Categoría: Pilar 2

Más empatía y menos ego

Por Xavier Marcet

La empatía es una habilidad profesional imprescindible.  Saber ponerse muy rápidamente en lugar de los demás, sin perder la identidad ni compartir necesariamente sus ideas, es fundamental. El esfuerzo por entender la lógica del otro es crucial en la vida profesional (y en la personal).

Algunas personas tienen la empatía deshabilitada por un exceso de ego. La alta consideración que tienen de sí mismos les lleva a una lógica en la que los demás siempre deben ponerse en su lugar, nunca al revés. Consideran que por status, por sus logros, por su forma perfecta de hacer las cosas, los demás deben amoldarse a ellos. Me vienen a la cabeza algunos profesionales que llevan 25 años en el mismo nivel de responsabilidad y que si no fuera por su ego tan desmesurado habrían prosperado mucho más. Están tan preocupados de sí mismos que un exceso de ego les deteriora el liderazgo y les impide dar respuesta lúcida a las necesidades de los demás. Un ego excesivo les nubla la visión.

La empatía no solamente ayuda a la convivencia profesional si no que constituye una competencia en sí misma. No es posible detectar las necesidades de los clientes si no entendemos sus perspectivas y expectativas reales. Nos resulta muy difícil innovar si no comprendemos las necesidades de nuestros clientes.  Liderar sin empatía es liderar sin sustancia, es carisma fatuo. Los buenos negociadores son empáticos, saben jugar al ajedrez con sus fichas y pensar a la vez en los movimientos del contrario.  Los buenos mediadores son empáticos, desinflan conflictos porque interceden conociendo la lógica de los demás sin adoptarla. Una buena relación de socios o aliados requiere empatía y buscar más el beneficio que dan las trayectorias compartidas que en cada negocio como si fuera el último.

La empatía también es muy importante en política. Cuando imagino asambleas locales de partido dónde casi todos los asistentes trabajan en el ayuntamiento que gobiernan lo habitual es que les preocupen sus intríngulis endogámicas (de política, de clientela, de puesto de trabajo y hasta de familias en las que todos son del partido y todos trabajan en el ayuntamiento de turno) más que situarse en lugar de los ciudadanos. La empatía política es lo contrario que repetir consignas. La empatía social es lo contrario que hace el corporativismo o el sindicalismo irresponsable.

Pero la empatía no resulta fructífera si es impostada, si está falta de autenticidad. Hacer ver que nos interesan los demás no es suficiente.  Sugiero que nos entrenemos en ponernos muy rápidamente en lo lugar de los demás, no para compartir sus ideas o intereses, simplemente porque un mundo profesional y corporativo con mejores diálogos es más competitivo y más humano a la vez. La empatía es eficaz y nos hace mejores. La falta de empatía nos lleva a un juego de egos sin mesura o al puro corporativismo.

(la imagen pertenece a una obra de Aelbert Cuyp)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Rosabeth Moss-Kanter: Poner en práctica el poder

Rosabeth Moss Kanter, titular de la cátedra Ernest L. Arbuckle de Administración de Empresas en la Harvard Business School y autora de numerosos libros, habla sobre los vínculos que existen entre el poder y la confianza, analiza los motivos por los cuales la impotencia corrompe y ofrece sus impresiones sobre su propio poder personal.

A pesar de que normalmente se suele afirmar que el poder corrompe, quizá haya que cambiar un poco la perspectiva y pensar que es precisamente la impotencia y la falta de confianza las que han dado lugar a esos conflictos.

En una ocasión usted afirmó que “el poder es el último secreto inconfesable de la organización”. ¿Qué quería decir?
Dije eso hace unos veinte años, en una época en la que a todo el mundo le resultaba más sencillo hablar de dinero que de poder. El mundo era un lugar muy ordenado en aquellos tiempos; las organizaciones burocráticas y jerárquicas todavía no se habían puesto en tela de juicio y se suponía que todo el mundo sabía “cuál era su lugar”.
Socialmente, no se consideraba correcto afirmar que uno quería poder, dado que en aquella época eso significaba que se estaba tratando de conseguir “control” en lugar de eficacia. Sin embargo, en realidad, el poder es eficacia, es la capacidad de conseguir que se hagan las cosas, y eso es muy positivo. Aunque normalmente se da por supuesto que “el poder corrompe”, en la práctica creo que lo que corrompe es la impotencia: cuando las personas empiezan a tener la impresión de que están perdiendo, esa impresión las lleva a querer ocultar, negar y encubrir las cosas. Esta noción ha dado pie a todo un capítulo en mi último libro.
Ha dicho que los mejores líderes tienen unas características universales en cierta medida. ¿Cómo definiría a un líder poderoso de la actualidad?
Los líderes poderosos consiguen que se hagan las cosas y generan un alto rendimiento de una forma que resulta satisfactoria para las personas que lo desarrollan. Tienen éxito; podría decirse que, en la práctica, “ganan” sean cuales sean los criterios utilizados por su organización para definir esos términos. Ganar y perder son conceptos muy claros en el mundo deportivo, pero en el mundo empresarial no lo son tanto, puesto que existen muchísimas definiciones del rendimiento (y, en el mundo de las organizaciones sin ánimo de lucro, son conceptos aún menos claros).
En general, no obstante, ganar supone conseguir lo que la organización ha definido como “objetivo que merece la pena alcanzar”. Los líderes poderosos ayudan a otros miembros de la organización a alcanzar también esos objetivos. Los mejores líderes son muy hábiles a la hora de proporcionar a sus colaboradores datos reales, lo que significa explicar con claridad lo que está dando resultado y lo que no; también ofrecen ejemplos concretos de las capacidades que se necesitan para alcanzar el éxito.

Su último libro trata de la función esencial que desempeña la confianza en el liderazgo. ¿Están relacionados el poder y la confianza?
La confianza es una expectativa de éxito que genera motivación, deseo, esfuerzo y energía, y está apoyada por un sistema que genera responsabilidad, colaboración e iniciativa. La confianza es el resultado de tener autoridad, de contar con otras personas que apoyan al líder en su ejercicio del poder. Cuando las personas tienen confianza, realizan el esfuerzo necesario. Invierten recursos financieros y de otra naturaleza. En lugar de tirar la toalla, insisten más en su actuación y, por tanto, tienen más probabilidades de tener éxito.
La confianza también guarda relación con ofrecer apoyo o autoridad a las personas de toda la organización para que actúen y consigan hacer las cosas de forma responsable, es decir, que asegure el apoyo a los demás. Es importante comprender la delgada línea que separa el poder de la autoridad; los líderes son personas que sienten que tienen autoridad, lo cual forma parte de su confianza; tienen la impresión de que disfrutan del derecho, de la responsabilidad, de la capacidady del apoyo que necesitan para actuar.
Sin embargo, los líderes verdaderamente notables también se caracterizan por la confianza que depositan en los demás; creen que otras personas estarán a la altura de las circunstancias y tienen fe en que hagan lo correcto. Los líderes más fuertes suelen producir más líderes y más liderazgo en toda la organización, simplemente porque otorgan autoridad a las personas tratándolas con confianza.

