Categoría: Negociación

Como actúan los negociadores expertos

Por Alexis Codina

Los conocimientos sobre administración se han nutrido, principalmente, de tres fuentes:

  • la observación, estudio y sistematización, por parte de especialistas, de lo que hacen y cómo lo hacen los dirigentes y empresas exitosas; por ejemplo, el estudio de Tom Peters para identificar los comportamientos de excelencia; Kotter, para identificar lo que hacen realmente los líderes; Minztberg, para formular su enfoque sobre los roles del directivo;
  • libros autobiográficos, del tipo cómo llegué al éxito: Jack Welsh, en la GE; Iacoca, en la Chrysler; Matsushita, en Panasonic;
  • conocimientos importados de otras ciencias mas maduras: estructuras y estrategias, de las militares; criterios de eficiencia, de las económicas; inteligencia emocional, de la psicología.

Las dos primeras fuentes son las más autóctonas, se producen por los actores directos, o estudiosos, de los procesos gerenciales. De estas han surgido la mayoría de la amplia profusión de teorías sobre el liderazgo que existen. Lamentablemente, sobre el comportamiento en procesos de negociación, considerada en los últimos años entre las principales habilidades que debe tener el que dirige, existen muy pocos trabajos de este tipo.

Por eso, a pesar del tiempo, mantiene vigencia e interés el trabajo de Neil Rackham, del Huthwaite Research Group, que desde fines de los años sesenta, ha venido realizando estudios, utilizando métodos de análisis de comportamiento, que han permitido la observación directa de negociaciones reales, para mostrar cómo se comportan los negociadores expertos. A pesar de que las habilidades de negociación han aumentado su presencia en los textos de administración en los últimos años (aunque limitadas al manejo de conflictos, como parte de la función de dirección), los especialistas del management nunca hacen referencia al trabajo de Rackham. Por suerte, Lewicki rescató el trabajo casi del anonimato y lo incluyó en su magnifica compilación Negotiation. Readings, exercises and cases publicada en los años noventa.

Por su utilidad e interés, para el desarrollo de conocimientos y habilidades de negociación, resulta conveniente repasar las conclusiones principales del trabajo de Rackham y ponerlas a disposición de los que trabajan o se interesan por este tema.

Según Rackham, casi todas las publicaciones sobre el comportamiento en negociaciones, se clasifican en tres clases:

  • Anécdotas de así lo hago yo, descritas por negociadores exitosos, que tienen la ventaja de basarse en la vida real; pero la desventaja de que describen formas de comportamiento básicamente personales, que no siempre pueden ser reproducibles por otros.
  • Modelos teóricos de negociación que están idealizados, son complejos y rara vez se llevan a la práctica.
  • Estudios de laboratorio, los cuales tienden a ser a corto plazo y a un nivel importante de artificialidad.

Rackham se lamenta de que, muy pocos estudios, han investigado lo que realmente sucede frente a frente durante la negociación. En su criterio, dos razones explican la falta de publicaciones sobre este tema:

Primero, a los negociadores no les atrae la idea de que un investigador los observe en su trabajo. Este tipo de investigación requiere del consentimiento de ambas partes de la negociación, sobre todo porque podría ser embarazoso en una situación delicada.

La segunda razón, es la falta de metodología. Hasta hace poco había pocas técnicas disponibles, que permitieran a un observador recolectar los datos sobre el comportamiento de los negociadores. sin emplear métodos molestos e inaceptables, tales como cuestionarios, plantea Rackham.

1-La metodología utilizada por Rackham.

La metodología básica para estudiar el comportamiento en la negociación es simple, basta buscar negociadores exitosos y observarlos para descubrir cómo actúan. Los criterios que se aplicaron para la selección de negociadores exitosos fueron los siguientes:

a-Ser calificado igual de efectivo por ambas partes.
b-Tener una importante trayectoria de éxitos.
c-Tener una baja incidencia en fallas de implementación.

Los investigadores juzgaron que el propósito de una negociación no era sólo el de lograr un acuerdo que fuera viable. Por ello, además de una trayectoria de acuerdos, el récord de implementación también fue estudiado, para asegurar que cualquier acuerdo pudiera ser implementado exitosamente.

Se seleccionaron 48 negociadores que reunían estos tres criterios de éxito, que incluyeron: representantes de la gerencia, de sindicatos, negociadores de contratos, entre otros.

