La nueva era del aprendizaje empresarial: las personas en el centro de los negocios

por Andrés Ríos

Durante los últimos años las empresas han llevado a cabo un proceso de digitalización consistente en la incorporación de herramientas digitales a las distintas áreas de negocio. Sin embargo, el futuro pasa por la implementación de una cultura de transformación más amplia, que afectará a los procesos y se orientará hacia el cliente. Estamos en la nueva era del aprendizaje empresarial.

El último Informe de Tendencias 2017-2020 elaborado por los expertos de OVERLAP pone el foco en la necesidad de incorporar nuevos métodos de aprendizaje en las organizaciones empresariales, porque el éxito futuro se asentará principalmente en las personas; en la capacidad de los equipos directivos y comerciales para tomar las mejores decisiones de forma inmediata. Y para ello resulta fundamental que las empresas implementen la nueva cultura del aprendizaje y doten a sus plantillas de las metodologías y herramientas necesarias para que esa toma de decisiones en tiempo real sea acertada.

Resulta paradójico que las verdaderas causas de la llegada de la nueva era del aprendizaje empresarial hayan sido la transformación digital y la introducción de nuevas tecnologías de la información en la empresa. Pero así es: la tecnología ha vuelto a colocar a las personas en el centro de los negocios.

Las empresas necesitan líderes, no gerentes

Y posicionar a las personas en el centro constituye la pieza angular del Informe de Tendencias OVERLAP 2017-2020; clientes que son personas, colaboradores que son personas. Personas cuyo nivel de exigencia es significativamente mayor debido a que la tecnología forma parte inherente de nuestro día a día y permite personalizar la relación con nuestros clientes y colaboradores en cualquier momento y en cualquier lugar, en un entorno VUCA – acrónimo de las siglas en inglés de Volatilidad (Volatility), Incertidumbre (Uncertainty), Complejidad (Complexity) y Ambigüedad (Ambiguity)-.

En este nuevo contexto en el que las empresas buscan saber más sobre sus clientes para personalizar sus ofertas y ser más útiles a los consumidores, los equipos deben estar preparados para abordar estos cambios en los modelos de gestión, de liderazgo y de aprendizaje. O mejor, denominados como Modelos de gestión Agile, modelos de compartición y de potenciación, y mo¬delos de autodesarrollo del individuo, respectivamente.

Lo cierto es que en esta nueva era del aprendizaje, las empresas ya no focalizarán su fuerza de ventas en la figura de gerentes, sino que buscarán líderes que ayuden a las plantillas a desarrollarse en una nueva cultura de toma de decisiones constante.

Design Thinking, Social Learning y Learning Analytics

De manera global, las empresas abordarán la creación de soluciones de aprendizaje para sus empleados y clientes a través de las técnicas del Design Thinking y el User Experience. El Social Learning o aprendizaje a través de las redes sociales será otra de las tendencias encaminada a la optimización de resultados. Y, por supuesto, Learning Analytics, enfocado al análisis y explotación de los datos, será clave en la evolución del Business Intelligence al Big Data.

Asimismo, el entorno VUCA y la aplicación de metodologías Agile traerán consigo la transformación de la cultura empresarial en cuanto a formación de los empleados. Hasta ahora, las compañías jugaban un papel paternalista: ellas decidían qué y cómo se formaban sus plantillas. Sin embargo, a partir de ahora, el rol de los líderes de cada organización girará hasta convertirse en mentores que enseñarán a sus empleados cómo se aprende.

Cada organización impulsará su propia cultura de autoaprendizaje a través de los managers. Más allá de los programas y actividades concretos, se crea una mentalidad e inquietud en cada equipo hacia el autoaprendizaje.

Para ello, las organizaciones adoptarán una estrategia de Learner Experience (LX), que supone un nuevo enfoque del aprendizaje que considera elementos del diseño basado en la experiencia del usuario (User Design – UX). La idea es seguir los parámetros utilizados para mejorar la experiencia de los consumidores y aplicarlos al plan estratégico de formación de los trabajadores de una compañía.

Redes sociales y microaprendizaje

Las redes sociales jugarán un papel fundamental. El Social Learning o aprendizaje social será una de las tendencias fundamentales en los próximos tres años. El ecosistema de aprendizaje cambia. Los empleados y mandos requieren de respuestas inmediatas. Deben actualizarse de forma constante y la inmediatez y concreción que brindan las redes sociales serán aprovechados para mejorar la comunicación, el intercambio y la formación de las plantillas.

Además de la resolución de problemas concretos, el Social Learning servirá de base para la implantación de un modelo de Microlearning. Se trata de aprendizaje de conocimientos críticos para un trabajador de forma exprés, de entre 4 y 6 minutos, ya que Google señala que ese es el periodo máximo de concentración de un usuario en un contenido.

Todo ello unido a la utilización de la Inteligencia Artificial, que entrará a formar parte del core business de las compañías, hará que las organizaciones se adapten a una nueva era del aprendizaje empresarial en la que empleados y mandos mejorarán su comunicación y buscarán soluciones a sus retos y problemas a través del autoprendizaje y el Social Learning. Siempre con el foco en las personas; clientes que son personas, colaboradores que son personas.

Publicado en RRHHDigital. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Entrevista de inteligencia emocional para líderes

por Valeria Sabater

Un sendero para conocer la competencia emocional de nuestros líderes lo representan las entrevistas. En estas pruebas, podremos valorar su capacidad para conectar con sus emociones, resolver problemas, crear equipos felices de trabajo, etc.

La entrevista de inteligencia emocional para líderes nos demuestra una realidad: estamos ante una competencia esencial en toda organización. No podemos exigirla a los empleados o grupos de trabajo si nuestros jefes, gerentes o directivos no la ejercen con efectividad y habilidad. Para ello, es interesante contar con algún instrumento con el que valorar esta habilidad.

Daniel Goleman, en su último libro Cómo ser un líder, nos enseña que, por término medio, cuando alguien asciende a un puesto de responsabilidad se le recomienda entrenarse en esa serie de estrategias que componen la inteligencia emocional. Sin embargo, la realidad debería ser otra muy diferente.

Según Goleman, solo cuando una persona es 100 % solvente en materia de emociones, debería tener la opción de obtener un cargo de mayor relevancia.        No antes.

Sin embargo, como bien sabemos, esto no siempre sucede. La capacidad para manejar, entender y conectar con las emociones propias y ajenas es nuestra cuenta pendiente.

La habilidad para saber comunicar, entender las perspectivas de quien tenemos en frente o regular los estados internos para mejorar la convivencia y llegar a acuerdos, son pilares que aún no se han asentado del todo en nuestros lugares de trabajo.

No obstante, eso sí, estamos en ello. Son muchos los directivos y psicólogos de empresa comprometidos en el cambio. Sabemos que el buen rendimiento, la gestión empresarial, la innovación y el avance de toda organización depende de esta competencia, de la Inteligencia Emocional.

El Instituto Gottam, especializado en la investigación sobre las relaciones sociales, afectivas y laborales, es a día de hoy una referencia más en la comprensión de la inteligencia emocional y su impacto en nuestra sociedad.

Así, el psicólogo Christopher Dollar escribió un interesante trabajo titulado Emotional Intelligence Is Key to Successful, donde se abordaba la importancia de que nuestros líderes fueran hábiles en esta competencia.

El modelo de Dollar

El doctor Dollar destaca, sobre todo, la necesidad de mantener una perspectiva positiva en el trato con los demás. Una donde, como líder, la persona sea capaz de validar y no de invalidar. De despertar potencial y no de coartarlo.

Se trata de despertar la motivación, el apoyo y la autoconfianza. El buen líder nutre y dinamiza para que su organización sea capaz de afrontar desafíos, de compartir sinergias para avanzar siempre siendo un mismo equipo soñando en un mismo proyecto.

Asimismo, un aspecto que debe valorarse en una entrevista de inteligencia emocional para líderes, es su capacidad para lograr que los desacuerdos confluyan en acuerdos. Es esencial que cada idea, opinión y perspectiva sea tenida en cuenta, pero reorientada a su vez hacia un objetivo común donde todos se sientan identificados. Y tal tarea, claro está, no es sencilla.

Se necesita, por tanto, de múltiples habilidades para ser eficaz en esta materia. No basta con leernos un libro, con hacer un curso.

La inteligencia emocional hace buenos a los líderes porque se impregna en su actitud, en su modo de comunicar, de resolver problemas y de convivir en la propia organización. Así, el modelo que Daniel Goleman sobre liderazgo se centra básicamente en cuatro dimensiones.

El modelo de Goleman

Todas estas áreas son las que deben conformar la entrevista de inteligencia emocional para líderes. Veamos en qué consiste.

Entrevista de inteligencia emocional para líderes ¿en qué consiste?

Para realizar la entrevista de inteligencia emocional para líderes se suele partir del trabajo de investigación del doctor Kevin S. Groves, de la Universidad de negocios y economía de California. Este profesor desarrolló una prueba para medir esta capacidad en los líderes y es el recurso que, por término medio, más suele aplicarse.

Las cuestiones suelen ser las siguientes:

  • Si empezara hoy mismo su proyecto de empresa ¿qué valores la definirían?
  • Póngase en la siguiente situación: un empleado de su empresa cuestiona su autoridad o instrucciones, ¿cómo respondería?
  • Explique cómo gestionaría las diferencias o los problemas entre dos miembros de su empresa.
  • ¿Cómo se ve usted dentro de cinco años?
  • ¿Qué haría para lograr que uno de sus empleados fuera capaz de dar lo mejor de sí?
  • ¿Cómo maneja los cambios de último momento?
  • Por término medio ¿cómo actúa o responde ante la competitividad?
  • Ahora, coménteme un logro que le gustaría conseguir con su equipo. ¿Cómo lo llevaría a cabo?
  • Hábleme de un logro personal, uno donde pueda destacar su perseverancia o resistencia.
  • Hábleme de un momento en que su estado de ánimo tuvo un impacto en su trabajo (tanto positivo como negativo).
  • Explique cómo gestionaría una situación de estrés en su entorno de trabajo.
  • ¿Cómo ayudaría a una persona a reducir su ansiedad?
  • Para concluir, la entrevista de inteligencia emocional para líderes busca que la persona sea capaz de demostrar su habilidad en esos puntos que, por término medio, representan esta competencia tan relevante.

En ocasiones, más allá de su experiencia demostrable, está su conocimiento, su creatividad y disposición para aplicar esta habilidad en el día a día. Sin duda, esa será la auténtica clave.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Huir de la estructura jerárquica en la empresa

por Juan Silva

El organigrama tradicional en las empresas representa aún el modelo organizativo más común, aunque los tiempos están cambiando, ya que cada vez más empresas están apostando por adoptar un modelo organizativo lineal.

Las ventajas de adoptar este cambio representan una gran oportunidad para tu empresa y para ti como profesional que tiene la función de optimizar la estructura y la productividad a nivel interno. A continuación te pasamos a detallar las ventajas de este tipo de estructura organizacional de una empresa donde todos tus empleados tienen libertad y autoridad en la toma de decisiones.

Ventajas de una empresa sin jerarquías

  • Mejor comunicación entre los empleados

La reducción de intermediarios provoca que no se ralenticen las comunicaciones y que la interacción sea mucho más fluida.

  • Más agilidad en la toma de decisiones

Al no pasar continuos filtros para que sean aceptadas, las decisiones se toman de una forma mucho más ágil.

  • Identificación con la empresa

En la organización horizontal, tu empleado nota que su trabajo y sus decisiones son importantes para el funcionamiento de la empresa. De esta forma, se refuerza el sentimiento de pertenencia e identificación con tu compañía.

  • Adaptación más rápida a los cambios

La mejor y más rápida comunicación, junto a la adopción de sistemas transversales, permite que tu empresa sea más adaptable a los posibles cambios que se vayan desarrollando.

Adoptar una estructura jerárquica horizontal en tu empresa no se realiza de un día para otro. Si quieres implantar este tipo de organización en tu organigrama, deberá seguir un modelo concreto. A continuación te detallamos los pasos a seguir una vez se ha decidido abordar una variación de esta magnitud.