¿Cómo puede utilizar un líder su poder para cambiar un escenario negativo y convertirlo en un ciclo de éxito?
Lo bueno es que hay cosas que se pueden hacer cuando la organización (o el equipo) sufre pérdidas, cuando el rendimiento no alcanza el nivel esperado o cuando se cometen demasiados errores. Sin embargo, es necesario un liderazgo sólido, porque estos escenarios suelen ir acompañados por un comportamiento que agrava la situación: las personas dejan de comunicarse; se empiezan a esconder la información; pierden el respeto por los demás y por ellas mismas; se esconden tras las puertas de sus oficinas o sus departamentos; adoptan una actitud pasiva; y responden negativamente ante las nuevas ideas.
Para comenzar la reconversión, el primer paso consiste en sacar a la luz los hechos incuestionables y conseguir que todo el mundo entable un diálogo sobre ellos. Se debe impedir que unos culpen a otros por los problemas; al contrario, hay que fomentar la responsabilidad personal o de grupo. He visto cómo se puede hacer esto, ya que hay personas que simplemente no toleran que se acuse a nadie en las reuniones: se pide a los asistentes que informen sobre sus propios resultados y, en caso de que haya un problema, que emprendan las acciones que permitan abordar ese problema, en lugar de quejarse. A continuación, se destacan las características positivas de la organización, ya sean sus productos, sus servicios o sus empleados con talento. No se debe subestimar nunca el poder de los sentimientos positivos. Al destacar los aspectos positivos, se ofrece a los profesionales esperanza para el futuro, lo que permite reducir los sentimientos negativos que dificultan la innovación.
Por último, es necesario invertir en el personal para demostrar la confianza que se tiene en su capacidad de mejorar. Esto se puede hacer de una forma tan sencilla como corregir los problemas del entorno material de trabajo, las características de la oficina, la actualización de las herramientas, etc. Al hacerlo, se les estará diciendo: “Esperamos que estén a la altura de este nivel más profesional y sabemos que pueden hacerlo”.
He sido testigo de este tipo de actuaciones en empresas, escuelas y equipos deportivos. En 2002, los Montreal Expos (un equipo de béisbol que actualmente tiene su sede en Washington) tenían problemas graves y contrataron a un nuevo director que en una temporada creó un equipo ganador. El club no tenía dinero y la situación era terrible; sin embargo, fue capaz de cambiar lo poco que había en beneficio de los jugadores. Siempre resulta adecuado trasladar los recursos al personal que se encarga de prestar servicio.

Por el contrario, cuando una organización disfruta de una trayectoria positiva, ¿cómo pueden los líderes mantener el impulso y la confianza?
Promoviendo el liderazgo en todos los ámbitos de la organización: consiguiendo que los profesionales asuman más responsabilidades y se propongan como líderes. Así, se consiguen más ideas, mayor innovación y más formas de mejorar un rendimiento que ya es bueno. En segundo lugar, estableciendo unos objetivos más exigentes, porque siempre habrá más cosas que hacer. El éxito se debe celebrar, pero al mismo tiempo hay que avanzar hacia el siguiente desafío. Por supuesto, como corresponde al entorno actual, el siguiente desafío suele estar a la vuelta de la esquina, por lo que no hace falta imponerlo de manera artificial. En cualquier caso, cuanto más se extienda el liderazgo, más personas tendrán la sensación de que pueden hacer aportaciones, abordar proyectos e innovar. Cuando esto se logre, se tendrán más probabilidades de crear una organización dinámica, una organización que no se estanque.

Al principio de su carrera desarrolló la “Ley de Kanter”. Descríbanosla, por favor.
El principio fundamental es que todo puede parecer un fracaso cuando se está en medio del fracaso. Lo primero que hay que hacer cuando algo no funciona bien es decir lo siguiente: “Todavía estamos en medio del proyecto”. Todo el mundo está muy emocionado al principio de una gran iniciativa, pensando “Vamos a introducirnos en una nueva categoría de producto” o “en una nueva actividad” o “Vamos a tener una nueva instalación”, lo que sea. En medio de toda esa emoción, yo creo que se debe decir: “Vamos a hacer la planificación que necesitaremos si todo sale mal. Vamos a planificar lo que podría hacer que este proyecto descarrilara”.
Es posible que la gente se resista a realizar este ejercicio porque, después de todo, es como echar agua al vino de toda esa energía positiva. Sin embargo, si se consigue que haya grupos que trabajen sobre esas cuestiones, no sólo serán capaces de imaginar muchas cosas que pueden ir mal, sino que también se sentirán más fuertes, porque ya han previsto lo peor que puede pasar.
Lo siguiente que se debe abordar es: ahora que se ha visto lo que puede salir mal, ¿qué se debe hacer para estar preparado? Esta cuestión está principalmente relacionada con el elemento esencial de la confianza y corresponde a la denominación de responsabilidad. Se afronta lo peor que puede pasar y se sabe que se puede superar. Los grupos que consiguen los mejores resultados a la hora de sobreponerse a las dificultades se recuperan porque están preparados de antemano para ello. Tienen la impresión de que son capaces de superar cualquier cosa. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no es que los ganadores ganen en todas las circunstancias o tengan ventaja constantemente; de hecho, no la tienen. Frecuentemente se quedan rezagados, pero se recuperan rápidamente y no pierden dos veces seguidas. Los que no están preparados para las dificultades intermedias, los que no tienen una cultura de confianza, tienen muchas probabilidades de caer presas del pánico.

* Rosabeth Moss Kanter es catedrática en Harvard Business School, asesora de grandes organizaciones y entidades gubernamentales de todo el mundo y autora o coautora de 13 libros; entre ellos, grandes éxitos de ventas, como Men and Women of the Corporation y World Class.
Fuente: E-deusto

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

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La inteligencia emocional según Salovey y Mayer

por Rafael Bisquerra

¿Inteligencia Emocional?

Según la versión original de Salovey y Mayer (1990), la inteligencia emocional consiste en la habilidad para manejar los sentimientos y emociones, discriminar entre ellos y utilizar estos conocimientos para dirigir los propios pensamientos y acciones.

Según Mayer y Salovey (1997: 10), “la inteligencia emocional incluye la habilidad para percibir con precisión, valorar y expresar emoción; la habilidad de acceder y/o generar sentimientos cuando facilitan pensamientos; la habilidad de comprender la emoción y el conocimiento emocional; y la habilidad para regular las emociones para promover crecimiento emocional e intelectual”. La inteligencia emocional se refiere a un “pensador con un corazón” (“a thinker with a heart”) que percibe, comprende y maneja relaciones sociales.

Estos autores han ido reformulando el concepto original en sucesivas aportaciones (Mayer y Salovey, 1993, 1997, 2007; Mayer, Caruso y Salovey, 1999, 2001; Mayer, Salovey y Caruso, 2000).

Una de las formulaciones que se toman como referencia es la siguiente (Mayer, Salovey y Caruso, 2000; Mayer y Salovey, 1997, 2007). La inteligencia emocional se estructura  como un modelo de cuatro ramas interrelacionadas:

 

1) Percepción emocional.
Las emociones son percibidas, identificadas, valoradas y expresadas. Se refiere a sí mismo, en otros, a través del lenguaje, conducta, en obras de arte, música, etc. Incluye la capacidad para expresar las emociones adecuadamente. También la capacidad de discriminar entre expresiones precisas e imprecisas, honestas o deshonestas.

 

2) Facilitación emocional del pensamiento.
Las emociones sentidas entran en el sistema cognitivo como señales que influencian la cognición (integración emoción y cognición). Las emociones priorizan el pensamiento y dirigen la atención a la información importante. El estado de humor cambia la perspectiva del individuo, desde el optimismo al pesimismo, favoreciendo la consideración de múltiples puntos de vista. Los estados emocionales facilitan el afrontamiento. Por ejemplo, el bienestar facilita la creatividad.

 

3) Comprensión emocional.
Comprender y analizar las emociones empleando el conocimiento emocional. Las señales emocionales en las relaciones interpersonales son comprendidas, lo cual tiene implicaciones para la misma relación. Capacidad para etiquetar emociones, reconocer las relaciones entre las palabras y las emociones. Se consideran las implicaciones de las emociones, desde el sentimiento a su significado; esto significa comprender y razonar sobre las emociones para interpretarlas. Por ejemplo, que la tristeza se debe a una pérdida. Habilidad para comprender sentimientos complejos; por ejemplo, el amor y odio simultáneo hacia una persona querida (pareja, hijos) durante un conflicto. Habilidad para reconocer las transiciones entre emociones; por ejemplo de frustración a ira, de amor a odio.

