Inspirar, motivar y convencer es parte de la función de un líder. En ocasiones confundimos a un gerente con un líder, a pesar de que la diferencia es muy sencilla: un gerente tiene subordinados, mientras un líder tiene seguidores.
Lee J. Colan, autor de “Engaging the Hearts and Minds of All Your Employees (Involucrando a los corazones y mentes de todos sus empleados)”, ha trabajado, entrenado y capacitado a más de 20.000 líderes, tanto de pequeños negocios como de grande empresas. Si aspiras a inspirar a los demás, he aquí una lista de lo que se debe hacer en la empresa, según Colan:
1. Instala un riguroso proceso de selección para asegurarte de que contratas sólo a los mejores y más brillantes profesionales.
*Esto que parece un consejo tan evidente es uno de los mayores errores que se comenten en las empresas de tamaño medio en España, donde se intentan contratar profesionales buenos a precios de ganga, y como en los electrodomésticos, a veces lo barato sale caro.
2. Un líder debe establecer una visión clara y convincente de cara a sus empleados.
3. Debe colaborar con su equipo para definir un plan para la realización de esa visión.
*Una vez el equipo sabe lo que tiene que hacer, y teniendo a los mejores de cada campo trabajando, el líder no deberá estar constantemente diciéndole a su grupo lo que deben hacer. Como decía Steve Jobs: “De nada sirve contratar gente inteligente si vas a decirles lo que deben hacer”
4. El plan siempre debe estar visible para todos.
5. Busca a la gente que hace algo bien y reconócela públicamente.
*Esto motiva a quien lo hace bien, y a quien está en camino de aprendizaje para hacer las cosas mal. También desmotiva a las personas que no tenían pensado esforzarse.
6. Elimina trabas burocráticas y aporta todo lo necesario para la realización de proyectos.
7. Conoce a las personas que hay detrás de los empleados.
8. Un líder se preocupa tanto por su gente como por el desempeño de su gente.
9. Se centran en el propósito de la organización mucho más que en los beneficios.
*Si la empresa hace un buen trabajo y mantiene a los clientes contentos, los beneficios no hay que buscarlos. Vienen solos.
10. Dar el correspondiente crédito a aquellos trabajadores que hacen un buen trabajo y no mantener un minuto más del necesario a los trabajadores tóxicos.
Tan importante es saber lo que un líder debe hacer para inspirar a su equipo de trabajo como el saber lo que no debe hacer. Aquellas prácticas frecuentes dentro del liderazgo que se deben evitar serían:
1. Contratar a trabajadores por la presión o simplemente por llenar los asientos vacíos en puestos determinados.
2. Pintar un cuadro o panorama muy vago y siempre cambiante, creando únicamente incertidumbres para el futuro.
3. Decirle constantemente al grupo cómo deben alcanzar las metas (recuerda que si lo hemos hecho bien desde la contratación, ésto sería una pérdida de tiempo y un gran obstáculo, lo cual no significa que no podamos aportar ideas de forma continua como cualquier otro miembro del equipo).
4. Mantener el equipo a ciegas sobre los avances en los objetivos con el fin de mantener el control sobre consecuencias y/o recompensas.
5. Buscar errores continuamente y sancionar.
6. No tratar los pequeños problemas (recuerda que los problemas se alimentan y crecen. Es mucho más fácil hacer frente a un pequeño problema que intentar solucionar grandes problemas en la empresa)
7. Tomar a título personal el crédito de todo tu equipo de trabajo.
*Apoderarse del mérito de un grupo de trabajo es la mejor forma de cargarte al equipo.
8. Preocuparse únicamente de los resultados y beneficios de la empresa.
*Sin duda es la mejor forma de que los resultados no lleguen.
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Simplemente ejerciendo control sobre los demás, que es el concepto tradicional sobre el poder, con frecuencia no es la mejor estrategia y puede que ni siquiera sea una opción. Cuando el líder se encuentra que existen disputas en el camino o la necesidad de cambio se cuestiona, cuando busca aprovechar una oportunidad en lugar de apagar fuegos o cuando tienen que trabajar a través de silos donde su autoridad puede estar en duda y ser contestada, debe tomar un enfoque diferente. Las formas más potentes del poder con frecuencia no implican la utilización de tácticas de influencia.
Las autoras, como resultado de sus investigaciones y de su trabajo de consultoría con ejecutivos han desarrollado un acercamiento al poder que va más allá del control y moviliza la energía y el compromiso de los demás. Su modelo se centra en las tres dimensiones claves del poder: situacional, relacional y dinámica.
I.- EL PODER ES SITUACIONAL
Los líderes frecuentemente consideran el poder como una cualidad exclusivamente personal, derivada de sus roles y títulos formales, de sus acreditaciones, habilidades y experiencias. Así como de la información que controlan, de su carisma, energía y resiliencia. Pero el poder surge y depende, también, de factores situacionales tales como sus objetivos, el entorno y las bases del poder. Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, ha observado que una de las formas primarias en las que los líderes limitan su propio poder es consecuencia de que no buscan ni cultivan otras formas de influencia que no sean su autoridad formal y su carisma personal. Las autoras para evitarlo proponen seguir los siguientes pasos:
1.- Pensar de forma expansiva en el cambio que buscamos. Debemos comenzar por considerar la naturaleza de nuestra meta. Por ejemplo si lo que queremos es un cambio estructural o una mejora de un proceso ya existente, o si estamos gestionando una crisis o promoviendo una nueva iniciativa. Posteriormente tendremos que encontrar la forma de comprometer la energía de los demás para alcanzar dicho objetivo y para ello debemos pensar en las razones por las que no solo es importante para nosotros sino también para los compañeros, la organización o la sociedad. De esta forma podremos capturar las emociones necesarias para ganar el corazón y la mente de los otros mientras acumulamos energía y resiliencia para la tarea que tenemos por delante.
El poder es con frecuencia más potente cuando moviliza nuestra pasión y la de los demás y cuando los objetivos personales y las demandas de la situación se encuentran alineadas.
2.- Identificar barreras ocultas y convertirlas en ventajas. La mayor parte de las personas creen en un mundo justo, en el que los reconocimientos y recompensas respondan a un buen desempeño. Pero esta convicción puede convertirse en un obstáculo para un uso efectivo del poder. Por ejemplo, las investigaciones de Emilio Castilla sobre la paradoja de la meritocracia muestra que los sesgos son más elevados en contextos que se centran exclusivamente en quién es más merecedor de algo. El poder situacional comienza con el reconocimiento de que trabajar más duro y mejor no siempre consigue los objetivos esperados. Para conseguir resultados los líderes deben trabajar con compañeros de confianza y con los grupos de interés para detectar estos puntos ciegos.
3.- Mirar más allá de los títulos y credenciales requeridos para un puesto. Cuando están considerando un nuevo puesto los líderes deben pensar también en si la cultura de la organización les va a permitir crecer y prosperar porque esté alineada con sus valores.
4.- Ejercitar el poder situacional. La autoridad formal del puesto que desempeñemos y nuestro carisma no son suficientes. Nuestra estrategia de poder debe responder a nuestros objetivos, el entorno y las bases del poder. Por tanto, debemos hacernos las siguientes preguntas:
a).- ¿Qué intento conseguir?
b).- ¿Por qué mi meta es importante no solo para mí sino, también, para mi organización y la sociedad?
c).- ¿Por qué no se ha hecho antes?
d).- ¿Qué obstáculos me puedo encontrar? ¿Puedo evitarlos o superarlos o tengo que perseguir una meta distinta o buscar un nuevo entorno?
e).- ¿Con qué fuentes de poder personal cuento? ¿Existen fundamentos o bases de poder tales como un compromiso compartido y valores nucleares, que pueda dirigir hacia mi objetivo?
f).- ¿Cómo utilizo y equilibro esas fuentes de poder para movilizar a los demás?
g).- ¿Existen otras formas de conseguir hacer el trabajo?
II.- EL PODER ES RELACIONAL
Más allá de nuestros atributos personales y de los factores situacionales en nuestra organización nuestro poder está, también, favorecido y constreñido por nuestras interacciones con los demás. Las relaciones y coaliciones que forjemos pueden ser una fuente importante de apoyo, consejo, información y recursos. Para cultivar y ejercitar el poder relacional las autoras recomiendan seguir los siguientes pasos:
1.- Observar el entorno. Considerar quién nos puede ayudar a promocionar nuestras ideas e identificar todos nuestros posibles aliados, contrarios y otros que pueden afectar a nuestros esfuerzos. Esto nos servirá para entender las posiciones y prioridades de los demás, los más probables puntos de resistencia y las potenciales coaliciones de ayuda u oposición. Luego nos debemos preguntar que fuentes de influencia puedo emplear para lograr el compromiso de las personas y cómo seré capaz de valorar si esos esfuerzos son suficientes.
2.- Averiguar las opiniones de las partes clave e invitarles a que nos ayuden a co-crear soluciones. De esta forma los líderes no tienen que apoyarse exclusivamente en sus tácticas personales de influencia.
3.- Considerar las dependencias y reciprocidad. Al evaluar su poder Pfeffer mantiene que los líderes deben identificar sus dependencias: quién se apoya en nosotros, en quién podemos confiar, quién controla los recursos en nuestra organización y por qué. Nuestra posición en el flujo de los recursos puede ser tan importante cómo nuestro puesto y título formal ya que podemos acumular poder si controlamos o creamos los recursos que los demás necesitan. Cuantos menos sustitutos existan para los recursos que dirigimos mayor poder tendremos.
Pero existirán, inevitablemente, ocasiones en las que seremos más dependientes de los demás que éstos de nosotros y entonces nuestro objetivo será encontrar formas de crear valor para ellos y de esta forma incrementar su dependencia de nosotros.
4.- Favorecer las relaciones entre las personas. Aunque los líderes con frecuencia pueden extraer información y valor manteniendo a las personas estratégicamente aisladas este abordaje puede influir negativamente y reducir la confianza y el compromiso. Si queremos desarrollar e implementar buenas ideas el líder necesita un enfoque estratégico sobre cuándo y cómo debe reunir y acercar a las personas.