Cambios para adoptar una estructura jerárquica horizontal

  • Revisar la cultura empresarial

Conocer la cultura actual de la empresa resulta básico para entender la situación inicial de cara a llevar a cabo un cambio organizativo. Una vez lo hayas detectado, deberás analizarlo e introducir nuevos valores culturales a través de un plan de acciones que puede incluir implantar cursos de formación, procesos continuos de evaluación o incluso tener en cuenta los cambios que se apliquen en los nuevos procesos de selección.

  • Nueva forma de evaluar

La valoración única del responsable directo ya no representa la única forma de evaluar para muchas empresas. En el cambio a una organización horizontal, la empresa deberá adoptar un método de evaluación donde se tendrán en cuenta las valoraciones de toda la organización.

  • Plan de carrera profesional

En la organización horizontal, el modelo de plan de carrera vertical desaparece, para dejar paso al plan de carrera de crecimiento profesional. En este nuevo modelo, el empleado va adquiriendo nuevo conocimiento que le aportará valor a él y a la organización.

  • Nuevo crecimiento salarial

La nueva estructura sin jerarquías no tiene en cuenta ni la antigüedad en la compañía ni el crecimiento jerárquico del empleado.

El salario variable gana importancia frente al fijo, para de esta forma relacionar el salario directamente con la consecución de objetivos empresariales y la contribución del empleado.

En conclusión, las ventajas para tu empresa de adoptar una estructura horizontal en las empresas son múltiples. No obstante, para adoptar este cambio tu empresa deberá realizar una valoración interna, empezando por revisar la actual cultura empresarial e introducir los cambios que sean necesarios para que los trabajadores se identifiquen al máximo con tu empresa.

Publicado en HRTrends. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

¿Cómo identificar y desarrollar tu estilo de Liderazgo?

Por Isabel Carrasco González

Suzanne J. PetersonRobin Abramson y R.K. Stutman,en la edición de noviembre  – diciembre de Harvard Business Review, plantean que no hay nada más frustrante para los profesionales con talento que chocar con un techo en sus carreras porque carecen del estilo de liderazgo apropiado. El jefe puede decir en estos caso que algo le falta a esa persona pero que no sabe exactamente qué es y cómo puede mejorar, por lo que, por ejemplo puede decir:  “te faltan intangibles importantes” o “te falta más dignidad y seriedad” pero es incapaz de hacer recomendaciones específicas para que mejore.

Resulta igualmente frustrante contemplar cómo personas con competencias técnicas mediocres se promocionan rápidamente porque tienen un estilo de liderazgo excepcional. Los jefes defienden esas promociones destacando que ese profesional posee “competencias blandas” por lo que consideran que son “dinámicos”, “tienen mucha seguridad en sí mismos” y “se muestran serenos, equilibrados  y preparados”.

La realidad es que estas habilidades importan. Un gran estilo de liderazgo puede hacer que la persona parezca más competente de lo que es en realidad y un pobre estilo de liderazgo puede anular un conjunto de competencias superiores.

Por tanto una persona que aspire a un puesto ejecutivo en su organización debe procurar mejorar su estilo de liderazgo y para ello debe comenzar por comprender que el estilo es diferente a la personalidad. Ésta es inmutable y es lo que somos en nuestro interior. El estilo se puede describir cómo lo que hacemos, con cuánta frecuencia y cuándo.

Hace más de 30 años el sociolingüista Howard Gilles y sus colaboradores identificaron un conjunto de comportamientos o “marcadores sociales” que todos utilizamos para expresarnos. Estos marcadores constituyen un lenguaje que aprendemos en nuestra infancia cuando empezamos a ser conscientes de que las personas se comportan  de forma diferente dependiendo de que tengan un estatus o no. Por ejemplo los hermanos mayores pueden chillarnos para conseguir el mando de la televisión, pero mostrarse serviles con los padres cuando quieren que les dejen las llaves del coche. Los marcadores sociales se pueden manifestar a través del lenguaje, de la comunicación no verbal ( como el lenguaje corporal) o la disposición del contexto ( por ejemplo sentarse en la cabecera de la mesa). Nuestra elección de marcadores va a determinar cómo nos van a ver los demás.

Los autores, a través de sus investigaciones académicas y su trabajo de coaching con más de 12.000 líderes han identificado los marcadores más comúnmente empleados en el entorno laboral para expresar estatus. El conjunto de ellos forman el estilo de liderazgo.

Las señales que enviamos a los demás sobre nuestro estatus, o falta de él, se pueden encuadrar dentro de dos categorías:

a).- Poder

b).- Atractivo.

Ninguno de estos conjuntos de marcadores es inherentemente bueno o malo.

Los de poder van asociados a expresiones de seguridad en uno mismo, competencia, carisma e influencia, pero también, de arrogancia, agresividad e intimidación. Como ejemplos podemos tener el interrumpir a los demás o coger algo de la mesa de un compañero sin su permiso.

Los marcadores ligados al atractivo suelen estar relacionados con expresiones de amabilidad y  cercanía, pero también de timidez, falta de confianza en si mismos y sumisión. Como ejemplos tenemos el sostener la puerta para que pasen los demás o preferir plantear preguntas en lugar de hacer afirmaciones.

Las personas con estilos cercanos al poder suelen considerar a sus colegas más “atractivos” como débiles y los que tienen este último estilo entienden que su compañeros más “poderosos” como groseros, irrespetuosos y maleducados.

Cuanto más nos manifestemos de forma consistente en la utilización de los mismos marcadores más distintivo será nuestro estilo de liderazgo. Cuando un compañero nos da la impresión de que es arrogante, por ejemplo, suele ser porque utiliza un conjunto de comportamientos “poderosos” de forma habitual. Si cambiamos la frecuencia o mezcla de estos marcadores las impresiones que dejamos en los demás también se modificarán.

 Todos tenemos un conjunto determinado de marcadores a los que recurrimos en situaciones neutrales o cuando el contexto social no es claro. Éste es el que podemos llamar nuestro estilo natural. Por ejemplo nos comportamos con un estilo más relacionado con el poder cuando pensamos que tenemos estatus ( como cuando en una interacción somos la persona mejor relacionada o con más conocimientos técnicos o experiencia) y con un estilo más ligado al atractivo cuando somos más junior o tenemos la menor experiencia.

La mayor parte de los estilos naturales de las personas se encuentran dentro de cinco categorías de un espectro que se asocian con

1.- Poder

2.- Poder ligero

3.- Equilibrio poder – atractivo.

4.- Atractivo ligero

5.- Atractivo.

Pocas personas buscan los extremos y se inclinan más hacia un lado o a otro. Un estilo mixto es raro e implica la utilización de marcadores tanto de poder como de atractivo de forma equilibrada. Este estilo se suele asimilar a “tener presencia” y los líderes que la poseen tienen una gran habilidad para adoptar los marcadores adecuados para cada situación.

La investigación realizada por los autores sobre los estilos de liderazgo mixtos es similar en su concepto a la abordada por Amy Cuddy sobre calidez y competencia. Pero mientras Cuddy y sus colaboradores recomiendan a los líderes primero que proyecten calidez para ganar la confianza y que luego muestren su competencia para obtener credibilidad, Peterson, Abramson y Stutman sugieren que el poder y el atractivo deben ser dinámicos. Algunas situaciones requerirán que los líderes exhiban marcadores ligados al poder desde el principio y otras demandarán un enfoque más relacionado con el atractivo. Los líderes, con frecuencia, deben variar de estilo muchas veces en el día, en ocasiones en el desarrollo de una misma situación. En una reunión, por ejemplo, tiene el líder que ganarse el respeto de sus compañeros proyectan una imagen de gran experiencia y fortaleza, mientras que en la siguiente puede tener que mostrarse más colaborador y escuchar atentamente haciendo muchas preguntas.

Cuddy y otros investigadores aconsejan a los líderes que se centren en cómo se sienten ( sentirse fuertes puede ayudar a proyectar fuerza, por ejemplo). El trabajo de los autores con los ejecutivos pone el foco en sus acciones y comportamientos. El poder y el atractivo se determinan por lo que mostramos a los demás independientemente de cómo nos sintamos por dentro. Por ejemplo podemos sentirnos muy nerviosos antes de una presentación pero conscientemente utilizando marcadores de poder podemos proyectar seguridad y nuestra audiencia no percibir nuestra situación interior.

Los autores recomiendan seguir una serie de pasos para conseguir tener un estilo de liderazgo mixto y equilibrado. Éstos son:

1.- Conocerse a sí mismo. Para equilibrar los marcadores de poder y de atractivo primero debemos diagnosticar dónde nos encontramos en el espectro de estilos de liderazgo. Con frecuencia los directivos pueden leer entre líneas cuando reciben feedback de otros compañeros, de sus jefes o colaboradores y de su familia. Comentarios como: “eres demasiado majo” o “debes hacerte oír” pueden sugerir una tendencia hacia los marcadores relacionados con el atractivo. Por el contrario si nos dicen que intimidamos o que no escuchamos  puede que nuestro estilo esté más relacionado con el poder.

Si nos sentimos inseguros sobre dónde estamos en el espectro podemos preparar un listado de los marcadores y después de cada interacción analizar los que hemos utilizado.

2.- Experimentar con varios marcadores. Una vez que tengamos una idea de dónde estamos en el espectro debemos comenzar a probar a utilizar distintos marcadores para intentar movernos hacia un estilo equilibrado, por ejemplo seleccionando uno verbal y otro no verbal para emplearlos en nuestras interacciones.

Tenemos que tener en cuenta que la interpretación de estos marcadores de estilo pueden tener significados distintos en función de la cultura en la que nos encontremos.

Los autores sugieren que lo mejor es un enfoque de “seleccionar y mezclar” una serie de marcadores del os dos tipos y experimentar con ellos, pensando cómo nos gustaría ser vistos en determinadas situaciones y eligiendo marcadores que refuercen ese estilo. Uno o dos marcadores en cada categoría suelen ser suficientes para establecer o alterar las impresiones que los demás tienen de nosotros.

3.- Interpretar la situación. Una de las preguntas más frecuentes que se hacen los líderes es cuándo deben inclinarse por un estilo o por el otro. Conseguir tener la habilidad de “leer la situación” es parte del aprendizaje en relación con el estilo de liderazgo equilibrado. Aunque podamos tener una idea general de cómo queremos ser percibidos nuestro plan puede necesitar ser modificado una vez que estemos inmersos en una situación. Es conveniente comprobar los marcadores que estamos recibiendo de los demás antes de decidir cuál va a ser nuestro enfoque.  Si estamos recibiendo marcadores de poder de otros seguramente deberemos emplear nosotros también éstos para ganarnos su respeto.

Los ejecutivos suelen cometer el error común de utilizar marcadores de poder con los subordinados y de atractivo con los superiores. El enfoque contrario con frecuencia es más efectivo. Si utilizamos los marcadores de poder con los que están a nuestras órdenes o son más jóvenes, tales como ignorarles, cambiar de tema abruptamente o hablar demasiado en su presencia, seremos menos eficaces. Lo mismo ocurre si utilizamos demasiados marcadores de atractivo con nuestros jefes ya que pueden concluir que no estamos a la altura adecuada.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Los 4 estilos de liderazgo situacional

por Jorge Irigaray García de la Serrana

¿Cómo actuar en un entorno agitado donde las expectativas y las demandas cambian rápidamente? La respuesta está en el liderazgo situacional, un modelo de gestión que se basa en evaluar las necesidades de cada momento, elegir la solución más acertada y utilizar la forma de liderazgo más útil para alcanzar nuestro objetivo. El liderazgo situacional es una forma de liderazgo flexible y adaptable que rompe con la idea de un único modelo de gestión. De este modo, las organizaciones y sus líderes pueden adaptarse al entorno, aplicando a cada colaborador una técnica o estilo de liderazgo ajustado a sus necesidades.