Los seleccionados fueron estudiados durante 102 sesiones de negociación separadas. En lo sucesivo, estas personas serán llamadas negociadores expertos. Comparativamente fue estudiado un grupo de negociadores que, o bien no reunían los criterios establecidos o sobre los cuales no había datos disponibles. Estos fueron llamados negociadores promedio. Al comparar los comportamientos de ambos grupos, fue posible aislar las conductas cruciales que diferenciaban a los negociadores expertos.

Los investigadores se reunían con el negociador, antes de la negociación, y lo invitaban a hablar sobre su planificación y objetivos. Después, participaban en una negociación. A pesar de que, en la mayoría de los casos, habían sido cuidadosamente informados, en más de 20 ocasiones los investigadores no fueron aceptados (se les pidió retirarse).

Durante la negociación, el investigador, de acuerdo a métodos de análisis, contaba la frecuencia con que eran utilizados, por parte de los negociadores, ciertos comportamientos. En todas las 102 sesiones se recolectaron datos de interacción, mientras que en 66 sesiones se realizó análisis del contenido.

2-Cómo planifican los negociadores expertos, vs. los negociadores promedio.

La investigación arrojó los siguientes resultados:

a-Tiempo para planificar

No se encontró diferencia significativa entre el tiempo total dedicado a la planificación previa de la negociación, entre ambos grupos. Según Rackham, este descubrimiento debe verse con cautela ya que, a diferencia de otras conclusiones incluidas en el trabajo, esto se deriva de las impresiones de los negociadores sobre sí mismos, y no del comportamiento observado. Sin embargo, se puede concluir que no es la cantidad de tiempo para planificar lo que hace el éxito, sino cómo se emplea ese tiempo.

b-Exploración de alternativas.

Los negociadores expertos consideran un rango más amplio de resultados o alternativas (opciones) que los negociadores promedio, en una relación de 5 (expertos) a 2 (los promedio).
Los negociadores expertos se preocupan por toda la gama de posibilidades, tanto las que podría introducir él mismo como las que podría introducir la gente con la que negocia. Los negociadores promedio consideran pocas opciones. Una impresión de los investigadores, es que los negociadores promedio rara vez consideran alternativas que podrían ser presentadas por la otra parte.

c-Areas en común.

Aunque ambos grupos de negociadores tendían a concentrarse en las áreas de conflicto, los negociadores expertos dedicaban tres veces más atención a las áreas en común que los negociadores promedio. Este es un descubrimiento significativo y puede interpretarse de diversas maneras. Por ejemplo, que el negociador experto ya haya creado un clima de acuerdo, de manera que la concentración excesiva sobre el conflicto sea innecesaria. Igualmente, la concentración sobre las áreas en común puede ser la clave para crear un clima satisfactorio desde el principio. A la concentración relativamente alta sobre las áreas en común, se le reconoce como una estrategia efectiva en estudios de persuasión. Un negociador que desee imitar a negociadores exitosos, hará bien en poner atención especial en las áreas planificadas en común y no sólo en áreas de conflicto, sugiere el estudio.

d-Manejo del largo y el corto plazo.

Los estudios demostraron que, ambos grupos, se concentran de manera alarmante, según Rackham, en los asuntos a corto plazo aunque, en relación con los negociadores promedio, los expertos dedican el doble de su tiempo de planificación, y comentarios durante el intercambio, a consideraciones de largo plazo,

e-Definición de limites.

Los investigadores preguntaron a los negociadores sobre sus objetivos y registraron si sus propuestas se referían a objetivos de un solo punto, (por ejemplo, nosotros esperamos lograr 37, pero aceptaríamos un mínimo de 34). Los negociadores expertos eran significativamente más hábiles para establecer límites superiores e inferiores, para planificar en términos de un rango. En cambio, los negociadores promedio, tendían más a planificar sus objetivos en torno a un punto fijo. Una explicación aceptable, plantea el trabajo, se basa en que, el negociador experto, actúa con mas flexibilidad. El negociador promedio, incluso cuando tenía posibilidades de variar los términos de un acuerdo, se centraba en un objetivo establecido en un punto fijo en su mente. La conclusión es que parece preferible enfocar la negociación hacia objetivos que especifiquen un rango amplio de alternativas, en lugar de basar la planificación en un objetivo inflexible enfocado hacia un solo punto.

f-Planeación de la secuencia y de los asuntos.

