasta evitar llegar puntualmente a ciertos principios de acuerdo, forma parte de una estrategia de desgaste milenaria, cuyo objetivo consiste en desmoralizar y sacar ventaja de la otra parte. Encolerizarse o responder airadamente sólo serviría para cerrarse puertas.

– Cuando deba exponer su oferta, destaque claramente los resultados que la otra parte obtendrá, pero cuidando siempre de mencionarlos dentro de los términos que ella considera importantes para fundar su decisión de compra o venta (¿ve por qué es tan importante escuchar bien, al principio?)

– Si lo comparan con la competencia (para ver si cede ante un pedido de descuento, o de mejores condiciones, por ejemplo), nunca empiece a criticarla. Usted y sus competidores son distintos, recuerde esto. Ningún producto o servicio es igual a otro. Siempre hay ventajas diferenciales. Apóyese en ellas al contestar.

– Jamás intente forzar un cierre en una negociación. La otra parte (y usted mismo lo haría si fuese el otro quien tomara la iniciativa de forma abrupta) dará un paso al costado automáticamente, y esquivará el tema. Todo cierre debe llegar como una consecuencia natural, toda vez que las partes han discutido en profundidad y a plena satisfacción los temas a tratar y están convencidas de su conveniencia. Eso sí, llegado a este punto, no tenga reparos en proponerlo abiertamente.

Un líder puede, de hecho, liderar otras áreas

Por sus habilidades directivas, el líder puede perfectamente desempeñarse con éxito en áreas distintas a la suya. Si bien deberá aprender los pormenores de procesos y funciones que hasta ahora no conoce, su capacidad de gerenciar le brindará las herramientas esenciales para llevar adelante el nuevo sector.

Organiza eficientes equipos de trabajo

Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluación y control que se utilizarán. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento público a la labor, y alienta a cada integrante a que se supere, otorgándole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, está siempre a la cabeza.

Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores

Si es necesario, concibe nuevas formas para recompensar el aporte y desempeño de su grupo. No le pasa por alto que detrás de la concreción de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificación sea significativa para el colaborador.

Es tolerante con los errores ajenos

Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeño, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crítica destructiva sólo hará que la persona tenga miedo a equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello, no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a todos a seguir avanzando con mejores herramientas.

Cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son útiles

Si la situación no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean éstas mentales o de tradición empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes lo alejan demasiado de su destino.

Posee un esquema de pensamiento positivo, orientado a desarrollar cosas

Una de las tantas diferencias entre un líder y alguien que no lo es, es que en el primero existe una marcada tendencia a concebir y desarrollar proyectos e ideas, y no parar hasta llevarlos a la práctica. El líder nunca piensa de manera conformista, diciéndose a sí mismo: “Estoy cómodo y ya nada deseo”. Para él (o ella) siempre restan cosas por hacer, por llevar adelante, por investigar e implementar. Su vida se convierte en un bote que navega por un río, a veces calmo, y otras veces torrentoso, pero siempre navegable (de alguna manera logrará el líder hacerlo).

Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas

Conservando sus principios, sustentados sobre bases éticas, no teme cuestionar su propia manera de encarar los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre está dispuesto a aprender, a desarrollar nuevas habilidades y a poseer una visión multidisciplinaria.

Colabora eficazmente con otros líderes

Gusta integrar un equipo directivo donde prime la capacidad e idoneidad para resolver problemas, y no el cargo y las ambiciones personales de cada uno. Entre todos buscan aprovechar las sinergias que se producen, porque saben que varias cabezas piensan más y mejor que una sola. Bajo un plan definido, brindan valiosas soluciones y mejoras a la organización.

Contrata excelentes profesionales

Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formación. No busca destacar por sus títulos; busca ser el mejor gerente. Sus habilidades pasan por otro lado. Por eso contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la organización.

Es seguido por su ejemplo, sus valores personales y la confianza que pone en sus objetivos

El líder no obliga a nadie a que lo siga, ni que lo tome como modelo. El líder hace, da el ejemplo, influye positivamente y es seguido por sus valores, tanto personales como profesionales. Pero no por ello corta las alas a sus colaboradores, o se rodea sólo de obsecuentes. Nada de eso. Estimula el disenso y la crítica productiva que conlleva una mejora de las cosas. Es humano y solidario, y por ello es preferido a cualquier jefe a la antigua. Brinda libertad y se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. Él irá primero, y acompañará activamente a su grupo.

