Categoría: Pensamiento estratégico

El Control Presupuestario y la Matriz de Posicionamiento

Por Mariano Ramos Mejía

Hemos mencionado en nuestro post anterior la importancia que tiene el análisis de la mezcla de productos en el estudio de la rentabilidad. La mezcla de productos (o mezcla de ventas) está determinada por las ventas, los costos directos y las consiguientes contribuciones marginales de todos los productos que integran la venta  total de la empresa.

En general es posible comprender su importancia tanto en el resultado presupuestado como en el real, dado que dicha la contribución marginal proporcionada por la mezcla es la que posibilita la viabilidad del proyecto, en cuanto  permite pagar los Costos fijos y eventualmente generar utilidad.

Para el análisis y seguimiento de la Mezcla de Negocios / Productos recordaremos la herramienta que hemos llamado Matriz de Posicionamiento de Negocios / Productos y cuyo desarrollo detallado efectuáramos en otros post.

Resumiendo los conceptos allí desarrollados, la propuesta consiste en clasificar todos los negocios (o productos) de la empresa de acuerdo a que su propia contribución marginal (absoluta y porcentual) supere o no el promedio de la contribución marginal absoluta y porcentual de la totalidad de los negocios / productos involucrados en el análisis.

De esta clasificación se obtienen cuatro grupos principales de Negocios / Productos, que entrañan distintos problemas en su conformación, y que por lo tanto implican diversas medidas correctivas que en principio pueden ejercerse sobre los mismos.

La matriz de posicionamiento de Negocios / Productos es posible desarrollarla tanto sobre los datos presupuestados como sobre los reales, obteniendo en cada caso el perfil de la mezcla operada por la compañía y habilitando un primer análisis basado en la comparación de dichos perfiles.

Las conclusiones sobre los distintos grupos que integran la Matriz de Posicionamiento, se detallan a continuación. Para los interesados en estudiar en profundidad el modelo, así como sus efectos sobre los inventarios de bienes de cambio, recomendamos releer los post publicados aquí.

A modo de resumen publicamos a continuación las conclusiones de la Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios:

Matriz de Posicionamiento de Negocios / Productos Conclusiones y posibles medidas a adoptar
Negocios o Productos AB: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio. Estos productos son los que están dejando dinero, dado que se venden en cantidades satisfactorias y además presentan un margen porcentual superior al promedio.Estos productos son los que “se venden solos” e inclusive un esfuerzo adicional de ventas poco agregaría o podría producir resultados adversos.Son los productos que sus vendedores quieren vender, por supuesto, ya que son los que no requieren esfuerzos de venta.Nuestra recomendación es:“Déjelos tranquilos y dedique su tiempo a los que necesitan más atención “.

 
Negocios o Productos CB: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual superior al promedio. Este grupo de productos esta constituido por aquellos que a pesar de dejar un buen porcentaje de contribución marginal, se venden poco, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio.Nuestra recomendación es:“Trabajar con las cantidades, aumentar el esfuerzo de ventas”.Nos lleva a considerar el tema del marketing y la venta (Mirar hacia afuera). 
Negocios o Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio. Productos que están dejando dinero, porque se venden en cantidades razonables, pero con márgenes de contribución inferiores al promedio.Nuestra recomendación es:“Trabajar para mejorar el margen porcentual, ya sea a través de aumentos de precios o de disminución de costos”.Nos lleva al tema de la productividad y la eficiencia (Mirar hacia adentro). 
Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio y contribución marginal porcentual inferior al promedio. Productos que no dejan dinero, porque se venden poco, pero que además tampoco tienen un porcentaje razonable con respecto al promedio.Nuestra recomendación es: “Liquidarlos rápidamente antes de que los productos lo liquiden a uno”.

Como se ha dicho, el análisis se basa en la comparación de las contribuciones marginales absolutas y porcentuales de cada uno de los negocios / productos con la contribución marginal (absoluta y porcentual respectivamente) promedio de la mezcla considerada.

Ahora bien, debemos reconocer los dos elementos que intervienen en la determinación de dicha contribución marginal y que son:

a)     las cantidades (componente físico)

b)     los precios (componente monetario)

Luego, es posible que las variaciones en la mezcla se deban a variaciones ocurridas en uno cualquiera o simultáneamente en ambos componentes es decir, que la variación total se descomponga en una Variación cantidad (por variaciones entre los volúmenes presupuestados y reales) y una Variación precio (por diferencias entre los precios presupuestados y los reales).

Para discriminar estas variaciones se utiliza una herramienta conocida como Presupuesto Flexible, y que comentaremos en nuestro siguiente post.

Continuaremos con el Control Presupuestario en próximas entregas.

Post relacionados:

Análisis de la Mezcla de Ventas.

¿A que nos referimos cuando hablamos de Control en las Organizaciones?

¿Que es el Control Presupuestario?

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Qué Ganas cuando Actualizas tu Cartografía Mental

Por José Miguel Bolivar

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Las personas trabajamos habitualmente con representaciones simplificadas de la realidad. Y lo hacemos porque estas simplificaciones nos resultan muy útiles y efectivas, al eliminar gran parte de la complejidad que presenta dicha realidad y hacerlo posible a cambio únicamente de sacrificar una porción de rigor.

Pero esta simplificación, aunque útil, tiene también sus inconvenientes. Uno de ellos es que, como afirma uno de los supuestos básicos de la PNL, “el mapa no es el territorio“. Como veremos, esta diferencia entre el mapa y el territorio representado implica varias limitaciones.

Por una parte, el mapa es tan solo una “foto” parcial del territorio en un momento dado, es decir, un mapa es algo estático, mientras que el territorio que representa es dinámico. Por otra parte, y como consecuencia de lo anterior, no todo lo que existe en el territorio tiene por qué estar reflejado en el mapa ni todo lo que aparece en el mapa tiene por qué seguir siendo así, o incluso seguir existiendo, en el territorio.

A pesar de estas limitaciones, y siempre que seamos conscientes de ellas, un mapa actualizado es por lo general una herramienta muy útil.

Hablando de mapas y territorios, la cartografía, que es precisamente la ciencia que se ocupa del estudio y elaboración de los mapas, tiene sus primeros vestigios miles de años antes de Cristo, lo cual puede darnos una idea de la importancia que han tenido estas simplificaciones de la realidad a lo largo de la historia.

La cartografía ha cambiado mucho a lo largo del tiempo. La precisión, el rigor, el nivel de detalle… Los mapas no han dejado de mejorar en todos estos aspectos desde sus orígenes. Pero el cambio probablemente más importante sea su ritmo de obsolescencia.

Los primeros mapas eran válidos durante mucho tiempo porque debían pasar períodos de tiempo amplios para que los cambios ocurridos fueran lo suficientemente relevantes como para que la fiabilidad del mapa quedara en entredicho. Es lógico, si pensamos en el tiempo que se tardaba en edificar algo o en completar una obra pública como un puente o una carretera.

Sin embargo, a día de hoy los mapas se actualizan con mucha más frecuencia, ya que su periodo de obsolescencia es mucho más breve.

