¿Qué define a los buenos jefes?

Por Xavier Marcet

Hay quien se especializa a lo largo de su vida en tener malos jefes. Aunque hay mejores cosas en las que especializarse porque tener buenos jefes es muy importante para la singladura profesional. A la pregunta de qué te ha marcado en tu experiencia laboral, qué te ha generado un profundo salto en tu trayectoria, siempre está una respuesta que se repite entre mis alumnos: ciertas personas marcan a fuego nuestra trayectoria y devenir profesional. A veces citan a sus maestros de escuela, o de la universidad, pero lo habitual es acabar hablando de jefes, entre gratitud y admiración algunos han logrado crear resultados extraordinarios en sus vidas profesionales.

Los buenos jefes son esos que crean perímetros naturales dónde las reglas básicas son el respeto y el aprendizaje. Respeto más allá de las jerarquías, y aprendizaje como sustento de relaciones cotidianas. De hecho, respetamos a los jefes de los que aprendemos. Esa gente que no convierte el conocimiento en un arma arrojadiza sino en una invitación al crecimiento personal. Esos jefes que combinan bien el dominio de sus áreas de responsabilidad con competencias básicas para crear espacios de relación humana. Los buenos jefes desarrollan a su alrededor cadenas de inspiración. No son engreídos que se regocijan dando lecciones, son caminantes de un saber siempre en evolución y nos invitan a compartirlo. Los buenos jefes son gente sólida y, por tanto, dudan.

Un buen jefe es alguien que desprende autenticidad. Sin hacer de la coherencia una heroicidad es alguien que favorece que las cosas sean verdad. Alguien que prefiere de un modo natural la honestidad. Cuando todo se torna transparente, encontrar personas confiables, poco abonadas al paripé, es vivir en la zona más interesante de la realidad profesional.  Un buen jefe no es el que te motiva con estímulos de todo a cien, es alguien que te sugiere venir motivado de casa y se esfuerza en no desmotivarte. No es ese paternalista que suple con condescendida sus propias limitaciones directivas. Es alguien que te sugiere visiones para trazar caminos profesionales ambiciosos. Un buen jefe es quien te abre horizontes cuando tú te enfrascas en barrizales. Alguien de quién comprendes que pensar en grande no es tanto una cuestión de dimensión como de desarrollar una lógica de impacto diferencial. Es quien cuando uno se crea laberintos te invita a veredas de mayor claridad. Sin un buen jefe es muy difícil aprender a gestionar la complejidad.

Un buen jefe no es tanto alguien que manda como alguien te enseña a liderar. No propone un juego de autoridad anticuada, en la que las cosas son porque sí, por inercia. Crea una relación donde las decisiones se desprenden de un porqué asumido como la razón última de la existencia de una organización o de un proyecto. Los buenos jefes manejan los porqués sin prosopopeya. Es su forma de servir a los demás desde egos contenidos.

Un buen jefe es el que sabe gestionar los esfuerzos y las urgencias. El esfuerzo es lo que viene después del cansancio y las urgencias son los acelerones que siguen a la agilidad. Los buenos jefes no lo declaran todo urgente ni exigen esfuerzos sin priorizar. Aportan fluidez a los proyectos, los lubrican casi sin que se note. Normalmente proponen tempos profesionales muy intensos. Pero la intensidad se vive distinto si las cosas tienen sentido y uno se siente crecer al hacerlas. Un buen jefe es alguien que escucha y que comunica sin la necesidad de decirlo todo. Normalmente los buenos jefes no son unos pesados, cultivan brevedades densas.

Un buen jefe es quien empodera sin centrifugar fracasos. Alguien que encuentra agenda para delegar. El que nos invita a tirarnos a piscinas desconocidas en las que aprender haciendo pero que acude ante la necesidad. Delegar es la base de los jefes que crean buenos equipos. Los malos jefes se rodean de egos en grupo. La diferencia está en la confianza y en los automatismos que hacen que un equipo genere un rendimiento sostenido mucho mejor que grupos de individuales por buenas que sean.

Un buen jefe no es un iluso que cree que todo el mundo es bueno y talentoso. Sabe exhibir seriedades oportunas y procura combinar incentivos y presiones que tiendan a resultantes equilibradas. Los buenos jefes exigen y reprenden, pero no pierden ni el respeto ni una lógica de aprendizaje profunda. Los buenos jefes ayudan a crecer a los que muestran talento y compromiso y explican con hechos lo que supone la meritocracia a los indolentes. Un buen jefe es alguien con empatías ágiles. Se ponen en lugar del otro muy rápidamente pero no necesariamente para  compartir todos los puntos de vista. Tienen criterio. Los buenos jefes saben manejar el talento y el no – talento.  Establecen lógicas de una meritocracia consistente e intentar avanzar en sus trayectorias escogiendo colaboradores que le sean mejores en algo significativo.

Encontrar buenos jefes no es fácil.  Sé que habrá gente que haya leído este artículo y piense cómo salir del perímetro de un jefe tóxico y mediocre. Puede ser que haya gente que nunca hayan encontrado buenos jefes y se pregunten ¿cómo hacerlo desde abajo cuando a uno le indican dónde debe estar? Pues ninguna frivolidad. Hay que ganárselo. Hay que buscar personas y organizaciones donde podamos crecer, dar el máximo de nuestro potencial. Hay que trazar estrategias personales para acercarnos a gente que nos impulsen como una palanca, personas generosas que no necesiten imponerse a nadie para afirmarse. Luchar por tener buenos jefes que nos propongan cadenas de aprendizaje e inspiración es definitivo para poder crecer profesionalmente y humanamente. Muchos de los que tuvieron buenos jefes un día les tocará asumir el rol y entonces serán ellos los interpelados a entender que ser buen jefe consiste sobretodo en tener visión y saber servir a los demás.

Artículo previamente publicado en La Vanguardia.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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La mentira y el liderazgo

por Cesar de la Paz

En estos tiempos la comunicación lo es todo, tanto en la sociedad como en las organizaciones. Qué se dice, cómo se dice y posiblemente qué no se dice parece un factor determinante para el funcionamiento -comercial- del mundo. Esto, lo tenemos más que asumido.

¿Esto significa que mentir está justificado por motivos prácticos? No lo sé, pero sería una pregunta que pondría en un compromiso a más de uno.

Pongamos el foco en la comunicación directiva y el liderazgo de personas…

Está claro que las organizaciones tienen una necesidad operativa de gestionar el flujo de comunicación y esto es una realidad que incluso tiene un marco regulatorio que lo sustenta. Pero de lo que me gustaría hablar es de los hábitos o, mejor dicho, de los malos hábitos de comunicación, tan influidos por el contexto y los modelos de comportamiento disponibles a nuestro alrededor.

Mi sensación es que muchos responsables de personas y equipos, consciente o inconscientemente, tienen este vicio de mentir.  Cogen con frecuencia este atajo fácil de la mentira para resolver situaciones que seguramente se podrían resolver usando la honestidad.  Incluso en situaciones cotidianas y sin importancia; por eso lo considero un vicio.

¿Es gratis mentir? ¿Estamos valorando suficientemente los costes de la mentira?

Enunciemos algunos costes de este mal hábito de mentir que creo conviene tener presentes antes de hacerlo tan despreocupadamente:

  1. La deseabilidad social subyace a muchas de las mentiras profesionales. La necesidad psicológica de demostrar un status, una capacidad o unos resultados. Esto lleva muy rápidamente a la trampa de la mentira y sin darnos cuenta a la pérdida de credibilidad, que, por cierto, es una consecuencia que le llega muy rápido al mentiroso. Al final acaba perdiendo lo que más miedo le daba perder: imagen. Quizá en este punto no sólo el individuo sino también la cultura de las organizaciones debería cambiar. ¡Cuidado con lo que se premia que lo mismo vuelve a ocurrir!

 

  1. Relacionado con lo anterior y profundizando más en el individuo, es indudable que la autoestima está relacionada con esto de la mentira. La baja autoestima detona esa necesidad de venderse con falsedades. Pero ojo, el individuo sabe que está mintiendo, y no se siente bien haciéndolo. Esto reduce aún más su autoestima.  Es un círculo vicioso que lleva al estrés y a la depresión. ¡Menudo premio!

 

  1. Otro coste de la mentira para los líderes se asume cuando no somos asertivos y no nos atrevemos a decir nuestra opinión a los demás. ¡Cuidado con el mecanismo psicológico que estamos activando! A nadie nos gusta admitir ante nosotros mismos nuestras debilidades y no atrevernos a decir lo que opinamos, sin duda es señal de debilidad. Para reducir este malestar solemos auto justificarnos. Un ejemplo: tengo un compañero, o un jefe que está actuando en mi opinión de forma equivocada. En vez de asumir el riesgo de decirlo, me lo callo. Necesito por supuesto auto justificarme y lo hago convenciéndome a mí mismo de que me callo porque no va a servir de nada, porque el otro no me va a escuchar, porque no tiene solución ya que el otro es un no sé qué… Como veis, éste es uno de los mecanismos por el cual acabamos pensando arbitrariamente mal unos de otros. Pensamos mal de nuestros colaboradores, de nuestros jefes, o de la propia organización. Por tanto, el vicio de no mostrar nuestras verdaderas opiniones nos lleva a pensar en negativo de los demás e incluso a destruir nuestra propia implicación con el equipo y con la empresa.

 

  1. Por último, destacaría como coste la importancia de los valores de un equipo. Todos necesitamos conectarnos con una misión, con un propósito que tenga sentido. Necesitamos tener la sensación de que los esfuerzos y los sacrificios que hacemos cada día, aportan valor a la sociedad, a los demás etc. No hay nada más humano que trascender del individualismo, de lo contrario, nadie tendría hijos y el mundo se acabaría. Las organizaciones -compuestas por personas-, también necesitan tener propósito. De hecho, muchas proclaman que tienen una misión y unos valores, pero ¡cuidado con esto!; si los líderes son mentirosos e incumplen con un valor tan esencial como es la honestidad, ¿qué efecto tiene esta incoherencia en los equipos? Les estamos robando la posibilidad de implicarse con una misión, les estamos quitando uno de los motivadores más esenciales como es cumplir con un propósito. Les estamos frenando en su capacidad para esforzarse y aportar valor.