5.- Seleccionar bien las relaciones. Al requerir éstas una inversión y una dedicación necesitamos efectuar elecciones sobre con quién vamos a interactuar, con qué frecuencia y en qué términos. Herminia Ibarra ha encontrado que los profesionales que tienen éxito necesitan dos tipos de conexiones.
a).- Relaciones instrumentales que ofrecen información profesional, respaldo y recursos.
b).- Relaciones de apoyo que se construyen basadas en la confianza personal y ofrecen soporte socioemocional así como feedback de alta calidad.
Equilibrar los dos tipos es especialmente importante en tiempos de incertidumbre o estrés, teniendo en cuenta que va a ser difícil mantener dicho equilibrio al ir progresando en la carrera profesional al ir incrementándose nuestra red de conexiones. En este momento deberemos ver cómo emplear nuestro tiempo y energía con inteligencia.
6.- Ejercitar el poder relacional. Nuestra habilidad para influir viene, en parte, de nuestras interacciones con los demás, movilizando a los que nos apoyan e identificando y neutralizando a potenciales resistentes. Para ello debemos hacernos las siguientes preguntas:
a).- ¿Quién es necesario para que mi idea cobre vida? ¿Qué les importa a esas personas?
b).- ¿Qué les preocupa a los posibles grupos de interés? ¿ Cómo puedo conseguir que apoyen mi idea?
c).- ¿Quiénes pueden ser mis aliados inesperados? ¿Quiénes pueden ser los que bloqueen mis ideas
inesperadamente? ¿Cómo pueden mis ideas coincidir o entrar en conflicto con las suyas?
d).- ¿Cuáles pueden ser los posibles puntos de resistencia? ¿Quién puede beneficiarse al ayudarme a superarlos?
e).- ¿Quién depende de mí? ¿Cómo puede esa dependencia resultar beneficiosa? ¿De quién dependo?
¿En esta situación esta dependencia puede resultar beneficiosa o problemática?
f).-Cómo y cuándo debo intentar estratégicamente juntar a las personas o mantenerlas separadas?
III.- EL PODER ES DINÁMICO
Muchos líderes tienen una visión estática del poder y una vez que han establecido su influencia asumen que siempre estará a su disposición para utilizarla. Pero las investigaciones de las autoras sugieren que para mantener el poder los líderes deben adaptarse continuamente a los cambios en los sistemas organizacionales y sociales. Las estrategias de influencia que funcionan hoy pueden fallar mañana. Para mantenerse actualizados deben:
1.- Hacer pausas, reflexionar y actuar. En ocasiones, por ejemplo, resultará más conveniente, en el ejercicio del poder, demorar las decisiones, reflexionar sobre nuevas informaciones o sobre cómo nuestros esfuerzos encajan en un contexto cambiante y revisar el camino que tenemos por delante y en otras lo más sabio será alejarnos y recargar energías para poder pensar creativamente en cómo podemos comprometer a nuestro blanco.
Existe una distinción importante entre detenernos para reflexionar y evitar algo. En el primer caso la pausa nos va a permitir reconsiderar y reformular nuestros intentos de influencia, mientras que lo segundo, con frecuencia generado por una situación incómoda o por la incapacidad de ejercer poder, implica el abandonar nuestra oportunidad de ganar en influencia.
2.- Experimentar. Cada nuevo paso en nuestra carrera profesional, cada nuevo encargo nos ofrece un paisaje distinto para ejercitar nuestro poder y la oportunidad de diseñar una nueva estrategia de influencia.
3.- Ofrecer a los posibles “resistentes” tiempo para adaptarse. Las personas se acostumbran a la forma en que el poder se distribuye en sus organizaciones y se sienten más cómodos facilitando su energía y compromiso a aquellos a los que ya conocen. Esta dinámica puede ocasionar resistencia ante los nuevos líderes.
Cuando eso ocurre puede resultar de utilidad el analizar lo que han hecho otros antes que nosotros y ver cómo les ha ido.
4.- Ejercitar la dinámica del poder. Para ello nos debemos hacer las siguientes preguntas:
a).- ¿Qué ha cambiado en mi ámbito de poder? ¿Existen nuevos aliados, resistentes o jugadores principales? ¿Hay nueva información?
b).- ¿Cómo puedo adaptar mis tácticas y estrategias para reflejar esos cambios?
c).- ¿Me he parado para reflexionar e introducir los cambios que sean necesarios?
d).- ¿Qué experimentos a pequeña escala puedo utilizar para procurar vencer las resistencias?
e).- ¿Cómo puedo utilizar el tiempo para que sea una ventaja?
f).- ¿Qué puedo hacer ahora para facilitar el que los demás me puedan decir sí en el futuro?
El psicólogo Herb Kelman ha identificado tres tipos de influencia social:
1.- Docilidad o conformidad. El poder dirigido a este tipo de influencia afecta el comportamiento de las personas en una determinada situación en un determinado momento y depende de instrumentos formales tales como políticas, prácticas o guías.
2.- Identificación. El poder dirigido a lograr la identificación tiene un efecto más duradero y se apoya no en reglas o normas sino en creer en el líder, que obtiene la confianza a través de la comunicación de una visión, la articulación de las metas y la identificación de la visión y metas a los resultados deseados de los seguidores. Se apoya en las historias que cuentan los líderes sobre ellos mismos.
3.- Internalización. El poder dirigido a la internalización se fundamenta en historias sobre la organización. Puede implicar el cambio de lenguaje, normas, culturas y creencias largo tiempo mantenidas. Esta es una de las formas más sutiles y efectivas de ejercer poder ya que las personas puede que ni siquiera se den cuenta de que están siendo influenciadas. El simbolismo y la imaginería son claves ya que pueden moldear la forma en que la información y los hechos son entendidos.
Como conclusión las autoras recuerdan que el poder se puede utilizar para lo mejor y para lo peor. Los líderes pueden emplearlo para su interés personal o para los intereses colectivos, para el desarrollo del potencial de las personas o para destruirlo. Un acercamiento reflexivo al poder requiere un análisis matizado de los efectos buscados y no pretendidos de la influencia y prestar gran atención a los medios al tiempo que a los fines.
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”
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Hoy, no sólo el coraje es una virtud importante también lo son la humildad y la vulnerabilidad de quienes lideran procesos de adaptación.
Inolvidable es la escena en que Mel Gibson, interpretando al héroe escocés William Wallace, arenga a las tropas para luchar por la libertad de su pueblo. Después de un grito desgarrador de ¡Libertad! se pone al frente del escuadrón y se lanza al campo de batalla. No sabe si regresará, sólo sabe que debe ser el primero en ir y pelear. Les dice a los escoceses: “cualquier escocés que se margine de esta batalla, lamentará el resto de su vida por haber perdido la oportunidad que tienen ustedes hoy de dar su vida por la libertad de Escocia”.
Este prototipo de líder es el más característico a la hora de pensar en un gran general, pero ejercer liderazgo en nuestros días es mucho más que tener coraje. Según Ronald Heifetz, profesor de la Universidad de Harvard, “el rol del líder está cambiando. Hoy lo que se requiere es ayudar a las personas a enfrentar la realidad y movilizarlas para hacer los cambios. Muchos tienen una visión encantadora e ingenua acerca de lo que significa liderar y luego experimentan un brusco despertar cuando se encuentran a sí mismos con la oportunidad de hacerlo. Ejercer liderazgo genera resistencia y dolor”.
NO A LA PASIVIDAD Para Heifetz, liderazgo significa “influir en la organización para que enfrente sus problemas y aproveche sus oportunidades”. Movilizar a personas desde el status quo hacia una visión que parece mejor, que puede ser incorrecta, sigue siendo tan heroico como dar la vida por Grecia o por la libertad de una nación. En el liderazgo, sin embargo, no basta el sacrificio, sino también el resultado. Para esto, la estrategia es fundamental.
Como seres humanos tendemos al status quo y buscamos equilibrios para sentirnos cómodos. Esto nos hace, más temprano que tarde, víctimas de competidores que supieron entender los movimientos en un mundo cambiante y se adaptaron a tiempo. Andy Grove, ex CEO de Intel, lo explica en la siguiente frase “only the paranoids survive” (sólo los paranoicos sobreviven).
Nuestra tendencia al status quo nos hace bajar la guardia y afecta nuestra capacidad de innovar. El liderazgo, por lo tanto, puede ser tremendamente ingrato, pues tiene que ver con evidenciar las posibles amenazas, renunciar a un pasado conocido y adoptar un futuro incierto.
El liderazgo estratégico trae consecuencias irreversibles que no tienen vuelta atrás. Las empresas son extensiones de las personas, y al igual que ellas tienden a evadir el conflicto, a pesar que éste es el motor principal de la creatividad y la innovación. Mientras más exitosos seamos – y menos acostumbrados estemos al fracaso-, más vulnerables somos a los cambios que se aproximen, pues no sabremos reconocerlos a tiempo.
En nuestros días es más complejo ejercer liderazgo debido a la velocidad del cambio y el poder disruptivo de las nuevas tecnologías, que requiere que estemos en tensión permanente. Como la información es limitada, las alternativas variadas y los recursos limitados, el liderazgo – y sobrevivencia – en la empresa requiere alcanzar un estado de innovación continua o, en palabras más simples, un proceso de prueba y error.
Lo más seguro es que el error será más frecuente que el éxito. Es por esto que debemos construir una cultura que valore el fracaso. De hecho, uno de los lemas de Silicon Valley es: “si nunca has fracasado, quiere decir que nunca has tomado suficiente riesgo”. Y por definición, las empresas que no toman suficiente riesgo, no pueden sobrevivir.
PARA TENER EN CUENTA Steve Case fundó en 1985 junto a Marc Sheriff la empresa AOL (America On line), el mayor proveedor norteamericano de internet. AOL hizo posible que millones de norteamericanos tuvieran su primera conexión a la red, contribuyendo a una verdadera revolución en la forma de comunicarse.
El crecimiento de la compañía fue exponencial y cuando tenía 20 millones de suscriptores la empresa se fusionó con el gigante de medios Time-Warner. La operación se avaluó en la astronómica suma de US$ 109 mil millones.
Steve Case fue sin duda el arquitecto de la fusión, junto al entonces director ejecutivo de Time-Warner, Gerald Levin. El sueño era que AOL-TW ofreciera un portafolio incomparable de marcas globales, que abarcara todo el espectro de medios de comunicación y contenidos.