 

4) Regulación emocional (emotional management).
Regulación reflexiva de las emociones para promover el conocimiento emocional e intelectual. Los pensamientos promueven el crecimiento emocional, intelectual y personal para hacer posible la gestión de las emociones en las situaciones de la vida. Habilidad para distanciarse de una emoción. Habilidad para regular las emociones en uno mismo y en otros. Capacidad para mitigar las emociones negativas y potenciar las positivas, sin reprimir o exagerar la información que transmiten.

Publicado en Rafael Bisquerra . Post original aquí.

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Conciencia Emocional: Las emociones que no gestionas, te controlan

por Jennifer Delgado Suárez

La conciencia emocional es una habilidad fundamental para nuestro equilibrio mental. Sin embargo, no todas las personas logran desarrollarla. A pesar de que todos experimentamos emociones, todos no somos capaces de reconocerlas con exactitud y ponerles nombre. De hecho, ¿sabías que se han llegado a catalogar unas 250 emociones y sentimientos? Entre la tristeza y la alegría, entre sentirnos mal o bien, existe un amplio abanico emocional en el que deberíamos profundizar.

Si no somos capaces de reconocer nuestras emociones y sentimientos, si no encontramos sus causas y no comprendemos cómo impactan en nuestros comportamientos y decisiones, no podremos gestionarlos adecuadamente y terminaremos viviendo en una montaña rusa emocional que, antes o después, provocará desequilibrios. Por eso es tan importante desarrollar la conciencia emocional.

¿Qué es la conciencia emocional?

La conciencia emocional es la capacidad para percibir tanto las propias emociones como las ajenas, captando además el clima emocional que existe en determinado contexto. La definición de conciencia emocional implica la existencia de otras habilidades básicas:

  • Toma de conciencia de las propias emociones. Es la capacidad para percibir e identificar con bastante precisión los sentimientos y emociones propias.
  • Nombrar las emociones. Es la capacidad para usar el vocabulario emocional adecuado a los sentimientos y emociones experimentados, etiquetándolos correctamente.
  • Comprensión de las emociones ajenas. Es la capacidad para percibir con precisión las emociones y sentimientos de los demás, así como relacionarse desde la empatía poniendo en práctica el lenguaje verbal y extraverbal adecuado a la situación.
  • Tomar conciencia de la relación entre emociones, cogniciones y comportamiento. Es la capacidad para comprender cómo los estados emocionales influyen en el pensamiento y comportamiento, así como entender el influjo de nuestras ideas y conductas en los estados emocionales.

Existen muchos ejemplos de conciencia emocional. En el plano personal, podemos decir que somos conscientes emocionalmente cuando comprendemos que no estamos dando lo mejor de nosotros en el trabajo porque nos sentimos desmotivados – no aburridos ni abúlicos sino desmotivados – y comprendemos que esa sensación proviene de la falta de retos, por lo que tomamos cartas en el asunto, ya sea cambiando de trabajo o buscando nuevos proyectos que representan un desafío motivador.

Otro ejemplo de conciencia emocional en el plano interpersonal es cuando llegamos a un sitio y notamos cierta tensión en el aire. Podemos percatarnos de que las personas estaban discutiendo justo antes de que llegáramos y nos proponemos hacer todo lo posible por distender el ambiente.

Por tanto, la conciencia emocional implica un camino a través del cual percibimos la emoción, la etiquetamos, buscamos sus causas e intentamos darle una salida asertiva.

Bruma emocional: Los peligros que entraña no distinguir las emociones

“El hombre, durante mucho tiempo, ha estado más interesado en el control de sus pasiones que en el conocimiento de sus emociones”, escribió el psicólogo Paul Fraisse. Sin embargo, sumirnos en una especie de bruma emocional es lo peor que podemos hacer.

Un estudio muy interesante realizado por psicólogos de la Universidad de Michigan reveló que las personas que sufren depresión tienen una característica en común: no distinguen con precisión las diferencias entre las emociones negativas que experimentan, como la tristeza, la culpa, la ira y la frustración. Esto podría explicar, al menos en parte, por qué la depresión es tan difícil de superar.

Para llegar a estas conclusiones los investigadores pidieron a personas sanas y a otras que padecían depresión que reportaran sus emociones en momentos concretos a lo largo de una semana. Así descubrieron que a las personas deprimidas les resultaba muy difícil distinguir entre las diferentes emociones negativas.

Estas personas estarían sumidas en una especie de “bruma emocional”, la cual se genera cuando no somos capaces de distinguir las emociones que experimentamos y etiquetarlas. El problema es que ese estado puede agravar trastornos como la depresión o la ansiedad. De hecho, es difícil mejorar nuestra vida si no sabemos exactamente cómo nos sentimos respecto a ciertos aspectos.

Por ejemplo, ¿te imaginas qué difícil sería saber cuándo ha llegado el momento de llenar el tanque de combustible si no tuvieras ese indicador en el salpicadero del coche? Algo similar ocurre con nuestro estado emocional, no podemos mejorar o utilizar las emociones a nuestro favor si no sabemos cómo nos sentimos y por qué.

¿Qué sucede en el cerebro cuando etiquetamos una emoción?

En 1915, el fisiólogo Walter Cannon descubrió el vínculo entre el miedo y el aumento de la secreción de adrenalina. Propuso que los estímulos emocionales tienen dos efectos excitatorios independientes ya que provocan tanto un cambio a nivel cerebral como a nivel de sistema autónomo y somático. Desde entonces las Neurociencias no han dejado de estudiar los efectos de las emociones a nivel cerebral, comprobando que estas producen y se producen debido a una compleja cascada de cambios cerebrales.

Un estudio llevado a cabo en la UCLA reveló qué ocurre en nuestro cerebro cuando etiquetamos las emociones negativas. Estos neurocientíficos pidieron a un grupo de participantes que vieran imágenes en las que aparecían rostros enfadados o con miedo.

Esas imágenes incrementaban la actividad en la amígdala, una región del cerebro íntimamente vinculada con las emociones que actúa como una alarma cuando detecta un posible peligro y desencadena una serie de cambios fisiológicos que nos preparan para huir o atacar. De hecho, se ha apreciado que la amígdala responde intensamente incluso ante imágenes subliminales, que nuestra conciencia no capta.

En este punto, los investigadores se preguntaron si el simple hecho de etiquetar esas emociones podría atenuarlas y disminuir el nivel de activación de la amígdala. A continuación, les pidieron a los participantes que identificaran las emociones que estaban viendo. Los resultados fueron asombrosos: casi inmediatamente la actividad de la amígdala comenzó a disminuir, mientras se activaba la corteza prefrontal ventrolateral, una zona vinculada con el pensamiento, la inhibición del comportamiento y el procesamiento racional de las emociones.

En práctica, lo que sucede es que cuando etiquetamos lo que sentimos nos vemos obligados a activar la parte más racional del cerebro. Esa zona echa una especie de “freno de mano”, evitando que las emociones tomen el control y se produzca un secuestro emocional. Al entender lo que nos ocurre, el impacto emocional negativo disminuye y hace que las emociones sean menos dolorosas.

¿Cómo desarrollar la conciencia emocional?

No nacemos con una conciencia emocional desarrollada, esta va perfeccionándose poco a poco, a medida que vamos experimentando nuevas emociones y los adultos que nos rodean nos ayudan a etiquetarlas y gestionarlas.

Por desgracia, en muchos casos ese aprendizaje no se produce y la conciencia emocional se atrofia. Eso no significa que la persona no sea capaz de experimentar muchísimas emociones y sentimientos, sino que no es capaz de reconocerlos y, por ende, le resulta mucho más complicado gestionarlos.

La buena noticia es que la conciencia emocional se puede potenciar en cualquier etapa de la vida.