Si quieres empezar a aplicar el liderazgo transformacional, te enseñamos cómo en nuestra guía: ¿Qué es el liderazgo transformacional y cómo desarrollarlo dentro de tu empresa?

Este tipo de liderazgo encuentra su origen en el Modelo de Paul Hersey -científico y empresario- y Ken Blanchard -escritor especialista en management-, reconocidos como los padres de la teoría del liderazgo situacional (1967), un modo sencillo de diagnosticar a cada uno de los miembros del equipo y mejorar su rendimiento en la empresa.

Según esta teoría, los líderes deben centrarse en uno u otro estilo de liderazgo en función del grado de disposición o madurez de sus colaboradores, entendido como las ganas de superación y la habilidad en el desempeño de sus tareas. De tal modo que el modelo de liderazgo no será el mismo ante un empleado que muestre pocos deseos de superación -inseguridad, falta de experiencia- que otro que tenga un alto nivel de disposición -confianza, compromiso-.

 

¿Cuántos tipos de liderazgo hay y cuáles son?

Además del estilo propio que cada líder puede presentar, existen nueve estilos de liderazgo conocidos. Se trata de los siguientes:

  1. Liderazgo transformacional. Busca inspirar al equipo a través de una comunicación efectiva y creando un ambiente de estimulación intelectual.
  2. Liderazgo transaccional. Se centra en la organización del grupo, estableciendo una cadena de mando clara e implementando un enfoque debasado en recompensas para las actividades de gestión.
  3. Liderazgo autocrático. Se considera como una versión más extrema del liderazgo transaccional, puesto que los líderes autocráticos tienen un control significativo sobre el personal y rara vez consideran las sugerencias de los trabajadores o comparten el poder.
  4. Liderazgo de servicio. Este tipo de líderes prefieren modelos de autoridad para compartir el poder, priorizando las necesidades de su equipo y fomentando la toma de decisiones colectivas.
  5. Liderazgo Laissez-faire. Se caracteriza por su enfoque de no intervención que permite a los empleados enfocar y desarrollar las tareas según su propio criterio.
  6. Liderazgo participativo. Su principal cualidad es la democratización de la toma de decisiones, propiciada por los líderes, quienes a menudo solicitan la opinión de los miembros del equipo.
  7. Liderazgo burocrático.  En este caso, los líderes se aseguran de que las personas sigan las reglas y lleven a cabo las tareas de la forma establecida.
  8. Liderazgo carismático. Similar, en cierta medida, al liderazgo transformacional, en este caso, la personalidad del líder y su magnetismo resultarán determinantes para el éxito de los proyectos.
  9. Liderazgo situacional. Esta forma de liderazgo se basa en diferentes modelos que los líderes elegirán aplicar, en función de las circunstancias del entorno y las características de los miembros del equipo.

¿Cuáles son los modelos de liderazgo?

En el liderazgo situacional existen hasta cuatro modelos de  liderazgo, de acuerdo a cuatro niveles de desarrollo de los empleados: directivo, persuasivo, participativo y delegador. La clave está en elegir el adecuado para cada situación:

  • Directivo: alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las decisiones definiendo el qué, cómo y cuándo. De otro modo, se generaría desconcierto y temor entre los nuevos empleados.
  • Persuasivo: aunque el líder sigue definiendo tareas y roles ya empieza a solicitar el feedback -ideas, sugerencias, preguntas- del equipo y premia sus avances.
  • Participativo: mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las decisiones como el control se gestionan de forma conjunta. Supone un mayor nivel de motivación y de asunción de responsabilidades por parte de los empleados.
  • Delegador: el líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su equipo. Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores.

Acertar con el estilo adecuado es de suma importancia para despertar el interés y la confianza de los equipos y fomentar su desarrollo profesional dentro de la empresa. Por ello, la evaluación constante es un imperativo en estos casos para poder modificar el estilo de liderazgo situacional de forma conveniente.

 

Razones para apostar por el liderazgo situacional

El liderazgo situacional es uno de los modelos de gestión de equipos más flexible que existen y, por esa razón, tiene muchos seguidores en el mundo actual. Para tener un punto de vista más amplio basta con repasar sus principales señas de identidad:

  • Adaptabilidad al 100 %. Ejercer el liderazgo situacional es una de las alternativas más sencillas de anticiparse, sobrellevar imprevistos y gestionar el cambio. El líder situacional moldea su comportamiento y nivel de apoyo según las circunstancias. Y en las organizaciones del siglo XXI, la flexibilidad es un rasgo altamente deseable y valorado en los líderes.
  • Personalización racional y emocional. Se ajusta al momento profesional de cada empleado y del equipo, con conductas más directivas o de asesoramiento, a la medida de cada situación. Todo ello se traduce en una mayor organización y eficacia empresarial.
  • Motivación y superación. Aplicado de forma adecuada, el liderazgo situacional es capaz de crear un ambiente laboral de confianza, respeto y autogestión. Todos -empresa, colaboradores y líder- se benefician de sus resultados.

Existen muchos tipos de liderazgo y aún más tipos de líder, puesto que cada individuo, con su personalidad y experiencia,a porta al rol nuevos matices. Sin embargo, todos ellos pueden beneficiarse del aprendizaje continuo, que les ayude a adquirir capacidades alternativas y a aprender nuevas técnicas que les sirvan para desarrollar su potencial de líder.

Créditos fotográficos: JA_inter

Publicado en EAE Business School. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Comunicación y liderazgo: sin comunicación no hay líder

por Marcelino Garay Madariaga

El liderazgo es un fenómeno social Desde hace más de una década que me ha interesado aprender y enseñar sobre liderazgo y en numerosas ocasiones me encuentro contando y rememorando aquella escena de la película El Náufrago (Zemeckis, 2000), protagonizada por Tom Hanks. En esta producción cinematográfica, Check Noland, un ingeniero en sistemas de correos express, FedEx, luego de permanecer un tiempo en la soledad de una isla, convierte un balón de fútbol llamado Wilson en su amigo. Con ello refleja la profunda necesidad de ser en sociedad, el inevitable destino de necesitar de un otro para construir su propia identidad.

A partir de este escenario, trato de construir un puente o símil con el liderazgo. En efecto, a pesar de que algunos puedan pensar lo contrario, no existe líder sin colaboradores. Es importante aclarar que el término seguidores, presente en varios modelos de liderazgo, corresponde a la visión tradicional de la comunicación, en cuyo modelo el receptor (seguidor) tiene como único rol ser receptor pasivo de la comunicación o acción persuasiva del líder. Este enfoque, muy explotado editorialmente, transforma al líder en un superman o una superwoman, capaz de llevar una comunicación en un solo sentido y transformar la inercia en una acción inequívoca hacia el objetivo perseguido.

Muy lejos está el tiempo de dirigir a grupos humanos desde el enfoque del control, suponiendo que el cambio dependía exclusivamente del líder y su mensaje. Un líder en la soledad o en la unilateralidad del discurso es como aquel náufrago de la película mencionada, que necesita inventar al otro, su seguidor -Wilson- para no perder la cordura y construir un espacio de significado en el cual su visión del cambio, el construir su balsa para huir, no es posible si no hay alguien que lo apoye o por quien luchar.

Exactamente lo mismo ocurre con el liderazgo. No es posible que exista un líder si no hay un grupo humano dispuesto a seguirlo, a dejarse guiar por quien detenta el rol de líder, dentro de un proceso comunicacional bidireccional, configurando un rol de perceptor (receptor y emisor) del seguidor y que lo transforma en colaborador. Es decir, en alguien que también ejerce influencia en el líder no tan sólo como receptor de mensajes sino como creador de respuestas y nuevos mensajes que afectan o modifican al líder.

El liderazgo es un proceso social que implica una relación con otros, una interacción entre las partes, en definitiva una comunicación bilateral. A través de este proceso, el líder persigue afectar y/o modificar, intencionalmente, los pensamientos y conductas de sus colaboradores, mediante la persuasión.

Si se ha de desarrollar un liderazgo eficaz, es necesario acercarse a su ejercicio desde un enfoque comunicacional. A continuación, se describen tres miradas claves en un mundo cada vez más interconectado.

Liderazgo: construcción de un espacio de significado compartido

La tradicional mirada del liderazgo unidireccional y basado en el control, suponía que la comunicación entre líder y seguidores se daba en un mismo código. Ello está cada vez más alejado de la realidad que viven las organizaciones.

Muy bien lo expresaba Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina que muchas buenas ideas no se logran llevar a la práctica. No particularmente por la falta de mérito en la idea, ni por falta de voluntad sino por lo que denomina `modelos mentales´. Esta resistencia a asumir el cambio muchas veces se traduce en conflicto e inviabilidad de los planes de cambio que impulsan los líderes en las organizaciones.

En efecto, los objetivos y expectativas de otras personas no siempre coinciden con las propias porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias, denominados `modelos mentales´, los que no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino también la manera de actuar.

Los modelos mentales afectan lo que hacemos debido a que inciden en lo que vemos. El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos, sino que surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia, alejando la comprensión del mensaje y las soluciones en los conflictos que enfrentamos.

Por definición, todos los modelos mentales son simplificaciones. Por lo anterior, se debería de tener siempre presente que los modelos mentales son supuestos y no verdades; por lo cual estos siempre son incompletos. Los conflictos pasan a ser, por tanto, síntomas de una comunicación no eficaz y pueden ser considerados como el choque de modelos mentales o la confrontación de las diversas maneras en que percibimos o vemos las cosas.

Uno de los primeros aprendizajes sobre el proceso de comunicación es que a mayor complejidad y abstracción del mensaje, mayor será la posibilidad de una comunicación ineficaz debido a la actuación de los modelos mentales.

Un segundo aprendizaje será entonces el estar consciente del necesario reconocimiento de la existencia e influencia de estos modelos mentales con que cada parte enfrenta el proceso de comunicación.

Les propongo el siguiente ejercicio desarrollado por Chris Argyris (Senge, 1992, p.233), que sirve para aclarar la existencia e influencia que presentan para las personas los `modelos mentales ´, utilizando un enfoque centrado en el conflicto o resistencia al cambio.

Rol de los modelos mentales en la codificación y decodificación de los mensajes

1. Describa o narre un conflicto con otra persona: pariente, cliente, colega. Recuerde no sólo lo que decía, sino lo que pensaba y callaba, en el transcurso del proceso de comunicación o del conflicto que narra.
2. Analice cómo usted contribuyó al conflicto, con sus propios pensamientos. Identifique sus generalizaciones simplistas acerca de los demás.
3. Descubra cómo las simplificaciones determinaron lo que dijo e hizo.

Las simplificaciones son patrones de razonamiento que respaldan nuestra conducta. Teniendo ya presente la influencia de los modelos mentales en el proceso de comunicación nos preguntamos cómo sigue la historia. Es precisamente lo que plantea Robert McKee, quien especifica que `las historias llenan una profunda necesidad humana por captar los patrones de la vida, no meramente como ejercicio intelectual, sino como una experiencia muy personal, emocional´ (2003).

Toda comunicación lleva consigo un componente cognitivo y otro emocional. Las historias, en este contexto, pasan a ser el formato que asume el mensaje, ya que permiten construir un espacio con un significado compartido, en cuyo relato las emociones juegan un rol preponderante. Las emociones son impulsoras de la acción y las historias, un relato de experiencias compartidas. Unidas actúan definiendo un `modelo mental´ o código común que se constituye en la base para que la comunicación sea eficaz.

En tiempos de globalización, con una creciente diversidad y multiculturalidad de colaboradores en una organización, las historias y, particularmente, las emociones son el sustrato común de las comunicaciones que permiten alinear los pensamientos, voluntades y conductas hacia un objetivo compartido.

Un tercer aprendizaje será considerar en los actos comunicacionales estratégicos la construcción de un espacio significativo común a través de historias cuyo componente aglutinador (codificador) e impulsor sean las emociones. Estas historias son relatos relativos a cómo cambia una persona, una organización, una comunidad o la vida misma; capturando el interés de la contraparte a través de la presentación de eventos que exponen un quiebre de la armonía inicial o la transición entre un presente y un futuro esperado.