El término Planeación da idea de un proceso de secuencias-poner una serie de eventos, o puntos en un orden. Por ejemplo, como en la técnica de la Ruta crítica. Según el estudio, los negociadores promedio, prefieren la planeación secuencial. Planifican el proceso de negociación en términos tales como Presentaré A, luego pasaré a B; después cubriré C y finalmente pasaré a D. Pero, para que la planeación secuencial tenga éxito, se requiere el consentimiento y cooperación de la otra parte que, en muchas negociaciones, no existía.

Los negociadores expertos, actuaban de forma diferente, consideraban el punto C, por ejemplo, como si los puntos A, B y D no existieran. Comparados con los negociadores promedio, tenían cuidado de no trazar vínculos secuenciales entre una serie de asuntos. Una ventaja evidente de la planeación por temas sobre la secuencial, es la flexibilidad. Al planificar la negociación es importante recordar que la secuencia de los temas en sí (a menos que se haya acordado en una agenda previa) puede ser sometida a negociación. Por ello, se sugiere en el trabajo, resulta de utilidad para los negociadores organizar su estrategia para la negociación frente a frente empleando la planeación por temas y evitando la planeación secuencial.

3-Comportamiento frente a frente.

Los negociadores expertos muestran una diferencia muy marcada en su comportamiento frente a frente, comparados con los negociadores promedio. Además de evitar utilizar determinados tipos de comportamiento, tienden a utilizar otros con una frecuencia significativa.

a-Irritadores.

Ciertas palabras y frases, que se emplean comúnmente durante la negociación, tienen poco valor para persuadir a la otra parte, pero en cambio, causan irritación. Probablemente el ejemplo más común, sea el término oferta generosa, que utiliza un negociador para describir su propuesta. Términos similares son: justo, razonable que. al utilizarse como un reconocimiento propio, irrita a la otra parte, porque implica que ésta es injusta, irrazonable, etc. En la investigación, los negociadores promedio, utilizaron 10,8 irritadores por hora de conversación, mientras los expertos utilizaron 2,3. La conclusión principal que se plantea en el trabajo es que: la mayoría de las personas falla en reconocer el efecto contraproducente de utilizar juicios de valor positivo acerca de sí mismos, y juicios negativos acerca de la otra parte.

b-Contraofertas.

Durante la negociación, es frecuente que una parte presente una propuesta y la otra responda inmediatamente con una contrapropuesta. Los investigadores descubrieron que los negociadores expertos hacían contraofertas inmediatas con mucho menos frecuencia que los negociadores promedio. Esta diferencia sugiere que, la estrategia común de recibir una propuesta con una contrapropuesta, puede no ser particularmente efectiva. Las desventajas de las contraofertas o contrapropuestas, según Rackham son:

  • Introducen una opción adicional, a veces todo un asunto nuevo, que complica y opaca la claridad de la negociación.
  • Son presentadas en un momento en que la otra parte tiene menos receptividad, al estar ocupada en su propia propuesta.
  • Se perciben como bloqueos o desacuerdos por la otra parte, no como propuestas.
    Estas razones, probablemente, explican por qué el negociador experto es menos dado a utilizar la contraoferta táctica, comparado con el negociador promedio.

c-Espirales de defensa / ataque.

Dado que la negociación, frecuentemente, incluye conflicto, los negociadores pueden irritarse y utilizar comportamientos emocionales. Cuando tal comportamiento se emplea para atacar a la otra parte, o para hacer una defensa emotiva, los investigadores lo califican como defensa/ataque. Una vez iniciado este comportamiento, la tendencia es que se forme una espiral de intensidad creciente: un negociador ataca, el otro se defiende, usualmente en una forma que el primero lo percibe como ataque. En consecuencia, el primer negociador atacará con mayor intensidad y así, sucesivamente, la espiral volverá a comenzar.

Los investigadores descubrieron que los negociadores promedio emplearon más de tres veces el comportamiento defensa/ataque que los negociadores expertos. Los negociadores expertos, si decidían atacar, no daban aviso y atacaban con fuerza. En cambio, los negociadores promedio, usualmente, empezaban su ataque suavemente, pasando después a ataques más intensos. Al hacer esto, posibilitaban que la otra parte elaborara su respuesta defensiva con la característica de la espiral defensa/ataque.

d-Etiqueteando (labelling) el comportamiento.