Reduce todo a lo esencial

Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema. No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que lo desmoralicen y aparten de su objetivo. “La vida es simple, y son los hombres quienes la complican”, sería su frase preferida.

Asume riesgos controlados y actúa

No se queda simplemente sugiriendo o esbozando proyectos; busca llevarlos a la práctica. Todo involucra cierto riesgo y él lo sabe. Pero cuando está mayormente seguro, luego de establecer las medidas para prevenir y acotar posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. ¿Que surgen otros problemas en el camino? Es lógico que así sea, pero él confía en su capacidad de trabajo y resolución, y en el profesionalismo de sus colaboradores. De seguro los resolverán. Sabe que el nivel de riesgo de cualquier innovación depende de su capacidad para acotarlo. ¿Cómo? Mediante la experiencia y una formación interdisciplinaria, una sólida actitud para enfrentar las cosas sin miedos injustificados (si algo falla, ya se corregirá sobre la marcha) y, por supuesto, el consejo de quienes pueden saber más sobre el tema, además de analizar toda la información disponible para tomar una decisión fundada en certezas.

Ayuda a que otros mejoren

La capacidad de entregar lo recibido, de compartir y generar mejores escenarios de trabajo, y por qué no, de vida en sociedad. Difunda estas reflexiones entre su grupo laboral y entre sus amigos. Analícenlas. Debatan sobre ellas. Agregue nuevas características que considere importantes. Mejore las prácticas existentes. Ayude a quienes lo rodean a mejorar, a crecer día a día. Este es, tal vez, el principio supremo: compartir lo que alguna vez se recibió.

Fuente: www.sht.com.ar

Publicado en Liredazgo. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Mitos y falsas creencias sobre el liderazgo

El liderazgo y la esperanza

13 Estilos de Liderazgo en Dirección de Equipos

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

¿Existe realmente el líder?

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¿Cómo construir una visión compartida en tu equipo u organización? (segunda disciplina de Peter Senge)

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por Guadalupe de la Mata

“Una visión compartida no es una idea. (…) Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida” (Peter Senge).

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para los equipos y las organizaciones es que todos los miembros aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

El proyecto, la empresa o la organización ya no es “de ellos” sino “nuestro”.

Visión personal vs. Visión Compartida

vision compartida

Cuando los miembros de una organización o un equipo comparten la visión consiguen funcionar de forma sincronizada convirtiéndose en equipos de alto rendimiento y fuerte compromiso.

Una importante clave para desarrollar visiones compartidas consiste en alentar a los miembros de la organización o del equipo a que desarrollen visiones personales. Si la gente no tiene una visión propia, como mucho “suscribirá” la visión de otro. El resultado será el acatamiento, nunca el compromiso. Es decir, aceptarán la visión pero no la querrán de verdad. O quizá la quieran por alguna motivación externa, como una promoción o para mantener su empleo, pero no la querrán en sí misma.

Posibles respuestas de los miembros de la organización ante una visión:

  • Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias.
  • Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley“.
  • Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la “letra de la ley”, “al pie de la letra”, un “Buen soldado”.
  • Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. “Bastante buen soldado”.
  • Acatamiento a regañadientes:No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
  • Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. “No lo haré; no puedes obligarme”.
  • Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. “¿Ya es hora de irse?”.

ALGUNAS PROPUESTAS PARA CONSTRUIR UNA VISIÓN COMPARTIDA

La construcción de una Visión compartida es el producto de varias interacciones de visiones individuales, que requieren conversaciones periódicas donde las personas se sienten libres de expresarse y sobre todo, aprenden del proceso de compartir experiencias y buscar la forma en que cada individuo se responsabilice por hacer lo necesario para concretar la visión.

  • Asegurarse de dar poder a los miembros de la organización (empowerment), otorgándoles confianza y mostrándoles que son parte importante de la empresa
  • Alentar a los miembros de la organización a tener una visión personal
  • Convocar a reuniones para describir una imagen futurista de la organización que quieres crear
  • Pregúntales en voz alta ¿Para que existe la organización? Escucha y aclara si los conceptos emitidos no se corresponden con los tuyos, aclara dudas y busca sinergias.
  • Habla de sus valores y de cómo estos guían tus actos dentro y fuera de la organización.
  • Diles cómo quieres relacionarte con los stakeholders (Clientes, proveedores, accionistas, colaboradores) y en general con la sociedad.
  • Haz una tormenta de ideas sobre ¿cuál es la organización ideal que ellos tienen en mente?
  • Formula varias visiones y comparte con ellos sobre cambios futuros en los clientes, en los productos, en tecnología, etc.
  • Escucha atentamente
  • Describe entonces una visión que englobe el sentir de la gente y exprese en forma convincente tu sueño y el de ellos.