No obstante, la operación comenzó a mostrar sus fallas muy pronto. Al estallido de la burbuja internet a comienzos del milenio y la crisis de las “puntocom” se unieron acusaciones de irregularidades contables de los ejecutivos y una desvalorización bursátil.
Steve Case fue señalado como el principal responsable de la debacle, acusado junto a otros ejecutivos de obtener millonarios beneficios por la venta de sus acciones en 2001, producto de optimistas declaraciones sobre cumplimiento de objetivos.
Case renunció a la empresa en 2003. No tenía ni siquiera 45 años y se iba cargado de recriminaciones y decepción. Pero tenía el dinero, la ambición y la imaginación para comenzar de nuevo. Una de las lecciones que sacó de su experiencia como CEO de una compañía de talla mundial fue que mientras más grande es la compañía, más difícil resulta innovar.
Pese al juicio público que enfrentó, optó por no condenarse a un “autoexilio dorado”, sino que demostró que aún estaba vigente para emprender proyectos que rompieran con lo establecido.
El 2005 creó la compañía Revolution, empresa orientada al cuidado de la salud, el bienestar y los resorts.
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Han pasado 25 años desde que Daniel Goleman publicó el libro “Inteligencia Emocional”, el cual abrió un nuevo campo de investigación
Cuando publicó su libro “Inteligencia Emocional” hace 25 años, Daniel Goleman saltó a la fama con una idea que hasta ese entonces era desconocida: las habilidades de una persona no solo se miden por su coeficiente intelectual.
Considerado como un nuevo paradigma, el libro -que se tradujo a 40 idiomas y vendió cinco millones de copias- fue el inicio de un nuevo campo de investigación en la psicología que ha tenido repercusiones a nivel educacional y laboral.
Doctorado en psicología en la Universidad de Harvard, Goleman es cofundador del centro Collaborative for Academic, Social, and Emotional Learning (CASEL) y codirector del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations de la Universidad de Rutgers.
Su último libro, “What Makes a Leader: Why Emotional Intelligence Matters”, es una recopilación de artículos publicados en la Revista de Negocios de Harvard y otras publicaciones especializadas.
Una de las preguntas habituales que se ha planteado el investigador es qué características hacen que una persona se destaque en su trabajo.
Aunque sin duda influyen factores como el nivel de conocimiento, lo que realmente marca la diferencia, asegura Goleman, es su nivel de inteligencia emocional, es decir, la habilidad para identificar y monitorear sus emociones personales y de los demás.
Y esa es la piedra angular de su trabajo.
“Las empresas miran cada vez más a través del lente de la inteligencia emocional al momento de contratar, promover y desarrollar a sus empleados”, le dice a BBC Mundo Daniel Goleman.
“Años de estudios muestran que mientras más inteligencia emocional tenga una persona, mejor será su desempeño“.
Goleman llegó a establecer que el concepto de inteligencia emocional incluye 12 características esenciales para que las personas logren sus objetivos de desarrollo y tengan éxito a nivel profesional:
Autoconciencia emocional
Autocontrol emocional
Adaptabilidad
Orientación al logro
Visión positiva
Empatía
Conciencia organizacional
Influencia
Orientación y tutoría
Manejo de conflictos
Trabajo en equipo
Liderazgo inspirador
Le preguntamos a Goleman cuáles son las tres habilidades más poderosas de ese grupo para tener éxito en el trabajo.
El psicólogo estadounidense eligió la habilidad de orientarse al logro, la empatía y la influencia.
Orientarse al logro
“Escogería la orientación al éxito, entendida como la capacidad de seguir esforzándome para conseguir los objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos. En estos tiempos esto parece muy importante”, le dice Goleman a BBC Mundo.
“Las empresas miran cada vez más a través del lente de la inteligencia emocional al momento de contratar, promover y desarrollar a sus empleados”, dice Goleman
Esa decisión de enfocar tus esfuerzos hacia lo que te has propuesto implica desarrollar la capacidad de resiliencia o adaptación frente a condiciones adversas y una perspectiva positiva frente a las circunstancias para seguir avanzando hacia tu meta, explica.
Una de las maneras de desarrollar esta habilidad, dice el investigador, es recordarse constantemente la satisfacción que vas a sentir cuando cumplas tus objetivos. Ese pensamiento es una fuerza que te ayuda a seguir avanzando.
Y esforzarse por cumplir o superar un estándar de excelencia, tomando de buena manera los comentarios que otras personas hacen sobre tu trabajo.
Empatía
Para Goleman la empatía se relaciona con la capacidad de sintonizarse con las necesidades y sentimientos de las personas con las que tienes que interactuar, ya sea en el trabajo, con clientes y con amigos.
Se trata de prestar atención a las otras personas y tomarse el tiempo para entender qué están tratando de decir y cómo se sienten.
Por eso es clave la capacidad de escuchar y hacer preguntas. Y aunque la empatía es una habilidad que toma tiempo desarrollar, una práctica que puede servir es “ponerse en los zapatos de la otra persona de una manera profunda”, dice Goleman.
Influencia
La influencia se refiere básicamente a la capacidad de “transmitir tu argumento a las personas clave de una manera convincente, especialmente a aquellas personas cuyas decisiones te pueden ayudar a conseguir tus metas”, explica el psicólogo.
Una buena técnica para desarrollar esta característica, dice Goleman, es el juego de roles.
“Probablemente la mejor manera de mejorar esta habilidad es trabajando con un instructor o un compañero de confianza”.
Aunque pueda parecer incómodo al principio, se trata de ejercitarse tratando de convencer a otra persona. Esta práctica permite prepararse para cuando llegue un momento real en que deba aplicarse el poder de convencimiento.
¿Cuál es la trampa?
Una trampa bastante común en la que caen las personas, explica Goleman, es que definen la inteligencia emocional de una manera muy reducida.
Es decir, se enfocan en uno o dos características y dejan de lado la complejidad del concepto.
“Al poner la atención en su sociabilidad y simpatía, pierde de vista todos los otros rasgos esenciales de la inteligencia emocional que le pueden faltar, que pueden convertirlo en un líder más fuerte y efectivo “, apunta el psicólogo.
Eso hace que, aunque las habilidades más poderosas son la orientación al logro, la empatía y la influencia, no hay que dejar de lado el resto de las características que hacen que una persona desarrolle un alto nivel de inteligencia emocional.
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En el mundo de los negocios modernos, muchos líderes enfatizan la importancia de ser «ágiles». Tomado del concepto de desarrollo ágil del mundo del software, este estilo de gestión requiere que un líder sea flexible, adaptable y rápido en la toma de decisiones.
Miramos lo que se necesita para poner en práctica el liderazgo ágil.
1. Estar presente para obtener ideas
Sé ágil estando más presente. Si bien la estrategia es fundamental para el éxito, es tan importante, si no más, liderar de manera efectiva en el momento presente. Estar presente crea mayor conciencia para enfrentar los desafíos correctos que enfrenta su equipo. Escuche con atención y haga preguntas poderosas para obtener información y tome la decisión correcta para ayudar a su organización a avanzar en cada problema.
Tip1 #LíderÁgil: liderar de manera efectiva en el momento presente
2. Inspirando la creatividad y la innovación en sus colaboradores
Agil es tanto una forma de trabajar como una forma de ser. Para fomentar una cultura ágil en una organización, no es suficiente establecer métodos de automatización y desarrollar una cadencia de planificación y revisión de proyectos, por lo que el trabajo se mejora constantemente. Los líderes deben inspirar creatividad e innovación dentro de los colaboradores para que, a medida que la organización avanza, los colaboradores contribuyan directamente.
Tip 2 #LíderÁgil: los líderes deben inspirar creatividad e innovación dentro de los colaboradores
3. Moviéndose rápidamente
Agil significa poder moverse rápido. La velocidad es esencial para el éxito del negocio. La empresa que se mueve más rápido para resolver un problema, crear un producto o responder a una necesidad será el negocio que gane. La agilidad suele estar más disponible cuando las acciones son guiadas por la aspiración. Cuando todos saben para qué están trabajando, las personas se vuelven más creativas para lograr la visión.
Tip 3 #LíderÁgil: la empresa que se mueve más rápido para resolver un problema crear un producto o responder a una necesidad será el negocio que gane
4. Adaptándose a cualquier situación que suceda
Ser ágil significa que puedes adaptarte rápidamente a las situaciones a medida que surjan. Cada día trae nuevos desafíos para los líderes, y no siempre puede confiar en lo que funcionó ayer para resolver los problemas de mañana. Los líderes siempre deben usar su experiencia como herramienta, pero no confiar en ella únicamente para resolver problemas.
Tip 4 #LíderÁgil: los líderes siempre deben usar su experiencia como herramienta, pero no confiar en ella únicamente para resolver problemas
5. Tener la flexibilidad para tomar acciones rápidas pero seguras
Los líderes deben ser ágiles en sus decisiones y acciones. Los líderes que pueden ver el panorama general, dividirlo en partes más pequeñas y luego ejecutar son simplemente más productivos que aquellos que no comparten esta flexibilidad. Al implementar porciones más pequeñas del plan, uno puede determinar fácilmente dónde se deben hacer los ajustes para prevenir el drenaje de recursos y desarrollar sistemas más eficientes.
Tip 5 #LíderÁgil: los líderes ágiles implementan porciones más pequeñas del plan para determinar fácilmente dónde se deben hacer los ajustes
6. Ser resistente y creativo
La agilidad es una señal de que alguien es flexible, está abierto al cambio y al crecimiento. Las empresas deben ser adaptables y flexibles en su enfoque para mantener la competitividad. Los líderes ágiles no se atascan en lo que significa el cambio para ellos y su ego; en cambio, se enorgullecen de ser resistentes y creativos en su enfoque.
Tip 6 #LíderÁgil: los líderes ágiles se enorgullecen de ser resistentes y creativos en su enfoque
7. Navegando por nuevas aguas y trazando nuevos éxitos
Los líderes ágiles usan su intuición para leer la sala, la persona que está frente a ellos y las personas que dan energía a su búsqueda de una gran experiencia laboral. Ellos conocen sus activos para el liderazgo y los implementan diariamente. Hacen preguntas definitorias y escuchan activamente para determinar la próxima prioridad. Los líderes ágiles se comunican y motivan a medida que navegan por nuevas aguas para trazar nuevos éxitos.