  1. Préstale más atención a las emociones. Muchas veces no prestamos la atención suficiente a la manera en que reaccionamos a los acontecimientos. Para desarrollar la conciencia emocional, sin embargo, debemos comenzar a mirar más dentro de nosotros. También nos ayudará prestar atención a las reacciones físicas que generan esas emociones, que pueden ir desde la sensación de tener un nudo en la garganta hasta un agradable cosquilleo, una presión en el pecho o la sensación de calor. Todos esos cambios son el reflejo directo de las emociones en nuestro cuerpo.
  2. No juzgues las emociones, solo etiquétalas. Es importante que nos desliguemos de la idea de que existen emociones buenas y malas. Las emociones son tan solo un indicador de lo que estamos sintiendo, por lo que no necesitamos juzgarlas sino intentar comprender su mensaje. El primer paso es etiquetarlas correctamente. ¿Te sientes enfadado, frustrado o simplemente molesto?
  3. Intenta comprender su mensaje. Para desarrollar la conciencia emocional no basta con identificar lo que estamos sintiendo, necesitamos comprender por qué nos sentimos así. Eso implica un arduo trabajo de introspección. A menudo, asumimos que las emociones son la reacción a un hecho concreto, pero no siempre es así. Puedes enfadarte porque tu pareja llegó tarde a vuestra cita, pero quizá en realidad ese enfado sea una irritación contenida que revela un problema más profundo en la pareja o quizá es la expresión de que estás sometido a un estrés excesivo en el trabajo. Comprender la causa de las emociones nos permitirá gestionarlas mejor.
  4. Identifica los pensamientos asociados a las emociones. Para comprender el origen de las emociones, te ayudará enfocarte en los pensamientos asociados. ¿Cuándo te sientes triste comienzas a pensar que eres un fracaso total? ¿Si te enfadas comienzas a pensar que nadie vale la pena y todos intentan aprovecharse de ti? A menudo esos pensamientos son el reflejo de tu concepción del mundo y pueden explicar, al menos en parte, tu reacción emocional.
  5. Expresa asertivamente tus emociones. El próximo paso para desarrollar la conciencia emocional consiste en aprender a expresar esos sentimientos asertivamente. Cuando un pintor usa la ira como inspiración, por ejemplo, le está dando una salida positiva a esa emoción. Salir a correr cuando estamos enfadados es otra manera de liberar esa rabia, aunque también podemos probar con técnicas como la meditación mindfulness, que nos permitirán mantener una relación más saludable y equilibrada con nuestras emociones.

Fuentes:

LeDoux, J. E. & Brown, R. (2017) A higher-order theory of emotional consciousness. PNAS; 114 (10): E2016-E2025.

Demiralp, E. et. Al. (2012) Feeling blue or turquoise? Emotional differentiation in major depressive disorder. Psychological Sciences; 23(11): 1410-1416.

Lieberman, M. D. et. Al. (2007) Putting feelings into words affect labeling disrupts amygdala activity in response to affective stimuli. Psychological Science; 18(5): 421-428.

Publicado en Rincón de la Psicología . Post original aquí.

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Cómo se desarrolla la empatía: decálogo para empresas

“No es personal” o “Son solo negocios”. ¿Cuántas veces hemos escuchado estas frases en el ámbito profesional? Las empresas llevan décadas luchando por eliminar cualquier atisbo emocional en su seno, cuando el secreto para que una compañía triunfe reside, precisamente, en saber cómo se desarrolla la empatía dentro de la misma.

¿Por qué la marca Zune fracasó mientras que su sucesora, Xbox, resultó exitosa con una idea de negocio muy similar? Así lo explica uno de los miembros del equipo: “La gran diferencia entre Xbox y Zune era el público objetivo. Con Zune no sabíamos para quién estábamos construyendo. Con Xbox, conocíamos a esas personas. Demonios, éramos esos chicos”.

La importancia de la empatía en las empresas

Cuando Darwin formuló su Teoría de la especies, a mediados del siglo XIX, llegó a la conclusión de que solo los más aptos subsistirían. Sin embargo, muchos años después de la aparición de este reconocido paradigma evolutivo, los investigadores han reinterpretado esta idea: la selección natural no se basa exclusivamente en la fuerza -como inicialmente se estableció- sino, también, en la empatía.

Así lo recoge la periodista Gail Sheehy en su artículo The secret to longer life may surprise you, publicado en el USA Today, en el que recopila diferentes estudios científicos que ponen en evidencia cómo esta habilidad para comprender a los demás es clave en el éxito de personas y organizaciones. De hecho, el propio Darwin alegaba que es la capacidad para mantener relaciones interpersonales, formar comunidades y desarrollar la civilización, lo que nos diferencia de los animales.

En este sentido, Dev Patnaik, en su libro Wired of Care: How Companies Prosper When They Create Widespread Empathy, cuestiona que la innovación sea la ‘cura’ del sector empresarial, como se ha insistido en los últimos años. Para el autor, si bien la innovación es muy importante en el éxito de las organizaciones, la característica que actúa como factor crítico es saber cómo se desarrolla la empatía pues, cuando las compañías consiguen entender qué está pasando a su alrededor, son capaces de vislumbrar nuevas oportunidades mucho antes que sus competidores, ofrecer mejores productos, contar con trabajadores más felices y obtener más ganancias.

De acuerdo con Lodro Rinzler, autor de Budismo para estar en la oficina: Guía de subsistencia para una nueva generación, “cuanta mayor empatía tengamos con nuestros colaboradores, clientes e incluso con nuestro superiores, más capaces seremos de entenderlos. Al comprenderlos y verlos tal como son, desarrollamos la capacidad de actuar compasivamente y generar un cambio con base en lo que se necesita que ocurra, y no en nuestras ideas sobre lo que debería pasar”.

Cómo se desarrolla la empatía en la organización

Ahora bien, como apunta Patnaik, mientras las personas son empáticas por naturaleza, las organizaciones necesitan aprender cómo se desarrolla la empatía para recuperar esa conexión emocional que el mundo empresarial lleva décadas bloqueando.

¿Cómo se desarrolla la empatía? El experto y fundador de Jump Associates, en su artículo Widespread Creating Empathy ofrece un decálogo para lograrlo:

  1. Comenzar el proceso en la cúpula directiva. El comportamiento de los líderes de la empresa será lo que marque, en gran medida, la cultura organizacional de la compañía de modo que cuando los líderes se comportan de cierta manera, establece la norma y dan permiso a otros para hacer lo mismo. De ahí que la respuesta a cómo se desarrolla la empatía deba comenzar por los superiores.
  2. Utilizar a los propios consumidores como guías. Está muy bien contar con especialistas en marketing y análisis del público objetivo, pero el problema se produce cuando estos departamentos son excesivamente herméticos, sin que nadie más pueda participar. Según Patnaik, Las empresas empáticas utilizan a los propios clientes como facilitadores con los que poder aprender.
  3. Contratar a los clientes. Para conocer qué busca el consumidor, qué mejor manera que tenerlo sentado en la empresa. Reclutar a algunas de estas personas con las que la compañía quiere empatizar es un buen modo para lograr este fin.
  4. Salir fuera. Otra de las pautas sobre cómo se desarrolla la empatía compele a las empresas a intensificar las visitas físicas a los clientes en sus propios ambientes como forma más eficaz para obtener la información sobre lo que necesitan y desean los consumidores.
  5. Decorar las instalaciones. Las empresas destinan grandes esfuerzos para recordar a su público objetivo sus cualidades y productos, pero ¿y al revés? Para conseguir conectar con el cliente también es necesario tener presente constantemente quién es, por lo que utilizar las paredes para exponer sus intereses, gustos, actividades, etc. ayudará a los trabajadores a estar enfocados en el consumidor.
  6. Copiar la apariencia. La empatía consiste en ponerse en los zapatos ajenos, en sentido figurado y, según Patnaik, también literal. Usar un código de vestimenta similar al de los clientes ayuda a los profesionales a identificarse y sentirse más unidos al público objetivo.
  7. Hablar el mismo idioma. En un intento por parecer más sofisticadas o innovadoras, muchas compañías optan por desarrollar un complejo lenguaje en torno a su actividad y productos o servicios, provocando que el cliente deje de entenderlas. Hablar el mismo idioma forma parte de los consejos sobre cómo se desarrolla la empatía.
  8. Utilizar los mismos productos. ¿Por qué una persona elige nuestro artículo y por qué otra se decanta por el de la competencia? Para mantenerse a la vanguardia respecto a lo que los clientes demandan, es conveniente conocer de primera mano los productos propios y ajenos.
  9. Abandonar el PowerPoint. Se trata de sustituir las descripciones planas por otras metodologías más cercanas y reales a la hora de comunicar con el consumidor, como story-telling, vídeos o actividades de inmersión del cliente en la empresa, que potencian que la compañía tenga una visión humanizada y empática del cliente.
  10. Potenciar el talento. Incluso en las empresas con baja empatía, hay algunos profesionales con habilidades excelentes para conectar con los clientes. Identificarlos e impulsarlos es clave para contagiar sus capacidades en toda la organización.