Hay otro tipo de cartografía, la cartografía mental, con la que ocurre lo mismo.

Hace tan solo unas décadas, actualizar tu cartografía mental era también conveniente pero no era realmente necesario. Y no era necesario porque el territorio en el que transcurría tu vida, aunque cambiaba, no lo hacía hasta tal punto de dejar inservibles tus mapas. O lo hacía pero a muy largo plazo. En otras palabras, aunque tus mapas se fueran quedando obsoletos con el paso del tiempo, en general seguían siendo suficientemente válidos.

Pero hoy día no es así. El ritmo al que cambia el territorio aumenta de forma exponencial. Como consecuencia de ello, los mapas que representan territorios de hace solo unas décadas se parecen muy poco al territorio real actual.

La consecuencia de esto es que, aunque cada vez se vive más años, cada vez se envejece más rápido. Porque, en el fondo, envejecer es seguir viviendo en el pasado, en una realidad que ya no existe.

En la Era del Conocimiento, tu vejez viene marcada por la diferencia entre los mapas que utilizas y la realidad que supuestamente representan.

Las personas cuyos mapas hace tiempo que dejaron de reflejar el territorio, viven en un mundo de fantasía, en una copia falsa de la realidad, en la que se sienten aparentemente cómodas y seguras. Pero lo cierto es que viven en un equilibrio inestable, al borde de un precipicio que las hará caer en un estado de profunda desorientación, incapaces de entender qué está ocurriendo a su alrededor y por qué.

Ya hemos visto aquí la diferencia entre cumplir años y envejecer. Cumplir años es un proceso natural inevitable pero envejecer no lo es tanto, al menos mental y anímicamente.

Una de las mejores formas de evitar el envejecimiento es el aprendizaje continuo (lifelong learning). No parar de aprender te obliga a replantearte cosas que hasta ese momento habías dado por verdades absolutas, es decir, te hace tener que repintar constantemente tus mapas, borrando lo que ya no existe en el territorio y añadiendo lo nuevo que va surgiendo en él.

Y contar con un mapa actualizado te ayuda a orientarte mejor hacia los resultados que deseas.

Por eso, cuando actualizas regularmente tu cartografía mental, no solo retrasas tu envejecimiento, sino que te aseguras de seguir en el camino correcto hacia lo que te hace feliz.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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Diez aspectos clave para mejorar su rentabilidad

Photoxpress_4334298-300x200Por Mariano Ramos Mejía

A continuación enumeramos las diez claves para mejorar la rentabilidad de su empresa a través  del conocimiento y estudio de sus costos y precios. Son sencillas, están a su alcance y las detallamos a continuación:

1) Separar los costos variables de los costos fijos.

No todos los costos trabajan de la misma forma, y debemos preocuparnos en primer lugar por aquellos que colaboran en la formación de valor (costos variables y directos que ayudan a la determinación del precio y a la generación de la rentabilidad). Estamos hablando básicamente de los costos de materias primas y materiales, y en algunos casos de parte del costo de la mano de obra para elaborarlos, con las salvedades que haremos mas adelante.

2) No preocuparse en reducir los costos fijos (en principio)

Muchas veces parece que la manera (casi la obsesión) por conseguir resultados es reduciendo gastos, en especial de estructura, cuando en realidad de esa forma podemos incluso estar poniendo en riesgo la posibilidad de generarlos, al eliminar algunos necesarios para su generación.

3) En la mayoría de los casos, la Mano de obra es un Costo Fijo.

“Nunca la empresa, estuvo tan ordenada y limpia que cuando el trabajo se redujo”. Aunque desde el punto de vista matemático, se puedan asignar horas o minutos de mano de obra a un producto o tarea determinados, en caso de reducción de la demanda, la mano de obra sigue ocupada en tareas de mantenimiento. En la mayoría de las empresas el costo de mano de obra se comporta de esta manera, y entonces se convierte en un costo fijo.

4) En el caso que la Mano de obra sea Variable, calcule adecuadamente el costo horario para su empresa en particular.

Si el costo de mano de obra es importante en la estructura de costos, y puede calcularse adecuadamente su incidencia en la producción, debe calcularse adecuada y minuciosamente ese costo, compuesto de los sueldos y salarios, y las cargas sociales directas e indirectas (que incluye el costo de las antigüedades, vacaciones, feriados, etc, y otros costos como los de atención médica, seguros, ropa de trabajo, etc). Y por favor, hágalo para su empresa en particular, no tome porcentajes promedio publicados por investigaciones, cámaras empresarias, etc. El análisis de su rentabilidad necesita y merece la adaptación a las circunstancias especiales de su empresa.

5) Analice la Contribución Marginal por producto, familia de productos y toda otra clasificación que sea relevante.

La diferencia entre el precio de venta de cada producto y su costo variable, se llama Contribución Marginal (porque justamente contribuye a absorber costos fijos y generar utilidad a través de los volumenes de venta).
Es importante conocer ese margen tanto en valores absolutos como porcentuales. Calcúlelo por producto, por familia o cualquier otra clasificación que sea relevante para su empresa (por zona geográfica, por vendedor, etc).
Y recuerde que sus vendedores no venden productos, si no Contribución Marginal. Por lo tanto, como seguramente esta pensando, es posible juzgar su desempeño de esta forma (contribución marginal por vendedor y contribución marginal por cliente)

6) Conozca su Punto de equilibrio, su Margen de Seguridad y el Punto de cierre.

El punto de equilibrio es aquel en que los ingresos por venta igualan a los costos totales, y por lo tanto el resultado es cero (no se gana ni se pierde).
Se calcula dividiendo el total de costos fijos, por la contribución marginal promedio. Esto, por supuesto, es un buen dato, pero solo el punto de partida. Como razonablemente la empresa debería estar vendiendo con ganancias (es decir sobre el punto de equilibrio) es importante calcular que tan lejos se encuentra de ese punto. Es el denominado Margen de Seguridad (puede calcularlo como el cociente entre la venta actual y la venta en el punto de equilibrio).
Finalmente si entre los costos utilizados para el cálculo se encuentran aquellos denominados “no erogables” (amortizaciones y depreciaciones de bienes de uso, y en general cualquiera que no necesite una erogación de fondos) estos deben ser excluídos del cálculo, obteniendo un nuevo equilibrio que se denomina Punto de Cierre.
Y si esta pensando que en su cálculo no tomó en cuenta ninguno de estos costos: SI, es cierto, ese es límite financiero de su análisis.

7) Tome decisiones basadas en el análisis de sus costos.

La intuición no debe ser descartada en el mundo de los negocios, en algunos casos incluso es indispensable. Pero recuerde que estamos hablando de su rentabilidad, por lo tanto todo el proceso explicado aquí, que es numérico, debe seguirse hasta el final, y si los resultados numéricos no son los esperados hay que tomar medidas correctivas.

8) Analice sus precios de venta y defina políticas de descuento generales o para casos especiales.