La visión compartida es una de las cinco disciplinas que propone Peter Senge para crear organizaciones inteligentes. Si quieres leer más sobre las 5 Disciplinas encontrarás más información AQUÍ.

Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales.

La Visión: usa un catalejo

¿Cómo está aplicando su visión?

Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

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Tengo cero posibilidades, ninguna

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Chinese artist Li Hongbo shows his paper sculpture work, which is made of 6,000 pieces of paper, while raising it at his studio on the outskirts of Beijing, January 20, 2014. Born into a simple farming family, Li said he had always loved paper, invented in ancient China. Beyond his sculptures, he has spent six years producing a collection of books recording more than 1,000 years of Buddhist art on paper. Neither plaster nor clay, the statues are concertinas of thousands upon thousands of fine pieces of paper."At the beginning, I discovered the flexible nature of paper through Chinese paper toys and paper lanterns," Li, 38, told Reuters. Picture taken on January 20, 2014. REUTERS/Jason Lee (CHINA - Tags: SOCIETY) - RTX17QY9

Antonia, seamos realistas, tengo cero posibilidades, no tengo, no existe, no veo posibilidad alguna, ni siquiera una entre un millón…, ni siquiera una…

Pero…si no tienes posibilidades, no tienes opciones, no tienes libertad, no hay decisión que tomar. Cautivo, prisionero, atrapado, negado, anulado, aniquilado. Historia terminada, sueño archivado, alas cortadas… Me entristece que digas eso… Cómo era el título de aquella película?… no recuerdo… lo que nunca olvidaré será esa frase: “hay infinitos números entre el 0 y el 1”, me impactó! Siempre que había pensado en el infinito lo había imaginado enooorme, infinito!!, algo que no cabe en ningún lugar…y sin embargo entre el 0 y el 1 también existe el infinito, en algo tan minúsculo, existe una infinidad de posibilidades.

Entonces… cómo va a ser que ni tu ni nadie, tenga ninguna? Somos millonarios en posibilidades! Todos lo somos, nuestro sentido como seres humanos es manifestar una vida de posibilidades infinitas, nuestro diseño incluye de serie infinitas opciones, infinitas posibilidades. Si del 0 al 1 las hay… cuántas existen hasta el infinito? Ante semejante revelación… cómo vas a anular voluntariamente tu libertad? Cómo vas a aceptar que no existe nada mas?

Todo es posible, nada es realidad, nada, hasta que decidimos actuar y es decidiendo y actuando que construimos nuestras historias y puede ser una historia de pobreza o una historia de generosidad. Si decido que no tengo ninguna posibilidad y en consecuencia actúo, estaré siendo pobre para conmigo misma; si confío en la existencia de la infinidad de posibilidades y en consecuencia actúo, será una historia de generosidad conmigo misma, porque me habré dado la oportunidad, me habré reconocido mi libertad, mi legitimidad, mis posibilidades, desde la confianza y el amor, desde la generosidad. En cada paso del camino escribimos nuestra historia al decidir qué posibilidad explorar, siempre elegimos y eligiendo vivimos. Elegir que no tenemos posibilidades, también es una posibilidad…pero a dónde nos lleva?

Los pensamientos, las creencias que nos anulan, son una trampa mortal. Nuestros sueños y deseos son ventanas hacia el futuro de lo que “podría ser”. Nos permiten evolucionar en la vida y siempre los deberíamos respetar, no estamos aquí sólo para sobrevivir, estamos para evolucionar, para ser nuestra mejor versión y eso sólo se consigue siguiendo lo que se mueve en nuestro corazón. Haciendo caso a nuestros instintos y corazonadas que son como estallidos de entendimiento que revelan verdades sobre nuestra realidad y las experiencias que estamos creando. Son nuestro sistema de navegación interno que nos ayuda guiándonos y dirigiéndonos a través de nuestras vidas.