Tip 7 #LíderÁgil: los líderes ágiles se comunican y motivan a medida que navegan por nuevas aguas para trazar nuevos éxitos
8. Aprender continuamente y encarnar una mentalidad de crecimiento
Los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse a un entorno incierto y en constante cambio. Cuando se propone ser un aprendiz continuo y tener una mentalidad de crecimiento, siempre está buscando formas de mejorar su producto, sus servicios y usted mismo como gerente y líder. Aprender de cada oportunidad lo prepara para manejar lo que suceda y lo convierte en un excelente ejemplo para otros.
Tip 8 #LíderÁgil: los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse a un entorno incierto y en constante cambio con una mentalidad de crecimiento
9. Abrazar el cambio impulsando el valor
Los líderes ágiles prosperan ante la incertidumbre y el cambio rápido. Lo hacen creando un entorno donde las partes interesadas impulsan el cambio impulsando la adopción a través de cambios frecuentes e incrementales que producen valor constantemente.
Tip 9 #LíderÁgil: los líderes ágiles prosperan ante la incertidumbre y el cambio rápido
10. Dejar ir lo que no funciona
Ser ágil significa estar dispuesto a dejar ir rápidamente lo que no funciona y probar otra cosa. Como me enseñaron, el problema con nuestras creencias es que tendemos a creerlas. Una vez aceptadas, las creencias pueden convertirse en una realidad difícil de alterar. Los líderes ágiles desafían constantemente sus creencias y suposiciones para que puedan satisfacer las necesidades del momento en lugar de aferrarse a una causa que quizás ya esté perdida.
Tip 10 #LíderÁgil: los líderes ágiles están dispuestos a dejar ir rápidamente lo que no funciona y probar otra cosa
11. Escuchar, aprender y adaptar
Vivimos en un mundo donde se espera que los líderes sean consistentes, firmes y resueltos. Sin embargo, también vivimos en un entorno acelerado y caótico con pocas constantes. Los líderes que son firmes pueden parecer fuertes, pero a menudo no se adaptan. La capacidad de escuchar, aprender y adaptar la posición de una persona es una habilidad valiosa que requiere vulnerabilidad, confianza y seguridad psicológica. Los líderes ágiles consiguen esto.
Tip 11 #LíderÁgil: los líderes ágiles tienen la capacidad de escuchar, aprender y adaptar la posición de una persona
12. Conectando los puntos
La agilidad no es una excusa para el caos, un giro continuo sin estrategia o indecisión en su equipo. En el desarrollo tecnológico, es un enfoque definido. En el liderazgo, la agilidad implica un deseo de velocidad, compromiso con el cambio, la capacidad de iterar y habilidades de comunicación para navegar por la ambigüedad mientras se mantiene conectado diariamente. Promueve la conexión de los puntos y el funcionamiento como uno solo.
Tip 12 #LíderÁgil: los líderes ágiles promueven la conexión de los puntos y el funcionamiento como uno solo
13. Cambiando su estilo de gestión para que coincida con sus colaboradores
Hay muchas formas en las empresas de ser ágiles, pero una de las formas más poderosas es demostrar agilidad con sus colaboradores. A las personas les gusta ser comunicadas y reconocidas de manera diferente. Nunca es una talla única para todos. Muestra cuánto valoras la contribución de tu equipo al comprender y ser lo que necesitan. La productividad y el compromiso se beneficiarán enormemente.
Tip 13 #LíderÁgil: hay muchas formas en las empresas de ser ágiles, pero una de las formas más poderosas es demostrar agilidad con sus colaboradores
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La humildad es una forma de sabiduría. Es un modo de estar y de relacionarse que tiende a dejar espacio a los demás. Los directivos de empresa que más me han impresionado son gente que no perdió la humildad. No son pusilánimes. No practican el buenismo impostado. Pueden tomar decisiones duras o liderar transformaciones en las que el final estaba por escribir. Pero no caen en la autocomplacencia del halago fácil. La humildad está incrustada en sus brillantes trayectorias como algo que surge de un modo natural. La humildad o es natural o no es.
La humildad es la que permite a esos líderes continuar mejorando. Intentan encontrar personas de la que inspirarse y poder así continuar inspirando a su gente. La humildad es la que les permite valorar los éxitos de los demás y los propios con un rasero similar, proporcionado. Muchos directivos mantienen la humildad de escribir como antídoto al dejar de pensar. No dejan que les escriban todo por ellos. Escribir es tener la valentía y la humildad de poder equivocarse en primera persona y rubricarlo. Los directivos que escriben son más confiables.
Personalmente prefiero esos directos que mantienen la empatía. No se olvidan de cuando empezaron y se acuerdan de lo que entonces ellos pensaban de los de arriba. Prefiero esos directivos que saben el esfuerzo que exigen porqué antes lo han experimentado. Me gustan más esos líderes que contienen sus egos y ceden el paso. Los que respetan sin escalafón. Los que estudian el nombre de su gente para saludarles convenientemente. Los que lo piden todo por favor incluso cuando amonestan seriamente.
Las empresas necesitan líderes que las protejan de la autocomplacencia y la arrogancia y les pongan cada día el cliente en el centro. Líderes que sean un ejemplo de cercanía al cliente. ¿ cómo puede ser que haya directores generales que pasen una semana sin hablar con clientes importantes y con clientes sencillos? ¿qué puede haber más importante? Líderes que militen en el empoderamiento y la autonomía de su gente aunque se afanen por conocer hasta el detalle los procesos que componen la cadena de valor. Son esos que pasean por rincones insólitos de sus empresas y normalmente madrugan como el que más. Escuchan, hacen preguntas y vuelven a escuchar. No hay humildad que no escuche.
Los directivos humildes saben que lo importante es que la gente pueda crecer. Y la gente se siente crecer cuando aprende y cuando asume más responsabilidad. Aprender y respetarse es el mejor “employee branding” que hay. Los líderes humildes reconocen por igual al talento y a la buena gente. El talento es la base de la competitividad. La buena gente es la base de una comunidad generosa. Y desde su humildad militante pueden gestionar proporcionadamente el no – talento y contundentemente a los que se creen más que los demás y faltan al respeto. Sin respeto no hay comunidad. Drucker decía que hay que ser intolerante contra intolerancia. Necesitamos directivos humildes que también sean intolerantes contra la altivez que ofende.
Pero sobre todo los líderes humildes triunfan porqué escapan de los trastornos de la altura. La humildad no es compatible con la ostentación. No hay nada más mediocre que un directivo ostentoso. ¿ realmente alguien cree que a más ostentación, más beneficio? ¿ cómo hay directivos que todavía se equivocan tanto con las medidas de sus despachos? ¿ cómo hay directivos que todavía están enganchados a privilegios corporativos propios del siglo XX? ¿ cómo hay directivos que no entienden que lo que hacen es más importante que lo que dicen? La humildad no está reñida con alcanzar grandes resultados, al contrario, hace muchos años ya lo demostró Jim Collins en su obra de referencia: “Built to Last”
Los directivos humildes triunfan por qué saben que fuera de su empresa hay talento y se empeñan en crear organizaciones abiertas. Por qué creen que fuera hay quién puede innovar y disrumpir sus negocios. Por qué se afanan por entender cómo cambia el mundo y cuales son las tecnologías que les pueden cambiar la partitura a sus productos o servicios. Los directivos humildes huyen del síndrome del “ No inventado aquí” y creen que nadie tiene el patrimonio de la calidad en exclusiva. Los directivos humildes aprenden y desaprenden. Aprenden de los más jóvenes y desaprenden de sus propias trayectorias. No necesitan demostrar que lo saben todo puesto que todo el mundo sabe que conocen lo más importante.
En un mundo que cambia aceleradamente no hay estrategia que cien años dure, a veces dura meses. Y entonces se requiere líderes que con humildad sepan modificar el rumbo, que no se aferren a sus pronósticos y que sepan leer antes que otros los cambios necesarios. La visión y la misión deberían tender a perdurar pero todo lo demás tiende a ser bastante coyuntural. La flexibilidad requiere humildad, saber regresar sobre las propias decisiones y los propios sermones. Solamente dudan los humildes, por eso son confiables.
A lo largo de mi vida profesional de quién más he aprendido es de los directivos humildes. Gente que combina visión, pasión, exigencia y humildad. Personas que encarnan un modo de hacer que compatibiliza la ambición de los negocios y de los proyectos con un talante personal contenido. Los grandes desafíos requieren grandes compromisos y la altivez nunca fue la madre de compromisos consistentes. Y finalmente, los directivos humildes no necesitan decirlo todo, hacen de la brevedad una forma de respeto a los demás. Procuran no ocuparles demasiado espacio, saben que su gente también tiene trabajo. Respetar a tu gente significa no convocarles a cualquier reunión .
Artículo publicado en La Vanguardia el 7 de abril de 2018
La imagen es del caballo de Guidoriccio da Fogliano, un fresco de Simone Martini
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Es frecuente que, cuando se habla acerca de factores psicológicos que nos pueden hacer ganar más con menos, se hable de la importancia del liderazgo. Un buen líder es capaz de sacar lo mejor de un equipo, de sacar partido de las potencialidades de cada persona y hacer que entren en una dinámica de trabajo en el que todos se complementen entre sí. Sin embargo, a menudo olvidamos un elemento tan o más importante que este. Se trata del autoliderazgo.
A fin de cuentas, para poder crear cierto orden alrededor de un proyecto, es necesario en primer lugar ordenarse a uno mismo, hacer que las acciones que realizamos encajen realmente con nuestros objetivos a medio y largo plazo, y que no aparezcan inconsistencias entre lo que decimos que queremos hacer y lo que realmente estamos haciendo. A lo largo de este artículo veremos en qué consiste exactamente el autoliderazgo y de qué manera podemos potenciar y desarrollar esta cualidad.
¿Qué es el autoliderazgo?