 

En conclusión, no sé muy bien cuáles son los beneficios de mentir. Me imagino que serán muy altos dada la frecuencia con la que se hace. Ahora, en mi opinión, ya pueden ser altos para compensar los enormes costes que tiene hacerlo.

Publicado en MRC Training. Post original aquí.

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Accesibilidad cognitiva o la barrera de los necios

por Paloma Olarieta

¿Qué es y cómo nos implica la accesibilidad cognitiva especialmente a los profesionales de la comunicación?

La accesibilidad cognitiva trata de hacer un mundo más fácil de entender. Básicamente consiste en permitir a todas las personas la comprensión de la información que nos proporcionan nuestros congéneres y el entorno en que vivimos, para dominar la comunicación que mantenemos con ellos.

Su objetivo es un mundo en el que realizar las actividades del día a día, nuestro hacer cotidiano, sea fácil e intuitivo desde el punto de vista de la información y la comunicación.

Este concepto, accesibilidad cognitiva, aparece a finales del siglo XX. Completa a otros que tienen mayor recorrido e implantación: accesibilidad física y accesibilidad sensorial. La suma de los tres configura la deseada accesibilidad universal.

Al primero estamos muy habituados, nos vienen a la mente enseguida las rampas en los accesos, los aseos adaptados, el tamaño de las puertas. En el segundo, la accesibilidad sensorial, pensamos en los subtítulos de las películas, el lenguaje de signos, las señales acústicas en los semáforos, el braille.

La accesibilidad cognitiva tiene un menor reconocimiento y un tiempo de desarrollo de apenas 20 años. Para tratar de conocerla bien y entenderla es necesario hacer un breve recorrido por su historia y antecedentes, saber de su contexto y fines.

En el origen nos encontramos con el término de discapacidad intelectual. La evolución de su significado y el cambio de cómo mirarla y vivirla nos llevan a la accesibilidad cognitiva.

Las palabras son muy importantes, fundamentales. Crean nuestra visión del mundo. Son etiquetas que nuestro cerebro guarda para dar significado a la información que entra a través de los sentidos y con la que construimos las ideas y representaciones de la realidad. Es decir, determinan nuestra actitud ante la vida.

Fijémonos en las expresiones “idiota”, “imbécil”, “subnormal” o “retrasado”, … son términos que se utilizaban, hasta hace no muchos años, para etiquetar y diagnosticar a hombres y mujeres con discapacidad intelectual. Palabras que generaban comportamientos: se infantiliza a personas adultas, se las deshumaniza, aísla, somete e, incluso, aniquila.

A finales del siglo XX hay una evolución del término y un cambio de mirada que va calando en la sociedad. En esta nueva era, al principio se trabaja en “quitar barreras”, y aquí entran las palabras, otra vez la importancia de las palabras que determinan comportamientos. Esta idea eliminadora implica una connotación de “beneficencia”, de un acto unidireccional, casi simplemente arquitectónico.

Tras un arduo trabajo por parte de los movimientos sociales, a través de la concienciación y la incorporación de equipos multidisciplinares, llegamos al actual concepto de accesibilidad cognitiva, que se opone y supera ese otro basado en las limitaciones personales. Ahora la visión se centra en las capacidades y necesidades personales; y en su interacción con el entorno. En definitiva, en su inclusión plena y real.

Sí, ya no se nos ocurriría hablar de “eliminar las barreras de los idiotas”. Pero ¿Quién traza la línea que separa la discapacidad de la capacidad? ¿Quién decide que el mundo está bien explicado, bien diseñado? ¿Y que la comunicación es, realmente, comunicación?

En una sociedad multicultural, marcada por la brecha digital, la segmentación de públicos, con flujos migratorios constantes e imparables, el envejecimiento paulatino de la población, la obsesión por la inmediatez y la caducidad constante de las corrientes culturales, los gustos, las tendencias…

En un mundo así, quién, aunque sea a veces, solo a veces, no se ha sentido incapaz, vulnerable ante una información que no comprende, un entorno que se convierte en hostil, inexplicable. No es nada nuevo ni extemporáneo. El adjetivo necio proviene del latín ne scire, que equivale a ignorar. Todos ignoramos la mayor parte de las cosas, pero el adjetivo necio se refiere a quien persiste en la ignorancia. Tanto de quien la desconoce cómo sobre todo de quienes atribuyen a su propio conocimiento una superioridad implícita sobre el resto.

Por ello la accesibilidad cognitiva nos atañe a todos. A la sociedad en su conjunto, fuera de etiquetas y colectivos, porque a través de ella todos seremos un poco menos necios. Es un derecho que nos abre el camino a otros, a nuestra libertad de decisión y pensamiento. Especial responsabilidad tenemos las personas que por vocación nos dedicamos al mundo de la comunicación, ya que las palabras son nuestra herramienta de trabajo. A veces, nos perdemos en la forma y olvidamos el contenido y la importancia de hacerlo también inteligible.

Al fin y al cabo, gran parte de nuestro trabajo trata de crear un mundo más fácil de entender, más transparente, inclusivo, honesto y accesible para las personas. Lo que, sin duda, hará un mundo más humano.

Publicado en LLYC. Post original aquí.

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¿Qué nos hace ser creativos?

por Paulina Banfalvi

Creatividad y Pensamiento

Creatividad y Educación para el siglo XXI

Sir Ken Robinson denuncia en la charla TED más vista de la historia que “la escuela mata la creatividad” y que es fundamental cambiar el Paradigma de la educación

Hace referencia a una investigación que muestra cómo el 90% de los alumnos de preescolar presentan altos niveles de pensamiento creativo, y cómo, en el transcurso de sus años de escuela, de esos mismos niños ya con 12 años, apenas un 20% logra mantener esos niveles de pensamiento divergente.

Sin embargo la creatividad es, cada vez más, una cualidad requerida en la sociedad del siglo XXI. No se trata de ser alarmista, sino de conocer para prepararnos y adaptarnos. La digitalización y robotización de los procesos de producción y administrativos, la capacidad para gestionar de forma remota cientos de funciones, la hiper-conectividad en la que vivimos, nos están dando las claves de hacía donde se dirige nuestra sociedad. En el 2030 el 40% de los trabajos que conocemos habrán desaparecido y sus funciones serán desarrolladas por robots, por máquinas digitales. En este entorno, el desarrollo profesional –necesario para el desarrollo personal y la auto-estima- vendrá de la mano de tres habilidades básicas:

  • Creatividad
  • Conectividad
  • Cooperación.

De una forma más inmediata y que nos atañe de un modo más directo si cabe, creatividad y alta capacidad se asocian en algunas administraciones o programas de enriquecimiento, exigiendo “alta creatividad” para ser considerado alumno con alta capacidad o para poder acceder a un programa de enriquecimiento, fuera o dentro del aula. (Programas de enriquecimiento que, paradójicamente, ni promueven ni valoran la creatividad, pues también en ellos nos encontramos con que todos los alumnos de un curso hacen lo mismo, al mismo tiempo, y de una forma programada y perfectamente planificada por sus tutores).

Pero, ¿son creatividad y alta capacidad dos conceptos que siempre van de la mano? ¿Es lícito asumir que un alumno tiene alta capacidad sólo si además de una elevada capacidad de razonamiento muestra un alto nivel de creatividad? Y si es así, ¿estamos midiendo bien la creatividad o la confundimos con la producción artística? ¿Estamos dejando que esta creatividad se desarrolle y manifieste o la “matamos” para mas tarde exigir su presencia?

Creatividad. Aprendiendo a distinguirla.

La creatividad se diferencia de la inteligencia en que hace referencia a la producción de un idea nueva, original y útil (Sternberg & Lubart, 1995).

Mientras la inteligencia se refiere a la aplicación de una solución familiar o habitual (p.e. resolución de problemas rutinarios, aplicación de conocimientos y experiencias anteriores, etc.) a situaciones o tareas nuevas o conocidas (Kaufman, 2004), la creatividad se refiere a la aplicación de una solución nueva, exigiendo al individuo ir más allá de la lógica, usar la imaginación y un proceso creativo específico, con independencia de la novedad de la situación o tarea.

Así se espera que el pensamiento creativo sea divergente respecto del conocimiento académico o formal. Divergente y poco valorado, de hecho en muchas ocasiones reprimido. La escuela, por su estructura de aprendizaje lineal, por que se enfoca en evaluar el aprendizaje de sus alumnos únicamente en base a su capacidad para repetir y exponer los datos aprendidos, tal y como se los ha explicado el maestro o el libro de texto y no propone actividades donde este pensamiento divergente pueda florecer, inhibe el desarrollo de una personalizad e identidad creativa.

Sin embargo, diversos estudios demuestran que en el desarrollo de la creatividad es, precisamente el entorno y la oportunidad para mostrarse creativo, los aspectos que más pueden ayudarnos a potenciar esta cualidad, imprescindible para nuestros niños en una sociedad digital en la que ya estamos inmersos:

Extracto y conclusiones del capítulo 6 del libro “Social and Emocional Development of Gifted Children», publicado por la NAGC. Traducido al español por Paulina Bánfalvi y Editado por Javier Tourón. Ed. Unir enero 2020

El Desarrollo Emocional y Social de los Alumnos con Alta Capacidad

Como las emociones se relacionan con la creatividad y el proceso artístico.