Publicado en Escuela Europea de Management. Post original aquí.

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Comunicación efectiva e inteligencia emocional

Comunicación efectiva

La Comunicación efectiva es el acto de darse a entender correctamente con los demás, la finalidad es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la intención de lo que se está comunicando.

La Comunicación efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando aspectos personales e interpersonales como la inteligencia emocional.

¿Cómo se relaciona la Comunicación con la inteligencia emocional?

Por un lado, aceptar, comprender y gestionar nuestras propias emociones nos permite comunicarnos desde el autocontrol y el autoconocimiento, evitando mensajes irracionales dominados por emociones negativas. Y por otro lado, comprender y aceptar las emociones ajenas, nos permite adaptar el mensaje al estado anímico de nuestro interlocutor. La inteligencia emocional contribuye a alcanzar la comunicación efectiva, así como a que el proceso comunicativo resulte armónico, alejando conflictos, malas interpretaciones y superando barreras comunicacionales.

Asociados a la inteligencia emocional, encontramos conceptos como la empatía y la asertividad. El primero se refiere a la capacidad de “ponerse en el lugar del otro” y comprender y aceptar sus emociones y motivaciones. El segundo, es la capacidad de defender y afirmar las propias opiniones y sentimientos desde el respeto hacia los demás, situándose entre la agresividad y la pasividad.

Mecanismo para una Comunicación efectiva mediante la inteligencia emocional

  • Conectar con nuestras emociones, reconocerlas y gestionarlas.
  • Conectar con las emociones del otro, aprendiendo a interpretar la situación de  la otra persona de distintas maneras, buscando alternativas.
  • Hablarle al otro de nuestros sentimientos, de cómo nos afecta su conducta hacia nosotros, que produce en nosotros, sin llegar a acusarle.
  • No reprimir nuestras emociones. Hemos de aprender a expresar nuestros sentimientos a la persona adecuada, en el momento adecuado y de la forma adecuada.
  • No adivinar los sentimientos del otro, en caso de no llegar a entender las emociones y sentimientos de la otra persona, debemos preguntar antes de elaborar cualquier conclusión personal.

Claves para la Comunicación efectiva

Una Comunicación poco asertiva y confusa puede generar malentendidos y problemas, por lo que es importante conocer las claves que nos ayudarán a comunicarnos en forma efectiva, para ello, el mensaje tiene que ser:

  • Claro. Es importante que el mensaje que queremos comunicar sea claro para que nuestra audiencia lo entienda bien, y para eso tenemos que tenerlo claro nosotros mismos. Porque si no estamos seguros, los demás tampoco lo estarán. Así que antes de hablar o escribir hay que decidir qué es exactamente lo que queremos comunicar, cuantos menos puntos mejor.
  • Conciso. Decir lo que tenemos que decir de la forma más sencilla y corta, no nos vayamos por las ramas. Eliminar frases o palabras innecesarias, ¿para que utilizar dos párrafos si lo podemos decir en tres frases? Procurar, además, que sea fácil de entender. Especialmente si es algo importante, que la gente no tenga que descifrar lo que queremos o leer entre líneas.
  • Concreto. Ser específico y dar todos los detalles necesarios, ni más ni menos. Que dejemos claro qué tienen que hacer, cuándo, cómo y con quién.
  • Correcto. Procurar adecuar nuestro estilo de comunicación al oyente, prestar atención a los términos técnicos, comprobar la ortografía y ¡pronunciar bien los nombres!
  • Coherente. Que lo que digamos tenga su lógica, que todos los puntos que queremos transmitir estén conectados, se sigan de forma natural y sean relevantes para el mensaje.
  • Completo. Evitar prescindir de todo aquello que sea esencial para que los demás tengan claros todos los puntos importantes.
  • Cortés. Ser asertivo no significa ser agresivo, es importante que nos comuniquemos con educación y respeto, teniendo siempre en cuenta a la otra persona, especialmente en situaciones delicadas.

Aprendiendo sobre la Comunicación asertiva

En este vídeo podremos comprender más sobre la asertividad, mediante ejemplos del día a día llevados al extremo, vía Trasciendevideo

Recordar siempre, en la Comunicación debemos……

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Víctor Küppers: “La inteligencia está sobrevalorada, ser amable tiene mucho más mérito”

por Josep Fita

Hay gente, no mucha para ser sinceros, que va por la vida con energía, pisando fuerte e irradiando entusiasmo a raudales. Y luego está Victor Küppers. A este licenciado en Administración y Dirección de Empresas es imposible batirle en pasión y entrega. Pero eso no es lo mejor. Lo mejor es que este doctor en Humanidades cuenta con una infinita capacidad comunicativa que le permite transmitir esa pasión por la vida a todo aquel que quiera escucharle. Es por todo ello que se ha convertido en un conferenciante de referencia en el campo de la psicología positiva. Él se resta méritos –“Me paso el día leyendo a expertos, copio las ideas, las cuelgo en un Power Point y las transmito. Mi trabajo es muy fácil”, esgrime-, pero la legión de seguidores con la que cuenta, y que no para de crecer, no piensa lo mismo. Con motivo de un ciclo de conferencias organizado por Mentes Expertas en el auditorio AXA de Barcelona, La Vanguardia ha aprovechado para saber qué se esconde tras este divulgador de éxito.

¿Cómo consigue hablar de psicología positiva en cada una de las conferencias que imparte como si fuera la primera vez que lo hace? Me refiero a la pasión que le pone a pesar de hacerlo cada día.

Eso me pasaba al principio. Cuando explicaba la misma cosa 24 veces me decía, ‘¿ahora tengo que explicarlo de nuevo?’. Llevo 15 años dando conferencias, y un día me di cuenta de que en una conferencia lo más importante nunca es quien la imparte, quien habla, sino el que está escuchando. Y quien te está escuchando, quizás es la primera vez que lo hace.

En su caso permítame que lo dude. Hay mucha gente que repite.

Quizás sí, pero lo más importante sigue siendo quien te está escuchando. Y a mí me motiva mucho explicar algo que creo que puede ayudar, y me da igual que sea la vez 158 que lo explico. Intento ayudar a esa persona a que piense, a que reflexione.

Enfocar las cosas de una manera positiva es más inteligente que dejarse arrastrar por el pesimismo

¿Tenemos la vida que queremos?

No, yo defiendo que enfocamos la vida como queremos. Es algo que puedes escoger. Y creo que enfocar las cosas de una manera positiva es mucho más inteligente que dejarse arrastrar por el pesimismo, por el negativismo.

Y nuestra forma de ser, ¿también es una elección?

Sí. Ser inteligente es un don, una suerte. Ser amable, ser una buena persona que ayuda a los demás o ser una persona generosa es una elección, ¡y tiene mucho más mérito! Al final, luchar para ser la mejor persona que puedas llegar a ser es lo que te hace sentir alegre.

Usted defiende que la inteligencia es un rasgo sobrevalorado.