Una vez que se ha realizado todo el análisis usted conoce mucho mas de su estructura de rentabilidad. Es tiempo de cambiar variables, analice, aumente o disminuya sus precios de venta, recalcule su contribución marginal, defina políticas de descuento generales por cantidades, o específicas para clientes o grupos de clientes determinados, ofertas por cierto periodo de tiempo, etc. Todos sus cálculos han cambiado, pero como usted conoce sus costos, puede evaluar claramente el efecto de esos cambios.

9) Planifique su resultado analizando la Mezcla de Ventas.

Llegado a este punto, ya se ha dado cuenta que la rentabilidad de la empresa se conforma y se potencia en su mezcla de ventas, distintos productos en distintas cantidades, con distintos precios de venta, es decir la combinación de distintas contribuciones marginales absolutas y porcentuales.
Toda mejora de esa rentabilidad entonces surge del análisis y planificación de esa mezcla y no en la obsesión de reducir los costos fijos de la que hablábamos mas arriba.

10) Administre su empresa con la  Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios.

Con el análisis de su mezcla de ventas y las correspondiente contribuciones marginales absolutas y porcentuales, es posible definir una Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios (explicaciones mas detalladas puede encontrarlas aquí y aquí).
Como resultado de esa Matriz usted podrá definir:
a) que productos / negocios no requieren de mas intervención porque se venden en cantidades y con rentabilidad satisfactoria.
b) que productos / negocios requieren mas atención de sus equipos de venta (mejora de las cantidades).
c) que productos / negocios requieren ajustes en su contribución marginal (mediante aumentos de precios o reducciones de costos).
d) que productos / negocios tienen tantos problemas (de volúmenes, de rentabilidad) que es necesario plantearse la consideración del efecto de discontinuarlos o abandonarlos.

Recuerde: cuando hablamos de rentabilidad hablamos de números. Y esto significa efectuar cálculos, conocer su estructura de ingresos, y planificar sus negocios sobre esta base.

Post relacionados: 

Análisis de la Mezcla de Ventas.

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios.

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La mirada estratégica

Por Mariano Ramos Mejía

estrategia2Todos planificamos, consciente o inconscientemente, nuestra actividad diaria, que hacemos, que dejamos de hacer, cómo y cuándo realizamos las cosas. En el medio laboral, incluso aceptamos ser planificados por otros cuando admitimos normas, horarios y tareas.

Algunos perciben al planear cómo burocrático y rutinario. Llegan a calificarlo de poco creativo, olvidando que para que la creatividad se convierta en innovación es necesario desarrollar un plan, determinando objetivos y asignando recursos.

Lo mejor se gana en el camino, en el aprendizaje del recorrido (”Planning is everything and the plan is nothing”. Eisenhower). Y en esa planificación es necesario desarrollar la mirada estratégica.

¿En que consiste?

1. Separarse de la cuestión: visualizarla como algo para resolver, y no cómo una carga sobre los hombros. Verla como ajena es un gran primer paso.

2. Mirarla desde afuera: desarrollando varias y diferentes visiones, agrandando, achicando, alargando, acortando, como punto de llegada o punto de partida. (Visión global, “de helicóptero” o estratégica).

3. Modelizar: realizando una representación resumida y ventajosa de los aspectos principales del tema, y su funcionamiento dinámico.

4. Asignar y comprobar distintas hipótesis de solución: estrategias alternativas o consideración de “caminos de escape”.

5. Separar en partes mas chicas: o sea, administrables. (¿Cómo se come un elefante? ¡En porciones!) La única forma de llegar a la meta es paso a paso.

6. Eliminar las problemáticas: volver a separar hasta disolver. No tratar de resolver problemas si no de disolverlos. Disolver problemas supone no aceptar las condiciones que lo producen y sus consecuencias, creando un nuevo contexto con otros resultados.

7. Establecer objetivos, no deseos: para que un sueño se haga realidad, hay que poner manos a la obra, y eso significa determinar un número, una fecha, un responsable.

8. Recordar en todo momento que lo importante es ejecutar, no confeccionar el plan, y que para eso es importante tomar decisiones.

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El Arte de la Ejecución: Consejos claves para transformar la estrategia en resultados.

por Juan Carlos Cerna Aguiñada.
Monografías.

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Durante mis consultorías, no importando la naturaleza de la organización cliente, la necesidad era la misma, la correcta ejecución de su estrategia. Aunque ésta es indiscutiblemente muy importante, son pocos los directores, empresarios y gerentes que se han parado a meditar sobre qué tipo de procesos y liderazgo son óptimos para transformar la estrategia en resultados.

En consecuencia, tal y como lo explica el profesor de Gestión de Wharton, Lawrence G. Hrebiniak, los directores que han realizado un MBA saben mucho sobre cómo diseñar un plan, pero muy poco sobre como ejecutarlo. La mayoría de nuestros estudiantes de Maestría en Negocios reciben una formación muy buena en planificación, pero apenas se dedica tiempo a la ejecución.

Aunque son buenos managers, con el paso del tiempo realmente tienen que aprender a base de golpes, a base de experiencia, lo cual significa que cometen muchos errores.

En una entrevista reciente que la firma consultora Marakon Associates y el Economist Intelligence Unit realizaban a ejecutivos senior de 197 empresas, los encuestados afirmaban que sus empresas tan sólo alcanzaban el 63% de los resultados esperados en sus planes estratégicos.

Mejorar la ejecución ¿es algo que se puede enseñar? La respuesta en la práctica dicta que al menos se puede conseguir que los directivos, empresarios y gerentes estén conscientes de algunas variables clave. Se puede desarrollar un modelo… Si éstos saben cuáles son las variables clave, entonces sabrán qué es lo que hay que buscar y qué preguntas plantearse.

Los obstáculos de la mala coordinación

La ejecución puede realizarse mal por varios motivos, y uno de los más básicos es permitir que con el paso del tiempo vaya cambiando el carácter fundamental de la estrategia. El ejemplo clásico de cambio de estrategia y objetivos es el intento por parte de Hewlett-Packard, después de haber adquirido Compaq, de competir con Dell en el mercado de ordenadores personales basándose en principio en su escala, compitiendo vía precios una semana más tarde y después vía servicios, mientras asimismo intentaba vender a través de costosos y conflictivos canales de distribución.

Resultado: la consejera delegada Carly Fiorina perdía su trabajo y HP aún tiene por resolver algunos asuntos estratégicos clave.

El primer paso para una buena ejecución es definir el reto. Al final, ejecutar bien es básicamente un tema de coordinación: Conseguir que el producto adecuado llegue a manos del cliente adecuado en el momento adecuado.