Diversos estudios han demostrado que las características emocionales del individuo tienen un impacto específico en su capacidad creativa y artística. Muchos son los procesos psicológicos que influyen en la manifestación de esta capacidad, entre ellos, la tendencia a mantener estados de ánimo positivos. Los estados de ánimo positivos:

  • Permiten a los individuos producir más ideas (aunque no necesariamente más originales).
  • Aumentan la flexibilidad de pensamiento, dejando que las ideas fluyan con más facilidad.
  • Están relacionados con la liberación de dopamina que facilita el desarrollo flexible de la atención y la capacidad para desarrollar más perspectivas cognitivas.
  • Facilitan el acceso al material almacenado en la memoria.
  • Sugiere a los individuos que están en una situación satisfactoria, por lo que serán más productivos, pues cada nueva idea generada tendrá más probabilidad de ser considerada satisfactoria.

Algunos estudios han demostrado también que los estados emocionales negativos pueden también impulsar la creatividad, pero las personas “tristes» producen mas ideas sólo cuando la tarea creativa es considerada interesante, de forma que el individuo en un estado de ánimo negativo encuentra en el proceso creativo un “remedio» para volver a un estado emocional neutro o positivo.

A pesar de que las emociones están relacionadas con la creatividad en general, lo están en un modo que depende mucho del tipo de dominio o tarea, y fuertemente relacionadas con los procesos de creación artística, en un modo que no necesariamente puede aplicarse a otros escenarios. Algunos investigadores (Botella, Zenasni, Lubart, 2011) entienden que los estados de ánimo positivos afectan a las fases de percepción y a la fase final del proceso creativo artístico, mientras los negativos afectarían a las primeras fases de preparación, incubación e ideación.

Creatividad y talento artístico deben ser diferenciados porque las personas pueden implicarse en un proceso artístico sin ser creativos, mientras la creatividad puede ser expresada en diferentes dominios como cualquier expresión artística, pero también en la ciencia, la arquitectura, la empresa, la comunicación, etc..

¿Personalidad emotiva = Personalidad Creativa?

Feist (1998) identificó los rasgos de la personalidad que se pueden relacionar con la creatividad artística y científica. Concluyó que las personas creativas tienden a estar más abiertas a nuevas experiencias, son más seguras de sí mismas, tienen una personalidad dominante y son menos convencionales y meticulosos que el resto de individuos.

Rasgos como la disposición a asumir riesgos, la perseverancia, la personalidad dominante, autoconfianza, impulsividad, apertura a nuevas experiencias y tolerancia con la ambigüedad y la incertidumbre, están asociados con la alta creatividad en general. Aquellos que destacan por su creatividad artística tienden a ser mas intensos y variables emocionalmente, mientras las personas creativas en el ámbito científico tienden a ser más meticulosas y concienzudas.

En los últimos 20 años el estudio de personalidades altamente creativas ha podido demostrar que los rasgos de la personalidad relacionados con las emociones que se asocian a la regulación del estado de ánimo, tienen una influencia positiva en la creatividad. George y Zhou (2002) mostraron que la transparencia en las emociones esta positivamente correlacionado con la producción creativa. Algunos estudios han revelado también que aquellos con una mayor capacidad para procesar las emociones tienen una mayor producción creativa.

De acuerdo al Modelo de Resonancia Emocional (Lubart y Getz, 1997), los conceptos cognitivos remotos (como la representación de objetos, personas o situaciones) pueden ser activadas simultáneamente en la memoria y ser asociadas porque comparten experiencias emocionales similares asociadas a ellas. Es decir, las emociones asociadas a un recuerdo nos ayudan más tarde a recuperar dicho recuerdo o, dicho de otro modo, recordamos mejor aquello que nos ha provocado una emoción. Lo que, aplicado a la educación, redunda en la importancia de hacer el aprendizaje significativo, provocando la curiosidad e interés del alumno.

Así, la intensidad afectiva (definida como la tendencia a sentir y experimentar reacciones emocionales más fuertes o extremas para una determinada situación emocional), es un potenciador de la creatividad (Larsen y Diener, 1987). De este modo, las personas emocionalmente más intensas serían, en principio, también más creativas. Todos podemos recordar personajes especialmente destacados por su elevada creatividad (Picasso, Jobs, Einstein, Mercury, Lennon, Dalí…) y su imagen sin duda nos trae la imagen de personas muy apasionadas con su trabajo y que viven de forma intensa cada episodio de su vida. Pero, ¿somos tolerantes con los niños que muestran esta pasión e intensidad en todo lo que hacen y experimentan? ¿Les animamos en esta faceta de su personalidad o, por el contrario, tratamos de modificar su conducta, mandándoles continuos mensajes de lo reprochable que es su actitud? Controlar las emociones no es lo mismo que reprimirlas e inhibirlas (*)

Botella, Zenasni, y Lubart observaron en sus investigaciones que los estudiantes de carreras artísticas presentaban altos niveles de intensidad afectiva, y mostraban tener más experiencias emocionales negativas intensas que el resto de la población. Esto podría ser explicado por el concepto de “Sobre-excitabilidad emocional” acuñado por Dabroswki y Piechowsky (1977), que es usualmente identificada como una de las características de los niños de alta capacidad y que parece estar asociada con la producción artística tanto en niños y jóvenes como adultos.

Esta sobre-excitabilidad emocional se define como la tendencia a experimentar emociones intensas y respuestas emocionales a acontecimientos y experiencias. Los individuos con una alta sobre-excitabilidad emocional también muestran una gran capacidad para recordar emociones vividas. Piechowski y Cunningham (1985), compararon las 5 áreas de sobre-excitabilidad (psicomotora, sensual, intelectual, imaginativa y emocional) en un grupo de artistas en distintas facetas, un grupo de adultos de alta capacidad, y un grupo de graduados en diferentes disciplinas. El resultado de esta investigación mostró una sobre-excitabilidad emocional significativamente más alta dentro del grupo de artistas que en los otros dos grupos. El mismo patrón se ha observado en posteriores investigaciones en distintos países. Es decir, por el momento, no existe constancia en la investigación de que los alumnos con alta capacidad intelectual sean más creativos ni más intensos emocionalmente. De lo que sí existen datos es de que las personas que destacan en dominios artísticos (que es también una expresión de la alta capacidad), muestran una mayor sobre-excitabilidad emocional y mayores niveles de creatividad artística.

Autoconcepto Creativo e Identidad Creativa.

El auto-concepto y, en particular el auto-concepto creativo es un aspecto muy importante del potencial creativo pues facilita o inhibe el desarrollo del propio potencial (Karwowski y Balbot). Dentro de la psicología humanísta existe amplia literatura sobre creatividad y el desarrollo del “yo”. La creatividad se califica como un complemento natural del yo y como un mecanismo para alcanzar el desarrollo del propio potencial.

Los rasgos generales de la creatividad que pueden contribuir a este mayor desarrollo del yo, incluyen aspectos como la aceptación de uno mismo y la auto-estima (Coopersmith 1967). Y recíprocamente, estos aspectos (auto-estima, auto-confianza y el concepto de valía global que el individuo tiene de sí mismo), contribuyen a su vez al desarrollo del potencial creativo como han demostrado diversos estudios.

De hecho, existe un amplio consenso sobre la multi-dimensionalidad y la naturaleza jerárquica del auto-concepto que sugiere que una persona tiene tantos auto-conceptos como dominios en los que es llevada a desarrollar una representación de sí misma, incluyendo los dominios artísticos y creativos. Es decir, que una misma persona puede tener un alto concepto de sí misma en el plano social, por ejemplo, y un bajo valor en los planos intelectual o creativo, o viceversa.

El “auto-concepto creativo” se refiere a las convicciones que cada individuo tiene sobre su propio potencial creativo, sus logros creativos, y su identidad creativa, así como la propia percepción de lo que es la creatividad. Si ésta es considerada, como común y erróneamente se viene valorando, como la capacidad de realizar una producción artística satisfactoria, evaluada en base a los cánones estéticos del momento, y el niño no tiene esta destreza, crecerá pensando que no es un individuo creativo, a pesar de que pueda, por ejemplo, tener una alta capacidad de plantear soluciones creativas y originales a problemas o situaciones a las que se enfrenta a lo largo de su vida. Por ello es tan importante que la escuela permita y promueva en sus alumnos la expresión libre de su pensamiento divergente, potenciando, trabajando y valorando expresamente la creatividad en todas sus manifestaciones. Para ser creativos, debemos “sabernos» creativos, y para ello, debemos haber puesto nuestra creatividad en práctica.

Estas distintas pero relacionadas facetas del auto-concepto creativo, incluyen la auto-eficacia (grado en que una persona auto-evalúa la probabilidad de éxito actual y futura de sus esfuerzos creativos), la autopercepción de la creatividad (creencias sobre la medida del propio potencial creativo como una capacidad y un conjunto de características asociadas con la creatividad) y la metacognición creativa, indicando que estos auto-conceptos creativos interactúan con la resolución de problemas para facilitar la acción creativa. Por ejemplo, podrían fortalecer el interés y el compromiso, llevando a una mayor actividad, esfuerzo y, en consecuencia, un mayor logro creativo.

El auto-concepto creativo y otras dimensiones del “yo” creativo se enmarcan en la “identidad creativa” referida a la importancia atribuida por el individuo a la creatividad en el conjunto global de su “yo” personal y en el cumplimiento de un rol social como una persona creativa. La identidad creativa se construye sobre las experiencias pasadas sobre logros creativos y oportunidades para expresar la propia creatividad. Aquellos individuos para los que la creatividad es una parte importante de su propia personalidad buscan oportunidades para ser creativos con objeto de mantener y reafirmar este aspecto fundamental de ellos mismos.

En consecuencia, Freeman (1993) sugirió que la identidad creativa impulsa la capacidad de llevar a cabo trabajos creativos en áreas artísticas. Esto ha sido también ilustrado a través de ejemplos eminentes e históricos a menudo caracterizados por altos niveles de auto-confianza para el trabajo creativo (Feist, 2014).  Esta auto-confianza en relación a la calidad de los resultados creativos puede ayudar a las personas a impulsar sus esfuerzos creativos , incluso cuando los apoyos sociales no acompañan.