El autoliderazgo es el conjunto de habilidades psicológicas que dan sustento al autocontrol, a la capacidad para no caer en distracciones y a la monitorización de las propias acciones según su grado de compatibilidad con las metas a medio y largo plazo, de acuerdo a las capacidades que se estima que uno mismo tiene.
Así pues, se puede decir que el autoliderazgo está conformado por procesos psicológicos encargados de hacer que tengamos las máximas posibilidades de llegar a metas a medio y largo plazo, teniendo en cuenta que siempre existirá un cierto grado de incertidumbre en lo que nos depara en el futuro, y que tenemos unos recursos limitados para conseguir lo que queremos. Saber tomar decisiones de manera adecuada, y utilizar de un modo inteligente lo que tenemos, son dos elementos clave del autoliderazgo.
Por otro lado, el autoliderazgo está relacionado con la autoeficacia y con el autoconcepto, ya que para poder hacer que nuestros proyectos lleguen a buen puerto hay que ser realistas y no aspirar a objetivos poco razonables; pero también está relacionado con las estrategias necesarias para saber canalizar bien nuestros esfuerzos, de modo que no nos pongamos a nosotros mismos . Entre estas estrategias encontramos, por ejemplo, las que nos permiten priorizar tareas y focalizar la atención.
Componentes del autoliderazgo
Entre los elementos que conforman el autoliderazgo, encontramos los siguientes.
1. Pensamiento detallado en el objetivo
Estas habilidades son aquellas que nos permiten formular del modo más concreto posible una meta a la que se quiere llegar. Son, principalmente, tres:
Imaginación del objetivo por grados de complejidad (de lo abstracto a lo completo).
Valoración de la coherencia interna del objetivo.
Valoración de las implicaciones de la meta de cara a terceros (imaginar a quién perjudica y a quién beneficia).
2. Competencias de evaluación de la situación y planificación
Se trata de las habilidades que permiten realizar un buen diagnóstico del momento presente y que permiten obtener una radiografía de aquellos elementos relevantes de cara a desarrollar un proyecto en el que hay que pensar a medio o largo plazo. Fundamentalmente, son las siguientes:
Evaluación de las propias fortalezas y debilidades.
Imaginación de diferentes situaciones futuras
Análisis del grado de incertidumbre.
Priorización y secuenciación de las acciones a seguir.
3. Competencias de atención y monitorización
Estas aptitudes son aquellas que tienen que ver con la implementación del plan y con la focalización de los recursos cognitivos en la puesta en práctica y el seguimiento de este. Este tipo de aptitudes de autoliderazgo son tres:
Tal y como ocurre con muchos otros fenómenos psicológicos, es posible entrenar este conjunto de habilidades y hacer que con la práctica vayan perfeccionándose. A continuación puedes leer varios consejos y pasos a seguir para mejorar en autoliderazgo.
1. Crea jerarquías de hechos al analizar el presente
A la hora de crear planes y subdividir objetivos, es importante procurar que todo forme una jerarquía, de lo más concreto a lo más abstracto (o viceversa). De esta manera será mucho más fácil acostumbrarse a analizar situaciones e incluir en nuestro “mapa mental” del presente todo aquello que es relevante.
Una buena manera de hacer esto consiste en realizar primero un análisis DAFO para obtener una descripción del presente. En cada una de sus categorías es posible ordenar elementos según su grado de especificidad e importancia, colocando los más concretos dentro de otros más amplios. Así, para una misma categoría jerárquica será más fácil detectar elementos que juegan a favor y elementos que juegan en contra, lo cual luego ayudará a saber si un plan es viable o no, y en el caso de serlo, qué aspectos hay que solventar con mayor prioridad y cuáles hay que potencia para sacarles partido.
2. Acostúmbrate a crear planes y detallados y deadlines
Establecer un momento en el que unas tareas concretas tienen que haber sido realizadas va muy bien para no caer en distracciones, priorizar bien y organizar los recursos disponibles. Realizar un diagrama de Gantt después, para pasar de “la fotografía” del momento 0 a la visualización de cómo puede desplegarse en el tiempo un plan o proyecto.
Esta creación de fechas límite o deadlines debería ir al detalle, de manera que cada día haya algo determinado que hacer en un número de horas concreto. De otro modo, se corre el riesgo de ir dejándolo todo para el último momento, lo cual tiene repercusiones negativas en todos los sentidos.
3. Busca aliados y delega
En algunos proyectos es posible colaborar con terceros y delegar tareas, y en todos ellos es necesario en primer lugar preguntarse si hacer esto es posible, para al menos considerar esa posibilidad. De esa manera, las acciones más estratégicas pueden quedar al mando de uno mismo, mientras que aquellas que son más técnicas o procedimentales pueden ser realizadas por otra persona. De esta manera se genera una dinámica en la cual no hay interferencias innecesarias entre la realización de tareas.
4. Crea espacios de trabajo adecuados
Este es un aspecto del autoliderazgo que a menudo es dejado de lado, ya que a veces se presupone que saber manejar el timón de uno mismo es una tarea que tiene que ver con la introspección y con la gestión “interna” el propio Yo. Sin embargo, esto es un mito, porque a la hora de trabajar la diferenciación entre uno mismo y el entorno es simplemente un espejismo.
Por eso, hay que hacer todo lo posible por que el medio en el que trabajamos ofrezca todas las comodidades que es razonable conseguir. Por ejemplo, eliminar distracciones es un paso que se olvida muy frecuentemente, pero ayuda mucho.
5. Lleva un estilo de vida saludable
Puede parecer una tontería, pero siguiendo la lógica del consejo anterior, es necesario hacer todo lo posible por que nuestra interacción con el ambiente, ya sea mediante la dieta o mediante el ejercicio, nos coloque en la mejor disposición posible de cara a trabajar. Por supuesto, también es necesario dormir bien.
Conclusión: ser nuestro propio líder para desarrollar proyectos ilusionantes
La idea que subyace a todo lo que hemos visto es que para poder sacer el máximo provecho de lo que tenemos es necesario en primer lugar saber gestionar nuestro propio tiempo, recursos y esfuerzos. Esto no es algo que se consiga simplemente acumulando bienes con los que trabajar, sino que hay que desarrollar varias aptitudes que nos permitirán maximizar nuestras posibilidades de éxito y que, además, son generalizables a cualquier iniciativa que vayamos a tener. Las expresiones de autoliderazgo que mostremos creando nuestro propio negocio, por ejemplo, probablemente se van a hacer notar también al formarnos en un ámbito de conocimiento nuevo, o al ser padres o madres.
En definitiva, es bueno saber que con menos puede hacerse más, si contamos con la predisposición para adoptar esa filosofía y con los conocimientos adecuados sobre nuestras propias capacidades.
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Quien no es capaz de liderar su propia vida no puede liderar a otras personas, ni tampoco será dueño de su propia vida, debiendo vivir a merced de las circunstancias, zarandeado a nivel emocional por un acontecer sin rumbo, por los vaivenes del “azar” o el “destino”.
Mucho más allá de alcanzar metas, saber dirigir o redirigir la propia vida
Asociar autoliderazgo con logro, éxito, perseverancia, carácter, fuerza de voluntad… me parece una visión materialista, mediocre, a corto plazo. Autoliderazgo va mucho más allá de logro y éxito, pues debe entenderse como un factor del desarrollo y autorrealización personal, de satisfacción y bienestar emocional.
Definiría el autoliderazgo como aquella competencia personal que ayuda a dirigir y redirigir la propia vida, a construir el presente y el futuro, a llevar el timón y mantener el rumbo, a ser dueño de la propia vida. El autoliderazgo tiene que ver con recorrer un itinerario personal que tiene sentido o valor, que da sentido a la propia vida. No es fácil el autoliderazgo en una sociedad en la que vivimos expuestos a tanto estímulo distractor que puede secuestrar nuestra atención y motivación.
Algunas claves que ayudan a construir el autoliderazgo
El autoliderazgo aglutina muchas características, no responde a una característica diferencial, ni hay detrás de él una receta mágica. Desde mi opinión, el autoliderazgo es más factible cuando se da lo siguiente:
Autoconsciencia, autoconocimiento
El primer paso para construir algo de lo que uno se sienta orgulloso y satisfecho pasa por ser realista, conocerse bien, saber identificar aquellas competencias que uno tiene, lo que gestiona bien, y aquellas que debería aprender o mejorar para ser más eficaz, ser mejor. El autoengaño no estimula hacia aprender sino más bien lo contrario: cierra o bloquea el aprendizaje. No creas en esas personas que te adulan porque no te están siendo sinceras. ¿Tienes a alguien que te diga lo que no te gusta escuchar? Si lo tienes, escúchale atentamente; si no…
Estar orientado al aprendizaje y desarrollo permanentes
Nuestra sociedad se mueve mayoritariamente por metas relacionadas con el éxito, con superar a otras personas, tener protagonismo, con alimentar el ego personal.
No hay conciencia de que el auténtico rival es uno mismo. Está muy oxidado competir consigo mismo, tratar de hacerlo mejor hoy que ayer, mañana que hoy, de mejorar en el dominio de mis tareas, de aprender y ser mejor cada día. Apelar al esfuerzo, aprendizaje y superación personal es un discurso casi en desuso. Se impone más lo contrario: apelar a lo extraordinario que es uno y los múltiples talentos de que dispone, a la falta de comprensión por parte de demás hacia las capacidades propias. Es una filosofía egocentrista, basada en el éxito fácil, inmediato y como sea, dada al autoengaño. La formación debe ser entendida como un proceso permanente, para toda la vida, en el que confluyen formación académica, experiencia laboral, aprendizaje emocional y desarrollo personal.
No cambia quien no quiere hacerlo. La justificación de “soy así” o “es mi carácter” es una coartada para no esforzarse e intentar cambiar, evolucionar, invertir en el propio desarrollo. Quien está abierto al aprendizaje permanente, evoluciona y crece en su desarrollo.
Moverse por metas próximas
Ser realista ayuda en la planificación de objetivos, en la detección de dificultades y en diseñar un trabajo adecuado para superarlas, estando dispuesto a reorientarlo si no es efectivo. Es más eficaz moverse por metas próximas, por el paso a paso, saber andar cada paso. Moverse por grandes metas y a largo plazo condena al fracaso. Discrepo con los que piensan que un desafío potente es suficiente motor para trabajar en su consecución. Las grandes metas suelen evaporarse adentrándose en la utopía cuando no se dispone de hábitos de trabajo, valores y competencia para superar obstáculos (resiliencia).