  • Un ejemplo de esta situación es lo acontecido a United Air Lines, que intentó crear una subsidiaria competitiva para competir contra aerolíneas de reciente creación como Southwest. En principio se trataba de una buena idea, pero United decidió competir utilizando la misma estructura de costes anticuada que tenía, la cual era precisamente el motivo por el que estaba perdiendo mercado ante las compañías aéreas de bajo coste.
  • En otras ocasiones los planes simplemente fallan porque no son comunicados a todas las personas involucradas. Es común escuchar de los empresarios comentarios como: “Realicé tareas de consultoría en empresas que diseñan y ponen en marcha un importante plan estratégico; un mes o dos más tarde pregunté a los trabajadores de niveles inferiores cómo les iban las cosas con el programa y cual es mi sorpresa que manifiestan que no tienen noticia alguna del programa”.
  • Las estrategias también fracasan porque las personas se resisten a los cambios. Por ejemplo, las oficinas centrales quieren más estandarización de un producto pero el ejecutivo comercial de una zona no está de acuerdo con la idea. Únicamente se podrán captar los beneficios totales y lograr la consolidación si todo el mundo está de acuerdo en ejecutar la estrategia.
  • Algunos factores culturales también pueden obstaculizar la ejecución. A veces las empresas intentan aplicar una estrategia previamente probada y comprobada sin darse cuenta que va a aplicarse en mercados en los que es necesario adoptar un enfoque diferente.

Por ejemplo, incluso la cadena Wal-Mart, difícil de batir en ejecución a nivel mundial, ha dado algunos pasos en falso relacionados con temas culturales. Un ejemplo: cuando Wal-Mart decidió instalarse en Brasil, intentó llegar a acuerdos con los proveedores del mismo modo en que estaba acostumbrada a hacerlo en Estados Unidos, donde tiene un enorme peso en el mercado. Los proveedores simplemente se negaron a aceptar sus reglas de juego y la empresa no tuvo más remedio que repensar su estrategia.

No obstante, tal vez el mayor factor posiblemente sea la falta de atención que se presta a la ejecución. Una vez se decide el plan, es muy frecuente –y sorprendente-, que no haya apenas seguimiento para garantizar su ejecución, señalan los expertos.

Personas versus proceso

¿Qué se debería hacer? responder a esta interrogante nos conlleva a repasar lo que dicen las dos escuelas de pensamiento más representativas.

  • Una escuela subraya la importancia de las personas: simplemente consigue la persona adecuada y las cosas se harán bien. Sin embargo, dentro de la propia escuela también hay divisiones. Algunas empresas creen que la gente adecuada no se crea, se contrata. En esta misma escuela, hay otros que piensan que la clave consiste en mejorar los resultados de la ejecución a través de la formación, y mejorar los resultados del empleado medio a través de la creación de una cultura basada en la corresponsabilidad.
  • La segunda escuela pone énfasis no en la mejora de las personas, sino de los procesos, Larry Bossidy, consejero delegado de Honeywell y coautor de Execution: The Discipline of Getting Things Done (Ejecución: La disciplina para conseguir hacer las cosas), es uno de los líderes integrantes de esta escuela. Si los empleados no son buenos no conseguirán que las cosas se hagan bien. Pero ¿cuántas organizaciones contratan a los malos? Todas contratan a los buenos. Así que debe haber algo más.

Ahora que es importante señalar que ambas propuestas tienen sus méritos. Ya que no se considera que estas escuelas de pensamiento compitan. Creo que simplemente son las dos caras de una misma moneda.

Expertos en estrategia sugieren que las empresas que han logrado los mejores resultados para los accionistas combinan ambos enfoques. Tanto Cisco como 3M y General Electric son empresas que han prestado atención a ambos.

Puntos claves para una ejecución exitosa

Mejorar la ejecución es un proceso continuo. No obstante, existen ciertos pasos que cualquier empresa puede dar y así conseguir ciertas mejoras crecientes. Algunos de esos pasos son:

1. Formular un modelo de ejecución

Existen muchos criterios estratégicos de referencia pero basta un modelo que identifique las variables críticas que definan –al menos para el gestor-, las cosas de las que se tienen que preocupar cuando se pone en marcha un plan de implementación. Sin dichas variables los gestores afirmarían: “Simplemente hemos pasado la pelota a otros para que corran, y ese es el plan de ejecución”. Así no van a ir a ninguna parte.

2. Elegir indicadores adecuados

Las ventas y la cuota de mercado siempre van a ser uno de los principales indicadores para las empresas, pero cada vez es más frecuente que las mejoras empresas elijan indicadores que les ayuden a evaluar no sólo sus resultados financieros, sino también si un plan está teniendo éxito.

Por ejemplo, cuando una gran empresa de cable se dio cuenta de que la velocidad a la que penetraba en nuevos mercados estaba correlacionada con el número de representantes en dichos mercados, los ejecutivos empezaron a hacer un seguimiento de la velocidad con que se contrataban nuevos representantes en determinado territorio.

Pero es importante elegir indicadores en conjunto de forma que puedan variar si las condiciones del mercado cambian. Por ejemplo, las ventas de automóviles podrían ser un buen indicador para un distribuidor automovilístico, pero si el tipo de interés aumenta, las ventas posiblemente disminuyan. Un buen conjunto de indicadores recogería dicha relación.

¿Qué indicadores deberían utilizar aquellas empresas que no tienen contacto con los consumidores? los abogados, consultores en gestión estratégica, en recursos humanos o información afirman que es imposible cuantificar en números el éxito de lo que hacen.

Su consejo: preguntar a los clientes internos cuáles serían las consecuencias para ellos de que tu departamento fuese bueno, malo o simplemente no existiera. A veces preguntas como esa pueden proporcionar buenas ideas para elegir los indicadores de resultados.

3. Revisar el plan de manera conjunta.

Tal y como se señalaba previamente, los planes a menudo simplemente se aprueban y después se olvidan. Un modo para conseguir que el plan permanezca como parte de la agenda consiste en dividir las agendas de las reuniones ejecutivas en dos: reuniones operaciones y de estrategia. A pesar de que de acuerdo a los expertos en gestión estratégica como Hrebiniak y Hamel, quienes sostienen que la estrategia únicamente puede tener éxito si está integrada con las operaciones.

Los problemas del día a día y la estrategia general a menudo desbordan al equipo ejecutivo, de tal modo que tener una agenda propia para los procesos es el único modo de que los ejecutivos se preocupen de la marcha de determinado plan.

4. Evaluar los resultados obtenidos con frecuencia

Hacer un seguimiento de los resultados todavía es, para la mayoría de las empresas, algo que hay que hacer una vez al año. Sin embargo, la mayoría de las empresas líderes evalúan sus planes a intervalos mucho más frecuente que en el pasado.

El motivo por el que Wal-Mart es tan buena en temas de ejecución es que sabe diariamente si lo que se está haciendo en cada uno de sus establecimientos está obteniendo los resultados deseados o no.

Por ejemplo, hace un par de años la cadena estadounidense, se dio cuenta de que su estrategia de ventas para Navidad no había funcionado tan sólo ocho días más tarde de que finalizase, lo cual posibilitó que la empresa mitigase los daños de un modo que no podría haberse realizado si no se conociesen los resultados con tanta prontitud.

Comunicación

Las empresas a menudo se equivocan creando una distinción cultural entre los ejecutivos que diseñan la estrategia y los empleados de los niveles operativos en la jerarquía corporativa.

Preguntar constantemente sobre el estado de un plan es una buena forma de asegurarse de que continuará siendo una prioridad.