Así, la identidad creativa esta asociada con el aumento de la productividad y, en consecuencia, mayores opciones para lograr éxitos creativos (Helson & Pals, 2000). La investigación centrada en la identidad creativa y el auto-concepto creativo ha destacado el papel de estos aspectos en el desarrollo del “yo” por ser fuentes de información y motivación que impulsan a su vez el compromiso y la perseverancia en un determinado medio creativo.

Es decir, construimos nuestra identidad creativa a través de nuestras experiencias poniendo en práctica y retando a nuestra creatividad. Una identidad creativa elevada contribuye a una mayor auto-estima y auto-concepto del individuo. A su vez, esta mayor auto-estima contribuye a una mayor producción creativa, mayor motivación e implicación por la tarea, y, en consecuencia, una mayor cantidad y calidad de nuestras producciones creativas, sean éstas aplicadas en las áreas artísticas, científicas, empresariales, de comunicación o cualquier otro campo. En este contexto, la atención a las emociones, favorecer su expresión y canalizar su intensidad y aprender a controlarlas, que no a inhibirlas, conlleva a su vez un aumento del potencial creativo. Trabajar la creatividad en el aula, se convierte así en una herramienta clave para el desarrollo equilibrado del individuo y hoy, más que nunca, en un clave esencial para el desarrollo profesional posterior.

Publicado en La Rebelión del Talento. Post original aquí.

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Las profesiones que la IA nunca podrá reemplazar

Con la Inteligencia artificial, muchos trabajos desaparecerán y se crearán también nuevas profesiones. Cuáles empleos resistirán la automatización

La Inteligencia Artificial (IA) vino a revolucionar todos los trabajos y profesiones. En el mejor de los casos, los talentos humanos trabajarán de la mano de esta nueva herramienta digital, con el potencial de volverlos más productivos, eficaces en menor tiempo.

Claro que, como ocurre con toda nueva herramienta, habrá profesiones que desaparecerán, y a la vez, surgirán nuevos trabajos para que hagan los humanos.

Hay profesionles con mayor y menor riesgo de ser automatizadas. Las siguientes son algunas de las que nunca podrán ser reemplazadas por Inteligencia Artificial, de acuerdo a Enséñame de ciencia.

Sin embargo, junto con su rápido desarrollo y creciente implementación, también han surgido preocupaciones sobre el posible reemplazo de trabajos humanos por la IA. La incertidumbre acerca de cómo la tecnología podría afectar las profesiones ha sido un tema recurrente en debates y análisis.

En esta ocasión, exploraremos cómo la IA ha impactado las profesiones y cómo ciertas áreas de trabajo mantienen una resistencia innegable ante la posible sustitución.

Arquitectura y Diseño

Arquitectos y diseñadores seguirán siendo importantes por el toque personal en sus trabajos

¿Eres fan de las construcciones impresionantes y los espacios únicos? Los arquitectos y diseñadores son los artistas de la construcción. Aunque la IA puede ayudar con diseños técnicos, la creatividad y el toque personal que añaden los expertos humanos son inigualables.

Psicología

¿Alguna vez necesitaste hablar con alguien que te escuche de verdad? Los psicólogos son expertos en comprender nuestras emociones y pensamientos. A pesar de los chatbots de IA, los psicólogos aportan empatía genuina y apoyo personalizado.

Comunicación

¿Te apasiona comunicar y persuadir con palabras? Los comunicadores son maestros en el arte de transmitir mensajes efectivos.

Aunque la IA puede generar texto, carece de la creatividad y habilidad para conectar emocionalmente como lo hacen los humanos.

Ingeniería en Sistemas

¿Eres un solucionador de problemas súper inteligente? Los ingenieros en sistemas son como magos de la tecnología. La IA puede ayudar en algunos aspectos, pero los ingenieros humanos son expertos en lidiar con sistemas complejos y tomar decisiones estratégicas.

La IA cambiaá nuestro mundo de manera impresionante, pero hay trabajos que seguirán siendo especiales y exclusivos para los seres humanos.

Los arquitectos, psicólogos, comunicadores e ingenieros en sistemas son ejemplos de profesionales que aportan ese toque humano y emocional que ninguna máquina puede reemplazar.

Publicado en iProfesional. Post original aquí.

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La paradoja de Moravec y el futuro de la inteligencia artificial

por Matias Rizzuto

¿Te has preguntado alguna vez si la inteligencia artificial podría superar la inteligencia humana? Acompáñanos a descubrirlo en el siguiente artículo.

La inteligencia artificial (IA) avanza a pasos agigantados, pero aún así enfrenta desafíos sorprendentes. La paradoja de Moravec, postulada en la década de 1980, nos recuerda que las habilidades humanas básicas, como la percepción y el movimiento, todavía son muy difíciles de replicar en máquinas.

Con el auge de los modelos de lenguaje generativos, como ChatGPT, se logran increíbles mejoras en el razonamiento y creatividad de la IA. Aunque esto motiva la imaginación de muchos ingenieros informáticos y cultores de la tecnología en torno a la posibilidad de una inteligencia que supere la humana, resulta difícil afirmar esto de manera convincente. Profundicemos en el tema.

¿Qué es la paradoja de Moravec?

Hans Moravec, Rodney Brooks y Marvin Minsky describieron esta paradoja. Al inicio de la investigación en inteligencia artificiallos científicos creían que resolver problemas lógicos y matemáticos llevaría a máquinas a replicar habilidades humanas simples.

La lógica y las matemáticas eran vistas como signos de inteligencia, sugiriendo que cualquier habilidad mental podría desglosarse en problemas lógicos y ser resuelta por aparatos.

Vemos que las computadoras desarrollan complejas estructuras sintácticas y predicen de manera favorable nuestras peticiones escritas. Del mismo modo, solucionan complejos cálculos matemáticos y estadísticos. Pero las máquinas aún fallan en habilidades cognitivas básicas que un niño pequeño ejecuta de manera sencilla y natural.

Contrario a las intuiciones tradicionales, las tareas de alto nivel que requieren razonamiento abstracto (como el ajedrez o las matemáticas) son relativamente fáciles de implementar en una máquina. No obstante, las tareas de bajo nivel que requieren percepción sensorial y motricidad (como reconocer un objeto o caminar) son difíciles de replicar en robots o sistemas de IA.

Inteligencia y evolución

La teoría de la evolución propuesta por Charles Darwin sostiene que las especies se adaptan a las presiones ambientales y a la competencia por recursos, transmitiendo características ventajosas a futuras generaciones. Esta lucha por la supervivencia y la reproducción impulsa la evolución en todas las especies, incluyendo a los humanos.

Moravec atribuye esta paradoja al hecho de que las habilidades perceptivas y motoras son el resultado de millones de años de evolución. No obstante, el pensamiento abstracto es una capacidad reciente en términos evolutivos. La mayoría de las tareas que hacemos día a día con naturalidad, en realidad requieren una enorme cantidad de procesos cognitivos de los cuales no somos conscientes.

Por ello, aunque las máquinas superen a los humanos en tareas específicas, replicar a través de técnicas computacionales la complejidad y profundidad de la conciencia humana continúa como un desafío monumental.

Un nuevo enfoque sobre la paradoja

Dadas las implicancias de la paradoja de Moravec, el estudio y desarrollo de inteligencia artificial adquirió un nuevo rumbo durante las últimas décadas. Ya no se intenta imitar los complejos sistemas humanos, sino desarrollarlos a otros niveles donde se limiten las posibilidades de error.

Además, como las máquinas encuentran más fácil realizar tareas cognitivas complejas que habilidades motoras básicas, gran parte de la investigación en IA se centra en áreas como el procesamiento de datos, el análisis y la toma de decisiones.

El exdirector del MIT, Rodney Brooks, señaló en un artículo de Artificial Intelligence que una de las distinciones fundamentales es que los seres humanos podemos hacernos representaciones muy complejas de la realidad y las máquinas no.

Aunque los nuevos sistemas de inteligencia artificial simulen una conversación, no lo hacen mediante la conceptualización y representación de ideas. Cuando obtenemos una respuesta de un chat-bot solo recibimos una aproximación estadística de lo que debería responder.

Humanos y máquinas: fortalezas y debilidades

A menudo, se teme que los sistemas de inteligencia artificial reemplacen a los humanos en la mayoría de los trabajos. Sin embargo, es difícil que esto suceda en el corto plazo debido a la dificultad de replicar los sistemas cognitivos creados por la evolución natural.

Tanto los humanos como las máquinas tienen sus propias fortalezas y debilidades. Mientras que las máquinas superan a los humanos en tareas cognitivas complejas, luchan con habilidades motoras y perceptivas que el hombre encuentra intuitivas. Esta comprensión es esencial para establecer expectativas realistas y dirigir la investigación adecuadamente.

En lugar de ver a las máquinas como competidores, deberíamos considerarlas como complementos. Existen áreas donde las máquinas son inigualables y otras donde los humanos tienen una ventaja natural. Al reconocer esto, es posible diseñar sistemas donde humanos y máquinas trabajen juntos, aprovechando las fortalezas de cada uno.

Hacia un continuo desarrollo

Aunque la paradoja destaca las limitaciones actuales de la robótica y la inteligencia artificial, también es cierto que existe una continua evolución en el campo. Con el tiempo, es probable que veamos avances que reduzcan o, incluso superen, algunas de las limitaciones actuales.

La paradoja de Moravec no es solo un enigma técnico, sino también una reflexión sobre la naturaleza de la inteligencia, la habilidad y el papel de la tecnología en nuestro mundo. La conciencia humana sigue siendo un profundo misterio difícil de comprender mediante el desarrollo técnico.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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El Conflicto en la Empresa

por Sofia Beguería

“Si te conoces a ti mismo, tú ganas cincuenta de cien batallas. Si conoces a la otra persona ganas cincuenta. Pero si te conoces a ti y a tu contraparte ganas cien batallas de cien”. –Sun Tzu

La presencia de las competencias emocionales en el personal de cualquier empresa traerá beneficios para el desarrollo del individuo en su puesto de trabajo, y brindará las herramientas necesarias para la resolución de los conflictos que se puedan presentar.