Absolutamente. Hay un culto excesivo a la inteligencia. A ver, es importante, un tonto motivado es un peligro. Pero la inteligencia sin bondad conduce a un mundo inmoral, falto de ética y perverso, donde sólo importan los beneficios.

¿De ahí que promulgue que es más importante el ‘hacer’ que el ‘saber’?

La diferencia está en el ‘ser’. Son importantes los conocimientos, es importante la experiencia, pero la clave está en la actitud. Y la actitud no se reduce a ser positivo, también consiste en ser una persona luchadora, trabajadora y, sobre todo, buena. La gente me dice, ‘eso de buena suena muy cursi’. Pero yo hablo de ‘buena’ en mayúsculas: ser una persona honesta, generosa…

Todo el mundo tiene el potencial de ser bueno

Pero no hay muchas personas de esas me temo…

Esa es la desgracia, pero son las que necesitamos. Pero todo el mundo tiene el potencial de ser bueno, de tener una buena actitud, de sacar lo mejor que lleva dentro, pero lo que hay que tener son ganas de sacarlo. Hay una frase de Martin Luther king que la he tenido muchos años colgada en el aula para que mis alumnos la vieran [Küppers imparte clases en la Universitat de Barcelona y en la Universidad Internacional de Catalunya]. Dice: ‘Nuestra generación no se habrá lamentado tanto de los crímenes de los perversos como del estremecedor silencio de los bondadosos’. Y es verdad, hay mucha gente buena que mira para el otro lado.

¿Usted cree?

Hay mucha gente buena que no quiere hacer el esfuerzo de significarse, de reivindicar la dignidad de las personas. Y eso es cobarde y egoísta.

No hay nada peor que vivir sin esperanza

Usted explica, en tono divertido, que la nuestra es una sociedad de tarados. ¿Tan mal estamos?

¿Quieres que observemos a través de la ventana un rato? Yo tengo mucho tiempo libre y me gusta observar a la gente, y veo personas desanimadas, angustiadas, cargadas de incertidumbre, presionadas, preocupadas, estresadas… Esta es la sociedad en la que vivimos. Es en este sentido que digo que estamos tarados. Y esto se traduce en gente que anda rápido por la calle, como pollo sin cabeza, que no saluda, que todo el día corre, que come en 10 minutos…

 

Y eso, como dice usted, ¿nos instala en la mediocridad?

Esa presión hace que mucha gente tire la toalla. Cuando estás cansado de todo, las cosas te dan igual. La gente ya no tiene ganas de hacer las cosas bien ni de dar su mejor versión. Ni tan siquiera quiere luchar para estar un poco mejor. La gente ya no ve esperanza, y no hay nada peor que vivir sin esperanza.

¿Cuántas veces se ha topado con alguien que le ha dicho que su discurso es demagógico?

El filtro que me pongo es, ‘lo que explico, ¿me lo creo o no me lo creo?’. Que no me lo creo, no lo explico. No podría recomendar algo que no me creo. Y tengo un segundo filtro.

Adelante.

Me pregunto, ‘¿esto es práctico? ¿Realmente ayuda? ¿Es útil o es demagogia?’. Siempre intento escapar de la demagogia. Y es que hay muchos conceptos en la autoayuda que son muy demagógicos. Existe un libro que se llama ‘El Secreto’ que hizo mucho daño. Este libro decía: ‘Todo lo que pienses, lo tendrás. Y si no lo tienes es que no has puesto todo de ti’. La psicología positiva no es demagógica, es verdad.

Siempre intento escapar de la demagogia

Explíquemelo.

Es ver cómo puedes potenciar lo positivo. Concentrarte para disfrutar de lo que estás haciendo no es demagogia, ilusionarte no es demagogia, querer a las personas que más quieres y darte cuenta de que son lo más importante que tienes tampoco es demagogia, es verdad. También es cierto que hay personas que dicen que es demagogia para no hacer el esfuerzo.

Entiendo.

Es más fácil no hacer nada, así la culpa continua siendo de otro. Nos gusta mucho culpar a los otros de todos nuestros problemas. La culpa siempre es de un político, del jefe, de un cliente… y yo me pregunto, ¿tú no tienes una responsabilidad? Pues sí, existe una responsabilidad personal.

Me creo todo lo que digo y me gustaría ser todo lo que explico

¿Usted consigue aplicarse los consejos que explica en las conferencias?

Me creo todo lo que digo y me gustaría ser todo lo que explico. ¡Pero estoy tan lejos! Pero al menos sé cómo me gustaría ser, y lucho por serlo. Y a veces lo consigo. ¿Sabes qué ocurre? Que lo he explicado tantas veces que lo tengo muy interiorizado, y a la mínima que me desvío salta una alarma.

Claro.

La lucha por conseguir ser la persona que quiero ser es gratificante y hace que la vida sea apasionante.

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Teoría de las Inteligencias Múltiples: Fundamentos y Críticas

por Beatriz Montesinos

“Es de suma importancia que reconozcamos y alimentemos todas las inteligencias humanas y todas las combinaciones de inteligencias. Todos somos tan diferentes en parte porque todos poseemos  combinaciones distintas de inteligencias. Si reconocemos este hecho, creo que al menos tendremos más posibilidades de enfrentarnos adecuadamente a los numerosos problemas que se nos plantean en esta vida.”

(Howard Gardner, 1987)

El enfoque educativo basado en la teoría de las Inteligencias Múltiples, de Howard Gardner es un enfoque de actualidad, podríamos incluso hablar de que está de “moda”, por la cantidad de referencias que a él se hacen, por el interés que provoca y por su inclusión en los programas de formación del profesorado y en los proyectos curriculares de muchos centros de los llamados “innovadores”.

Cuando los psicólogos hablamos a los docentes sobre esta teoría, a veces reconocen en ella algunas prácticas que no son novedosas, y que muchos de ellos han venido haciendo durante mucho tiempo en la práctica. Otros, sin embargo, desconfían, recordando otros modelos que se alentaron en su momento desde algunas instancias educativas, y que al igual que se promovieron, desaparecieron sin ninguna implementación concreta.

Han pasado 31 años desde que Gardner publicara Frames of Mind, y podemos afirmar que su teoría se ha convertido en la más influyente en el campo de la educación, gracias a sus fundamentos sociólogicos, psicológicos y pedagógicos, y a pesar de las críticas recibidas. Veámoslos.

FUNDAMENTOS QUE SUSTENTAN SU APLICACIÓN EN EDUCACIÓN

1. Fundamentos sociólogicos

“La sociedad de la información y del conocimiento dirige la educación a demandas distintas a las tradicionales, claramente relacionadas con el desarrollo en todos los ciudadanos de la capacidad para aprender a lo largo de la vida. Dicho de otra manera, el problema no es ya la cantidad de información que los niños y los jóvenes reciben, sino la calidad de la misma: la capacidad para entenderla, procesarla, seleccionarla, organizarla y transformarla en conocimiento; así como la capacidad de aplicarla a las diferentes situaciones y contextos en virtud de los valores e intenciones de los propios proyectos personales, profesionales o sociales.” (Pérez Gómez, A. 2008, en Escamilla, A. 2014)

2. Fundamentos psicológicos

La psicología evolutiva, la psicobiología, la neurología,la psicología experimental…, aportan un amplio espectro de datos que validan su valor. Gardner establece una serie de criterios científicos para determinar con fundamento qué es y qué no es una inteligencia, y ocho de ellas han pasado este filtro para ser consideradas como tales.

Si bien, el mismo Gardner apunta que su teoría se basa en pruebas empíricas, y que como tal, no puede establecerse de una forma permanente:

“Todas las afirmaciones son vulnerables a la aparición de nuevos datos.” (Gardner, H. 2012)

Las investigaciones neurológicas confirman que los diferentes tipos de aprendizaje tienen lugar en diferentes zonas del cerebro, de modo que si se daña por ejemplo el área de Broca ( que hace posible el habla, la comprensión y el procesamiento del lenguaje articulado) se pierde la capacidad de comunicarse verbalmente, pero no afecta a la comprensión de la sintaxis.