Ante cualquier pensamiento o creencia que nos atrape lo primero es preguntarnos, si nos cierran o nos abren posibilidades. Y si la respuesta es que nos cierran posibilidades, hay que cambiar de emisora! Cómo? Imaginando, visualizando como sería si fuera como realmente quieres, imagina cada detalle posible: visiones, sonidos, colores, olores, etc. Visionándote a ti mismo en las imágenes mentales. Imaginando los resultados finales, sintiendo las emociones de lo que deseas lograr. Quédate en esa emoción , quédate ahí y actúa desde ahí, desde el reconocimiento de todas nuestras posibilidades, desde el respeto a lo que queremos, soñamos, anhelamos, desde el respeto a nuestras capacidades.

Esto no es una locura, lo creo firmemente, aunque confieso que no domino la práctica! Mira muchos atletas de élite usan ya las técnicas de visualización como parte de su entrenamiento. En uno de los estudios más conocidos de Visualización Creativa en los deportes, científicos rusos compararon los horarios de entrenamiento de cuatro grupos de atletas olímpicos:

  • Grupo 1 – 100% entrenamiento físico
  • Grupo 2 – 75% entrenamiento físico y 25% entrenamiento mental (visualización)
  • Grupo 3 – 50% entrenamiento físico y 50% entrenamiento mental (visualización)
  • Grupo 4 – 25% entrenamiento físico y 75% entrenamiento mental (visualización)

Quién crees que se desempeñó mejor? El Grupo 4! Con 75% de su tiempo dedicado a la visualización, logró el mejor desempeño! Hoy en día ya no se discute la importancia de este aspecto en el deporte, por qué no intentarlo en nuestras vidas?

Dime, qué puedes hacer hoy que hará que tu futuro sea mejor de lo que hubiera sido sin ninguna posibilidad? Entre el 0 y el 1 hay infinitas posibilidades… Seguro que tu no tienes ninguna?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

Organizaciones inteligentes, Si o No???

Seguir leyendo:

Competencias: Visión Estratégica

Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales

¿Cómo está aplicando su visión?

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Competencias: Visión Estratégica

Vision-estrategica

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

El otro día me preguntaba un cliente porqué me parecía tan importante la Visión Estratégica como competencia y si no era una competencia que habría de implantarse o requerirse sólo a partir de ciertos puestos.

Mi respuesta: Pedir que un directivo tenga desarrollada esta competencia de un día para otro es como esperar que una semilla que planto hoy, dé sus frutos “antes de ayer”.

La Visión Estratégica se desarrolla en aquellas empresas que hacen partícipes a sus colaboradores de las decisiones, impactos y actuaciones de la misma. Implica capacidad de analisis, evaluación y comunicación y la de superación y automotivación en situaciones de crisis.

Asimismo, un profesional que haya desarrollado su Visión Estratégica habrá desarrollado una visión global de las situaciones. Es decir, independientemente de su perspectiva, sabrá que hay otras perspectivas que habrá de tener en cuenta a la hora de tomar una decisión para poder prevenir y prever impactos imprevistos.

Visión Estratégica implica:

  • profundidad de análisis: impactos probables de las decisiones a medio y largo plazo de tiempo.
  • amplitud: impactos en el presente y corto plazo.

¿Cómo desarrollarla en una empresa? Creo que sería  más sencillo responder transformando la pregunta ¿qué necesito yo para desarrollarla o mejorarla?

Yo, además de análisis, planificación,  etc., necesito, otros profesionales con quien intercambiar conocimientos, información y puntos de vista. Es decir, comunicación 360º fluida.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Motivación, Caos, Empatía ¿Relaciones Imposibles?

Primera línea de conexión emocional, el cliente interno: 7 comportamientos clave

Seguir leyendo:

¿Que es la Visión estratégica?

Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales

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Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales.

Misión y Visión: los dos conceptos más ignorados y olvidados de la Empresa.
Por Pilar Torrijos Gijón.
El Blog del Mando Intermedio.

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Siempre he oído decir que la Misión y la Visión de una Empresa son los pilares de la cultura corporativa, además de ser una fuente de inspiración y motivación para los empleados.

Sin embargo, según Forbes el 70% de la gente ignora por completo cuál es la Visión de su Empresa, no la entiende o no sabe explicar cómo se relaciona con su trabajo diario.

Algo falla aquí ¿no crees?

Si son conceptos tan esenciales ¿por qué la mayoría de los empleados los desconocen?