Moverse por nuevos y sucesivos desafíos
El desarrollo es como ascender una larga escalera en la que un descansillo o rellano ayuda a coger fuerzas para seguir subiendo. El logro de un objetivo debe ser un paso para formular nuevos objetivos y nuevos desafíos deben sustituir a desafíos alcanzados. Tener “hambre” a nivel motivacional pasa por saber planificar nuevos y sucesivos retos. Quien se siente suficientemente satisfecho y no quiere ni necesita nuevos desafíos acaba perdiendo lo que ha conseguido.
Tener una visión de futuro y trabajar con ilusión por hacerla realidad
Moverse por metas próximas no está reñido con estar guiado por una visión de futuro. Son dos actitudes complementarias. La ilusión de futuro es una luz que orienta y ordena el camino pero que no resuelve las dificultades que surgen en cada paso.
Resiliencia, saber superar las dificultades
No llegan los que más talento tienen, ni los que más trabajan: llegan los que mejor superan las dificultades. ¿El talento es un factor decisivo para triunfar? ¿Es la capacidad de trabajo la que marca diferencias? Rotundamente, no. Ser muy bueno o trabajar más que nadie no asegura nada. Lo decisivo está en ser eficaz, saber superar las dificultades. Autoliderazgo tiene mucho que ver con una carrera de fondo con obstáculos.
Estar guiado por una propia escala de valores
El autoliderazgo se asocia a valores como esfuerzo, superación personal, humildad, equidad, coherencia… Uno trata de ser ejemplar ante sí mismo y no está dispuesto a traicionar los valores o principios que guían su comportamiento. Se mira al espejo y no se engaña, sabe si ha sido íntegro y coherente según sus valores. No quiere para sí lo que niega a los demás.
Valorar tanto o más el proceso que el resultado
El corredor de fondo disfruta tanto entrenando, corriendo kilómetro tras kilómetro, superando cada obstáculo, mejorando el tiempo por kilómetro, como atravesando la línea de meta con una buena marca o resultado. ¿Por qué corren? Porque les gusta correr, porque disfrutan haciéndolo, porque sienten satisfacción llevando su cuerpo al límite de la exigencia… Las personas que disfrutan tanto o más del camino como de la meta son capaces de recorrer largas distancias. ¿Por qué compites? Porque me gusta hacerlo, porque mi vida es competir, superar dificultades, acercarme a la excelencia… no por acumular éxitos o victorias. Entonces compruebas que la auténtica meta es el camino.
Ser proactivo frente a reactivo
¿Eres de las personas a las que les gusta ir o de las que prefieren esperar? ¿Sueles esperar a que se cumplan tus deseos o te movilizas, vas y los haces realidad? ¿Esperas y te quejas porque te has quedado esperando o mueves cielo y tierra para lograr lo que te propones? ¿Deseas que algo suceda o vas y lo provocas? Ser proactivo consiste en ir y provocar lo que quieres que suceda, tomar iniciativas, ser emprendedor… En cambio, ser reactivo tiene que ver con reaccionar tras los hechos, moverse según los acontecimientos: mandan las circunstancias y el comportamiento sólo es una reacción ante lo acontecido.
Ser entusiasta, apasionado
El autoliderazgo no es racional, frío y calculador, sino que es emocional, pasional y atrevido. Quien practica el autoliderazgo como ejercicio previo para el liderazgo, pierde el tiempo. No es líder el que quiere, sino el que puede, aquel que es identificado o reconocido como tal, aquel al que le dejan serlo. A ese que pretende serlo, se le ve venir y pierde todo el encanto. El autoliderazgo contagia equilibrio emocional, serenidad, cordialidad, afabilidad, respeto, saber estar, ilusión, entusiasmo.
Saber decirse no, gestionar las emociones negativas, limpiar la propia “basura” emocional
El autoliderazgo consiste en diferenciar la apetencia del interés, lo que me apetece de lo que realmente me interesa o es necesario para mí. Me apetece ver el siguiente capítulo de una serie en el ordenador, pero debo ponerme a estudiar. El autoliderazgo es eficacia, eficiencia y soluciones, no problemas y preocupaciones. Aprenda a decirse no.
El autoliderazgo no es rebuscado, complejo, lleno de aristas, ambiguo, suspicaz, desconfiado… es claro, trasparente, comprensivo, dialogante, firme, decidido, realista, optimista. El autoliderazgo no crece en una persona con barreras internas como demasiada reflexividad, pesimismo, excusas, justificaciones, exceso de responsabilidad, perfeccionismo, rigidez, escasa tolerancia hacia la frustración, el enfado o la ira, excesivo valor al azar y el destino. En cambio, el autoliderazgo se desarrolla mejor en personas realistas, optimistas, trabajadores, estables, autónomas y con cierta dureza a nivel emocional, resilientes, tranquilas… El autoliderazgo exige cultivar el autocontrol emocional y el desarrollo personal.
Autonomía emocional
Para lograr la autonomía emocional y el bienestar, ser más libres y favorecer el autoliderazgo, necesitamos:
Tener un buen nivel de autoestima
Tomar decisiones
Gestionar conflictos
Superar dificultades
Hacer lo correcto según el criterio propio más que lo políticamente correcto
Entender la discrepancia
Aceptar y convivir con las críticas
Ser coherente con la propia escala de valores
Ser empático y respetuoso
Saber gestionar las propias emociones
Cuidar los ámbitos personales, familiares y sociales
Tener hábitos de vida saludable
Quien vive pendiente de las opiniones ajenas y de lo que digan los demás, se aleja mucho de liderar su propia vida.
Saber dar sentido a la propia vida
El autoliderazgo es más fácil en personas que se mueven por motivaciones “valiosas” o por razones que les elevan en lo personal, que les hacen sentirse transcendentes, dan sentido a su vida y acercan a la autorrealización personal.
Cómo entrenar el autoliderazgo
Ofrezco a continuación una propuesta de entrenamiento del autoliderazgo, más que unas pautas u orientaciones, un programa para construir o avanzar hacia el autoliderazgo. La intención es ponerlo fácil, sugerir algo concreto, observable y evaluable, y que resulte ser un itinerario hacia el autoliderazgo.
El programa que sugiero tiene varios elementos:
Evaluación del grado de autoliderazgo.
Fijar motivaciones “valiosas” que ayuden a dar sentido a la propia vida.
Fijar un plan de acción diario.
Evaluar el grado de cumplimiento del plan de acción diario.
Reformular un plan de acción para el día siguiente.
Evaluación semanal del grado de cumplimiento de los planes diarios.
Evaluación mensual del autoliderazgo dirigida a medir el avance o progreso en su desarrollo.
El deseo de cambiar o mejorar es frustrante cuando no se acompaña de un plan de acción. Los buenos propósitos sirven de poco si no se acompañan de acciones. Las acciones continuadas generan hábitos o comportamiento automáticos que se incorporan a la forma de ser. No es difícil cambiar, es cuestión de trabajar cada día para hacerlo posible. Recuerde que la auténtica meta es el camino. Entrenar el autoliderazgo es mejorar la autoestima, desarrollar la autonomía emocional y mejorar el bienestar personal.
Encontrará a continuación unos pasos en los que se estructura el programa de entrenamiento del autoliderazgo. Dispone de todos los documentos que se mencionan a pie del artículo, así como alguna lectura auxiliar.
1º Paso. Evaluar mi autoliderazgo
A continuación dispone de una herramienta para evaluar la competencia del autoliderazgo en usted. Es un autocuestionario muy fácil de cumplimentar. Si es sincero en las respuestas podrá identificar en qué aspectos debe trabajar para alcanzar mayor nivel de autoliderazgo.
2º Paso. Dar sentido a mi vida
Identifique algunas motivaciones valiosas o razones poderosas que ayuden a dar sentido a su vida y que esté en sus manos alcanzarlas o hacerlas realidad. Son motivaciones “valiosas” para usted y dan valor a su vida, independientemente de lo que otras personas pudieran pensar. Escriba dos o tres ideas que puedan orientar su vida desde la etapa en que usted se encuentra.
3º Paso. Fijar mi plan de acción parahacerlo sólo un día
Organice su “plan de acción”. El objetivo es hacerlo mañana, solo mañana. Programe qué quiere hacer usted mañana en relación con mejorar su autoliderazgo. Póngaselo fácil. No sea ambicioso. Comience por algo sencillo. El objetivo será hacerlo solo mañana, solo un día. El plan de acción no va dirigido a cambiar la forma de ser. No pretende lograr grandes cambios en un día, simplemente hacerlo solo mañana.
4º Paso. Evalúo si lo he cumplido
Tras finalizar el día, evalúe si cumplió su “plan de acción”. Sea honesto, no se engañe. La evaluación la registrará en el autorregistro anotando una X si cumplió lo programado, o dejando la casilla en blanco si no lo hizo o cumplió el plan previsto. También evaluará el grado de dificultad que ha encontrado durante el día para hacer el plan previsto.
5º Paso. Reformulo mi plan de acción
Reformule su “plan de acción” para el día siguiente. Escríbalo. Si quiere generar hábitos, debe mantener el plan del día anterior hasta que ya no le resulte ningún esfuerzo cumplirlo. El objetivo vuelve a ser cumplirlo solo un día, solo mañana. Y mañana volverá a evaluar si ha sido capaz de cumplirlo. Y así cada día, hacerlo solo mañana.
6º Paso. Evalúo mi semana
Al finalizar la semana es conveniente revisar en cuántos días fue capaz de cumplir su plan de acción. Se sorprenderá porque será en la mayoría de los días. Estará en el buen camino, avanzando hacia el autoliderazgo.
7º Paso. Revalúo mi autoliderazgo
Cada cierto tiempo (una vez por trimestre) conviene volver a evaluar la competencia de autoliderazgo con el fin de observar los avances que se han producido desde el entrenamiento diario. Lo habrá conseguido usted y será mérito suyo. Esta evaluación ofrece feedback o retroalimentación para seguir entrenando y mejorar el autoliderazgo.