Los investigadores descubrieron que, los negociadores expertos, tendían a dar una indicación adelantada del tipo de comportamiento que iban a emplear. Por ejemplo, en lugar de sólo preguntar ¿Cuántas unidades hay?, dirían, ¿Puedo hacerle una pregunta?, ¿Cuántas unidades hay?, previniendo de este modo, que una pregunta estaba por aflorar. En lugar de sólo hacer una propuesta, ellos dirían Si pudiera hacer una sugerencia… y, detrás de este comentario previo, añadirían su propuesta. Los negociadores promedio eran significativamente menos inclinados a etiquetar su comportamiento. El único comportamiento que estaban más inclinados a etiquetar, era el desacuerdo.

La interpretación de los investigadores fue que, en general, anticipar el comportamiento ofrece al negociador las siguientes ventajas:

  • Llama la atención de los oyentes sobre cuál puede ser su próximo comportamiento. De esta manera, puede ejercerse presión social para forzar una respuesta.
  • Retarda la negociación, dando tiempo al negociador que utiliza la etiqueta para ordenar sus pensamientos y hacer que la otra parte disipe de su mente declaraciones previas.
  • Introduce una formalidad. que reduce moderadamente la indecisión, manteniendo de esta manera la negociación a un nivel racional.

El negociador experto, sin embargo, evita etiquetar su desacuerdo. Mientras que el negociador promedio dirá, No estoy de acuerdo con eso. porque…, estableciendo con ello que está a punto de expresar su desacuerdo, el negociador experto tiende a comenzar con las razones y, al final, concluir con el desacuerdo.

Si etiquetar un desacuerdo resulta contraproducente, ¿Por qué el negociador ordinario lo utiliza con tanta frecuencia?, se preguntaron los investigadores. La respuesta que plantean es que, este comportamiento, refleja el orden en el que pensamos. Decidimos que un argumento que escuchamos es inaceptable y, sólo entonces, reunimos razones para demostrar: primero, desacuerdo; después, las razones. El negociador experto actúa al revés, primero las razones (análisis) y, al final, a manera de conclusiones, su desacuerdo.

e-Verificando la comprensión y resumiendo.

Los investigadores descubrieron que, dos comportamientos con una función similar, verificando la comprensión y resumiendo, (técnicas de la escucha activa, que comentamos en el artículo Saber escuchar) eran utilizados de manera más significativa por el negociador experto. Ambos comportamientos permiten aclarar las comprensiones erradas y reducen las equivocaciones.

Según los investigadores, el uso más frecuente de estos comportamientos por los negociadores expertos, también puede relacionarse con dos factores menos obvios.

  • Reflejando. Algunos negociadores expertos tendieron a utilizar la verificación de la comprensión como una forma de conducta de reflejo devolviendo las palabras de la otra parte para obtener más respuestas- por ejemplo, ¿Entiendo que usted está diciendo que no ve ningún mérito en esta propuesta?.
  • Preocupación por la ejecución. El negociador promedio, en su ansiedad por obtener un acuerdo, a menudo y a veces deliberadamente, falla en verificar el entendimiento o en resumir, se plantea en el trabajo. Prefiere dejar ambiguos algunos aspectos. Teme que al decir las cosas explícitas, podría hacer que la otra parte entrara en desacuerdo. Su objetivo principal es obtener un acuerdo.

El negociador experto, al contrario, tiende a observar mayor preocupación por la ejecución exitosa (como se pronosticó, a partir de los criterios de éxito al comienzo del trabajo). Comprueba y resume, para revisar cualquier ambigüedad en la etapa de negociación, antes que dejarla como riesgo potencial para la ejecución.

f-Haciendo preguntas.

El negociador experto hace significativamente más preguntas durante la negociación que el negociador promedio, en una relación que va del 21,3% de todo el comportamiento, en los expertos a un 9,6% en los negociadores promedio.

Muchos negociadores e investigadores han sugerido que las técnicas de preguntar son importantes para negociar con éxito. Entre las razones que se apuntan están:

  1. Suministran datos sobre el pensamiento y la postura de la otra parte.
  2. Conceden control sobre la discusión.
  3. Son alternativas más aceptables que el desacuerdo directo.
  4. Mantienen a la otra parte activa y reducen su tiempo de pensar.
  5. Pueden dar al negociador una pausa importante, que le permite ordenar sus propios pensamientos.

g-Comentarios sobre sentimientos.