Sé que leer sobre la misión y visión corporativas puede resultar bastante aburrido, así que voy a tratar de hacer este post lo más ameno y agradable posible. Para cuando termines, tendrás criterio de sobra para saber si una misión está bien redactada en cuanto la leas, localizarás al vuelo los errores -si los tiene- y quién sabe, igual te animas a hacer alguna sugerencia a los compañeros de planificación estratégica.

Empezaremos aclarando conceptos utilizando ejemplos reales.

Misión corporativa.

La Misión explica a qué se dedica la Organización. Hace referencia a lo que hace la empresa, para quién lo hace, cómo… Y nunca debería faltar una alusión a su diferencia competitiva.

¿Qué reglas hay que seguir para redactar una declaración de misión efectiva?

  • Describir lo que hace la empresa. El propósito de la Organización.
  • Mensaje breve, claro y conciso. Hay autores que piden someter a la misión a la prueba de la camiseta (debería poder imprimirse en una camiseta y todavía ser legible).
  • Fácil de recordar y fácil de explicar.
  • Emplear terminología comprensible para todos, sin sucumbir al encanto de la jerga.

Teniendo esto en cuenta voy a mostrarte la Misión de dos conocidísimas Organizaciones.

1. Esta declaración corresponde al Banco Santander. Para mi gusto es demasiado genérica, y suponiendo que no supieras nada de la empresa, sería imposible adivinar siquiera de qué sector se trata.

«La misión de (…) es ayudar a las personas y empresas a progresar».

2. Esta otra corresponde a Pepsico, y la mire por donde la mire me parece un tanto exagerada y rimbombante. Palabras que quedan bien sobre el papel pero sin concretar nada.

«Nuestra misión consiste en ser la primera empresa de productos de alimentación y bebidas. Nos esforzamos por ofrecer valor a los inversores, a la vez que proporcionamos oportunidades de crecimiento y enriquecimiento a nuestros empleados, nuestros socios comerciales y a las comunidades en las que desarrollamos nuestras operaciones. Y en todo lo que hacemos, luchamos por la honestidad, la justicia y la integridad».

Y ahora dos Organizaciones que han dado en el clavo con su declaración de misión.

3. Renault: «Pioneros en la movilidad sostenible para todos, una vez que hace del automóvil una fuente de progreso para la humanidad. Renault propone vehículos esenciales, ingeniosos, asequibles y de bajo CO2, que mejoran la calidad de vida y permiten a la gente moverse libremente, sin estrés y con seguridad».

4. eBay: «La misión de eBay es proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades económicas por todo el mundo».

En cada una de estas declaraciones tanto Renault como eBay hacen referencia al sector al que pertenecen, especifican lo suficiente a que se dedican y explican con palabras sencillas qué les hacer ser diferentes del resto.

Visión corporativa

Si la misión es el presente, la visión es el futuro. Lo que la Organización aspira a ser el día de mañana, el lugar a donde quiere llegar. Estos son algunos buenos ejemplos:

5. «Nuestra visión es un mundo sin Alzheimer». Asociación de Alzheimer

6. «Nuestra visión es convertirnos en la aerolínea de vuelos cortos preferida de Europa, contar con los mejores resultados del sector y conseguir que los viajes resulten sencillos y asequibles para todos». easyJet

7. «Ser el lugar más fácil del mundo para encontrar soluciones a precios justos para los niños y los bebés porque somos expertos y comprendemos las alegrías y desafíos de ser padres». Toys“R”Us

8. Pero otras Organizaciones no están tan acertadas, como Volkswagen Méjico que en mi opinión confunde totalmente ambos términos (la visión se parece más a una declaración de misión y la misión tiene todo el aspecto de ser la visión). Puedes verlo en la imagen o haciendo clic en el enlace.

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9. Tampoco parece muy atinada (demasiado novelesca) esta otra:

«Llenar la Tierra con la luz y la calidez de la hospitalidad».

Pertenece a la cadena de hoteles Hilton. Y si haces clic sobre el enlace descubrirás que utiliza indistintamente ambos términos, con una misión que se ajusta mucho más a lo que debería ser la visión de la empresa.

Por último…

Por último, mencionar que cada vez más y más Organizaciones y Empresas se suben al carro de elaborar una redacción conjunta, fusionando misión y visión en una sola declaración. Quizá sea tu caso, ¿nos lo cuentas en el hilo de comentarios?

misi_n-y-visi_n-diferencias_Fotor_Fotor

Si te ha gustado puedes compartirlo en tus redes sociales. ¡Gracias!