Persuadir a través de historias es un proceso de comunicación caracterizado por el relato del desequilibrio y la lucha que el protagonista o la organización, realiza o debe realizar para superar el desequilibrio, con el fin lograr la posición u objetivo esperado. Esta lucha por la restitución del equilibrio es la trama de la historia, nudo plagado de un estado emocional que junto con crear una interpretación compartida del mensaje impulsa al receptor a la acción esperada por el líder o emisor. Liderazgo: impulso del cambio desde la empatía emocional

A partir de lo expuesto, es posible afirmar que en el proceso de comunicación actúan aspectos cognitivos y emocionales y determinan la eficacia del mismo. El elemento cognitivo lo hemos denominado `modelos mentales´ que si se entienden como interpretaciones subjetivas e individuales llevan a que el mensaje no se reciba ni se interprete de la misma forma como persigue el emisor o líder.

Para superar aquello, se debe construir un espacio cognitivo e interpretativo común, proponiendo como método narrar historias desde una base más emocional. Así lo evidencia, por ejemplo, el discurso pronunciado por Nelson Mandela en el año 1994, al momento de ganar las elecciones:

Nuestro temor más profundo no es que somos meramente idóneos. Nuestro temor más profundo es que tenemos poder más allá de toda medida. Es nuestra luz, no nuestras tinieblas, lo que nos atemoriza.

Nos preguntamos: ¿quién soy para ser brillante, maravilloso, talentoso y fabuloso? En realidad, ¿quién eres para no serlo?
Sois los niños de Dios. Si actuáis de forma pequeña de nada le sirve al mundo. No es un acto iluminado encogerse para que las otras personas a vuestro alrededor no se sientan inseguras. Hemos nacido para manifestar la gloria de Dios que se halla en nosotros. No en algunos de nosotros; está en todos. Y, cuando permitimos que nuestra propia luz brille, inconscientemente le damos permiso a la otra gente para que haga lo mismo.

A medida que nos liberamos de nuestro propio temor, nuestra presencia automáticamente libera a los demás. (Viola, 2001, p.191) Este acto comunicacional crea un contexto o espacio significativo distinto y común a todos si se considera que es pronunciado por una persona que luego de veintisiete años de prisión, lograacceder a una de las posiciones de mayor poder en su nación. Es claramente una invitación a crear una nueva interpretación del mundo, un cambio paradigmático que lleva al colaborador a un lugar distinto al anterior y compartido por todos.

Lo anterior refleja el rol esencial que juegan las emociones tanto en la interpretación del mensaje como en la adopción del cambio de actitud o comportamiento que éste conlleva. Daniel Goleman, impulsor del concepto `inteligencia emocional´, dice que si un líder pretende impulsar un cambio es necesario que produzca resonancia en sus colaboradores (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002).

Los líderes más eficaces saben manejar las emociones, propias y de sus colaboradores, porque comprenden que su eficacia no depende sólo de lo que dicen y hacen sino del modo en que lo hacen. Desde esta perspectiva, la tarea principal del líder es emocional, disipando la bruma o distorsión que producen las emociones tóxicas en el mensaje del líder y canalizando las emociones del equipo de colaboradores en una dirección positiva.

El líder, a través de sus actuaciones, verbales y no verbales, se transforma en el principal gestor del clima emocional de un equipo u organización, lo que se traduce en que los colaboradores acudan al líder en busca de contacto emocional, de empatía, de comprensión y contención. La resonancia es el resultado de la comunicación emprendida por el líder y que impulsaría la acción sobre la base de un clima emocional positivo.

Esta resonancia es posible por nuestro sistema limbillo, un verdadero circuito abierto o centro cerebral que regula nuestras emociones, condicionadas por nuestro entorno emocional. Si en la primera mirada destacábamos la importancia de hacer explícito los modelos mentales del líder y de los colaboradores, en la perspectiva emocional del proceso de comunicación se persigue comprender y hacer explícito el clima emocional del líder y los colaboradores, para luego encauzar esa emocionalidad hacia un tono positivo, base para el cambio que persigue el líder.

Así, la comunicación del líder se transforma en resonante y supone el dominio de las competencias de la inteligencia emocional que ha propuesto Goleman y que se describen a continuación: La primera es la conciencia emocional de uno mismo. Ser conscientes de las emociones propias y reconocer su impacto. Es una identificación de aquellos estímulos del ambiente interpersonal que nos producen las diversas emociones, algunas positivas y otras más tóxicas. Es decir, aquéllas que nos permiten construir o destruir relaciones de confianza, las que propician que el mensaje sea compartido, las que producen el rechazo de quienes nos rodean, en este caso, nuestros colaboradores.

La segunda es la autogestión emocional. Luego de hacernos conscientes de nuestras emociones, debemos gestionar nuestro comportamiento a partir de ellas. Es evidente que actuar desde una emoción tóxica no producirá un efecto positivo en quienes tratamos de influir, determinando que el proceso de comunicación sea ineficaz. Por ello, esta segunda competencia supone el desarrollo de la capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos, con el fin de propiciar una comunicación eficaz en nuestros colaboradores.

La tercera es la conciencia social, la capacidad de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan. Es la lectura emocional de los colaboradores, capacidad que se reconoce como empatía, la misma que buscan los colaboradores en el líder.

La cuarta y última es la gestión de relaciones. Corresponde a la capacidad de reconocer el clima emocional de los colaboradores, poder encauzarlo hacia una visión clara y convincente, que resulte motivador. En efecto, una vez identificado el territorio emocional formado por los colaboradores se requiere modelar el mensaje –la historia-que permita llevar ese clima emocional hacia un tono positivo y compartido. Logra así la eficacia del mensaje del líder. En suma, el proceso de comunicación impulsado por el líder, desde la perspectiva de la inteligencia emocional, supone que el líder o emisor del mensaje debe estar en dominio consciente de sus emociones y las de sus colaboradores o audiencia, con el propósito de que el mensaje sea interpretado en forma eficaz.

El cuarto aprendizaje estará dado por el crucial papel que juegan las emociones en el proceso de comunicación del líder y los colaboradores. El primero debe desarrollar competencias que le permitan reconocer y gestionar las emociones propias y de su equipo, a fin de despejar la bruma de la incertidumbre y toxicidad, factores que distorsionan el mensaje. Así se logra que el cambio se produzca, signo inequívoco de eficacia en la comunicación.

En el fondo se está hablando de conciencia y empatía emocional como requisitos para que el emisor del mensaje comunique con eficacia. Lo sorprendente es que la empatía necesaria para un liderazgo eficaz es muy posible y está al
alcance de todos nosotros, porque biológicamente somos seres abiertos a la interconexión con los demás. Nuestra empatía tiene una base biológica, la que nos predispone a dejarnos afectar por las personas que nos rodean.

Daniel Goleman lo expresa en un reciente artículo publicado por la Harvard Business Review (2008). Explica que las personas que demuestran empatía y adaptación a los estados de ánimo de los demás literalmente afectan su propia química cerebral como la de quienes le rodean. La base biológica de nuestra conciencia y empatía social configura nuestra disposición como seres sociales o seres en comunicación o relación con los demás.

Esta propensión a la interconexión con nuestros semejantes es la llamada `Inteligencia social´, definida por Daniel Goleman como un conjunto de competencias interpersonales construidassobre circuitos neuronales específicos que inspiran a otros a ser eficaces (2008).

Cada vez es más evidente, en todo ámbito de la vida, que el éxito personal y social de una persona no estará dado por el dominio técnico o inteligencia cognitiva sino que dependerá en grado importante de su desenvolvimiento interpersonal, pudiendo en el extremo negativo traducirse en incomunicación con todo lo autodestructivo que esto puede conllevar.

Nuestro cerebro, constituido por más de cien mil millones de células, forma ciertas carreteras neuronales desde las cuales permite a toda persona desarrollar su inteligencia social o empatía, porque contaría con la ayuda de tres tipos específicos de neuronas, que denominamos neuronas sociales o comunicacionales:

Las neuronas espejo permiten detectar en forma consciente o inconsciente las emociones de otra persona a partir de sus acciones. Reproducen esas emociones como si fuéramos un espejo emocional de los demás.

Las neuronas fusiformes permiten influir o comunicar desde la intuición porque nos capacitan para reconocer patrones de comportamiento. Es una conexión de banda ancha por su gran velocidad y producen una orientación social instantánea
Por último están las neuronas osciladoras, que favorecen la coordinación física con los demás, regulando el cómo y cuándo de los movimientos corporales. Es la sincronía de los movimientos entre dos o más personas. Es una danza física que surge desde una danza biológica. Por tanto, si el líder debe impulsar un cambio, no sólo debe lograr construir un espacio de significado compartido (lo cognitivo) sino también desarrollar una comunicación basada en la empatía (lo emocional).

El desconocimiento de la resistencia emocional a los cambios impulsados por el líder convierte al liderazgo en un proceso bajo riesgo permanente. Interesante resulta la visión del cambio organizacional que nos propone Ronald A. Heifetz, distinguiendo entre problemas técnicos y los desafíos adaptativos.

En los primeros, el cambio sería visto como un proceso de comunicación basado en modelar el mensaje con una fuerte base cognitiva, describiendo clara y precisamente el problema desde su perspectiva técnica, externa a los sujetos que intervienen en la comunicación. Los problemas técnicos reducirían el proceso de comunicación al desafío de formular correcta y objetivamente el problema, fomentando un proceso sistemático de construcción de la decisión previa formulación
y evaluación de las posibilidades de solución que la ciencia y la técnica ya disponen.

En los segundos, los denominados desafíos adaptativos, el problema radica en los mismos colaboradores, por cuanto son sus pensamientos, valores y comportamientos los que deben cambiar para lograr el objetivo compartido, y la respuesta para hacerlo está en ellos mismos (Heifetz y Linsky, 2003).

En este caso, el proceso de cambio tiene un fuerte componente emocional y resulta evidente que se traduce en un proceso de liderazgo más riesgoso, porque el líder impulsa un cambio que produce una pérdida en los colaboradores.

En los desafíos adaptativos el líder no configura los contornos del problema, más bien es una comunicación provocativa y que resalta el rol de perceptor al entregar en los colaboradores la formulación e implantación de la respuesta al mensaje propuesto por el líder. El líder como comunicador hace evidente los diversos modelos mentales y estados emocionales
de los colaboradores y no ofrece una respuesta, porque ésta no existe y debe ser construida por todo el equipo.

El líder como emisor de mensajes pasa a dinamizar el proceso de creación del equipo, asumiendo un papel más de catalizador y contenedor del conflicto que dueño y principal impulsor de los mensajes o respuestas que resolverán el desafío adaptativo a enfrentar. En este escenario de desafíos de cambio se pone a prueba la capacidad comunicacional del líder, porque efectivamente persigue que los colaboradores modifiquen sus pensamientos y comportamientos.

Por lo tanto, el proceso de cambio más que centrarse en la modificación técnica del entorno (problema técnico) se centra en el cambio de las personas (desafío adaptativo), haciendo en este último caso más peligrosa e incomprendida la acción de liderazgo ejercida por el líder. La siguiente analogía, propuesta por Ronald A. Heifetz, ilustra las claras diferencias entre un problema técnico y un desafío adaptativo. Da cuenta de lo diversos que son los procesos comunicacionales que determinan el abordaje de problemas técnicos o desafíos adaptativos:

La importancia y la dificultad de distinguir entre cambio técnico y adaptativo pueden ilustrarse con una analogía. Cuando nuestro coche tiene problemas, acudimos al mecánico. La mayoría de las veces, el mecánico puede arreglarlo. Sin embargo, si los problemas se deben al modo en que conduce un miembro de la familia, es probable que reaparezcan. Tratar los problemas como si fueran puramente técnicos, llevando el coche al mecánico una y otra vez para volver a ponerlo en la carretera, oculta los verdaderos conflictos. Sean cuales sean los problemas subyacentes, el mecánico no puede resolverlos. Por el contrario, es necesario que se produzcan cambios en la familia y esto no será fácil.