El negociador experto, a menudo, es visto como una persona que juega sus cartas, y se guarda sus sentimientos para sí mismo. Los estudios de la investigación fueron incapaces de medir esto directamente, porque los sentimientos son, de por sí, inobservables, se plantea en el trabajo. Sin embargo, fue posible establecer una medida indirecta. Los investigadores contaron el número de veces que el negociador hizo declaraciones en cuanto a qué sucedía en su interior.
El negociador experto tiende a proporcionar más información sobre sus eventos internos que el negociador promedio. Esto contrasta con la menor cantidad de información que ofrece sobre eventos externos, tales como: hechos, aclaraciones, expresiones generales de opinión, etc. El negociador promedio, al contrario, proporciona como promedio dos veces más información de este tipo.
La revelación de lo que se siente puede o no ser genuina, pero da a la otra parte un sentimiento de seguridad. El negociador experto comenta sus sentimientos diciendo algo como: No estoy seguro de cómo reaccionar ante lo que usted acaba de decir.Me hace sentir incómodo, tengo mis reservas. ¿Puede ayudarme a resolver este dilema?.
Especialistas en procesos de comunicación, como Carl Rogers, plantean que, la expresión de sentimientos, genera confianza, sentimiento muy importante en una negociación.

h-Diluir el argumento.

La mayoría de las personas tienen un modelo de argumentar que se parece a una balanza. De hecho, muchos de los términos que utilizamos reflejan esto. Hablamos de inclinar la balanza a favor nuestro. Esta forma de pensar nos predispone a creer que hay algún mérito especial en la cantidad de argumentos (razones) que usemos. Si podemos encontrar cinco razones para argumentar nuestra posición pensamos que eso debe ser más persuasivo que utilizar solo tres. Los investigadores descubrieron que, el negociador experto, actúa de forma diferente, utiliza menos razones para respaldar cada uno de sus argumentos. Los estudios sugieren que, es una desventaja, presentar la mayor cantidad de razones, porque todas no tiene el mismo peso. Si un negociador proporciona cinco razones para respaldar su posición, y la tercera razón es débil, la otra parte explotará esto en su respuesta. Mientras más razones se presenten, más potencial para diluir la consistencia del argumento. La razón más débil será explotada por la otra parte. Un argumento débil generalmente diluye uno fuerte plantean los investigadores.

4-Revisando la negociación.

Los investigadores preguntaron a los negociadores qué tiempo empleaban posteriormente para revisar la negociación. Más de dos tercios de los negociadores expertos aseguraron que ellos siempre dedicaban tiempo, después de la negociación, para revisarla y considerar lo que habían aprendido. En contraste, menos de la mitad de los negociadores promedio hicieron la misma afirmación. El viejo principio de que, puede aprenderse más después de una negociación que durante ella, es practicado por los negociadores expertos.

Se observó, además, una interesante diferencia entre representantes de la gerencia y de los sindicatos. Los representantes de gerencia, con otras responsabilidades y presiones de tiempo, resultaron menos inclinados a revisar una negociación que los representantes de sindicatos. Al parecer, los negociadores de sindicatos, parecen aprender habilidades de negociación cuando participan en negociaciones reales, más rápidamente que los negociadores gerenciales, se señala en el trabajo..

Resumen sobre el comportamiento de los negociadores expertos.

  1. No se apreciaron diferencias notables entre el tiempo que dedican a la planeación de la negociación los negociadores expertos vs. los promedio. La diferencia está, al parecer, en cómo invierten el tiempo.
  2. En la planeación, las diferencias más significativas fueron las siguientes:

    a-Los negociadores expertos consideran, en cada tema de negociación, más del doble de las alternativas, que los negociadores promedio.
    b-Los negociadores expertos dedican tres veces más atención a las áreas comunes que los negociadores promedio.
    c-Los expertos realizan el doble de comentarios sobre temas de largo plazo que los promedio.
    d-Los expertos trabajan con un rango de límites (superior-inferior) más amplio que los promedio, que generalmente se centran en un punto fijo.
    e-Mientras los negociadores promedio privilegian la planeación secuencial, los expertos practican la planeación por temas, lo que les proporciona más flexibilidad en la negociación.