Las competencias emocionales son un aspecto que no solo tiene que ver con el control del carácter, sino que tiene mucho que ver con el trato de las personas y las maneras de demostrar y controlar los sentimientos. En la medida que una persona se conozca, puede aprender a controlarse, y a su vez, tener una manera adecuada de resolver diferencias, que son inevitables que se presenten en el día a día en una organización.

Con respecto a lo planteado anteriormente, el conflicto es una realidad importante en la vida de las empresas, es algo inevitable, según Cofer y Appley (1979). El conflicto resulta de dos o más tendencias de respuestas iguales, pero incompatibles. Pudiéndose definir también como aquel estado de tensión, que surge entre dos o más partes, porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven difícilmente compatible o compartible con equidad entre ellos.

Igualmente, el conflicto puede ser un problema serio para cualquier organización, pero también la oportunidad de afinar las interacciones y de generar una dinámica más creativa productiva en ella. Básicamente es un problema de percepción porque las partes involucradas deben darse cuenta de que éste existe, si nadie es consciente del conflicto, entonces no existe, pero en el momento que una parte percibe que la otra a afectado negativamente, o está a punto de perjudicarla, en ese momento se inicia el proceso de conflicto.

La tarea del responsable del equipo es gestionar el conflicto no obviarlo. Los conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un conflicto no resuelto llevará al fraccionamiento y disolución del equipo de trabajo tarde o temprano.

Un conflicto es:

  • Una situación de antagonismo u oposición que resulta problemática y de difícil gestión.
  • Aquel estado de tensión, que surge entre dos o más partes, porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven difícilmente compatible con equidad entre ellos.

El conflicto surge divido a una serie de circunstancias dentro de la vida de los equipos y de la vida de las organizaciones:

  • Por las diferencias en necesidades, valores y deseos
  • Por las diferencias al percibir a los demás
  • Por las suposiciones de posibles ganancia o pérdidas
  • Por la falta de habilidad para integrar diferencias y falta de habilidad para dar y recibir

Podemos destacar cuatro categorías que pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:

  • Conflicto de rol múltiple: Un ejemplo de un conflicto de rol sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
  • Escasos recursos: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.
  • Valores y prioridades diferentes: A menudo, el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.
  • Diferencias de percepción de un problema: A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

¿Qué ve usted aquí una copa o la silueta de la cara de dos personas?

Pregunta quizá muy típica pero no por ello útil y necesaria. Ambas respuestas son correctas y si usted que gestiona o forma parte de un equipo debe ser consciente de ello porque si no esa ceguera será el comienzo de una desavenencia. Estamos hablando de la percepción.

Dato importante
La percepción es un proceso por el cual recibimos impulsos del entorno y los dotamos de significado a través de la mente, del conocimiento, de las experiencias y de las expectativas de la persona.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con tres clases de conflictos:

  • El primero, el conflicto grupal, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.
  • Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas, que a diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas.

Mientras que hay otras clases de conflictos, tanto en los niveles individual como organizativo, aquellos que ocurren entre individuos y entre unidades de trabajo tienden a prevalecer en las organizaciones modernas, y son los que requieren atención continua de la conducción.

Los líderes deben poder aceptar el conflicto como una parte inevitable de la vida empresarial. Pues, así como el proceso de cambio se convierte en algo dado en toda la industria, los conflictos que aparecen de manera inevitable también se convierten en una forma de vida en la mayoría de las compañías. Pero no por necesario debe formar parte de la foto empresarial, es responsabilidad del líder solventar los conflictos de lo contrario:

  • Habrá pérdida de empleados valiosos
  • La calidad de las decisiones empeorará
  • Se instalará una baja motivación en el equipo
  • Se dará pérdida de tiempo gerencial

Para solucionarlo cualquier responsable de equipo no debe hacer presunciones si no pre­guntar a su equipo:

  • ¿Qué es lo que ocurre?
  • ¿Quién está implicado?
  • ¿Cómo sucede?
  • ¿Cuándo sucede?
  • ¿Dónde tiene lugar?
  • ¿Por qué acontece así?

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Qué es la asertividad y cómo ser más asertivo

por Pau Forner Navarro

¿Has estado alguna vez en una situación parecida a estas?

  1. Estás haciendo cola para subir al autobús y alguien se te cuela. Te enfadas pero no te atreves a decirle nada.
  1. Un amigo te pregunta si puedes ir a recogerlo al aeropuerto. A pesar de que te va fatal porque tienes mucho trabajo, le dices que sí. No quieres que se enfade contigo.
  1. Llevas tiempo pensando que mereces un aumento de sueldo, pero no se lo planteas a tu jefe. Está claro que no es lo más adecuado tal y como están las cosas.

Quizás te hayas sentido identificado con alguna de ellas. En cualquiera de estos casos deberías haber dicho lo que pensabas pero no lo hiciste.

La mayoría de las personas aceptamos pasivamente estas situaciones mientras sentimos como perdemos el respeto por nosotros mismos. Hasta que a veces llegamos al límite y estallamos de ira, lo que tiene unas consecuencias mucho peores.

Sin embargo hay una tercera forma de responder y de respetarte bastante más eficaz que la simple pasividad o la peligrosa agresividad. Estoy hablando de la asertividad.

En este artículo aprenderás por qué es tan importante, cuáles son sus límites y por qué no todo el mundo puede ser asertivo. También descubrirás 10 técnicas para dominar la comunicación asertiva y los 4 pasos que debes seguir para crear el mensaje asertivo perfecto.

¿Qué es la asertividad?

La asertividad es una forma de comunicación que consiste en defender tus derechosexpresar tus opiniones y realizar sugerencias de forma honesta, sin caer en la agresividad o la pasividad, respetando a los demás pero sobretodo respetando tus propias necesidades.

Si eres lector habitual de este blog probablemente ya conozcas su significado. Se trata de decir lo que realmente piensas controlando tu mensaje para que no sea demasiado agresivo o frágil.

Y aunque en teoría parezca sencillo, en la práctica no lo es tanto.

Sí, puedes aprender a ser más asertivo

Por fortuna la asertividad es un comportamiento que se puede aprender y mejorar. Se trata de una forma consciente de comunicar tus sentimientos sin dejarte llevar por las emociones, y se sustenta sobre la autoestima y confianza en ti mismo. Y recuerda que la confianza tan sólo puede desarrollarse a través de las experiencias personales, nunca leyendo libros o blogs en casa.

Espero que tampoco creas que ser asertivo solucionará todos tus problemas en la vida, porque no lo hará. Tampoco será apropiado en todas las situaciones porque cada contexto es distinto. Sin embargo, te puedo asegurar que te sentirás más confiado y te comunicarás más efectivamente cuando lo necesites.

Expresar tus verdaderos sentimientos y defender tus derechos puede ser maravillosamente reconfortante. Cuando dices lo que quieres, independientemente de si lo consigues o no, logras vivir de forma más auténtica y feliz.

Te sientes libre.

¿Para qué te servirá ser asertivo?

Ser asertivo sirve para exponer a los demás cuáles son tus verdades deseos y necesidades, y para demostrar dignidad, autoconfianza y respeto por ti mismo.

Lo más interesante es que las peticiones que hagas desde la comunicación asertiva tendrán muchas más probabilidades de tener éxito ya que estarás pidiendo legítimamente que se respete tu punto de vista. Habitualmente te será útil para:

  • Dar tu opinión, hacer una petición o pedir un favor a alguien de forma natural y no como si le estuvieras pidiendo que te perdonase la vida.
  • Expresar tus emociones negativas (quejas, críticas, desacuerdos, etc) y rechazar peticiones sin que los demás se sientan heridos o molestos contigo.
  • Mostrar emociones positivas (alegría, orgullo, agrado, atracción) y hacer cumplidos sin parecer demasiado volátil emocionalmente.
  • Preguntar por qué y sentirte legitimado a cuestionar la autoridad o las tradiciones.
  • Iniciar, continuar, cambiar y terminar conversaciones de forma cómoda y sin la sensación de estar ninguneando o faltando al respeto a nadie.
  • Compartir tus sentimientos, emociones y experiencias con los demás y favorecer que ellos compartan las suyas contigo.
  • Resolver los problemas cotidianos antes de que aparezcan emociones negativas como la ira y el enfado y la situación se descontrole.

Sin embargo, siendo asertivo no lograrás que la gente te quiera, no se enfade nunca contigo, y que te concedan todo lo que deseas. Por mucha asertividad que uses siempre habrá gente que seguirá dándote un no como respuesta si les pides algo que va en contra de sus intereses o valores.

También habrá quien te pueda malinterpretar y tomarse tu mensaje como un ataque personal. Nada es infalible.

5 razones para tener poca asertividad

Seguramente cuando eras pequeño te enseñaron que no debías contradecir a tus padres, familiares y profesores, ¿me equivoco? Esa idea puede llegar a arraigarse y convertirse en una voluntad inconsciente de intentar complacer siempre a los demás para evitar confrontaciones, rechazos, o la sensación de culpa por haber herido los sentimientos de alguien.

A muchos nos educaron en la idea de que siempre debíamos intentar satisfacer y priorizar a los demás, que no era correcto anteponer nuestras propias necesidades por encima de las de los otros,  y que cuando alguien decía algo que no nos gustaba debíamos callar.

Pero junto a la educación recibida, existen también otros factores que determinan que no te comportes habitualmente de forma asertiva.

1. Porque tienes baja autoestima y autoconfianza

La falta de asertividad es un círculo vicioso: cuando no eres asertivo probablemente te sientas menos valioso al ver como pisotean constantemente tus derechos, lo que te convertirá en una persona todavía menos asertiva en el futuro.

Recuerda que cuando no defiendes tus derechos o expresas tus emociones, estás invitando a los demás a que te traten de esa misma forma.

2. Por el significado de ciertos estereotipos en tu vida

Algunos roles están directamente relacionados con conductas no asertivas, como por ejemplo ciertos puestos de trabajo de bajo nivel o el rol tradicional de las mujeres en algunas culturas. Todavía en muchos lugares existe el estereotipo de que las mujeres deben ser sumisas mientras que los hombres deben ser agresivos.