Puede que todos se resistan a los cambios, negando incluso la existencia de tales problemas. Ése es el motivo por el que incluso aquellos que no se ven directamente afectados por un cambio adaptativo acostumbran a experimentar incomodidad cuando alguien altera el equilibrio de un grupo o una organización. Esta resistencia al cambio adaptativo se da, por supuesto, en los negocios.

De hecho, es el clásico error: las empresas tratan este tipo de cambios como si fueran problemas técnicos. Por ejemplo, los ejecutivos intentan mejorar los resultados mediante reducciones de costes a gran escala. Esto no sólo evita la necesidad de tomar duras decisiones con respecto a qué áreas habría que perfeccionar, sino que también oculta el hecho de que el verdadero desafío de la empresa reside en el rediseño de su estrategia.

Tratar los cambios adaptativos como si fueran técnicos permite que los ejecutivos hagan aquello en lo que han sido excelentes a lo largo de sus carreras: resolver los problemas de los demás. Esto permite, a su vez, que otros miembros de la organización disfruten de la paz primordial de saber que su máximo responsable tiene un plan para mantener el orden y la estabilidad. Al fin y al cabo, el directivo no debe instigar -y las personas no deben sufrir- cambios incómodos. La mayoría de las personas estará de acuerdo en que, a pesar del malestar selectivo de un ejercicio de recorte de costes, éste es menos traumático que reinventar una empresa. (Heifetz et al., 2002).

El proceso comunicacional en los desafíos adaptativos es más exigente con el líder o emisor de los mensajes, porque deposita la eficacia de la comunicación no tan sólo en los colaboradores y el mensaje, sino fundamentalmente en la calidad de la fuente. Como quinto aprendizaje se podría decir que el líder ante la complejidad e incertidumbre de los desafíos que enfrenta utilizará cada vez más un mensaje provocador para lograr el cambio deseado. De paso aumenta el peligro para su persona y rol de liderazgo. En efecto, en vez de ejercer un liderazgo que dé seguridad a los colaboradores a través de la propuesta de respuestas, alentará la inquietud a través de fomentar la búsqueda de cambios personales con preguntas
más que respuestas.

En suma, el enfrentar un desafío adaptativo pone el acento en el mensajero y como las noticias que trae nos sacan de nuestra zona de comodidad, tiene un alto incentivo para que los colaboradores enfrenten al mensajero.

Liderazgo eficaz: credibilidad en tiempos del Facebook Los dos primeros acercamientos al liderazgo nos muestran aquellos aspectos que el líder debe ocuparse, centrando el foco del análisis en los destinatarios del mensaje, esto es, los colaboradores. Lo primero que se destacaba es la creación de un espacio cognitivo compartido –modelo mental común– para lo cual el relato de historias con énfasis emocional lograba impulsar los pensamientos y acciones hacia la dirección esperada por el emisor del mensaje. La confiabilidad de la fuente siempre ha sido clave en las comunicaciones y más aún en un mundo en que el ritmo y dirección del cambio es cada vez más difícil. En efecto, disipar la incertidumbre que la globalización ha instalado sólo es posible con la credibilidad del emisor-intérprete.

En esta última mirada la atención se centrará en la credibilidad del líder como fuente de cambio y elaborador de acciones comunicacionales con su equipo de colaboradores. Los expertos en liderazgo James Kouzes y Barry Posner (1996) ponen de manifiesto la gran valoración asignada por los colaboradores a la credibilidad del líder.

Ambos autores, preocupados de los valores personales y su relación con el liderazgo, iniciaron a comienzos de la década de los 80 una investigación destinada a identificar las cualidades que los colaboradores más admiraban en su líder. Observaron una uniformidad en las respuestas y los colaboradores destacaban cuatro cualidades en el siguiente orden de importancia:

1. Honesto.
2. Progresista.
3. Inspirador.
4. Competente.

Lo anterior se complementa con la mirada de Berlo, Lemert y Mertz (1969), investigadores en comunicación, quienes plantean que las cualidades de ser honesto, inspirador y competente se constituyen en la base de la credibilidad de la fuente de información: Una persona que presenta estas tres cualidades, en altos niveles, es considerada una fuente confiable de información.

La credibilidad crea confianza, espacio cognitivo y emocional compartido, que permite que el cambio personal y organizacional sea más eficaz y rápido, como lo destaca Stephen M.R. Covey en su libro El factor confianza (2007).

Un ejemplo que ilustra la eficacia de un líder creíble es el relato que John Carlin, periodista del diario El País de España, hace de la intervención de Nelson Mandela para unir la nación sudafricana a través del mundial de rugby de 1995: El contexto que da ribetes de la capacidad de persuasión de Nelson Mandela se comprende si consideramos que al año 1990, luego de 27 años en prisión, recupera su libertad, y siendo electo presidente en el año 1994, convoca a su oficina al capitán del equipo de rugby de Sudáfrica, los famosos Springboks, a la sazón, un equipo integrado en su totalidad por blancos.

Francois Peinar, el capitán de los Sprinboks se reúne con Mandela presidente, el 17 de junio de 1994, aceptando el desafío de éste de utilizar el mundial de rugby para unir a la nación. ¿Qué habrá pasado por la cabeza y corazón de Peinar para exponer su carrera y su vida a semejante aventura?

Aventura que concluyó con el campeonato mundial para Sudáfrica, venciendo en la final al fuerte y mundialmente conocido equipo de Nueva Zelanda, All Black, éxito que se ve relativizado si consideramos que el equipo sudafricano liderado por Pienar terminó adoptando como himno del equipo el tradicional canto tribal que los negros opositores cantaban en sus protestas contra el apartheid y si consideramos que el estadio, repleto de blancos, coreó a una voz el nombre de ¡Nelson! ¡Nelson! (Carlin, 2009, p.282).

En tiempos de facebook y twitter la credibilidad es un bien cada vez más escaso debido a la simultaneidad y facilidad de mirada y transmisión que permiten las nuevas tecnologías. Diluyen en forma abismante la frontera entre lo público y lo privado. Hace algunos días la misma sorpresa que Facebook preparó para sus usuarios en cuanto a dejar por defecto sus contenidos compartidos, tomaba por sorpresa al creador de esta red social, mostrando fotos que hasta antes de esta modificación sólo eran posibles de visualizar por sus amigos.

Para Kouzes y Posner (1996) la credibilidad se basa en dos grandes cualidades del líder. La primera establece que el líder o emisor del mensaje debe ser competente y la segunda se asocia con una persona íntegra. Ser competente se vincula más con el dominio técnico del emisor sobre los contenidos del mensaje, visión tradicional de la comunicación en que bastaba con dominar los aspectos técnicos del proceso de comunicación para asegurar una comunicación eficaz.

Hoy se sabe que ser competente en lo técnico y cognitivo es condición necesaria y no suficiente. Se puede ser un buen emisor de mensajes “técnicamente” bien elaborados y lógicamente construidos y no lograr que los colaboradores se entusiasmen y dejen afectar o modificar en sus pensamientos y acciones.

La integridad hace la diferencia y se pone a prueba en tiempos de Facebook y Twitter. En efecto, si bien Internet ha permitido mejorar la calidad técnica del mensaje al difundir más rápidamente el conocimiento, no tiene el mismo efecto en lo que respecta a integridad.

La integridad de la fuente se la puede ver en la congruencia entre lo que decimos y hacemos. Mientras mayor es la brecha entre ambas acciones ejercidas por el líder, menor será la eficacia de su liderazgo.

Las incongruencias y asimetrías de información propias de un mundo preinternet se han superado, haciendo que lo privado y lo público sean parte del mismo mensaje, del mismo mensajero o fuente.
A todo nivel estamos expuestos a que la red social o Google nos descubra en nuestras brechas que afectan nuestra integridad, diluyendo nuestro capital de credibilidad en aquéllos a quienes influimos, nuestros colaboradores.

Algunos pensarán que basta con poner más atención en lo que decimos y hacemos, sin embargo, ello no es así. Para la sicóloga Ellen Langer, pasamos gran parte del día en la desatención: “La mayoría de nosotros vivimos el día a día sin reconocer las alternativas que tenemos y sin decidir activamente entre ellas” (Langer, 2008).

Ahí radica la dificultad de ser buenos comunicadores, fuentes confiables. Actuamos la mayor parte del tiempo con el piloto automático, basados y guiados por nuestras rutinas y modelos mentales, sin tomar conciencia del impacto de nuestras acciones sean verbales o no verbales. Podremos dominar el proceso de comunicación, pero si no somos una fuente confiable, un líder creíble, no podremos ejercer un proceso de liderazgo eficaz en el tiempo, porque si bien en el corto plazo es posible una cierta imagen, la credibilidad es un proceso.

Es decir, una película que irá descubriendo en cada una de nuestras relaciones la clase de fuente que somos. El sexto y último aprendizaje estará en la necesidad de decir y hacer con atención y conciencia plena. Ello, con el fin de ir gestionando la brecha que separa nuestros dichos de los actos. Es una brecha que socialmente tiene una dimensión y es imposible de eliminar. Existen investigaciones que indican que decimos tres mentiras en diez minutos, umbral socialmente aceptado. Sin embargo, mantenerse dentro del rango es un esfuerzo consciente de que todo líder debe asumir si desea que su mensaje o liderazgo sea eficaz.

En síntesis, el liderazgo como proceso de influencia tiene su base en la comunicación y sus determinantes. Si un líder desea impulsar el cambio y sobrevivir al intento, debe atender a los modelos mentales que son territorios cognitivos que distorsionan sus mensajes, debiendo asumir el desafío de construir espacios de significado compartidos a través de historias con un fuerte componente emocional. Estas historias subyacen en la conducta y su eficaz manejo del líder le asegura la necesaria empatía social para influir.

Sin embargo, todo lo anterior será en vano, si el líder, como fuente del mensaje, no es confiable. Por ello deberá trabajar su competencia técnica, cognitiva y, especialmente, su integridad con el objetivo de lograr la credibilidad necesaria para estructurar el contexto de confianza que permita que su mensaje, aunque provocativo, sea positivo y eficaz.

Referencias Bibliográficas
Berlo, D.K., Lemert, J.B., y Mertz, R.J. (1969). Dimensions for Evaluating the Acceptability of Message Sources. Public Opinión Quartely Nº 33. Pgs. 563-576.
Carlin, J. (2009). El factor humano. Buenos Aires: Seix Barral.
Covey, S. en colaboración con Merrill, R. (2007). El Factor Confianza. Barcelona: Paidós Ibérica S.A.
Goleman, D., Boyatzis, R., y McKee, A. (2002). El líder resonante crea más. Barcelona: Plaza & Janés Editores S.A.
Goleman, D., y Boyatzis, R. (2008). La inteligencia social y la biología del liderazgo. Harvard Business Review, América Latina.
Heifetz, R. y Linsky, M. (2002). Manual de supervivencia para líderes. Harvard Deusto Business Review, Nº110.
Heifetz, R. y Linsky, M. (2003). Liderazgo sin límites. Barcelona: Paidós.
Kouzes, J. y Posner, B. (1996). Credibilidad. Barcelona: Gránica.
Langer, E. (2008). Artículo Harvard Deusto Business Review.
McKee, R. (2003). Contar historias que mueven y conmueven. Harvard Business Review, América Latina.
Senge, P. (1992). La Quinta Disciplina. Barcelona: Granica.
Viola, L. (2001). Los Discursos del Poder. Bogotá: Grupo Editorial Norma.

Publicado en Universidad de Palermo Facultad de Diseño y Comunicación. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La comunicación facilita el liderazgo y el liderazgo la comunicación

por Nuria Moreno

A veces vemos a una persona y vemos entereza, otras veces percibimos dirección. Algunos presentadores tienen presencia, otros carisma, ¿cómo es esto? ¿cómo se adquiere el carisma? ¿dónde se compra? ¿en Amazon? Unos apenas hablan y tienen la atención de todos, otros hablan rápido, y se les interrumpe rápido, otros hablan sin parar, pero poco dicen, y a su vez poco importa, pues tampoco se les escucha. ¿Con qué tienen que ver estas cosas? Muy fácil, como comunicamos tiene que ver en primera línea con nuestra naturaleza. No puedes transmitir lo que no tienes. Si tienes foco, fuerza y estructura, esto se ve en la concreción en el discurso y en la postura firme y estable en el cuerpo. Si por el contrario hay dispersión y una emocionalidad poco estable, una posición corporal recta, erguida, sólida y fuerte no va a estar, en su lugar habrá movimiento en las piernas y unos pies poco arraigados.