Las reuniones entre el equipo ejecutivo y los gestores de las diferentes unidades deberían ser regulares y constantes. Es precisamente ese liderazgo directo y demostrado el que convence a una organización de que el compromiso con un plan es real y que habrá consecuencias si el plan no se sigue. Es una señal de compromiso desde las altas jerarquías que se espere compromiso desde las subsecuentes.

Bibliografía

Argyris, Chris (1989] Strategy Implementation: An Experience in Learning. Organizational Dynamics, 18 (2) pp 5-15.

  1. Beaufre, Andrés [1997] Introducción a la estrategia. Ed.Biblioteca militar, Oficial no 43. Lima, Perú. P 57 – 65.
  2. Beckham, Daniel J [1997]. Hot Concepts in strategy./ Helthcare- forum- Journal. Jan/ Feb 1997; v 40n1, pp 43- 47.
  3. Lawrence G. Hrebiniak [2002] Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change
  4. Larry Bossidy; Ram Charan; Charles Burck [2001] Execution: The Discipline of Getting Things Done

Autor:

Juan Carlos Cerna Aguiñada

juan.cerna@utec.edu.sv

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Fuente: Monografías

Imagen: High-performing-team 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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¿Que es el Control Presupuestario?

Por Mariano Ramos Mejía

En post anteriores publicados en este blog hemos desarrollado el tema del Presupuesto Integral, cómo la herramienta que nos permite la cuantificación y la visualización global del modelo construído mediante el Proceso de Planeamiento. Todo esto es sumamente importante, dado que permite establecer responsables y fechas de cumplimiento para los objetivos parciales, pero su utilización es incompleta hasta que se desarrolla un efectivo Control Presupuestario.

El control presupuestario es el método mediante el cual se analizan las variaciones ocurridas entre el resultado real de las operaciones desarrolladas contra el contenido y desarrollado en el Presupuesto Económico. Esta comparación entre cifras reales y presupuestadas, y el consiguiente análisis de desvíos permite:

a) realizar un primer aprendizaje de nuestra propia realidad, al mostrarnos las diferencias entre nuestro planeamiento y la realidad.

b) analizar todas las medidas gerenciales y operativas que sean necesarias para rectificar el rumbo y enfocarnos nuevamente en los objetivos finales.

Es por lo tanto el primer paso para la instrumentación de las medidas correctivas necesarias para adaptar el curso de los acontecimientos a la obtención de los objetivos deseados y cuantificados por el presupuesto integral como desarrollo del modelo de Plan elegido.

Del análisis de las variaciones entre las cifras presupuestadas y las reales surgen diferencias que pueden deberse a distintas causas, las que deben ser evaluadas y analizadas con distinto grado de profundidad, de acuerdo a su importancia relativa. Justamente al tratarse de cifras pueden (y deben) identificarse las variaciones debidas a valores en los precios (unidades monetarias) cómo a las cantidades (unidades físicas).

Debe aclararse también que no indicaremos una secuencia a seguir, dado que no puede determinarse a priori cuál será el grado de detalle al que se deberá llegar al realizar el control presupuestario, dependiendo el mismo de la naturaleza y conformación de las variaciones que se vayan presentando.

Sin embargo, y como marco general, creemos importante puntualizar lo siguiente:

a) el control presupuestario es la  resultante de la comparación directa de los valores consignados en el Presupuesto económico y el Estado de resultados real.

b) en el esquema de la composición de los resultados debemos recordar que tanto en el caso de los datos presupuestados como en el de los reales, se cuenta con la conformación horizontal de los datos es decir con su apertura por negocios, productos, mercados, áreas geográficas, etc.

Por lo tanto es importante remarcar que existen los siguientes niveles de análisis de la rentabilidad que surgen naturalmente del presente esquema, a saber:

1)     Un primer nivel constituido por la mezcla de negocios / productos, y que está determinado por la composición horizontal de la Contribución Marginal total. Este primer nivel es el motor del crecimiento y desarrollo de los resultados de la empresa, y debe prestarse especial atención al juego de los elementos que componen esa Mezcla de Ventas.

2)     El segundo nivel que determina de qué manera esa mezcla de negocios / productos permite absorber (y en que medida) los Costos fijos de producción, comercialización y administración, que se observan en el Resultado antes de intereses e impuestos. Esto resulta una medida de la efectividad con que la estructura está soportando la operación.

3)     Un tercer nivel donde se muestra el efecto sobre el anterior del resultado financiero neto resultante de la actividad desarrollada por la empresa en la búsqueda y concesión de financiación de y hacia terceros, y que determina el Resultado operativo. Este nivel debe analizarse por separado dado que responde a el control de las alternativas de financiación e inversión elegidas en el planeamiento.

Continuaremos con el Control Presupuestario en próximas entregas.

Post relacionados:

El Presupuesto Integral.

El Proceso de Planeamiento.

Análisis de la Mezcla de Ventas.

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El ”Metro Patrón” para fijación de precios

Por: Héctor Faga y Mariano Ramos Mejía

Metro-Patrón

El precio de venta, si bien es calculado por la empresa, en la práctica es el mercado quien lo determina, tanto sea por parte de la competencia local o extranjera, como por parte del cliente, que lo asocia al concepto de valor que él tiene respecto de lo que compra.

La determinación del precio de venta resulta de una “compleja ecuación no matemática”, en la que intervienen no sólo el valor del producto (costo) sino también lo que el cliente está dispuesto a pagar por lo que se lleva.

Desde la óptica de la empresa, también interviene la cantidad de producto, puesto que algunos artículos muy rentables tienen una venta limitada, “aportando” poca utilidad a la ganancia global de la empresa, mientras que otros no tan rentables, por el contrario, se venden mucho, originando importantes ganancias absolutas, aun cuando medidas en porcentajes puedan parecer pequeñas.

Un esquema no sólo interesante, sino también fácil de comprender, es el “metro patrón” que presentamos al inicio de este post.

En el mismo podemos ver cómo funciona el proceso de posicionamiento de precios en el mercado dentro del cual la empresa actúa, y nos da una idea de qué cosas debe tener en cuenta el empresario cuando se encuentra frente a la necesidad de establecer precios de venta.

Hay dos e esquema. Observe: cuando usted desea fijar un precio, puede estar dando prioridad a la rentabilidad (en la parte superior), y por tanto tenderá a fijar un precio muy alto, o estar dando prioridad al volumen de ventas (en la zona inferior), con lo cual su tendencia será a fijar precios relativamente más bajos.

En el medio, en realidad, tenemos que tener en cuenta una serie de situaciones distintas: cuánto piensa el cliente que vale nuestro producto o servicio, cuánto pide la competencia por un producto similar al nuestro, o qué ofrece por el mismo precio que pedimos nosotros, qué cantidad de producto podremos vender a cada nivel de precios, cuál es nuestro costo variable (directo), etc.

Incluso es posible definir que por períodos determinados bajo nuestro control, podamos ofrecer al mercado un precio inferior a nuestros propios costos variables, con el propósito, por ejemplo, de eliminar una competencia molesta.

En este caso es sumamente importante predefinir el monto máximo de pérdida que estemos dispuestos a asumir, para no encontrarnos inmersos en una guerra de precios que nos lleve a la quiebra.