La paradoja es que nosotros mismos nos presionamos para actuar conforme el rol que se supone que debemos desempeñar en cada momento: casi todos somos más pasivos y menos asertivos delante del director general que frente el compañero de trabajo con el que compartimos mesa.

3. Porque estás estresado o nervioso

Cuando estás estresado es habitual sentir que estás perdiendo el control de tu vida. En esas situaciones puedes actuar sin pensar y terminar expresando las emociones de forma muy agresiva o incluso extremadamente pasiva, como si nada tuviera ya importancia.

Este comportamiento, de nuevo, alimentará la sensación de ansiedad y probablemente provoque rechazo en los demás, con lo que el círculo vicioso vuelve a alimentarse.

4. Por tu tipo de personalidad

Mucha gente cree que han nacido más agresivos o más pasivos y que no hay nada que puedan hacer para cambiarlo.

Esta afirmación no es correcta del todo. A pesar de que es probable que exista una tendencia natural a reaccionar de una manera u otra, todo el mundo puede aprender a ser más asertivo.

5. Por tus experiencias anteriores

Como he comentado al principio, mucha gente ha aprendido a responder de forma no asertiva por imitación de la conducta de sus padres, amigos o roles de referencia. Si siempre has tenido a tu alrededor personas serviciales y complacientes, o agresivas y hostiles, es difícil que aprendas a reaccionar de otra forma.

El primer paso para ser más asertivo es conocer el origen del problema.

Las 10 claves para ser más asertivo

A continuación encontrarás una recopilación de técnicas y herramientas que han demostrado ser útiles para mejorar tu asertividad. No es necesario que las interiorices todas, con tan sólo poner en práctica algunas seguro que notas la diferencia.

1. Reemplaza tus pensamientos negativos

Para empezar es clave que sustituyas los pensamientos negativos que te surgen cuando haces valer tus derechos.

Evita pensar cosas como “Soy un mal amigo por no dejarle dinero a mi colega” y cámbialo por una visión más positiva y personal como “Merezco que me respeten y no puedo dejarle dinero a alguien que nunca me lo ha devuelto”.

No puedes cambiar tus emociones, pero sí la forma en que las interpretas.

Sólo si crees estar en el derecho de expresar tus sentimientos y defender tus ideas podrás hacerlo sin herir a nadie. Empieza a pensar egoistamente en positivo.

2. Comprende que la gente no puede leerte la mente

Un gran y clásico error de la gente pasiva es suponer que la gente sabe qué está ocurriendo en tu interior.

Quizás creas que tu jefe sabe que quieres un aumento de sueldo, o que tu novia espera que la invites a una cena romántica, o que tu amigo sabe lo mucho que te molesta que le dejes un videojuego y que luego no te lo devuelva.

Sin embargo la gente no suele tener ni idea de lo que te molesta o de lo que realmente esperas de ellos. Así pues, no utilices el argumento de que ya saben lo que quieres como excusa para no dar un paso al frente, porque es falso.

Si quieres que la gente tenga en cuenta tus deseos y necesidades deberás empezar por expresarlas claramente.

3. Defiende “tu” verdad, no “la” verdad

Hablar de forma asertiva no transforma tu mensaje en la única verdad, pero sí que lo transforma en tu verdad.

Espero que estés de acuerdo conmigo en que no existe la verdad absoluta. La verdad es un invento humano. Damos por sentado que determinadas cosas son ciertas para así poder entender el mundo que nos rodea.

Cada una de nuestras verdades se fundamenta en nuestras experiencias pasadas y conocimientos. Eso te permite hablar de tus verdades incluso cuando no son ciertas para los demás. Y por ese motivo también debes escuchar lo que ellos tienen que decir.

Las verdades pueden ser desagradables, pero ese no es el motivo para no decirlas. A menudo las verdades más duras son las más valiosas. ¿Te acuerdas de la historia del traje nuevo del emperador? Es una fábula sobre la falta de asertividad, y al final se demuestra que decir lo que crees que es verdad puede tener un poder enorme.

Una verdad que nunca te podrá ser negada es cómo te sientes. Nadie podrá discutirte si estás contento, triste o enfadado, porque sólo tú conoces tus sentimientos.

4. Recuerda tu objetivo pase lo que pase

Imagínate que llevas una temporada poco motivado en el trabajo y decides ir a hablar con tu jefe. Si tan sólo le expones el problema -no te sientes motivado- lo que haces es traspasarle toda la responsabilidad a él.

Lo que decida quizás te guste, o quizás no, porque le has dejado libertad para decidir.

Para ser asertivo no debes exponer tan sólo las situaciones, también debes dejar muy claro lo que quieres.

No es fácil saber lo que se quiere, así que te recomiendo que antes lo pienses detenidamente. ¿Realmente quieres un aumento de sueldo o un proyecto más motivador? ¿Deseas que tu novio no salga tanto con tus amigos o que cuando esté contigo te dedique más atención y cariño?

Cuanto más claro tengas lo que quieres, más probable será que lo consigas.

Una vez tengas un objetivo, no te apartes de él. En una conversación tensa es normal que haya ocasiones en las que la otra persona parezca no escucharte, no atienda a tus argumentos o incluso te desprecie.

En esos casos recuerda por qué estás allí. Recuerda que has regresado a la tienda a devolver un objeto defectuoso, que has llamado a tu vecino porque su música no te deja dormir por las noches, o que lo que realmente quieres es que tu novia no te ignore cuando está con sus amigas.

Tu objetivo es ése, y no ganar la discusión.

5. Sé siempre lo más concreto que puedas

Además de conocer cuál es tu objetivo real en esa situación, debes ser capaz de transmitir exacta y detalladamente lo que quieres y no una vaga idea general, o la situación probablemente se te escape de las manos.

Imagínate que entras en un restaurante a pedir algo para comer. ¿Verdad que no pedirías sólo “un bocadillo”? En su lugar pedirías algo más específico, como un bocadillo mediano de jamón ibérico con pan con tomate, ¿cierto?

Contrariamente a lo que hace mucha gente, no tiene ninguna utilidad mantener una conversación en la que tan sólo quieras expresar tu enfado. ¿Qué pretendes conseguir realmente?

Recuerda en todo momento cuál es tu objetivo, por muy tensa que se ponga la conversación, y sé cuantó más específico mejor. Sólo de esta forma podrás defender realmente tus necesidades.

6. Haz referencia a los hechos y no a tus juicios

Es muy importante que en general te acostumbres a hablar de hechos objetivos y concretos, y no de tus conclusiones. ¿La diferencia?

Hecho objetivo: “Tu escrito tiene faltas de ortografía y el formato varía en cada página”

Tu conclusión: “Tu escrito es una chapuza”

Así lograrás que tu comunicación sea mucho más precisa y que la gente no se sienta agredida ni juzgada antes de empezar a tratar con el problema.

7. Añade motivos a lo que pides

Cuando pidas algo que realmente quieras conseguir explica también tus motivos. Dar motivos es una excelente forma de reducir las probabilidades de que te rechacen porque tu interlocutor verá que hay un razón real que sustenta tu petición, y que no es un capricho tuyo.

Fíjate en estos dos mensajes asertivos:

-Me gustaría que me subierais el sueldo un 15% porque de esta forma estaré alineado con la media del sector por el trabajo que estoy realizando.

-Disculpa, ¿te importaría hablar un poco más bajo por el teléfono? Me duele un poco la cabeza y me cuesta concentrarme así.

De la misma manera, cuando alguien te pida algo también estás en tu derecho a negarte sin dar explicaciones. A pesar de que dar un motivo es bueno porque restará agresividad a tu mensaje y proporcionará una explicación a tu comportamiento, también estarás dejando una puerta abierta a que tu interlocutor te lo discuta.

Si negarte sin dar explicaciones te parece demasiado brusco, una buena idea es ofrecer alternativas al final de tu negativa:

-No puedo ayudarte con el trabajo. Estoy a tope hasta fin de mes. ¿Por qué no se lo preguntas a Andrea a ver si a ella le va bien?

Siempre que proporciones motivos concretos, tanto al pedir algo como al negarte, conseguirás que tu mensaje sea mucho más convincente y menos agresivo.

8. Habla desde “ti” y no desde “tú”

Incluso cuando no sea tu intención, es habitual que en las conversaciones intensas las demás personas perciban que las estás culpando. Utilizar la palabra “Tú” en tus argumentos puede intepretarse fácilmente como una acusación y entonces, como mecanismo de auto-protección, la gente se cierra y se distancia.

¿Por qué hablar desde ti (también llamado utilizar “mensajes Yo”) es tan importante en la comunicación asertiva?

Porque te ayudará a expresar tus verdades sin hacer que la otra persona se sienta atacada o se ponga a la defensiva. En lugar de decir “Me has tratado muy mal estos últimos días” puedes decir “Me siento disgustado con la forma en que me has tratado últimamente”.

Aunque básicamente estás diciendo lo mismo, lo centras en tus sentimientos en lugar de hacer ver a la otra persona que ha hecho algo mal. La clave es usar “Yo” en lugar de “Tú”, y mantenerse siempre concentrado en el problema que tienes, no en acusar o culpar la otra persona.

  • “Me siento incómodo cuando alguien conduce mi coche y prefiero ser yo quien lo haga” en lugar de “Es mejor que tú no conduzcas mi coche”
  • “Agradecería mucho que me avisara con unos días de antelación antes de decirme que tengo que viajar el fin de semana” en lugar de “Lo que ahora me pide es un problema”
  • “Me gustaría ser capaz de acabar mis argumentos sin que se me interrumpiera” en lugar de “¡Siempre estás interrumpiendo mis explicaciones!”

Hablar desde ti expresando lo que sientes, crees y opinas en lugar de lo que hace la otra persona conseguirá que tus mensajes sean mucho mejor aceptados.