Como comunicamos influye en nuestro liderazgo y a su vez como lideramos tiene que ver con como comunicamos. Porque todo es una misma cosa. Las personas somos un sistema holístico donde todo está relacionado, no podemos trabajar el liderazgo sin trabajar a la vez confianza, gestión emocional, autoestima, asertividad, firmeza, y un largo etcétera de cualidades.

Según esto, analicemos al líder en fondo y forma y de los pies a la cabeza. ¿Cómo se reconoce al líder? ¿Cuáles son sus características personales y la expresión física de estas? ¿Y cómo se trabaja la comunicación con el liderazgo y al revés, al líder mediante el desarrollo de sus habilidades comunicativas?

En primer lugar, lo más básico que tiene que tener el líder es estructura. La persona no se va por las ramas, es breve, enumera, da datos y ejemplos concretos. En su forma física, hay rectitud. La persona está fuerte, las piernas no se doblan, no hay vaivén. A un líder con los pies en la tierra se le reconoce precisamente por esto, pies bien arraigados, paralelos, mirando al frente, con una postura firme y estable. Unos pies así posicionados nos llevan inmediatamente al aquí y al ahora, la persona no está en fantasías, actúa en el mundo, camina recto, no se deja llevar. Es realista, no pierde el tiempo ni la energía en misiones imposibles. El líder ejecutivo se caracteriza por una alta autoestima, proyecta confianza, determinación. Como es muy seguro de sí mismo, no necesita abrir en exceso las piernas haciendo un triángulo para posicionarse. No necesita hacerse más grande para ser, para estar o para imponerse. El foco está en la acción, la concreción, las metas, los hechos. Es el líder ejecutivo. Desde aquí generamos la capacidad de transmitir confianza y seguridad.

En segundo lugar, una vez hay estructura, foco y realidad, lo siguiente que tiene que tener un líder es una buena gestión emocional. Esta capacidad se mide por el movimiento. Todo lo que nos emociona, nos mueve. Y a su vez emocionamos, cuando nos movemos y somos capaces de conmover. Si al líder de los objetivos le caracteriza el plano vertical, su presencia, rectitud y estabilidad, al líder de las personas le caracteriza el horizontal, todo lo que se mueve de cintura para arriba, en expansión y conexión. Tronco, brazos, manos, cabeza y expresión facial, son la expresión del afecto. Las piernas muestran posición, rigor, profesionalidad; los brazos en cambio son la extensión del corazón, están para dar, servir, conectar y abrazar. El primero va recto, a lo suyo, el segundo con un equipo. Si una persona por tanto mueve las piernas al hablar, con vaivenes, balanceos os altivos, mientras su rostro permanece hierático, su liderazgo está haciendo el pino.

Lo importante a la hora de observar el movimiento y su significado es qué se mueve y cómo se mueve, es decir, si el movimiento es excesivo o acorde. En comunicación no verbal todo lo que es exagerado es mentira y por tanto resta a la persona credibilidad y autenticidad, que como decíamos en el artículo anterior es la mayor barrera que puede haber entre un comunicador y su público. El carisma tiene que ver con esto, con la autenticidad, con la capacidad de mostrarnos. Una persona que se esconde, que no se da, con manos a la espalda, agarradas o en bolsillos, que camina de lado o que no mira, no puede irradiar carisma.

La persona con una buena gestión emocional es expresiva a nivel facial, que es donde se encuentran los sentidos y por tanto donde mejor podemos generar la conexión con el otro. Lo siguiente que tiene más importancia son las manos, que se muevan de una manera acorde a lo que se dice, reforzando el discurso, que estén a la altura del tronco, denotando igualdad, ni inferioridad, ni superioridad, que no se escondan o muestren tensión. Que se muevan libres y con soltura. Que los brazos no se peguen al cuerpo y muestren pequeñez, sino apertura, con el tronco al frente y no de lado. Por donde no puede o no debe salir el movimiento de una manera incontrolada es en piernas con balanceos, vaivenes o saltitos. El movimiento está para emocionar, para conmover. Sin movimiento no hay afecto, no hay tacto, y el movimiento no solo se ve en el cuerpo sino también en la voz, en la variedad tonal, en la intensidad, el énfasis, el ritmo y el volumen. Movimiento y emoción por tanto son la base de la comunicación, no pueden estar restringidos, bloqueados o ausentes. El líder que conecta, mueve y emociona de una manera natural es el líder de personas. Desde aquí generamos la capacidad de gustar, persuadir, contagiar y ganarnos al otro.

Ya tenemos un líder que se rige con una fuerte voluntad por la consecución de objetivos, orientado a la acción pero que cuida a las personas. Cuando comunica tiene firmeza y autoridad, pero también tacto. ¿Qué faltaría? El tiempo y el espacio, o dicho de otro modo, la capacidad de escucha, la calma, la serenidad. Un líder que no escucha, no es un líder, igual que hablar no es comunicar. Para comunicar has de saber a quién tienes enfrente, cómo es, qué necesita, qué le mueve, qué le interesa. Para eso hay que escuchar. El buen comunicador sabe adaptar su discurso a las personas con las que trata. El primer requisito es escuchar. Y escuchar se hace con todos los sentidos. Podemos escuchar con la mirada, por ejemplo. Escuchar tiene que ver con ver al otro. Lo que caracteriza a la escucha es la capacidad de introspección y reflexión. La persona tiene un mundo interior rico, disfruta de los espacios consigo mismo y actividades tranquilas como la lectura, paseos o contemplación. Su vida no está regida por la acción. No corre. Cuando sale a hablar ante un público este tiempo y espacio le permite estar en sí mismo. No se precipita. No se vuelca en exceso. No se pone nervioso.

Una persona que vive en lo inmediato, no desarrolla la escucha. La persona así, no es dueña de su tiempo, no controla el ritmo, ni la velocidad, sino que vive dominada por la prisa, y esto hace que no pueda reflexionar y escuchar mientras habla. La escucha viene dada por la necesidad de parar y entender el significado profundo de las cosas que nos ocurren y nos llaman la atención. Impulsos y emociones pasan a ser sentimientos profundos a través de la escucha. Cuando la persona tiene espacio, esto se ve. El espacio interior gestiona las emociones y las regula, por eso la persona con capacidad de escucha no se pone nerviosa, no pierde las formas, no interrumpe, no falta al respeto, no insulta, sino que espera, tiene paciencia. No hay descontrol. No hay exceso. La voz es suave, la persona utiliza silencios, piensa antes de hablar, no se olvida nada de lo que quiere decir, argumenta en detalle de principio a fin y el uso de las palabras que emplea es selecto y refinado. La escucha además tiene que ver con la atención, con el respeto y con la calidad y la calidez del vínculo. ¡Qué importante la escucha! Desde aquí generamos la capacidad de desarrollar un concepto complejo, y si todo lo anterior está bien, si el líder ejecutivo y el líder de las personas están en su sitio, el racional es capaz de hacer lo complejo, simple, de modo que todos lo entiendan. Este es el líder ideológico. Un gran conocedor. Si la persona es racional, pero faltan los pies o faltan los brazos, es decir, si falta la acción o la emoción, la persona será capaz de desarrollar contenidos muy complejos, será capaz de gestionar y regular sus emociones, será respetuoso, no se atropellará, pero no será capaz de comunicar, de hacer esos contenidos comprensibles y útiles, y de llegar a su audiencia.

Tres capacidades básicas tiene que te tener un buen comunicador: la capacidad de concreción, la capacidad de conexión y la capacidad de reflexión. Si alguna de estas no está, no es posible ser un buen comunicador. Tres capacidades básicas tiene que tener un líder, la orientación por objetivos, la gestión emocional y la escucha, o dicho de otro modo, la competencia práctica, la emocional y la racional. Si alguna de estas tres no están, no se puede ser un buen líder.

Hay un proceso y hay un orden en la evolución de líder. Si lo anterior no está, el intelectual pierde la conexión con la realidad y con los otros, solo se comunica a un nivel intelectual. Eso no es comunicar. Con frecuencia cae además en el elitismo y la prepotencia. Vive en el mundo de las ideas. El cuerpo no está. Las manos van a la cabeza. La espalda se encorva. Los ojos leen, no miran, no ven, no conectan. Desde ahí, el erudito no llega a las personas, tampoco es eficaz. Se parapeta en las palabras y en los conceptos. Para comunicar hay que tocar los corazones. Hay que conmover. Y hay que ser concreto y realista.

Además de estas tres cualidades, hay un cuarto factor que nos permite llevar la comunicación y el liderazgo más allá, la capacidad de servicio. La persona con esta preferencia tiene una gran capacidad de análisis, visión de conjunto e intuición. Su necesidad de servir le hace tener una visión global. No se trata de mí, en primera persona, ni tampoco de los míos en primer lugar, mi familia, mi patria. No. Se trata de todos, la humanidad como familia, lo global es lo primordial, las cosas que nos afectan como sociedad y como humanidad. Y la visión a largo plazo. Estas personas se rigen fuertemente por los valores y desde aquí con gran humildad consiguen movilizar masas y transformar el mundo, poniéndose al servicio y sin ningún tipo de interés personal, salvo el de servir a un motivo mayor que sí mismos y ser fieles, eso sí, al propósito de su alma, con el que están fuertemente vinculadas. Cuando hablan, tienen la virtud de captar la atención y de una manera muy sutil introducirse en un espacio intacto en el interior de las personas accionando nuestra conciencia individual y colectiva. Es el líder transformacional. Un gran sabio. Tiene una gran capacidad de análisis y sabe llegar a la esencia de las cosas, a lo que verdaderamente importa. No se mueve en el mundo de las ideas, la información y los datos, como el racional, sino en el de las esencias, las verdades últimas y universales. Tiene una gran capacidad de discernir, una gran conciencia de lo que verdaderamente importa. Desde aquí generamos la capacidad de conmover, sensibilizar y transformar en cuestión des segundos. Las personas evolucionamos muy lentamente. Pero cuando la conciencia entiende, el cambio es inmediato.

Cuatro competencias básicas ha desarrollado el ser humano a lo largo de la evolución de las especies basadas en nuestra necesidad vital de sobrevivir, de pertenecer, de entender y de servir a los demás: la competencia práctica, la emocional, la intelectual y la social. Cuatro competencias básicas que se rigen por 4 motores. Acción, emoción, razón e intuición tienen una forma de comunicar en fondo y forma, en cuerpo y alma, verbal y no verbal. En términos de comunicación no verbal se corresponden con un mapa mental, una emoción básica, una configuración bioquímica, una preferencia cerebral y una forma corporal. ¿Sabíais que la comunicación no verbal abarca todas estas áreas?

En base a esta tendencia en cada persona sabemos cuál es su necesidad vital y mayor motivación, que rige sus hábitos, su forma de comportarse, de evolucionar, de liderar y de comunicar. Es muy fácil y lógico ¿verdad?

Nuestra oralidad y nuestra corporalidad muestran qué nivel de habilidad hemos logrado en cada una de estas competencias, y en función de esto y de nuestra naturaleza habrá en nosotros una preferencia según la cual podemos hablar de cuatro tipos de liderazgo: el ejecutivo, el personal, el ideológico y el transformacional.