Recuerde que la relación precio/costo variable determina la ganancia unitaria (margen de contribución), y el volumen de ventas es el que trae aparejado la utilidad absoluta.

El precio de venta es una de las variables del marketing, y a veces la más importante, dependiendo del mercado en el que usted se mueva.

Desde la perspectiva de su cliente, tal como lo haría usted mismo con sus propias compras, el“valor percibido” es una de las razones más poderosas para decidir una compra.

Ese“valor percibido” puede expresarse como un número mayor a 1 en la ecuación siguiente, y cuanto más grande sea, mejores perspectivas habrá de que el cliente nos prefiera respecto de la competencia.

Valor percibido = Utilidad de la compra / Costo de lo comprado

Algunas cuestiones adicionales a tener en cuenta al momento de fijar precios de venta son las siguientes:

1) El mejor precio es aquel que maximiza la contribución marginal absoluta derivada de la venta del período bajo consideración. Esto implica la mejor combinación rentabilidad unitaria / volumen total.

2) El precio debe estar en línea con el concepto de valor que tenga su cliente respecto de lo que usted le está ofreciendo. Como dicen algunos, muchos productos fracasan tanto por tener precios demasiado altos como demasiado bajos.

3) Siempre es más fácil bajar un precio que aumentarlo.Por ello, estime muy bien su precio de lanzamiento de un producto nuevo.

4) Tome información del mercado. Salvo que usted tenga un producto totalmente original, novedoso o sin competencia, su precio no puede sonar como “disparatado” cuando se lo compara con el que ofrece su competencia.

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Fuente: Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables, por Héctor A. Faga y Mariano Ramos Mejía, Capítulo 9, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997.

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Neuromanagement. La exploración del cerebro y el nuevo pensamiento estratégico.

TheBrainManagement y cerebro.

Por Carlos Herreros de las Cuevas. 

Sintetia. 

 

No escasean las definiciones de lo que es la gestión de organizaciones, el management. Una muy sencilla pero válida, por lo menos tradicionalmente, puede ser que gestionar consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar personas y grupos, junto con recursos (tecnología, finanzas, equipos productivos, etc.), con el objetivo de conseguir los fines o metas que tenga esa organización.

El management de comunidades de personas

Quiero recalcar que esta definición es la tradicional, la que aparece en muchos libros y la que durante años ha conformado nuestra visión de las empresas y de las organizaciones, aunque se van abriendo camino otras que enfatizan el componente o elemento fundamental del management como la gestión de comunidades de personas que encuentran en el trabajo una parte del sentido de su vida; la otra muy importante sería el amor.

Siempre ha existido management, gestión. No solamente desde que la especie humana aparece en la historia evolutiva; también en primates superiores y en otros organismos (incluyendo aves, insectos como las abejas y las hormigas) encontramos características, formas de trabajar y de relacionarse que exigen gestión.

Pero hace algo más de 100 años el management empieza a sistematizarse y a estudiarse como materia que se puede aprender, con la que se puede experimentar. Y me parece ver un hilo conductor en su evolución: la creciente y progresiva incorporación de varias ramas del saber o científicas que le hacen más eficiente y, últimamente, poniendo el foco en su relevancia como comunidad humana.

Así, hemos pasado de la utilización de la contabilidad por partida doble (Fray Luca Paccioli, siglos XV y XVI), a la ingeniería de los métodos y tiempos, a la organización científica del trabajo, a la sociología, la antropología, etc.

El cerebro es un órgano social 

Si hablamos del management como la organización de comunidades humanas, “nada humano le será ajeno”; y entre lo humano más nuevo está la exploración del cerebro, del que sabemos muy poco pero infinitamente más que hace sólo 30 años. El cerebro es un órgano eminentemente social, además de ser el soporte de la mente y por lo tanto de lo que nos caracteriza como individuos, como pensadores de nuestros pensamientos, como evaluadores del “yo” y del “mi”.

Sabemos que el cerebro evolutivo se desarrolla para asegurar nuestra continuidad como especie, la cual depende esencialmente del desarrollo de nuestras capacidades relacionales, y de la protección personal -pero fundamentalmente apoyada en lo grupal, en la familia, en la tribu, en el clan- ante los peligros de un entorno que durante milenios nos fue hostil.

No hay ninguna duda de que en la actualidad las organizaciones en las que trabajamos son una parte importante, esencial, de nuestro entorno, otra es el amor. Tampoco hay duda de que todos los grupos de organismos vivos necesitan sistemas de coordinación, de gestión de conflictos, de asignación de recursos, y durante milenios esas funciones las desempeñaron líderes fuertes, para imponerse, y compasivos, para que en la asignación de recursos nadie careciera de ellos (aunque los dirigentes se quedaban con lo mejor).

Si Sintetia me lo permite, pronto escribiré otro artículo sobre el liderazgo actual y cómo autores muy brillantes como Barbara Kellerman afirman que ahora hay que poner el énfasis en los seguidores y no en los líderes. Antes, permítaseme adelantar mi opinión de que con las grandes transformaciones sociales, la aparición de las grandes corporaciones, las aglomeraciones humanas o la producción en serie, una buena parte del liderazgo se ha corrompido.

Instintos de Adquirir y de Defender lo adquirido

El cerebro tiene cuatro instintos básicos o fundamentales, el de adquirir ( iA), el de defender lo adquirido (iD), el de comprender/aprender(iC) y el de relacionarse o socializarse (iR).

Un poco antes del comienzo de la Revolución Industrial el nivel de vida de una gran parte de la humanidad no era muy superior al del Neardental (ver libro “A farewell to alms”, Princeton University Press).

Evidentemente durante milenios creció enormemente el producto interior bruto pero gracias al “bucle Maltusiano”: a cada incremento de riqueza seguía un aumento de población, pero la renta per cápita o riqueza personal apenas avanzaba. Por lo tanto, cuando las nuevas empresas satisfacen los dos primeros instintos, se juntan la corrupción del liderazgo, o de una buena parte de él, y la satisfacción de las necesidades de los seguidores.

Pero hemos llegado a un momento evolutivo y cultural en el que la no satisfacción de los otros dos instintos está generando graves disfunciones, malestares e incluso enfermedades. Ahora que sabemos mucho más del cerebro sabemos que el futuro de las organizaciones, de su sostenibilidad, va a depender de la atención que le prestemos.

Un nuevo pensamiento estratégico

Adelanto más: puesto que el cerebro y la mente se desarrollan fundamentalmente por medio del apego, a nuestros primeros cuidadores pero luego a los grupos a los que pertenecemos,sólo serán sostenibles las organizaciones que le tengan en cuenta y no sólo en las relaciones interpersonales sino también en el pensamiento estratégico.

En mi nuevo libro “Neuromanagement” presento los fundamentos de todo lo que aquí he explicado de forma muy escueta y apunto al apego que será, está siendo ya, el camino por el que intentaré dirigir mi pensamiento e investigaciones.