  3. En los comportamientos frente a frente.

    a-Los negociadores expertos evitan expresiones irritadoras y etiquetan (anticipan) su comportamiento, excepto en los desacuerdos en los que; primero, explican los argumentos y; al final, a manera de conclusiones, su desacuerdo. Los negociadores promedio actúan a la inversa; primero, expresan su desacuerdo y; al final, las razones.
    b-Los expertos evitan las contrapuestas, que pueden generar la espiral defensa-ataque.
    c-El 21,3% de todo el comportamiento de los negociadores expertos son preguntas, mientras los negociadores promedio dedican sólo el 9,6%.
    d-Los expertos hacen el doble de intervenciones verificando la comprensión y resumiendo que los negociadores promedio. Con esto, no sólo logran mayor claridad en el proceso de intercambio, sino también en el aseguramiento de la ejecución.
    e-Los negociadores expertos expresan sus sentimientos en mayor proporción que los negociadores promedio. A la inversa, hacen menos comentarios sobre factores externos que los negociadores promedio, es decir, proporcionan a la contraparte menos información que estos puedan utilizar.

  4. Después de la negociación, la mayoría de los expertos analizan los resultados y aprenden de los mismos. Menos de la mitad de los negociadores promedio utilizan esta práctica.

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5 mecanismos básicos que promueven la cooperación. ¿Somos egoístas o buscamos el bien común?

Por Guadalupe de la Mata

¿Somos egoístas o buscamos el bien común?

De alguna manera la respuesta a esta esta pregunta tiene un impacto fundamental en cómo nos planteamos la vida y las relaciones con los demás. Además tiene enormes implicaciones en muchas áreas de la economía, la política, la gestión y la psicología.

En un mundo en el que parece que la competición, el egoísmo y la búsqueda del propio interés tienen una gran visibilidad, yo estoy convencida de que, independientemente de cualquier valoración moral, la cooperación es una estrategia ganadora para los individuos, las organizaciones y las sociedades.

Es mi creencia y mi motivación y lo que hace que siga :1) trabajando en proyectos que fomentan la cooperación en equipos y organizaciones, 2) enseñando técnicas de negociación colaborativa en el Instituto de Empresa e 3) impulsando procesos participativos y de innovación social.

Sin embargo, no basta con creer en la bondad de la cooperación; para convencer a los que siguen defendiendo la competición como principal mecanismo para lograr objetivos individuales y sociales, es muy importante poder probar su eficacia empíricamente. Para ello he buscado respuestas en la biología, las matemáticas y la psicología.

Y en principio no parece tan fácil demostrar qué beneficios tiene para un organismo o un individuo ayudar a otros a expensas de sí mismo. Pero los tiene.

En mi investigación he encontrado dos libros, ambos escritos por profesores de Harvard, que me han impresionado especialmente por su forma original y profunda de abordar este tema. También me han gustado mucho porque ambos defienden la utilidad de la cooperación.

El primer libro es Supercooperadores de Martin Nowak, profesor de biología y matemáticas que defiende que la cooperación es parte indispensable de nuestra evolución, diseñando modelos matemáticos para demostrarlo.

Por otro lado, en El Pingüino y el Leviatán, el profesor de derecho Yochai Benkler utiliza ejemplos del mundo de los negocios y las ciencias sociales para defender que colaborar puede permitir conseguir más beneficios que simplemente perseguir nuestro propio beneficio.

En el artículo de hoy presento las principales conclusiones que he sacado de Supercooperadores que me parecen especialmente útiles.

5 mecanismos básicos que promueven la cooperación

“Tal vez el aspecto más destacable de la evolución
es sea su capacidad de generar la cooperación en un mundo competitivo”
Martin Nowak

Durante siglos, la idea de una naturaleza agresiva en la que no hay espacio para los más débiles ha dominado los modelos mentales de la sociedad. Aseveraciones como “la ley del más fuerte” son sólo una pequeña parte de la complejidad de las dinámicas sociales.

A través de sus observaciones, Charles Darwin intuyó que el altruismo había jugado un papel fundamental en la evolución de las especies, pero no supo encajarlo en el marco de la selección natural.

Nowak y el escritor científico Roger Highfield analizan esta cuestión en su libro “Supercooperadores” a través de la teoría de juegos.