Sin embargo, el ser humano es complejo, todos tenemos de todo. Además, esta naturaleza puede estar en equilibrio o desequilibrio. Ya lo sé, aquí la cosa se complica. No todo iba a ser tan fácil. Todos tenemos de todo, sí, pero todos tenemos una tendencia preferente. El buen comunicador no puede mostrar solo su tendencia natural, tiene que mostrar que tiene las cuatro competencias, y alternarlas, aunque una de ellas sea innata. El camino es observar nuestra naturaleza, cuándo y cómo se fortalece o desequilibra, cuando se va al polo negativo y cómo se reorganiza. Que está bien y qué está mal, frenado o restringido. Como dijimos en el artículo anterior, si estamos en marca o en contra marca. A partir de aquí podremos trabajar el liderazgo mediante la comunicación y al revés. Basándonos en quienes somos.

Trabajar comunicación es trabajar identidad, es transformación personal y es evolución. Pero esto lo veremos en el próximo artículo.

Y tú, ¿qué tipo de líder eres?

Publicado en Fundacom. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Los desafíos de la horizontalidad en el liderazgo

Por Felipe Landaeta Farizo

Las relaciones laborales han ido cambiando, y cada vez más vemos y encontraremos jefes y líderes que se muestran cercanos a sus colaboradores. Sin embargo, hay elementos cruciales de la horizontalidad relacional que es importante revisar y sobre los que hay que reflexionar.

La horizontalidad es una conquista existencial, es un logro de reconocernos intrínsecamente iguales, sin embargo en la forma esto tiene más que ver con la cercanía y amabilidad en el trato.

A pesar de la horizontalidad, el jefe sigue siendo el jefe. Esta el caso del jefe que olvida que sigue siendo el jefe, y que trata a los demás sin pensar que el hecho de ser jefe va acompañado de poder sobre otros. En este sentido puede que en la horizontalidad mal entendida el jefe tutee, garabatee, o haga un chiste acerca de un “compañero” de trabajo. Pero, acaso hemos visto que un subalterno le responda al jefe en los mismos términos, o que le diga al jefe el Lunes por la mañana “¿Y cómo te fue en el carrete?”, “ya viene el guatón llegando tarde”, o algún chilenismo (“hola po hue… como andai?”). Por más horizontal que sea la relación, el jefe tiene más poder y el trato no vas a ser nunca de igual a igual en el trabajo.

La horizontalidad es una conquista existencial, es un logro de reconocernos intrínsecamente iguales, sin embargo en la forma esto tiene más que ver con la cercanía y amabilidad en el trato como viene diciendo hace varios años el psicólogo organizacional Ignacio Fernández (en “GPS Interior” y “Felicidad Organizacional”). La horizontalidad no tiene relación con la libertad para decir y hacer cualquier cosa.

Hace un tiempo me contó una mujer que iba a una reunión a otra región con su jefe: “nos vamos a quedar en la casa de una de sus tías en el sur”. Quedé helado frente a esa confesión. “¿Qué opina tu pareja sobre esto?”, pregunté. Me comenta que no le había contado, que “para qué”, “si es algo normal en ese trabajo” porque el jefe era “súper cercano”. Luego de una conversación tomó consciencia que se trataba de un jefe que confundía los límites y que constantemente tenía conductas de acoso laboral, decidió enfrentarlo y denunciarlo.

La percepción de si mismo no siempre es la real. Hay jefes y líderes que se definen como horizontales, y usan esto como un “caballito de batalla”. “Yo soy horizontal, y aquí se trabaja de esa manera”, me contaba una persona. A la vez, me comentaba que un informe había arrojado que sus colaboradores no percibían esto sino que lo contrario. Los comentarios en torno a este tipo de ejercicio de liderazgo incluyen: “usa su cercanía para agradar”, “cuando quiere algo se hace el simpático”, “se aprovecha para saltarse los conductos regulares, por ejemplo escribe por whatsapp asuntos que debiesen conversarse cara a cara”, “me revisa las redes sociales, lo sé porque me hace comentarios al respecto”, “es un m… sonriente”, “pasivo-agresivo”, “me hace cariño con una mano, con la otra me golpea” y un largo etcétera.

Para el ejercicio del liderazgo tan importante como las propias convicciones, la propia visión, propósito y sentido, son las percepciones que los otros tienen de mi. Si la gente que me rodea se siente pisoteada, maltratada, pasada a llevar por mi forma o por “algo” de lo que hago en mi liderazgo, es una llamada a la revisión personal. Algunas personas me han dicho “prefiero un jefe caradura que uno que se haga el cercano pero que al final me ca…”. El llamado es a la coherencia, porque la horizontalidad parte de convicciones interiores y luego se lleva a las formas. No se trata de conductas a realizar carentes de sentido profundo, sino que la encarnación de mayor grados de integración donde todos ganan, donde importan las formas y los fondos, los procesos y los resultados, se trata de un camino más balanceado, donde importa lo de adentro y lo de afuera, lo que yo percibo y lo que los otros perciben. La horizontalidad por tanto es en la relación, no es una creencia.

Publicado en RH Management. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Qué es la inteligencia contextual, cómo se puede desarrollar y por qué la buscan los empleadores (para cargos de liderazgo)

por Margarita Rodríguez

La pandemia nos está enfrentando a nuevos retos laborales, pero los principios del buen liderazgo parecen no cambiar.

Quizás sin advertirlo, el profesor de la Universidad de Harvard Tarun Khanna me dio la primera lección de lo que es la inteligencia contextual antes de empezar formalmente la entrevista, cuando hablábamos de la situación que ha provocado la pandemia.

Apenas se conectó a Zoom, me saludó en español con una sonrisa, pero inmediatamente me aclaró que, pese a hablar varios idiomas, sólo podía leerlo.

“La actual crisis nos está haciendo regresar a una idea básica”, me dijo.

“Tenemos que tener suficiente humildad para conocer los límites de nuestra propia pericia y no asumir que el conocimiento técnico es lo más importante para hacer que algo funcione”.

“Considero que eso es extremadamente importante en estos días porque la forma en que se va a enfrentar la pandemia de covid-19 será muy similar en los distintos países: distanciamiento social, mascarillas, vacunas y tratamientos cuando estén listos”.

“Los principios universales son los mismos. Pero la forma en la que los haces funcionar en el terreno va a ser muy diferente“.

Conocer el entorno es clave.

El contexto

Para explicar su punto, apeló a su conocimiento contextual.

El nuevo coronavirus ha puesto de relieve la necesidad de comprender el contexto de un lugar antes de implementar estrategias que responden a principios universales.

“Tú vienes de América Latina. Tu cultura es como las culturas asiáticas: la gente es muy cercana entre sí y nuestras familias tienen lazos muy estrechos”.

“A ustedes les gusta abrazarse”, me dijo.

“Sí, claro”, le respondí, haciéndole ver lo difícil que es para personas como yo estar alerta a la regla de los dos metros de separación.

En otras culturas -reflexionó- como la nórdica o incluso la británica, la proximidad física es mucho menor porque existe la noción del espacio personal y de la individualidad.

“Crecí en ciudades densamente pobladas: Bombay, Nueva Delhi y Bangalore”, indicó en relación a su India natal, país dramáticamente afectado por el nuevo coronavirus.

“En esas ciudades es muy difícil establecer el distanciamiento social“.

Como sucede en otros países, donde hay lugares con una población numerosa, que habita en espacios reducidos y en pobreza, esas condiciones hay que tomarlas en cuenta antes de poner en práctica cualquier estrategia que surja de modelos y herramientas analíticas para reducir las infecciones.

Por ejemplo, sobre la forma en que las pruebas de covid-19 se han venido haciendo en algunos países en vías de desarrollo, “se ha caído en la misma trampa de no respetar la idea de que hay que ser conscientes de las condiciones locales cuando intentas implementar algo”.

Una definición

Desde 1993, Khanna ha sido profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, donde ha enseñado cursos sobre estrategia, gobernanza corporativa y negocios internacionales.

El profesor Tarun Khanna ha estudiado el espíritu empresarial para conseguir desarrollo social y económico en los mercados emergentes.

Es autor de “Trust: Creating the Foundation for Entrepreneurship in Developing Countries” (“Confianza: La creación de la base para el espíritu empresarial en los países en vías de desarrollo”), entre otros libros y artículos académicos.

Uno de ellos lo tituló: “Contextual Intelligence” y salió publicado en 2014 en Harvard Business Review, revista de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.

Ese tipo de inteligencia la definió como “la habilidad para entender los límites de nuestro conocimiento y para adaptar ese conocimiento a un ambiente diferente del que se desarrolló“.

En el texto, el profesor advertía que hasta que ese tipo de inteligencia no se desarrollara “la tasa de fracaso de las empresas transfronterizas seguirá siendo alta”.

No se trata de un término nuevo, existen referencias académicas de mediados de los 80.

“Situaciones nuevas”

En 2008, Joseph Nye, profesor de la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard y pionero de la teoría del soft power o poder blando, la definió como: “una habilidad intuitiva que ayuda a un líder a alinear las tácticas con los objetivos para crear estrategias inteligentes en situaciones nuevas”.

Joseph Nye creó, junto a Robert Keohane, la teoría del neoliberalismo en las relaciones internacionales, la cual expuso en su libro “Poder e Interdependencia”.

Así lo escribió en el artículo: “Good leadership is deciding how to decide” (“Un buen liderazgo es decidir cómo decidir”), publicado en el diario Financial Times.

Ahí está otra clave de la inteligencia contextual: la capacidad de interpretar las nuevas realidades.

Pero hay más: ese tipo de inteligencia se construye con ayuda de capacidades analíticas, pero también con el conocimiento que adquirimos de nuestras propias experiencias.

“En algunas situaciones, los ‘conocimientos de la calle’ son mucho más importantes para el éxito que los ‘conocimientos de la escuela'”, escribió el influyente internacionalista.

Adaptación

En ese sentido, Khanna me hizo ver cuán difícil fue darle un consejo a un ejecutivo de alto nivel de una gigante tecnológica que le expresó su deseo de entrar en otros mercados sin perder de vista la inteligencia contextual.

Debido a las restricciones que ha impuesto la pandemia, los encuentros virtuales son importantes para seguir estimulando el intercambio de ideas y conocimiento.

Y es que las restricciones para viajar y las medidas de distanciamiento social dificultan la forma cómo se adquiere el conocimiento de un contexto en particular.

“Dar una respuesta práctica a eso es un desafío enorme para mí porque la forma en que disfruto mi trabajo es viajando: ir a Medellín o a Johannesburgo, hacer amigos allí, hablar con la gente, aprender el idioma. Así es que entiendes cómo funciona una sociedad. Pero, ahora ¿cómo lo haces? Es un reto para todos”, señaló.

Aunque no cree tener la respuesta, lo invitó a explorar las opciones que existen y a adaptarse a la nueva realidad: por ejemplo, crear focus groups y reunirlos en una plataforma de video para conocer sus puntos de vista.

Es fundamental, explicó, que se escuchen tanto las voces de quienes se especializan en ese mercado como las de otros actores de esa sociedad.

“Aunque tu negocio sea tecnológico, en última instancia, tu tecnología solo funcionará para cambiar las cosas en una sociedad si apela al hombre y a la mujer de la calle. Para hacer eso, debes pedir las opiniones, no solo de tecnólogos, expertos financieros y funcionarios gubernamentales, sino también de activistas sociales, adolescentes, periodistas”.

La idea es tener una visión lo más completa posible a través de muestras representativas de la población y aprovechar los recursos que existen en medio de estas circunstancias.

Las conversaciones con grupos focales por zoom “es algo que me ha funcionado en los últimos meses”.

Y es que no sólo se trata de darnos cuenta de cuán buena es nuestra compresión de la nueva realidad, sino cuán bien nos estamos adaptando a ella.

“Múltiples lentes de pensamiento”

“¿Cómo podemos desarrollar la inteligencia contextual e incluso mejorarla?” le pregunté.

“Tenemos que desarrollar lentes muy amplios para ver la sociedad”, dice el profesor Khanna.

Tras una interesante explicación sobre nuestras expectativas al entrar en el sistema educativo superior, en el que tendemos a la especialización, me llevó -creo que sin darse cuenta otra vez- a una reflexión: ¿para qué uno quiere desarrollar su inteligencia contextual?