9. Contagia tus emociones

Otra de las ventajas de los mensajes “Yo” es que son muy difíciles de discutir porque siempre irán seguidos de una emoción o sensación, y nadie te podrá discutir nunca cómo te sientes.

Además, las emociones se contagian al hablar de ellas. Cuando expresas lo que sientes la gente empatiza contigo porque conoce la emoción a la que te estás refiriendo.

La gente tampoco suele ser consciente de las consecuencias de sus acciones sobre el estado emocional de los demás. Describir tus emociones probablemente sorprenda a muchos y les haga reflexionar.

Me siento muy desilusionada cada vez que me prometes algo y lo incumples de nuevo” es mucho más asertivo y te permitirá mantener una conversación más productiva que con un “¡Nunca cumples tus promesas!”.

Describir con precisión tus emociones te ayudará a que la gente empatice más contigo y se muestre más receptiva a tus peticiones.

10. Reduce tu ansiedad con el lenguaje corporal

¿Te suena la serie “El encantador de perros”? En ella, el entrenador canino César Millán muestra cómo educa perros.

Pero la realidad es algo distinta: César no adiestra perros, sino que entrena a sus amos para ser líderes. Y gran parte de lo que se aplica a los perros también puede aplicarse a los humanos.

El aprendizaje fundamental de César es que los perros son animales de manada y están preparados para seguir a los líderes más asertivos, los que no pierden la calma con facilidad. Enseña a los dueños a comportarse de esta forma, ya que su anterior conductanerviosa se contagiaba a los animales.

En los hombres ocurre lo mismo. Debido a que las emociones son contagiosas, si quieres comunicarte de forma asertiva deberás transmitir también eso con tu lenguaje corporal. Pero hay más.

En un estudio realizado en 2010 en estudiantes y hombres de negocio en las universidades de Harvard y Columbia descubrieron que los líderes más efectivos presentaban altos niveles de testosterona y bajas concentraciones de cortisol en su sangre.

Los niveles altos de testosterona están relacionados con una mayor asertividad, mientras que cantidades elevadas de cortisol se asocian con el estrés y el nerviosismo. Los líderes presentaban más testosterona y menos cortisol que el promedio de participantes.

Pero lo que vieron a continuación fue sorprendente.

Descubrieron que es posible modificar los niveles de estas hormonas en sangre gracias a la propiocepción o vía de doble sentido entre el cerebro y los músculos. En concreto, encontraron un tipo de posiciones, las llamadas Posturas de Poder, capaces de incrementar la producción de testosterona y reducir los niveles de cortisol.

Las Posturas de Poder son aquellas que hacen tu cuerpo tan grande como sea posible, como la posición que adoptan los deportistas cuando ganan una competición (brazos levantados, pecho hinchado, cabeza ligeramente hacia arriba y boca abierta) o las personas cuando están orgullosas (manos apoyadas en la cintura, piernas separadas, mentón hacia arriba).

Estas posturas son innatas: las adoptan incluso los atletas ciegos pese a no haber visto nunca a nadie hacerlas.

Lo que el estudio reveló es que mantener una postura de este tipo durante dos minutos podía alterar la producción hormonal y hacer que la gente se comportara de forma más asertiva.

Cuando quieras ser asertivo no te encojas ni empequeñezcas tu postura. Mantén una postura corporal firme y calmada, sin mostrar debilidad a tu interlocutor ni, sobretodo, a ti mismo.

Las 4 etapas del mensaje asertivo perfecto

Varias investigaciones han demostrado que para conseguir la máxima asertividad debes usar la comunicación subjetiva para describir lo que ocurrirá si todo sigue igual, y a continuación presentar tu propuesta.

Las 4 fases son las siguientes:

  1. Los hechos. Primero describe la conducta de la otra persona. La conducta puede ser positiva o negativa, según si pretendes agradecer algo o expresar tu descontento. Recuerda que debes hablar de hechos y no de juicios, y ser lo más específico posible.
  1. Tus sentimientos. Ahora explica cómo te hace sentir esa conducta. ¿Frustrado? ¿Triste? ¿Satisfecho? Habla desde ti y de tus sentimientos, e intenta mantenerte calmado.
  1. Las consecuencias. Describe las consecuencias de que tu interlocutor siga manteniendo esa conducta. Aquí también puedes añadir los sentimientos que prevés experimentar, cómo ese comportamiento afectará a otras personas o situaciones, o dar más detalles de esa conducta.
  1. La solución. Finalmente explica concretamente los cambios que quieres que se produzcan en el comportamiento de la otra persona. De esta forma la gente podrá responder de forma proactiva, al contrario de si tan sólo expusieras un listado de tus problemas sin sugerir soluciones.

Aquí tienes tres ejemplos de un mensaje perfectamente asertivo:

  • “Has trabajado mucho para terminar este proyecto (conducta) y estoy muy orgulloso de ti (cómo te sientes). Así seguro que vas a tener éxito en tu negocio (consecuencias).”
  • “A menudo entregas tus proyectos tarde (conducta) lo que me molesta bastante (cómo te sientes) porque da la sensación de que todo el departamento es muy desorganizado (consecuencias). Quiero pedirte que a partir de ahora seas puntual en la entrega (solución).”
  • “Cada vez que me dices lo que debo hacer (conducta) me siento amenazado (cómo te sientes) porque gritas mucho y me señalas (más detalles). Me gustaría que dejaras de hacerlo de esa manera (solución).”

Aunque la mayoría de nosotros no hablamos de esta forma, es importante que reflexiones sobre la manera en que vas a expresar tus sentimientos a partir de ahora para que sea lo más clara y menos agresiva posible.

Empieza desde cero

De la misma manera que si estuvieras aprendiendo a montar en bici no te tirarías cuesta abajo por el Kilimanjaro, con la asertividad también debes practicar en situaciones menos comprometidas antes de aspirar a metas más altas.

Lo ideal es que empieces a practicar en situaciones de bajo riesgo, como pedir que te cambien de sitio en un restaurante o que te den otra habitación en un hotel.

Progresivamente, afronta situaciones más complejas como pedir incrementos de sueldo, negarte a favores de amigos, o discutir temas con alta carga emocional. Poco a poco irás cogiendo práctica y ganando confianza para ser más asertivo.

Cuando hayas hecho de la asertividad un hábito, te preguntarás como es que has sobrevivido hasta ahora sin usarla. Y luego ya no te harán falta estrategias porque empezarás a sentirte cómodo diciendo lo que piensas. Por que decir lo que piensas es lo natural.

Recuerda que habrá muchas ocasiones en las que no tengas éxito. Es normal. La clave está en no venirse abajo y volver a intentarlo con más ganas. No es el miedo al rechazo lo que separa la gente con mayor o menor confianza, sino cómo reaccionan a él.

La asertividad, finalmente, tiene un maravilloso efecto sobre la propia autoestima, convirtiéndose en uno de sus motores. Cuanto más te respetes a ti mismo, más te respetarán los demás, y ése es, en realidad, el objetivo final de la asertividad.

Publicado en Habilidad Social. Post original aquí.

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Modelo de Hax y Majluf: en qué consiste, ventajas, desventajas

por Helmut Sy Corvo

El modelo de Hax y Majluf pone un énfasis especial en la necesidad de establecer correlaciones entre lo que es la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización.

Aunque los casos particulares de las empresas pueden ser muy diversos y por ello no se prestan para la elaboración de recetas, no se puede negar que la coherencia que pueda haber entre los tres elementos señalados anteriormente es una condición que forma parte de una organización realmente efectiva.

Los autores de este modelo son dos ingenieros chilenos:

Arnoldo Hax, ingeniero y profesor de la Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology (MIT), nacido en 1936. Mundialmente conocido en el área industrial por ser el autor del libro “Modelo Delta” y una autoridad integral reconocida en los temas de estrategia organizacional, emprendimiento e innovación tecnológica.

Nicolás Majluf, ingeniero y profesor de la Escuela de Ingeniería UC y director de la Clase Ejecutiva, investigador y consultor nacido en 1945.

¿En qué consiste el Modelo de Hax y Majluf?

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra principalmente orientado a construir un enfoque ilustrado de la gestión estratégica.

De este trabajo se puede distinguir un modelo para el diseño organizacional que posee una clara utilidad para el análisis y diagnóstico de las organizaciones.

El modelo indica que la estrategia de una organización debe apuntalarse en la cultura de la misma. La cultura muestra la identidad de la organización y es la que garantiza el traspaso de las creencias que comparten todos los miembros de la organización a los nuevos colaboradores en ella.

Los miembros de una organización actúan no sólo como individuos, sino también como grupo. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales van a influir en su comportamiento.

Como resultado de esto se genera un clima organizacional que puede colaborar al logro de los objetivos particulares y los de la organización.

La gestión estratégica además debe buscar un permanente desarrollo, lo cual implica un aprendizaje organizacional, mediante la capacitación y el desarrollo para todos los miembros de la organización.

El rol de una estructura organizacional

Los autores estiman que son dos los roles principales que debe cumplir una estructura organizacional:

  • Apoyar la implementación de programas estratégicos.
  • Facilitar una conducta normal en las actividades operacionales de la organización.

La organización debe tener la capacidad de integrar a todos los que la conforman y de lograr darles una visión estratégica que compartan y basada en valores previamente convenidos.

Para conseguir esto se hace necesario compartir, grabar y difundir una visión, que tendrá como consecuencia una definición de los objetivos para la organización total.

La plataforma estratégica será el vehículo que permita comunicar los programas de acción que puedan desprenderse de esta visión organizacional.

Para que la visión se pueda grabar se requieren en la misma dos procesos:

  • Un manejo adecuado de los procesos administrativos (sistemas de información y comunicación, gestión de recursos humanos, planificación, etc.).
  • Una adecuada comprensión y utilización de los procesos informales. Esto se refiere a las relaciones existentes con los líderes naturales, al igual que los mecanismos psicológicos que afectan la forma de comportarse, tales como la obediencia, la empatía, etc.