A modo de reflexión final sobre el autoliderazgo
A nivel emocional todo se enseña, se entrena y se aprende. Nadie nace enseñado. Tomar conciencia, identificar las competencias emocionales que se quieren mejorar y tener un plan de acción concreto, pone en el camino de lograrlo. No espere grandes cambios de un día para otro: pequeños avances o cambios cada día generan grandes efectos. Lamentarse y quejarse no permite avanzar. El autoliderazgo no va asociado a una personalidad determinada, sino a un modo de funcionar en lo personal que se aprende y se entrena.
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El covid-19 ha tenido un fuerte impacto en la economía y las empresas pero los líderes deben ser empáticos con sus empleados y sus clientes. Foto: Pxhere.
por Redacción Quito
Mirar a largo plazo. Esta es una de las características que el líder de una organización debe tener en tiempos de crisis, particularmente ahora que el mundo se encuentra en emergencia sanitaria por el covid-19 y los equipos de las compañías deben operar, en algunos casos, con la metodología de teletrabajo. En el documento ‘El corazón del liderazgo resiliente/respondiendo al covid–19’, elaborado este año por la consultora Deloitte, se establece que la pandemia ha impactado fuertemente a la economía y las empresas. Los líderes exitosos, que cumplen con ciertos parámetros, pueden marcar este momento la continuidad o no de las firmas que dirigen o en las que trabajan. Roberto Estrada, socio de la consultora, explica que las organizaciones deben estar preparadas para los cambios, como el que está viviendo el mundo del trabajo por cuestiones de salud, y eso se logra mirando a largo plazo. “Imagínese que hay empresas a las que la situación les ha agarrado desprevenidamente, sin contar con los recursos tecnológicos apropiados (…) es inadmisible que se queden paralizadas porque los colaboradores no pueden acceder al trabajo remoto o las herramientas, algunas con un costo no tan significativo, porque no tuvieron la precaución de adquirirlas y capacitar a su gente en su uso”. El documento de Deloitte nombra otras características de líder en tiempos de covid-19 entre las que están trabajar con la cabeza y el corazón, es decir concentrarse en la parte empresarial pero a la vez ser empáticos con empleados y clientes; comunicar y ser transparentes, y privilegiar la agilidad antes que el perfeccionismo. En relación con esto último, indica que en estos momentos, al teletrabajar, las cosas no serán 100% óptimas, pero que con la práctica se logrará eso. Es el momento en que se necesitan resolver las cosas con agilidad y practicidad. Carlos Zaldumbide, director de la Cámara de Comercio de Quito (CCQ), entidad con 110 colaboradores, explica que en poco tiempo se aplicaron procesos que en condiciones normales pudieron haber tomado años en implementarse. De manera remota se desarrolló una guía de teletrabajo; además, se mantiene una reunión virtual al día con el equipo para conocer sobre su estado de salud y dar seguimiento a las tareas. “Lo importante es darles ánimo y acompañarnos todos en este proceso de adaptación”. Oswaldo Paredes, gerente de HR & SS Consulting, explica que este momento los líderes deben saber gestionar las operaciones remotas y para ello es necesario que todos los pedidos sean claros y específicos; que se establezca una red de trabajo para coordinaciones virtuales con todo el grupo; que se entienda que no todos los insumos están dentro del hogar del colaborador, por lo que los tiempos de entrega no serán los mismos que los de una operación normal; que se comprenda la heterogeneidad de las condiciones de cada empleado debido a sus situaciones personales, etc. Además, explica que alguien que lidera equipos de manera remota no puede ser alguien con problemas de confianza. “La persona debe saber que lo que están haciendo los colaboradores es lo correcto y que lo están desarrollando de la mejor forma. Es importante, además, saber delegar responsabilidades”, comenta. Las tareas que se asignen no deben ser largas o, en tal caso, debe haber una comunicación permanente sobre las actividades que se deban cumplir a diario. Esto lo ha logrado Dynadrill. Juan Carlos Santamaría, CEO de esta empresa del sector petrolero, explica que no ha sido difícil aplicar el teletrabajo gracias a la cultura de calidad, seguridad y medioambiente, además del uso de herramientas tecnológicas. Su personal operativo recibe instrucciones permanentes e implementos de protección. Actualmente, tiene 10 trabajadores administrativos y 30 en campo (hacen turnos). Para empresas que son en su mayoría administrativas, el desarrollo de cultura organizacional en línea es clave. El líder debe ser capaz de integrar a todo el personal en las alternativas de trabajo remoto a través de confianza y reconocimiento de habilidades, así como en guías rápidas de adaptación a la nueva metodología y sus herramientas, dice la experta en RR.HH., Andrea Paredes. Mabel Ocampo, fundadora de la firma Ikigai, detalla que el líder debe evitar el aislamiento social de sí mismo y del equipo. “Es recomendable abrir espacios para la interacción social, mediante videoconferencias en las cuales se compartan temas no necesariamente de trabajo. Por ejemplo, pactar una hora para el café de la mañana o la tarde”. Asimismo, los líderes deberán escuchar a su personal de manera virtual para conectarse y ofrecer aliento y apoyo emocional. Esto último implica reconocer el estrés o ansiedad de los colaboradores.
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La crisis de Covid-19 ha alcanzado una fase crítica y es por ello que les queremos compartir un interesante artículo de la Harvard Business Review sobre el rol que deben seguir nuestros líderes durante la crisis
Claramente, el énfasis principal es y debe estar en contener y mitigar la enfermedad misma. Pero los impactos económicos también son significativos, y muchas empresas están avanzando hacia la comprensión, la reacción y el aprendizaje de las lecciones de los eventos que se desarrollan rápidamente. Los giros inesperados se revelarán con cada ciclo de noticias, y solo tendremos una imagen completa en retrospectiva.
Sin embargo, dados los diferentes grados de preparación entre las compañías y el valor de estar mejor preparados para futuras crisis, vale la pena tratar de extraer lo que hemos aprendido hasta ahora. Con base en nuestro análisis continuos, hemos recopilado las siguientes 12 lecciones para responder a eventos en desarrollo, comunicarnos, y extraer y aplicar aprendizajes:
1) Actualice su información diariamente.
Los eventos se desarrollan con una velocidad asombrosa, y la imagen cambia a diario. Hace solo unos días, parecía que el brote se limitaba principalmente a China y estaba bajo control. Más recientemente, una serie de epicentros de infección de rápido crecimiento han surgido más allá de China, señalando una nueva fase y potencialmente necesitando nuevas estrategias de mitigación en lugar de contención. Nuestro equipo por ejemplo inicialmente decidió comunicar actualizaciones cada 72 horas a los colaboradores, pero pasamos a un ciclo diario, no solo para actualizar los datos, sino también para reformular nuestra perspectiva general.
2) Cuidado con los ciclos de noticias.
Las organizaciones a menudo se están centrando en las novedades más que en el panorama general, y a veces no distinguen entre hechos concretos, hechos blandos y especulaciones. Es probable que las noticias de ayer enmarquen cómo piensa su organización sobre la crisis actual. Cuando se expone a información que cambia rápidamente, ya sea una nueva tecnología o una crisis emergente, inicialmente tenemos una tendencia sistemática a pasar por alto las señales débiles y luego reaccionar de forma exagerada a los problemas emergentes antes de que finalmente tengamos una visión más calibrada. A medida que absorba las últimas noticias, piense críticamente sobre la fuente de la información antes de actuar en consecuencia.
CEO de Apple reconoce que el coronavirus afectará a sus ingresos
3) No asuma que la información crea información.
En nuestro mundo hiperconectado, los colaboradores tienen acceso directo a muchas fuentes de información. Los líderes pueden concluir razonablemente que hay tanta información y comentarios disponibles externamente que no necesitan hacer nada adicional. Sin embargo, hemos descubierto que crear y compartir ampliamente un resumen actualizado de hechos e implicaciones es invaluable, por lo que no se pierde tiempo debatiendo cuáles son los hechos, o peor aún, haciendo diferentes suposiciones sobre los mismos.
4) Use expertos y pronósticos con cuidado.
Los expertos en epidemiología, virología, salud pública, logística y otras disciplinas son indispensables para interpretar información compleja y cambiante. Pero está claro que las opiniones de expertos difieren sobre temas críticos como políticas de contención óptimas e impacto económico, y es bueno consultar múltiples fuentes. Cada epidemia es impredecible y única, y todavía estamos aprendiendo sobre las características críticas de la actual. Necesitamos emplear un enfoque iterativo y empírico para comprender lo que está sucediendo y lo que funciona, aunque guiado por la opinión de expertos.
5) Reformula constantemente su comprensión de lo que está sucediendo.
Una síntesis general de la situación y un plan para enfrentarla, una vez capturada en papel, puede convertirse en una fuente de inercia. Un proverbio chino nos recuerda que los grandes generales deberían emitir comandos por la mañana y cambiarlos por la tarde.
Pero las grandes organizaciones rara vez son tan flexibles. Los gerentes a menudo se resisten a difundir planes hasta que estén completamente seguros, y luego son reacios a cambiarlos por miedo a parecer indecisos o mal informados, o de crear confusión en la organización. Un documento vivo, con una “mejor vista actual” con sello de tiempo, es esencial para aprender y adaptarse en una situación que cambia rápidamente.
6) Cuidado con la burocracia.
Los temas controvertidos, sensibles o de alto perfil generalmente atraerán la revisión de la alta gerencia, asuntos corporativos, legales, gestión de riesgos y una serie de otras funciones. Cada uno tendrá sugerencias sobre cómo diseñar mejor las comunicaciones, lo que conducirá a una perspectiva demasiado generalizada o conservadora y a un proceso lento y engorroso.
Es fundamental reunir un pequeño equipo confiable y darles suficiente margen para tomar decisiones tácticas rápidas. Administrar demasiado las comunicaciones puede ser perjudicial cuando cada día sale a la luz información nueva y significativa. Utilice la velocidad del reloj de eventos externos como una guía para marcar el ritmo del proceso interno, en lugar de comenzar con este último como un hecho.
Un documento digital vivo puede mejorar la velocidad al evitar emitir y aprobar múltiples documentos, y también reduce el riesgo, ya que puede actualizarse o retirarse fácilmente según sea necesario. Además, distinguir claramente entre hechos, hipótesis y especulaciones puede ayudar a comunicar una imagen más completa y matizada.