Por su parte las investigaciones en el campo de la psicología experimental revelan que es posible el estudio de cada inteligencia mostrando cierta autonomía de las restantes. Es el caso, por ejemplo, de personas con una gran memoria verbal pero más limitadas a la hora de recordar datos numéricos o reconocer rostros.

3. Fundamentos pedagógicos

Encontramos gran cantidad de referentes en este enfoque que provienen desde los filosófos griegos que hablaban de “facultades” o facetas de la mente, pasando por pedagogos y psicólogos que hicieron grandes aportes a la teoría de la educación, como Pestalozzi, Dewey, Montessori, Vigotsky, etc…, y donde    podemos encontrar las raíces de los principios didácticos de la teoría de las inteligencias múltiples.

“Todo está organizado para escuchar, porque estudiar simplemente las lecciones de un libro no es más que otra manera de escuchar, y marca la dependencia de un espíritu respecto a otro.” (Dewey, J.1905)

La teoría de las Inteligencias Múltiples adquiere una especial relevancia en la educación, desde mi punto de vista, cuando se aleja de la posición psicométrica dominante hasta el momento, y que consideraba la inteligencia como un constructo medible, cuantificable y aislado de cualquier influencia del entorno.

Para Gardner, la experiencia vital y  el contexto cultural e histórico son, además de los condicionantes biológicos, determinantes para entender cómo las personas desarrollamos nuestra capacidad para resolver problemas o enfrentarnos a dificultades reales.

Esta visión de la inteligencia recupera principios pedagógicos que ya habían sido descritos a lo largo de la historia de la educación:

  • la existencia de una diversidad en el alumnado
  • el papel activo del aprendiz
  • la importancia del grupo, del profesor y de la familia como mediadores en el proceso de aprendizaje
  • la evaluación en contextos reales
  • la identificación y mejora de las estrategias personales

CRÍTICAS A LA TEORÍA DE LAS INTELIGENCIAS MÚLTIPLES

1. Está basada más en la intuición que en los datos empíricos.

Como ya hemos visto en su fundamentación psicológica, el mismo Gardner rechaza esta crítica, y establece una serie de datos y criterios de validación empírica, aunque reconoce que éstos son susceptibles siempre de ser revisados.

2. No representa nada novedoso.

La idea no es nueva. También hemos visto que ya se había hablado de “facultades”, “talentos”, “habilidades”…, pero lo que sí es novedoso es el nuevo concepto de “inteligencia” como un potencial biopsicológico, como la “capacidad de resolver problemas o crear productos que son valorados en uno o más contextos”.

Concretamente, llamar “inteligencias” a lo que en psicología se ha llamado “talentos”, especialmente al referirse a la inteligencia musical y la cinestésica, ha sido un motivo de ataques contra Gardner. El mismo Gardner ha llegado a decir que no tendría incoveniente en llamar a éstas últimas “talentos”, con tal de que se llamara “talento” también al razonamiento lógico o lingüístico.

3. No es válida porque no se pueden medir las inteligencias.

Lo que no se puede es medir desde una perspectiva psicométrica, donde se   obtienen datos de pruebas estandarizadas obtenidos en contextos artificiales.

No tiene sentido facilitar a los alumnos unas experiencias de aprendizaje basadas en las ocho inteligencias y luego pedirles que demuestren lo que han aprendido a través de pruebas estandarizadas limitadas a destrezas lógicas y verbales.

El mismo Gardner se planteó la posibilidad de realizar una batería de tests para hallar la correlación entre puntuaciones de varias pruebas, pero la descartó al   considerar que podría llevar al “etiquetado”.

Para Gardner, el mejor modo de evaluar las inteligencias múltiples de los alumnos consiste en observarlos manipulando los sistemas de símbolos  de cada inteligencia.

“Observar a los alumnos resolviendo problemas o creando productos en contextos reales proporciona la mejor imagen de sus competencias en las materias que se enseñan en el colegio.” (Armstrong, T. 2006).

La evaluación de las inteligencias múltiples se basa por tanto en la observación y en la documentación, y lo que trata es de comparar al alumno consigo mismo,  no con los demás, para descubrir sus propios avances.

4. La independencia de las inteligencias y la no existencia de un factor común.

Un punto que se ha criticado mucho es el eje central de la teoría de Gardner que se refiere a la independencia y separación de las inteligencias. Todos los seres humanos las tienen, en mayor o menor medida, y aunque para la mayoría de tareas se necesitan más de una trabajando juntas, cada una de ellas es independiente de la otra.

El no incluir un factor de correlación entre ellas (un factor general), se considera un fallo, ya que los últimos 100 años de investigaciones acerca de las capacidades intelectuales humanas, han puesto de manifiesto la existencia de un factor común en todas ellas. El fallo de Gardner está en considerar que todas las posiciones “psicométricas” consideran la inteligencia como un constructo unitario, ya que el modelo dominante en los últimos años es un modelo jerárquico, donde un factor general de inteligencia (“g”) está por encima de dos tipos de inteligencias (verbal y matemática) que a su vez tienen por debajo múltiples capacidades intelectuales.

Gardner, en escritos posteriores, ha restado importancia en su teoría al hecho de que las inteligencias se consideren independientes.

Imágenes en Reframing the Mind (Education Next)

Con todo ello, con sus puntos fuertes y sus áreas susceptibles de ser revisadas, lo que sí supone cualquier propuesta educativa planteada desde la teoría de las inteligencias múltiples es pasar de un paradigma de déficit (comparar al alumno con los demás para ver aquello de lo que carece) a un paradigma de crecimiento (comparar al alumno consigo mismo para desarrollar al máximo sus capacidades).

Esta visión positiva es lo que la hace necesaria para poder cumplir con la finalidad de la educación: que cada persona sea capaz de desarrollarse y desenvolverse de una manera activa y constructiva por todos aquellos escenarios y situaciones por los que pasará a lo largo de su existencia.

Bibliografía:

ARMSTRONG,T. (2012): Inteligencias múltiples en el aula. Guía práctica para educadores.Paidós.

DEWEY,J. (2003): La escuela y la vida del niño. Clásicos de la Pedagogía. UNAM-Acatlán.

ESCAMILLA,A. (2014): Inteligencias Múltiples. Claves y propuestas para su desarrollo en el aula. Graó.

GARDNER,H. (1994): Estructuras de la mente. La teoría de las Inteligencias Múltiples. Fondo de Cultura Económica de España.

GARDNER,H. (2012): El desarrollo y educación de la mente. Escritos esenciales. Paidós.

PÉREZ,L. Y BELTRÁN, J. (2006): Dos décadas de Inteligencias Múltiples: implicaciones para la psicología de la educación. Papeles del psicólogo nº 3, volumen 27.

WILLINGHAM,D.T (2004): Reframing the Mind. Howard Gardner and the theory of multiple intelligences. www.educationnext.org

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¿Tiene un lado oscuro la Inteligencia Emocional?

por Juan Carlos Cubeiro

Lunes de reuniones internas y con clientes, además de preparar la sesión que tendré el próximo viernes con Toni Nadal y Emilio Butragueño. Reflexiones sobre el coaching y el desarrollo del talento en el deporte y en la empresa.

Ayer estuve viendo en DVD “Rush”, de Ron Howard, una película sobre la rivalidad en la Fórmula Uno entre Nikki Lauda y James Hunt. Dos talentos muy diferenciados. El austriaco, frío, metódico y calculador. El británico, genial y alocado. La competición les hizo mejores a los dos y cambió el mundo de la F1 para siempre. Cuatro décadas después,
¿tienen los pilotos una personalidad tan acentuada?