El apego es la característica fundamental de un cerebro y de una mente maduros y capaces de afrontar la vida con mayor probabilidad de que sea satisfactoria, feliz incluso. Podemos tener cierta idea sobre lo que significa, cómo actúa y los resultados del apego interpersonal pero termino haciendo al lector la siguiente pregunta:

¿Cómo sería el pensamiento estratégico basado en el apego?

Cuando los esquemas estratégicos actuales son cada vez menos útiles creo que la pregunta es pertinente. Y a su respuesta, con la ayuda de todos los lectores, estoy ahora dedicado.

7 noviembre 2012

Sobre el autor:

Carlos Herreros de las Cuevas.

Honorary Dean, Santander Business School.

Master of Science in Management, London Business School.

Miembro de número de International Society for the Psychoanalytical Study of Organizations (ISPSO).

Coach Profesional Ejecutivo acreditado por Associacion for Professional Coaching and Supervision (www.apecs.org).

Coach Ejecutivo Senior acreditado por AECOP.

Visita su blog www.liderazgoyestrategia.blogspot.com

Licencia:

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Unported.

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Fuente: Sintetia

Imagen: The brain 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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El Presupuesto integral: los informes principales (tercera parte: el balance proyectado)

Por Mariano Ramos Mejía

Cómo hemos desarrollado en los post anteriores de esta serie, los informes principales que resultan del proceso de planeamiento cuantificado y desarrollado en el presupuesto integral son:

a) el presupuesto económico, con su visión de los resultados devengados en el período.

b) el presupuesto financiero, con la evolución y desarrollo del flujo de los fondos del proyecto (punto de vista del “percibido”)

c) el balance proyectado del que nos estamos ocupando en esta entrega.

El Balance Proyectado.

El desarrollo del Balance proyectado consiste en mostrar la situación patrimonial de la empresa al final del período considerado. Es, por lo tanto, la resultante de efectuar los distintos movimientos contables presupuestados en las diversas cuentas que lo componen.

El Balance proyectado es el modelo de estructura patrimonial y financiera, al que se arriba luego de desarrollar y cuantificar las situaciones surgidas de todo el Proceso de Planeamiento. Justamente por eso puede ( y debe) ser objeto de todas las mediciones mediante indicadores y otras herramientas disponibles (junto con el resto de los informes o presupuestos principales) para analizar el modelo en los aspectos de liquidez, endeudamiento, rentabilidad y estructura de financiamiento elegidos.

A continuación analizaremos el desarrollo y composición de los principales rubros, en conjunto, a modo de check list, con las relaciones con los movimientos observados en los ya desarrollados presupuestos económico y financiero:

a)     Caja y Bancos: el saldo al inicio (según último Balance real) más (menos) el superávit (déficit) resultante del Presupuesto Financiero para el período considerado.

b)     Créditos por Ventas: los saldos diferidos de cobranza de los respectivos Presupuestos de Ingresos por Ventas.

c)      Bienes de Cambio: en sus distintos rubros componentes, y como resultado de lo desarrollado en los respectivos Presupuestos de Niveles de inventario.

d)     Inversiones: de acuerdo con los datos contenidos en el Presupuesto de Inversiones y la evolución de los rubros integrantes del saldo inicial.

e)     Bienes de Uso: de acuerdo con la evolución de las cifras iniciales del rubro, y considerando las altas contempladas en el Presupuesto de Inversiones, las bajas que pudieran existir y las depreciaciones del período en función de los distintos presupuestos que las contemplen y que se encuentren reflejadas en el Presupuesto económico.

f)        Deudas: en los distintos rubros de Pasivo se considerarán los saldos diferidos de pagos de los distintos presupuestos de egresos.

g)     Capital social y Resultados acumulados al inicio del período: evolución de los saldos al inicio influenciados por los posibles aportes de capital o por la distribución de dividendos planeada.

h)      Resultado del ejercicio: resultado final del Presupuesto económico.

Post relacionados:

El Proceso de Planeamiento: El Presupuesto (y la Estructura)

¿Que es el Presupuesto?

El Presupuesto Integral

El Presupuesto de Ventas

El Presupuesto de Ventas (continuación)

El Presupuesto integral: los informes principales (primera parte: el presupuesto económico)

El Presupuesto integral: los informes principales (segunda parte: el presupuesto financiero)

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Que es una estrategia y como se elabora

Introducción:

El concepto de estrategia se origino en el campo militar. Es probable que el primer texto sobre el tema sea “El arte de la guerra”, de Sun Tsu (1963) escrito aproximadamente en el año 500 a.C.

La palabra estrategia viene de “strategos” que en griego significa general. En ese terreno se le define como “La ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planeación y conducción de operaciones de combate en gran escala.” [1]

Solo en una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las actividades de negocios. Su significado ha evolucionado de tal forma que ahora es parte de la forma de dirigir las organizaciones.[2]

Definición:

Es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas. [3]

Peter Drucker define a la estrategia como una respuesta a dos preguntas:

  • ¿Qué es nuestro negocio?
  • ¿Que debería ser?

Por otro lado Alfred Chandler JR. la define como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. [4]

Igor Ansoff especifica a la estrategia como el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro. [5]

En resumen, podemos definirla como un conjunto de actividades, fines y recursos que se analizan, organizan y plantean de tal manera que cumplan con los objetivos que la organización determino en cierto tiempo.

Enfoques de la Estrategia
Estrategia general

Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. En este trabajo, la relacionaremos con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos.

Hace referencia al propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico promedio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, normalmente influida por rápidos y continuos cambios.

En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.

La Estrategia general es la encargada de concebir la dirección global de la organización. Su papel se inicia desde la Misión propia de la organización y desde los valores en los que dicha misión se va a soportar con todo ello se establece las políticas generales de la organización.

Esas políticas generales pueden ser:

  • Tecnología a incorporar
  • Atención al cliente
  • Sobre producción

La estrategia determina y revela el propósito organizativo en términos de objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades de asignación de recursos.

Selecciona los negocios y actividades en los que participa o debe participar la Organización. Intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de sus negocios y actividades, respondiendo en forma apropiada a las oportunidades y amenazas provenientes del medio en el que actúa, y a los puntos fuertes y débiles de la Organización. Identifica las tareas de gestión específicas en los niveles corporativos de negocios y funcionales. Constituye un patrón de decisiones unificador e integrador. Define las contribuciones económicas y no económicas. Apunta a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la Institución. Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles que garanticen una ventaja competitiva sostenible.

Estrategia empresarial

Actualmente, el entorno cambia muy rápido, las nuevas tecnologías cada vez influyen más en la gestión de las empresas, el talento es escaso y a la vez más necesario, la globalización cada vez es un fenómeno más importante…

Por ello, todas las Instituciones necesitan tener claro cual es la razón de ser de su existencia en el mercado y a dónde quiere llegar, cuándo, cómo y con qué recursos humanos y económicos. Y además, el equipo debe tenerlo igualmente claro por lo que la comunicación interna es definitiva.

La Estrategia en las empresas, es el complemento de la Estrategia General. Se desarrolla en el ámbito de las operaciones. Intervienen de forma altamente relevante los factores logísticos y tácticos

Es la que determina la forma y secuencia de las operaciones más adecuadas y necesarias para el cumplimiento de los objetivos en cada área de actividad de la organización.