Esto creará un clima organizacional que va a permitir que se logren los objetivos, tanto particulares como colectivos.

Aplicaciones

Una de las aplicaciones más importantes de este modelo se refiere a cómo realizar un diseño global de una organización empresarial.

Cómo diseñar una organización

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización es válido tomar los pasos siguientes:

En primer lugar, se debe definir una estructura organizacional básica, constituida por las principales divisiones de negocio que se encuentran en la organización.

Esta estructura básica definida debe mostrar cómo está delegada la autoridad, la departamentalización existente y cómo es su jerarquización

El siguiente paso será realizar una definición mucho más minuciosa de la estructura organizacional. Para ello se debe revestir la estructura organizacional básica definida en el primer paso con todos los detalles operacionales específicos que la conforman.

Se deben incluir los objetivos, los tiempos de ejecución operativos y los acuerdos existentes entre cada área

Por último, hay que crear y completar un estudio comparativo entre la estructura organizacional definida y los procesos de gestión que la acompañan: planificación, sistemas de información y comunicación, control de gestión, y sistemas de recompensas y de recursos humanos.

Los cambios externos e internos van a requerir ajustes continuos de esta estructura organizacional, pero también es posible que la organización vaya perdiendo paulatinamente sus potencialidades y por consiguiente deba revisarse periódicamente.

Síntomas de una estructura organizacional inadecuada

Otra aplicación muy importante de este modelo consiste en que nos permite descubrir si alguna estructura organizacional es inadecuada, por medio del análisis de ciertos síntomas que lo revelan.

Los síntomas indicados por el modelo de Hax y Majluf son los siguientes:

-Muy poco tiempo disponible para el pensamiento estratégico, ya que se ocupa demasiado tiempo en asuntos netamente operacionales.

-Carencia de oportunidades para el progreso ejecutivo, lo cual hace que los miembros de la organización no puedan ascender en la jerarquía existente.

-Falta de coordinación entre las divisiones, lo cual indica la existencia de una falla en los mecanismos de integración.

-Ambiente laboral conflictivo, principalmente por no tomar en cuenta que el sistema motivacional y de recompensas debe estar en consonancia con la estructura.

-Falta de definición en la planificación de negocios y olvido de mercados particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no responde a la posición estratégica de la empresa.

-Bajo rendimiento en los beneficios y bajas expectaciones de retorno.

-Duplicación enorme de funciones en las diferentes áreas de la organización.

-Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.

Ventajas

Gracias al modelo de Hax y Majluf se facilita la elaboración de planes estratégicos adecuados, que respondan a la estrategia principal de la empresa.

El modelo nos ayuda a realizar un análisis de cualquier organización y de allí obtener un excelente diagnóstico de la misma sobre su situación en particular.

Otras de sus ventajas son:

-Permite crear de forma metodológica una estructura organizacional eficiente.

-Adapta la cultura organizacional en la creación de una estructura funcional, sin afectar a los empleados.

-Favorece el desarrollo humano, buscando la superación de las personas.

-Revela los síntomas que dejan ver una estructura inadecuada.

-Brinda un sentido bastante práctico a la gestión estratégica.

-Genera un clima organizacional muy favorable hacia el logro de los objetivos específicos de la organización.

Desventajas

Algunas de sus desventajas son:

-Es recomendable implantar este modelo a través de un consultor externo para así evitar cualquier tipo de subjetividad. Esto implica una erogación de dinero que posiblemente no se tenga presupuestado.

-Requiere de un análisis muy detallado y minucioso, involucrando a toda la organización, lo cual puede llevar mucho tiempo en el planteamiento de resultados.

-Los cambios prácticos propuestos a llevar a cabo pueden ser muy difíciles de aceptar por las personas involucradas. No todas las organizaciones están dispuestas a realizar cambios en su estructura, por diferentes motivos e intereses.

Referencias

  1. José Antonio Sánchez Cortés (2018). La Importancia del Desarrollo Organizacional en una Institución Pública de Educación Superior. 2.2.7 Modelos de análisis. Eumed.net Enciclopedia virtual. Tomado de: eumed.net.
  2. Cap Gemini Ernst & Young (2001). Current Thinking on Strategic Planning and Implementation – Operating Principals. Tomado de: operatingprincipals.com
  3. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf (1991). The strategy concept and process: a pragmatic approach. Prentice Hall. Tomado de: books.google.co.ve.
  4. Ximena Villalón (2014). Arnoldo Hax y Nicolás Majluf comparten sus “Lecciones en Estrategia”. Pontificia Universidad Católica de Chile. Tomado de: uc.cl.
  5. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf (2015). Estrategia para el liderazgo competitivo. De la visión a los resultados. Prentice-Hall. Tomado de: books.google.co.ve.
  6. Milagros Montell y Joaquín Barsanti (2013). Herramientas para operativizar la estrategia en estructuras organizadas en unidades de negocio. PlanUba. Tomado de: planuba.orientaronline.com.ar.
  7. Arnoldo Hax. Tomado de: es.wikipedia.org.

Publicado en Lifeder. Post original aquí.

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Redarquía: El líder como arquitecto social

por José Cabrera

La creación de valor en la Era de la Colaboración requiere imaginación, creatividad y pasión; se trata de crear organizaciones pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación son un trabajo compartido por todos.

El único camino posible es que nos reinventemos como líderes. La imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y tiene respuesta para todo se ha quedado desactualizada. Hoy, como líderes, no podemos ser los únicos depositarios de las soluciones; no podemos decidir, solos, qué hay que hacer o dejar de hacer ni que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones. En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, ya no podemos seguir siendo los fabricantes de decisiones.

Cada época histórica va asociada a un tipo de liderazgo. La Edad Antigua, tal vez por ser la más larga, fue una época de constantes cambios políticos: las dinastías de emperadores despóticos en la antigua Grecia; el Imperio Romano, seguido de la República, donde el poder se repartía entre los miembros del Senado; el poder divino que confería a los faraones la legitimidad de su liderazgo en Egipto. En la Edad Media era característico el modelo de liderazgo feudal, donde una sola persona ejercía un férreo control sobre sus súbditos. La Edad Moderna supuso el inicio de las estructuras democráticas que han llegado hasta nuestros días. La historia del mundo ofrece cantidad de ejemplos donde podemos ver el modo en que la figura del líder ha ido cambiando en función de su contexto.

Sin embargo, la mayor parte de los libros sobre liderazgo continúan negando lo obvio: somos incapaces de gestionar, predecir y controlar lo que pasará en un contexto tan volátil como el actual. En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles, que han sabido adaptar sus modelos mentales al nuevo escenario.

Para responder a los nuevos retos de complejidad, diversidad e incertidumbre, tenemos que volver a examinar el liderazgo que necesitamos para lograr la excelencia competitiva en un mundo digital. El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud abierta a la experimentación. En toda organización, cualquiera de sus miembros, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización y movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva, que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual y la que deseamos.

Son tiempos para cuestionar. ¿Cuáles son los retos del liderazgo en un mundo complejo, diverso, e incierto? ¿Cómo podemos crear organizaciones ágiles, donde la innovación sea el trabajo de todos? ¿Qué factores están impulsando la necesidad de una nuevas habilidades de liderazgo? ¿Como mantenernos competitivos en la inestabilidad? ¿Cual es la mejor manera de prepararnos para el futuro?

El nuevo papel del líder

Por todas estas razones me gusta hablar del líder como un arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que su comunidad prospere en el nuevo entorno.

Los líderes de hoy y del mañana, como arquitectos sociales, hemos de ser capaces de seleccionar los valores que deseamos mantener y preservar, y descartar aquellos que son prescindibles, dejando espacio para las capacidades necesarias para afrontar el futuro con éxito. Además, los líderes de la Era de la Colaboración deben mantener a su comunidad en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas, tomando las decisiones difíciles y gestionando los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios; en definitiva, deben conseguir que las perturbaciones que puedan afectan a los trabajadores sean productivas en lugar de destructivas.

Como líderes adaptativos debemos ser capaces de decidir, como hace la naturaleza cada día, ser capaces de decidir que parte del ADN de nuestra cultura organizativa debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir. Es, al mismo tiempo, un proceso conservador y progresista: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro. La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar.

Y lo mismo sucede con las organizaciones.

Como arquitectos sociales nuestro trabajo consiste hacer las preguntas adecuadas, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas, es decir, para que la solución emerja de forma natural fruto de las relaciones de colaboración establecidas entre todas las personas de la organización y entre estas y el exterior, aprovechando inteligencia colectiva.

Para ello es necesario movilizar a los demás —fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad— para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitar los esfuerzos, tanto individuales como colectivos, de adaptación a los cambios y desarrollar las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancia.

Como arquitectos sociales debemos crear las condiciones para que emerjan la confianza y los compromisos que faciliten la cooperación, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar las nuevas estructuras redarquicas que hagan posible la innovación colectiva.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y  actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad..

Liderar es conversar

En el mundo de la redarquía, liderar equivale a conversar. La Web Social y los nuevos medios de comunicación social — facebook, twitter y otras redes sociales— ha abierto nuevos espacios en los que los ciudadanos pueden conversar libremente, sin límites y sin barreras físicas: la blogosfera es una red de conversaciones global y distribuida; las redes sociales son espacios para vincular a la gente y para compartir; y los wikis son espacios para la construcción colaborativa de contenidos.

Tal y como señalábamos, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Solo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo piensas bien, esta es una noticia realmente buena. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Solo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.

Los nuevos medios de comunicación social nos develan y hacen visible, un rasgo medular del fenómeno humano: los seres humanos viven y crean su mundo en el lenguaje, en conversaciones. Por esta razón te animo a salir de tu zona de confort y dedicar una parte de tu tiempo a participar en las miles de conversaciones que tiene lugar, cada día, en la Web Social. Es la mejor manera de explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Fomenta también conversaciones valientes, protege a los críticos y saca los temas más difíciles y espinosos para discutirlos abiertamente. El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. De cambiar un poco, para cambiarlo todo.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

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