En la primera mitad del libro, los autores se preguntan: ¿Por qué un individuo se preocupa de que le vaya bien a otro? ¿Por qué es la cooperación tan importante para la supervivencia? ¿Cuáles son las ventajas evolutivas de la cooperación?.

Partiendo del dilema del prisionero, explican cómo la cooperación supone un mejor resultado que el que puede conseguir cada individuo de forma separada. La contribución de Nowak consiste en utilizar simulaciones numéricas y con ello aplicar el dilema a un gran número de individuos en lugar de los dos del ejemplo clásico.

Introdujo un factor nuevo: múltiples generaciones de descendientes. Aunque los descendientes heredaban las estrategias de sus padres, también introdujo una probabilidad de que ocurrieran mutaciones aleatorias. Así, observó los cambios en los patrones de una generación a otra, las fuertes tendencias al egoísmo dieron paso a características altruistas y, por fin, a la cooperación.

«Después de un tiempo, de pronto, emergió una nueva estrategia», describe Nowak, «los jugadores comenzaron a cooperar y luego a imitar las decisiones de sus oponentes, paso a paso. El cambio rápidamente condujo a comunidades dominadas por cooperadores […] A las 20 generaciones, la estrategia de copiar decisiones dio paso a una estrategia más generosa, en la que los jugadores cooperaban incluso si su rival los traicionaba. Observamos, en esencia, la evolución del perdón».

Desde esta perspectiva, el autor defiende que la cooperación es necesaria para que la Evolución construya nuevos niveles de organización: genomas, células, organismos multicelulares, insectos sociales, y las sociedades humanas se basan en la cooperación.

5 mecanismos de cooperación

Según Nowak, sólo la cooperación puede explicar la parte creativa y constructiva de la evolución.
En la segunda parte del libro analiza los 5 principales mecanismos de Interacción que facilitan la evolución de la cooperación y el altruismo en el progreso del ser humano y de la sociedad.

Son los siguientes:

  • La reciprocidad directa: El direct reciprocitymecanismo fundamental que fomenta la cooperación es la reciprocidad (dar algo a cambio de algo en forma instintiva).
  • La reciprocidad indirecta (reputación), permite que las personas generosas y cooperativas construyan unindirect reciprocitya reputación por la cual los demás son más propensos a colaborar con ellas. Es evidente que los seres humanos estamos diseñado
    s para conectarnos y colaborar socialmente unos con otros en busca de un equilibrio social, y competir entre nosotros no es el factor positivo, pero sí uno que nos ha empujado al cambio.
  • network reciprocityLa selección espacial (agrupaciones de cooperadores pueden prevalecer), es otro mecanismo que propicia la cooperación. Este surge cuando altruistas y egoístas no se encuentran entremezclados de modo uniforme. Los vecinos o los amigos en una red social tienden a ayudarse, de modo que en una población con pequeñas parcelas de individuos cooperadores, estos se agruparán en colectivos cada vez mayores y acabaran prevaleciendo sobre los oportunistas.
  • group selectionLa selección de grupos (grupos que constan de cooperadores pueden prevalecer). La selección no sólo parece actuar en los individuos, sino también en los grupos, y los grupos donde florecen más individuos altruistas son los que más prosperan.
  • kin selection«Selección por parentesco” (parientes genéticos más cercanos se ayudan entre sí). Somos más proclives a cooperar o ser altruistas con personas que tengan alguna clase de parentesco genético. Según esta teoría, ayudamos a aquéllos con quienes compartimos genes.Tras analizar estos 5 mecanismos, los autores explican cómo el comportamiento desinteresado surge naturalmente de la competición; cómo el perdón, la generosidad y la bondad tienen una razón fundamental matemática; cómo las empresas pueden organizarse mejor para favorecer la cooperación y cómo se da una notable coincidencia entre la receta para la cooperación que surge del análisis cuantitativo y los códigos de conducta más conocidos de las principales religiones, como la Regla de Oro.

Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.

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¿Qué es la aversión a la pérdida y qué efectos psicológicos tiene?

Según se comprobó en un famoso experimento realizado por el premio Nobel Kahneman y su colega Amos Tversky, que está publicado en la revista Science, la sensación que genera la pérdida de algo, por ejemplo, una determinada cantidad de dinero, resulta, en comparación con la sensación que genera ganar esa misma cantidad de dinero, más intensa. Es decir, las personas no son indiferentes, sino que prefieren NO perder a ganar.