Pilar Torrijos Gijón

4 octubre, 2015

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

Madrid · http://elblogdelmandointermedio.com

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El blog del Mando Intermedio está sujeto a una licencia Creative Commons

Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional

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Fuente: El Blog del Mando Intermedio

Imagen: Mission & vision

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

La Visión: usa un catalejo

¿Cómo está aplicando su visión?

Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión

El líder y su misión

La misión: brújula estratégica

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

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Los 7 valores empresariales más importantes.

Los-7-valores-empresariales-más-importantes3-300x216Existen valores que deben tomarse en cuenta por las empresas, ya que suelen tomar mucha importancia cuando se actúa y se interactúa en todos los ámbitos que abarcan las ideas de negocios que se llevan a cabo dentro de la compañía.

Es precisamente por esas razones por las que los negocios productivos logran llegar a un punto alto de rentabilidad, debido a las características y valores que reúne un empresario para alcanzar el éxito.

Disciplina

Quizá este sea de los valores empresariales más  difíciles de encontrar, la disciplina suele ser una carta de presentación; ser disciplinado en los negocios significa cosas esenciales como la puntualidad, seguir un plan trazado a conciencia, ponerse objetivos y luchar hasta alcanzarlos, separar las cosas personales de los de la empresa, respetar los recursos del negocio como tal, y en general, tener la convicción de terminar y no dejar a medias las cosas que sean importantes para la propia formación de un proyecto exitoso.

Autocrítica

Este es un valor sumamente importante debido a que en muchas ocasiones, el empresario pierde el piso y considera o da por hecho que todas las acciones que toma dentro de su negocio son las más correctas; ser autocrítico es aceptar que como seres humanos tendemos a errar y que dichos errores representan la adquisición de experiencias y conocimientos que serán esenciales para evolucionar como empresarios y como personas.

Pro actividad

Esta es una clara característica de los empresarios de éxito, ser proactivo significa tomar acción sobre las oportunidades que se nos presentan a diario; prever, intuir, y actuar de manera positiva sobre todos los problemas que puedan ocurrir en el negocio, uno debe ser capaz de reaccionar instantáneamente y de forma eficaz, en todas o en casi todas las situaciones que puedan surgir.

Perseverancia

La perseverancia en un empresario significa logros, quien esté dispuesto a tener negocios productivos, necesariamente requiere de levantarse y luchar todos los días en contra de las adversidades y de los problemas que se puedan presentar, esto aunado a una motivación empresarial a toda prueba; Darse por vencido o tener pensamientos negativos  suelen ser factores que pueden inundar la mente del empresario todos los días, habrá que luchar incesantemente contra estos pensamientos para no dejarse vencer.

Disponibilidad al Cambio

Llevar a cabo las ideas de negocios requiere de mucho temple, y sobre todo tener por entendido que habrá la necesidad siempre de estar dispuesto al cambio, cuando las cosas no salen como se planean se requiere de pequeños o grandes ajustes que harán que nuestro camino tome un nuevo rumbo; habrá que estar con la disponibilidad y la capacidad de entender que las cosas no siempre salen como las previmos.

Responsabilidad

Cuando se inicia un negocio se adquieren un sinnúmero de responsabilidades, tanto de índole personal como de índole social; el concepto de la responsabilidad es entender que se deben respetar una serie de lineamientos y reglas, además de contribuir en el crecimiento y la armonía del entorno en el que nos desenvolvemos y con las personas que interactuamos.

Aprendizaje

Un buen empresario tiene claro que todos los días se aprende algo, además de tener la motivación empresarial, algo muy importante es el tener claro que la preparación mediante el aprendizaje de todas las técnicas y recursos necesarios para el buen manejo de un negocio, son esenciales para la gente de negocios de hoy. Para poder evolucionar con nuestras ideas de negocios se requiere de aprender cosas que no sabemos y en el mundo empresarial actual, el que no evoluciona está destinado a la desaparición, por lo que solo queda prepararse y aprender cosas nuevas cada día.

Una buena conjugación de valores esenciales suele redundar en muy buenos resultados para el empresario y en la consecución de los objetivos trazados de la empresa.

¿Cuáles son los valores más importantes para ti y para tu empresa?

Publicado en Engenium. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

¿Cómo está aplicando su visión?

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

Valores corporativos: una metodología para obtenerlos

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