Y gracias a la recomendación de Luis Picazo (estupendo psicólogo y coach), he estado leyendo “Hitler, los trepas y el peligroso lado oscuro de la inteligencia emocional” de Miguel Ayuso (www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2014-03-25/hitler-los-trepas-y-el-peligroso-lado-oscuro-de-la-inteligencia-emocional_78766/).

Miguel Ayuso se refiere a la teoría de las “inteligencias múltiples” de Howard Gardner en los 80, a Peter Salovey y John Mayer en 1990 y por supuesto a mi buen amigo Daniel Goleman (su “Inteligencia Emocional”, de 1996, a vendido más de cinco millones de
ejemplares en 30 idiomas).

Ahora viene lo polémico: se refiere a “un genio de la Inteligencia Emocional” como Adolf Hitler. Cita a Adam Grant (profesor de moda en EEUU) en el sentido de que, a más IE, mayor manipulación.
“Son las personas con mayor inteligencia emocional las que llevan sus ideas maquiavélicas a las práctica y las que incurren en los comportamientos más perniciosos”. Los trepas se aprovechan de la inteligencia emocional.

He leído también el artículo de Adam Grant, “El lado oscuro de la inteligencia emocional”. En él contrapone a Martin Luther King y Adolf Hitler, cita al profesor Jochen Menges (Universidad de Cambridge) en el sentido de que en los circuitos inspiradores, la audiencia presta más atención a la emoción que al contenido (efectivamente), al psicólogo Stéphane
Coté (Universidad de Toronto), al profesor Gideon Kunda (Universidad de Tel-Aviv) y a Martin Kilduff (University College de Londres) que analizan el aprovechamiento de las emociones por los manipuladores.

Conviene recordar que la inteligencia es “saber elegir” y que la inteligencia emocional es nuestra capacidad para gestionar las propias emociones y las ajenas. Por tanto, ser emocionalmente feliz significa contar con autoconfianza (seguridad en un@ mism@), autocontrol (serenidad, resiliencia), espíritu de superación, empatía (altruismo,
orientación a l@s demás) e influencia honesta. ¿Hitler tenía inteligencia
emocional? En absoluto.

Ahora bien, el Liderazgo es un 90% pura inteligencia emocional, y aunque la ética es “el modo más inteligente de vivir” (José Antonio Marina), no depende de la misma. ¿Hitler fue un líder? Por supuesto… para los suyos. El documental de la BBC “El oscuro carisma de Adolf Hitler”, por Lawrence Rees, es muy esclarecedor. Su versión en libro la he
comentado en este blog. Fue el resentimiento en su país tras la IGM el caldo de
cultivo para que ganara las elecciones. Pero su locura le llevó al desastre (y al de Europa). El Liderazgo puede tener un lado oscuro; la inteligencia emocional, no.

También se refiere Adam Grant al estudio de los psicólogos Dana Joseph y Daniel Newman (Universidad Central de Florida) en 191 profesionales, según el cual en varias de ellas la Inteligencia Emocional no marca la diferencia. El talento de l@s comerciales, agentes inmobiliarios, teleoperadoras y asesores depende en gran medida de su
inteligencia emocional. En los mecánicos, científicos y contables (siempre
según el mencionado estudio), a mayor inteligencia emocional, peor desempeño.

 No perdamos la cabeza. No conozco la investigación de Joseph y Newman, si bien me temo que están hablando de la pasión (que no es buena compañera de personas muy necesitadas de rigor). Y por supuesto la inteligencia emocional es más diferenciadora en profesiones de mayor valor añadido (no en las aburridas y rutinarias; eso lo sabemos desde los 90).

El profesor Adam Grant, adalid de la generosidad como ventaja competitiva, apuesta por los valores y la ética.
Much@s de nosotr@s, que nos dedicamos al Talento, al Liderazgo y al Coaching,
estamos con él. Sin embargo, hablar de un lado oscuro de la inteligencia emocional es tan peligroso como poco certero.

En cualquier caso, mi gratitud (además de a Luis y Miguel, por supuesto), a Adam Grant y a todos los investigadores que hacen lo posible y lo imposible por dar al talento y a la inteligencia emocional su verdadera carta de naturaleza.

Publicado en Hablemos de Talento. Post original aquí.

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Inteligencia Actitudinal

por Pedro Goni Sanz

 Actitud.

                Se define Actitud como la predisposición  aprendida a responder de un modo consistente (positiva o negativamente) ante un objeto social, puede ser una idea, una persona o cualquier producto de la actividad humana. Por ejemplo: la actitud es el optimismo, o el pesimismo, y el objeto que la desencadena son las expectativas ante el futuro. No olvidar que entre uno y otro (optimismo y pesimismo) hay todo un continuo, toda una escala de grises.

La actitud tiene tres componentes:

                –Pensamientos, o cogniciones. Se trata de todos los pensamientos  y creencias asociadas a determinada actitud.

                –Componente emocional. La emoción desencadenada por el objeto social, puede ser a favor o en contra y variar en intensidad, más fuerte o más débil.

                –Conducta. Es la variable observable de la actitud, es decir, como actúa la persona ante el objeto. La conducta está mediatizada por la situación, muchas veces la presión social nos impide o facilita la expresión conductual de nuestras actitudes. Imaginemos estar en una playa nudista o al contrario.

                Señalar, que las actitudes tienen una parte consciente y una parte inconsciente, que algunas son totalmente conscientes y otras inconscientes en su totalidad: Producto de la automatización de procesos de aprendizaje y de la interiorización, de creencias y valores culturalmente extendidas que aprendemos sin darnos cuenta.

                Un buen ejemplo, es la actitud pesimista ante el futuro económico y laboral que se ha extendido por toda Europa, de repente, nos encontramos comprando inconscientemente, marcas blancas, pese a que nuestra economía particular no ha sido perjudicada, fruto de esta actitud, la cual, se nos ha contagiado. Es una actitud relativamente nueva a nivel social, hace seis años no existía, y el futuro era maravilloso.

                Como vemos las actitudes son modificables, unas más fáciles que otras, dependen del entorno y del punto de vista del observador, de cómo percibimos la realidad.  Las actitudes se aprenden, y por tanto se enseñan y lo más importante hay actitudes inteligentes y actitudes estúpidas, ¿Qué criterios utilizamos para categorizarlas?

                Nos remitimos a nuestra definición de inteligencia: La capacidad para adaptarnos al medio y crear información e inventar y elegir nuestros objetivos. Por lo tanto una actitud inteligente será aquella que nos ayude a conseguir estos fines.

                La inteligencia actitudinal es la capacidad para elegir las actitudes adecuadas para:

-La resolución de problemas que nos podamos encontrar en nuestro entorno. Es la definición clásica de inteligencia como herramienta de adaptación al entorno.

                Ejemplo: Actitud empática, comprensión de la realidad de los demás para ayudar. Orientación al cliente.

–Creación de sistemas de interpretación de la realidad con el objeto de manipularla. Lo que implica la creación de nuevos problemas a resolver.

                Ejemplo: Orientación al aprendizaje, buscar activamente el aprendizaje en todo momento y en todo lugar. Pensamiento crítico.

-Creación de nuestros fines, tanto a corto como largo plazo, como persona y como sociedad.

                Ejemplo: Orientación hacia la creatividad, y la flexibilidad de pensamiento.

-Elección de los objetivos.

                Ejemplo: Práctica del feedback, retroalimentación, evaluación continua de los objetivos y del proceso para conseguirlos. 

-Consecución de los mismos.

                Ejemplo: Creer en la voluntad, en la acción y la tenacidad como herramientas fundamentales para conseguir nuestras metas.

                Con la inteligencia actitudinal creamos una herramienta de trabajo muy importante para las personas, las empresas, la sociedad,  ya no dependemos de nuestras capacidades, o de nuestra motivación,  sino que nuestro motor fundamental es la elección consciente, la voluntad y el trabajo.

               Es más importante el querer, que el poder.

Publicado en Pere Orienta. Post original aquí.

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