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7) Asegúrese de que su respuesta esté equilibrada en estas siete dimensiones:
Comunicaciones: los empleados probablemente estarán expuestos a información conflictiva y se sentirán ansiosos o confundidos sobre el mejor curso de acción. Asegúrese de comunicar las políticas con prontitud, claridad y de manera equilibrada. Además, comunique información contextual y el razonamiento detrás de las políticas para que los empleados puedan profundizar su propia comprensión y también tomar la iniciativa en situaciones imprevistas, como las vacaciones de los empleados en un lugar restringirlo.
Necesidades de los empleados: las restricciones en los viajes y la desconcentración de oficinas desencadenarán necesidades de acceso a capaciación, la atención médica, las provisiones diarias y demás. Debe anticipar y desarrollar soluciones para estos y crear un centro de información donde los colaboradores puedan encontrar toda la información que necesitan. Muchas de estas necesidades serán localmente específicas y requerirán un enfoque de múltiples niveles para la formulación de políticas en caso de firmas globales
Viajes: asegúrese de que las políticas de viaje sean claras en términos de dónde pueden viajar los empleados, por qué razones, qué autorizaciones se requieren y cuándo se revisará la política.
Trabajo remoto: Sea claro en sus políticas: dónde se aplican, cómo funcionarán y cuándo serán revisadas. El trabajo a domicilio es raro en algunas geografías, como China, por ejemplo, y se debe anticipar la necesidad de una explicación adicional.
Estabilización de la cadena de suministro: intente estabilizarlas fuentes alternativas y trabajando con proveedores para resolver cuellos de botella. Donde las soluciones rápidas no son posibles, co-desarrolle planes, establezca soluciones provisionales y comuniquelo a todos los interesados relevantes.
Seguimiento y previsión de negocios: es probable que la crisis cree fluctuaciones impredecibles. Establezca ciclos de informes rápidos para que pueda comprender cómo se ve afectado su negocio, dónde se requiere mitigación y qué tan rápido se están recuperando las operaciones. Una crisis no implica inmunidad frente a la gestión del desempeño, y tarde o temprano los mercados juzgarán qué compañías manejaron el desafío de manera más efectiva.
Ser parte de una solución más amplia: como ciudadano corporativo, debe apoyar a otros en su cadena de suministro, industria, comunidad y gobierno local. Considere cómo puede contribuir su negocio, ya sea en el cuidado de la salud, las comunicaciones, la comida o algún otro dominio. Concéntrese en la intersección entre las necesidades sociales agudas y sus capacidades específicas; en otras palabras, es el momento de vivir su propósito organizacional.
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8) Usar principios de resiliencia en el desarrollo de políticas.
La eficiencia reina en un mundo estable sin sorpresas, y esta mentalidad a menudo es dominante en las grandes corporaciones. Pero el objetivo clave en la gestión de desafíos dinámicos e impredecibles es la capacidad de recuperación: la capacidad de sobrevivir y prosperar a través de eventos impredecibles, cambiantes y potencialmente desfavorables. Nuestra investigación sobre sistemas resilientes muestra que generalmente tienen seis características comunes que deberían reflejarse en las respuestas a las crisis:
Redundancia: acceso a fabricación adicional puede ayudar a suavizar las fluctuaciones de la cadena de suministro. A corto plazo, las compañías pueden necesitar buscar soluciones más allá de las fuentes normales, pero a largo plazo, se puede generar redundancia.
Diversidad: Reúna un equipo de gestión de crisis cognitivamente diverso que tendrá más ideas sobre posibles soluciones, especialmente si la cultura corporativa fomenta la expresión y el respeto de las diversas perspectivas. Tenga cuidado de tratar la crisis de manera unidimensional, solo como un problema financiero o logístico, y organice su comité de crisis.
Modularidad: los sistemas altamente integrados pueden ser eficientes, pero son vulnerables a las avalanchas de efectos secundarios o incluso al colapso total del sistema si se ven afectados. Por el contrario, un sistema modular, donde las fábricas, las unidades organizativas o las fuentes de suministro se pueden combinar de diferentes maneras, ofrece una mayor capacidad de recuperación. Cuando un proveedor de válvulas de freno clave para Toyota quebró hace algunos años, el suministro se restableció en solo unos días debido a la capacidad de intercambiar la producción entre proveedores, incluso de componentes muy diferentes. Pregunte cómo puede volver a cablear su sistema de suministro de manera modular, tanto a corto como a largo plazo.
Evolución: los sistemas se pueden construir para la optimización y la máxima eficiencia o se pueden construir para la evolución: mejora constante a la luz de nuevas oportunidades, problemas o información. Las respuestas a crisis dinámicas como Covid-19 otorgan una importancia superior a la capacidad de evolución. No hay una respuesta correcta que se pueda conocer, y es probable que cualquier respuesta predeterminada sea incorrecta o se vuelva obsoleta con el tiempo. Pero es posible probar y aprender hacia soluciones más efectivas. Si bien se aprenderán muchas lecciones en retrospectiva, hacer algo ahora, ver qué funciona y volver a movilizarse en torno a los resultados es probable que sea la estrategia más efectiva a corto plazo.
Prudencia: No podemos predecir el curso de los eventos o sus impactos para Covid-19, pero podemos imaginar escenarios plausibles a la baja y probar la resistencia en estas circunstancias. Podemos ejecutar escenarios para una epidemia mundial generalizada, una epidemia multirregional y una epidemia rápidamente contenida, por ejemplo. Ahora que la atención se ha desplazado de la contención de la epidemia de Europa, parar evitar su establecimiento en nuevos epicentros en el extranjero, hemos llegado a otro punto de inflexión, con una incertidumbre muy alta. Sería prudente que las empresas revisen de nuevo los peores escenarios y desarrollen estrategias de contingencia para cada uno.
Integración: las empresas son partes interesadas en sistemas industriales, económicos y sociales más amplios que también están bajo un gran estrés. Quienes no vean sus cadenas de suministro o ecosistemas de manera integral tendrán un impacto limitado. Las soluciones que resuelven para una compañía individual a expensas o que descuidan los intereses de otros crearán desconfianza y dañarán el negocio a largo plazo. Por el contrario, el apoyo a los clientes, socios, atención médica y sistemas sociales en un momento de adversidad puede crear buena voluntad y confianza duraderas. Un elemento clave para lidiar con el estrés económico es vivir los valores de uno precisamente cuando es más probable que los olvidemos.
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9) Prepárese ahora para la próxima crisis.
Covid-19 no es un desafío único. Deberíamos esperar fases adicionales a la epidemia actual y epidemias adicionales en el futuro. Nuestra investigación sobre la efectividad de las respuestas organizacionales a las crisis dinámicas indica que hay una variable que es más predictiva del éxito eventual: la preparación y la prevención. Es probable que la preparación para la próxima crisis (o la próxima fase de la crisis actual) ahora sea mucho más efectiva que una respuesta ad hoc y reactiva cuando la crisis realmente golpea.
10) La preparación intelectual no es suficiente.
Muchas compañías ejecutan escenarios para crear manuales de contingencia para situaciones inesperadas. Sin embargo, los escenarios deben actualizarse y personalizarse a la luz de los riesgos más importantes para una empresa en un momento dado. Esos riesgos han cambiado incluso en los últimos días, con el surgimiento de nuevos epicentros de enfermedades.
Sin embargo, la preparación intelectual por sí sola no es suficiente. Algo puede ser bien entendido pero no ensayado como una capacidad. Por lo tanto, los escenarios deberían estar respaldados idealmente por juegos de guerra para simular y aprender de comportamientos bajo estrés. Una configuración de sala de guerra, con un pequeño equipo dedicado facultado para decidir y ejecutar, puede reducir la complejidad de la organización y prepar la para estos escenarios.
11) Reflexiona sobre lo que has aprendido.
En lugar de soltar un suspiro de alivio y volver a las rutinas normales cuando la crisis disminuya, se deben hacer esfuerzos para no desperdiciar una valiosa oportunidad de aprendizaje. Incluso mientras se desarrolla la crisis, las respuestas y los impactos deben documentarse para su posterior revisión y extraer lecciones. Las situaciones que evolucionan rápidamente exponen las debilidades organizativas existentes, como la incapacidad de tomar decisiones difíciles o un sesgo excesivo hacia el consenso, que constituyen oportunidades de mejora.
Por ejemplo, la seguridad de las aerolíneas es uno de los sistemas de aprendizaje global más efectivos que tenemos a este respecto. Cada vez que se produce un incidente desde pequeños percances hasta accidentes trágicos que resultan en la pérdida de vidas, se investigan las causas profundas en detalle forense de acuerdo con protocolos previamente acordados, y se hacen recomendaciones vinculantes. No es sorprendente que volar se haya convertido en una de las formas más seguras de viajar, gracias a los aprendizajes acumulativos y las adaptaciones de desgracias anteriores.
12) Prepárate para un mundo cambiante.
Debemos esperar que la crisis de Covid-19 cambie nuestros negocios y la sociedad de manera importante. Es probable que alimente áreas como compras en línea, educación en línea e inversiones en salud pública, por ejemplo. También es probable que cambie la forma en que las empresas configuran sus cadenas de suministro y refuerce la tendencia a dejar de depender de unas pocas mega fábricas. Cuando se ha navegado por el pricipicio de toda crisis, las empresas deben considerar qué cambia esta crisis y qué han aprendido para poder reflejarlas en sus planes.
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En el mundo de los negocios modernos, muchos líderes enfatizan la importancia de ser «ágiles». Tomado del concepto de desarrollo ágil del mundo del software, este estilo de gestión requiere que un líder sea flexible, adaptable y rápido en la toma de decisiones.
Es frecuente que, cuando se habla acerca de factores psicológicos que nos pueden hacer ganar más con menos, se hable de la importancia del liderazgo. Un buen líder es capaz de sacar lo mejor de un equipo, de sacar partido de las potencialidades de cada persona y hacer que entren en una dinámica de trabajo en el que todos se complementen entre sí. Sin embargo, a menudo olvidamos un elemento tan o más importante que este. Se trata del autoliderazgo.