Y si bien, como explicará más adelante, es algo que los empleadores buscan en candidatos para posiciones de liderazgo dentro de las organizaciones, la respuesta puede ser tan directa como: para comprender mejor nuestra realidad, independientemente de lo que hagamos, y tomar las mejores decisiones.

“Cuando era niño, siempre me decían: ‘Debes estudiar algo práctico para que seas ingeniero, médico, contador. No vayas a ser filósofo o algo así’. No sé si lo mismo pasará en tu país”, me contó entre risas.

Siguió el consejo y estudió matemáticas en Estados Unidos. “Algo que me permitiría, por ejemplo, desarrollar programas informáticos y ganarme la vida”.

“Pero me he encontrado con que los problemas más difíciles de la sociedad no son los relacionados con la ciencia dura, los problemas más complejos tienen que ver con el comportamiento humano y con cambiarle la mentalidad a la gente”, reflexionó.

Cómo resolver el cambio climático o cómo enfrentar pandemias futuras son dos ejemplos y, en ambos casos, hay que pensar en comportamientos y en actitudes.

De eso se trata precisamente una de las clases que enseña en Harvard, la cual anima a los estudiantes a lidiar con problemas complejos a través de “múltiples lentes de pensamiento”.

“Claro que la ciencia nos va a ayudar a enfrentar los problemas”, indicó, “pero también tenemos que desarrollar estos lentes muy amplios para ver la sociedad”.

Y, al hacerlo, estás desarrollando inteligencia contextual.

Pensar en diferentes direcciones

“Creo que lo más difícil de desarrollar es esa sensibilidad hacia las actitudes, hacia las formas de pensar, y no creo que haya un atajo para eso. Creo que lo mejor que se puede hacer es exponerte a muy diferentes tipos de personas“.

Conocer los puntos de vista de personas muy diferentes a ti y ver cómo enfocan ciertos problemas te ayuda a enriquecer tu visión de la realidad.

“Lo ideal sería poder reunirte con gente que te agrade y que se dedique a cosas diferentes y desarrollar una visión conjunta sobre cómo abordar los problemas”.

Y me habló de otra clase que enseña en Harvard y que ha resultado ser muy popular, en la que se busca explorar cómo un problema social es solucionado por personas de diferentes disciplinas: el análisis que haga un arquitecto va a ser muy diferente del que haga un médico, un artista o un matemático.

“Forzamos a los estudiantes a pensar en diferentes direcciones” y a considerar con qué personas se pueden conectar para hacer que las propuestas funcionen.

No hay que dejar de ser prácticos y, como sociedad, tenemos que ser respetuosos de los diferentes tipos de estilos de aprendizaje.

La clave, insistió, es “exponerse a diferentes formas de pensar, lo cual puede venir dado por diferentes ámbitos profesionales, orígenes o nacionalidades, género, situación socioeconómica”.

Si vas a empezar un negocio

Por eso una de sus recomendaciones cuando se va a iniciar un negocio en un país en vías de desarrollo es hablar con personas de las zonas más pobres.

La inteligencia contextual no se limita a conocer y diagnosticar el entorno, sino que hay que adaptarse a las nuevas circunstancias que se presenten.

“Usualmente nadie les pregunta nada porque la gente simplemente los ignora“, reflexionó.

“Les digo: ‘Ok, quieres fabricar este producto. Entonces, ve, siéntate allá y mira cómo reacciona la gente ante él'”.

“Algunas veces, un aparato médico que le pudiese ser de mucha utilidad a una persona pobre, no lo usará porque pensará que probablemente es demasiado caro y ni lo tocará, incluso siendo barato”.

“Realmente tendrás que romper con ese tipo de indefensión, de impotencia aprendida”.

“En India, he visto a personas pobres paradas en frente de un hospital que fue construido para ellas y no entrar porque no pueden creer que sea para ellas“.

Y eso amerita inteligencia contextual: tienes que saber que esa mentalidad existe y pensar en cómo cambiarla, “es un problema difícil, pero muy importante”.

A la hora de buscar empleo

Al preguntarle si las personas que están a cargo de contratar personal les están poniendo más atención a la inteligencia contextual, el experto señaló:

Muchos años antes de que se desatara la pandemia del nuevo coronavirus, la inteligencia contextual era un requisito en la búsqueda de líderes y directivos dentro de muchas organizaciones.

“Sí, en los niveles senior lo están haciendo. Me he sentado en boards de compañías grandes que están en proceso de contratar a alguien para una posición C-Suite (término con que se agrupan a gerentes de alto nivel, como CEO, director de operaciones, de finanzas o de información) y se le presta mucha atención a los juicios”.

Para emitir un muy buen juicio, necesitas un grado alto de orientación contextual y eso cobra importancia en circunstancias difíciles, ambiguas, por ejemplo, cuando no hay suficiente información.

Y en esas situaciones de incertidumbre dentro de una organización, es importante que la inteligencia contextual se alíe con la inteligencia emocional:

Sin sensibilidad hacia las necesidades de los demás, el análisis cognitivo puro y la experiencia extensa pueden resultar insuficientes para un liderazgo eficaz”, escribió Nye.

En el caso de personal de niveles medios y operativos, Khanna considera que se presta menos atención a este tipo de inteligencia porque los empleadores suelen buscar destrezas que son medibles.

Por ejemplo: si se busca un desarrollador de programas informáticos, se mide la eficiencia y rapidez del software que ese candidato desarrolle.

La búsqueda de inteligencia contextual en los aspirantes para cargos directivos y de liderazgo no es algo nuevo, ha sido una habilidad muy apreciada en las organizaciones desde hace años.

Fluidez en más de una cultura

De hecho, en su artículo, Khanna decía que una forma en que las compañías podían adquirir inteligencia contextual era contratando a “personas que fueran ‘fluidas’ en más de una cultura”.

Tanto la inteligencia emocional como la contextual resultan clave en el desarrollo de un líder.

En una charla que ofreció en 2013, en Chatham House, titulada “Do US Presidents Matter?” (“¿Importan los presidentes de Estados Unidos?”), Nye decía que la inteligencia contextual significa comprender la cultura y ser conscientes de que cuando se pasa de una compañía a otra o de un país a otro, la cultura también cambia.

También se trata de “comprender la distribución del poder, comprender las necesidades de quienes te siguen. Pero para comprender tu relación con ellos, esa parte del contexto, debes comprenderte a ti mismo“.

“Ahí es donde entra en juego la inteligencia emocional. La inteligencia emocional significa ser capaz de comprender tus propias emociones, tus limitaciones y tus habilidades, y cómo puedes usar eso para relacionarte con otras personas y lograr que te sigan”.

Quizás el deseo de cultivar la inteligencia contextual debe ir más allá de una expectativa laboral.

Desde su experiencia docente, Khanna resalta el valor que tiene involucrarse en proyectos pequeños que llamen nuestra atención, no sólo por el potencial educativo que tienen, sino porque podemos llegar a conocer a mentores e incluso nos pueden impulsar a convertirnos en mentores de alguien de otra cultura, de otro contexto.

“Si tuviese que volver a escribir ese artículo otra vez, no sólo hablaría de la mentalidad de la inteligencia contextual, sino de la mentalidad para desarrollar esa mentalidad”.

Necesitas querer tenerla“, concluyó.

Publicado en BBC Mundo. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La pregunta no es si lideras, sino hacia dónde y cómo lideras

Por Enrique Sacanell

Y para ello no hace falta tener puesto de responsabilidad

Liderar, líder, liderazgo. ¿Quién no sabe a qué nos referimos cuando utilizamos estas palabras? El problema suele ser que cada uno piensa que hace referencia a una cosa diferente. Hay casi tantas definiciones -de liderar, líder o liderazgo- como personas se han planteado definirlo. No quiero nutrir esa lista, sin embargo, al hablar de ellas se necesita explicitar desde qué perspectiva se hace.

 

Una visión de qué es liderar

Liderar es para mí sinónimo de “influir en una determinada dirección”. En este sentido, podría decirse que todas las personas lideramos, con mayor o menor éxito. Así, la pregunta no sería si lidero o no, sino en qué dirección lidero, hacia dónde oriento mi influencia, qué tipo de influencia soy en mi equipo, en mi organización. A partir de aquí podemos ir añadiendo capas de análisis al tema.

 

Líder unipersonal o plural. ¿Qué necesita la organización?

Es fácil compartir la idea de que líder es la persona que ejerce liderazgo. Empezamos a encontrar más divergencia cuando nos planteamos si el liderazgo se ejerce por una sola persona o se ejerce por varias. Desde mi experiencia, hay organizaciones o equipos que identifican el liderazgo como algo unipersonal, generalmente asociado a una estructura jerárquica que, junto con el puesto de responsabilidad, conlleva el de líder. Mientras, otras, consideran que el liderazgo se ejerce de forma más plural. Teniendo en cuenta mi forma de entender el liderazgo, la visión del liderazgo como algo unipersonal lo limita, a la vez que limita la potencialidad de liderazgo que todas las personas tenemos.

Además, una visión que restringe el liderazgo al ejercicio de una persona, se confronta con dinámicas sociales que retan a las organizaciones y a los equipos. Esas son las dinámicas que demandan una forma diferente de liderar, demandan un liderazgo ágil.

 

Liderazgo ágil para afrontar los retos de la organización


  • Liderazgo ágil para dar protagonismo a unas personas u otras según el momento del equipo o del proyecto

    . Hay momentos en que necesitamos más creatividad, más innovación. Otros en los que la clave es la implementación. En determinadas situaciones la prioridad es la gestión de un conflicto en el equipo. Cada uno de esos momentos necesita un perfil y un estilo diferente de liderazgo que resulta prácticamente imposible que una sola persona pueda ejercer con efectividad. Necesitamos agilidad para cambiar el liderazgo según las necesidades del equipo.

 


  • Liderazgo ágil para gestionar equipos diseminados

    . Las empresas desarrollan su actividad, a veces, hasta en cinco continentes. Un liderazgo distribuido en gran parte de la actividad del equipo, dada la necesidad de autonomía en el funcionamiento del mismo, permitirá responder mejor a las necesidades de esos equipos diseminados.

 


  • Liderazgo ágil para ejercer un liderazgo inteligente

    , que sabe articular adecuadamente el liderazgo “duro” y el “blando”. Cada contexto, cada equipo, incluso cada persona, necesita una dosis diferente de empuje (“liderazgo duro”) y de acompañamiento (“liderazgo blando”). Se necesita agilidad para cambiar de una proporción a otra.

 


  • Liderazgo ágil para saber cambiar de posición/rol de un equipo a otro

    . Formamos parte de múltiples equipos: en unos estamos como referentes, en otros como colaboradores. En cada uno de esos equipos nuestra forma de influir, nuestra forma de liderar es diferente. Es importante tener agilidad para hacer ese cambio y hacerlo bien.

 


  • Liderazgo ágil para navegar en estructuras matriciales

    . Las estructuras organizativas son complejas y en algunos casos combinan equipos estructurales (más verticales) con equipos de proyecto (más horizontales). En los equipos estructurales encontramos habitualmente jerarquía; en los equipos de proyecto, responsabilidad funcional. El cruce de ambos no es fácil, requiere de agilidad para saber situarse en cada contexto y para generar espacios que permitan gestionar los conflictos que necesariamente se generan.

 

Teniendo en cuenta todo lo que hemos dicho, esta perspectiva del liderazgo nos interpela de una manera muy personal. ¿Cómo vivo yo el poder? ¿Qué grado de control necesito para sentirme seguro? ¿Hasta dónde soy capaz de abrirme a lo que emerge, a lo no planificado? ¿Cómo vivo los conflictos? ¿Qué grado de competencia tengo dando y recibiendo feedback?

Si te interesa el tema y percibes los retos que hay en la práctica actual del liderazgo, te animo a participar en el programa Liderazgo ágil para un entorno cambiante que organiza Emana en Bilbao entre el 15 de octubre y el 30 de enero de 2021 (en 3 módulos de 3 días cada uno).

Publicado en Enrique Sacanell. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share