Corresponde su aplicación al líder, director o responsable del área en cuestión. La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. Así, pues, debiera tener al menos cinco atributos para ser una estrategia:

  • Que se pueda medir.
  • Que se pueda controlar.
  • Que consuma recursos.
  • Que tenga un objetivo claro.
  • Que se le pueda asignar un responsable.

Pirámide de la creación de la estrategia
La creación de una estrategia no es solo una tarea para los ejecutivos, las decisiones acerca de que enfoques de negocios se deben adoptar y que nuevas medidas se deben iniciar involucran a los ejecutivos en la oficina corporativa, a los jefes de las unidades de negocios y de las divisiones de productos, a los jefes de las diferentes aéreas funcionales dentro de un negocio o división, a los administradores y supervisores. En las empresas diversificadas las estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes.

Compañía diversificada

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Compañía de un solo negocio

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Estrategia corporativa

Es el plan de acción administrativo general para una compañía diversificada. Se extiende a nivel de toda compañía, cubriendo todos sus negocios diversificados. Se compone de medidas que establecen una posición de negocios en diferentes industrias y de enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la compañía.

Implica cuatro clases de iniciativas:

  1. Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificación.
  2. Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado.
  3. Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva.
  4. Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios más atractivas.

Estrategia de negocios

Plan de de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio. Se refleja en el patrón de enfoques y medidas creados por la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica.

El impulso fundamental de la estrategia de negocios consiste en como crear y reforzar la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado. Con este fin, la estrategia se interesa en:

  1. Desarrollar una respuesta a cambios que ocurren en la industria, la economía general,  áreas reguladoras y otras.
  2. Crear medidas competitivas y enfoques al mercado que conducen a una ventaja sustentable.
  3. Crear competencias y habilidades valiosas.
  4. Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales.
  5. Abordar determinados problemas estratégicos a los cuales se enfrenta el negocio de la compañía.

Estrategia funcional

Se refiere al plan de acción administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocio o un departamento clave particular dentro de un negocio. Es necesaria para cada actividad de negocios y para cada unidad organizacional pertinente desde el punto de vista competitivo.

Añaden detalles pertinentes a su plan de acción general al determinar las tareas enfoques y prácticas que deben llevarse a cabo en la administración de un departamento funcional o de un proceso. Su papel principal es respaldar la estrategia de negocios y enfoque competitivo de compañía. Proporcionan a la empresa competencias, habilidades y fortalezas de recursos.

Estrategia de operación

Conciernen a iniciativas y enfoques estratégicos mas limitados para la administración de las unidades de operación clave y para manejar las tareas de operación cotidiana que tiene un significado estratégico. Le añaden mayores detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general. La responsabilidad principal de estas se delega en los administradores de primera línea, que están sujetos a la revisión y aprobación de administradores de mayor rango.

Componentes de la Estrategia
Existen cuatro elementos fundamentales en la estrategia que en conjunto forman un todo.

1) Visión: Se refiere a la visión que tiene el líder de la empresa a largo plazo de la misma. Así como de los negocios en los que buscará incursionar, cuales dejara de lado, cuales conservara, etc.

2) Posicionamiento: Se deberá determinar el posicionamiento necesario para la compañía y también el de sus productos en el consumidor, lo cual se lograra gracias a los “impulsores de posicionamiento,” únicos de la compañía. Estos impulsores no deben de ser modificados ya que significa un reposicionamiento total y muy elaborado con un análisis previo.

3) Plan: Después de haber llevado acabo los dos primeros factores, se puede pensar en determinación y aterrizar las metas, las cuales requerirán un plan estratégico.

4) Patrón Integrado de Comportamiento: Finalmente se dará la integración total de dichos factores formando la estrategia, la cual deberá de ser conocimiento de todos los integrantes de la compañía poniéndola en práctica.

Como elaborar una estrategia
La planificación es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la empresa u organización, y se pueden desarrollar en guías dedicadas para la acción, se asignan recursos de la manera más eficiente, y se plasman en documentos (planes).

La planificación estratégica da claridad sobre lo que quieres lograr y cómo lo vas a conseguir.

La estrategia permite responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Quiénes somos?
  • ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?
  • ¿Qué problemas estamos tratando?
  • ¿Qué influencia queremos causar?
  • ¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?
  • ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades?

Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente:

  • ¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?
  • ¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?
  • ¿Quién hace el qué y cuándo? (ver la herramienta sobre Planificación de acción).

La estrategia indica cómo vamos a llegar a cumplir los objetivos, es el camino que debemos seguir.

Para poder identificar esta estrategia es necesario establecer:

  • Objetivos corporativos
  • Misiones y metas que se haya definido la empresa
  • Diagnostico de la situación

La estrategia se convierte en programas de acción para cada uno de los componentes incluyendo planes, presupuestos, controles, etc.

Cinco “P” para estrategia
Otra forma de clasificar a las estrategias, es la que señalan Mintzberg y Quinn (1988), en sus 5 “P”  (por su origen inglés) para las estrategias:

1.- Plan (Plan): Curso de acción consciente mente determinado. Guía o conjunto de guías para enfrentar una situación, elaboradas con antelación a las acciones a las cuales serán aplicadas y desarrolladas de manera consciente y con un propósito determinado.

2.- Ploy (Estratagema o maniobra): Forma específica propuesta para superar a un oponente o competidor.

3.- Pattern (Patrón): Regularidades del comportamiento que ocurren a la práctica sin estar preconcebidas.

4.- Position (Posición): Forma de ubicar a la organización en el entorno. Representa una condición mediadora o calce (match) entre la organización y su entorno.

5.- Perspective (Perspectiva): Forma particular inherente a la organización, de percibir el mundo. La estrategia es a la organización lo que la personalidad al individuo.

[1] Wanty Halberthal, La estrategia empresaria, Ed. Ateneo, 1975.
[2] Andrews,Kenneth, El concepto de la estrategia, 1977.
[3] EduardoKastika, Jorge Hermida, Roberto Serra, Administración y Estrategia, 1992.
[4] Alfred Chandler JR., Strategy and structure, 1962.
[5] Igor Ansoff, La estrategia de la empresa, 1976.

Bibliográfia:

  • http://www.civicus.org/new/media/Planificacion%20strategica.pdf
  • http://books.google.com.mx/books?id=B0OMnbAf3soC&pg=PA117&lpg=PA117&dq=como+se+elabora+una+estrategia&source=bl&ots=-DQG84ahLt&sig=ziVEKce42U6SScXP26GwcZfFFro&hl=es&ei=k6A3SpGhOZPOMezA_IoN&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=8#PPA120,M1
  • Administración y Estrategia, Jorge Hermida, Roberto Serra, Eduardo Kastika, Buenos Aires, 1992
  • Administración Estratégica, Conceptos y Casos, Thompson Strickland, 2001
  • Estrategia y Planes para la empresa con el cuadro de Mundo Integral, Antonio Frances, 2006
Publicado en Emprendices – Comunidad de Emprendedores. Post original aquí.

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