Por ejemplo, el malestar que genera perder 100€ es mayor en intensidad que la alegría que produce ganar los mismos 100€. De hecho, se ha comprobado que la alegría de ganar 100€ es apenas la mitad de intensa que la pena que produce perder 100€. Este fenómeno se conoce como “aversión a la pérdida”.

Dicho de otro modo, la mayoría de las personas prefieren ganar algo, aunque sea poco, pero sin arriesgar nada, a la posibilidad de ganar mucho, pero asumiendo riesgos. Este fenómeno se conoce como Efecto Certeza.

En concreto, en uno de los experimentos se comprobó que si un determinado problema se presenta en términos de posibles ganancias asumiendo un riesgo, las personas prefieren evitar o, al menos, minimizar el riesgo. Es decir, que las personas no quieren asumir riesgos, aunque impliquen la posibilidad de ganar algo.

Sin embargo, cuando el mismo problema se les presenta en términos de posibles pérdidas, muestran una gran propensión al riesgo, es decir, que ante la posibilidad de perder algo que ya tenían, las personas suelen hacer todo lo posible para no perder o para recuperar (si ya lo han perdido) ese algo, lo que a veces les lleva a asumir grandes riesgos.

Dicho de otra manera, las personas prefieren ir sobre seguro antes que arriesgar para ganar algo, pero no les importa asumir riesgos si se trata de evitar una posible pérdida.

Por ejemplo, las personas tienden a arriesgar más para recuperar 100€ que para ganar 100€. A este fenómeno se le conoce como Efecto Reflejo. Dicho aún de otra manera, las personas, en general, prefieren ganar una cantidad más pequeña sin tener que arriesgar nada a ganar una cantidad mayor, pero aceptando el riesgo de perder una parte, o todo.

Sin embargo, cuando esas mismas personas se enfrentan a la posibilidad de perder algo, aunque sea poco, o arriesgar para no perderlo o recuperarlo si ya lo han perdido, aunque tengan que arriesgar bastante, en general, prefieren arriesgar. Es decir, que las personas están más dispuestas a aceptar riesgos para recuperar algo que para ganarlo.

Dicho de otra manera, las personas reaccionan de manera más intensa ante la posibilidad de una pérdida que ante la posibilidad de una ganancia, aunque la cantidad sea la misma. Por eso, la amenaza de perder algo motiva mucho más que la promesa de ganar algo equivalente.

Por ejemplo, cuando las personas reciben $50 y tienen que elegir entre la posibilidad de quedarse con $20 o de apostar con un 50% de posibilidad de quedarse los $50 o perder todo, generalmente eligen la opción segura.

Sin embargo, si tienen que elegir entre la posibilidad de perder $30 de los $50 que han recibido o apostar con un 50% de posibilidad de quedarse los $50 o perderlo todo, generalmente eligen la opción arriesgada.

Importante: la aversión a perder domina la natural aversión al riesgo.

La explicación de este fenómeno reside en que elegir la opción de ganar algo seguro, aunque sea poco, apenas requiere esfuerzo mental, mientras que valorar una opción arriesgada, aunque, teóricamente, las ganancias puedan ser mayores, requiere un gran esfuerzo mental.

Sin embargo, el esfuerzo mental de elegir entre aceptar una perdida segura o arriesgar es parecido, de ahí que mucha gente prefiera arriesgar antes que aceptar una pérdida segura.

La aversión al riesgo se corresponde con la activación de una parte de nuestro cerebro llamada el Giro Frontal Inferior Derecho. Así, cuanto más activa sea esta parte del cerebro en una persona, mayor será su aversión al riesgo.

Cuando un problema se formula en términos de pérdida también se activa la parte emocional de nuestro cerebro, la amígdala, es decir, que la activación de la amígdala es la causante de la tendencia hacia lo seguro y la aversión a la pérdida y al riesgo.

La aversión a la pérdida y al riesgo está relacionada con la ansiedad, es decir, las personas que muestran rasgos de ansiedad tienen también una mayor aversión al riesgo.

Publicado en Axioma Sales Trainig. Post original aquí.

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Encontrar el amor es como encontrar apartamento: la lógica de conseguir pareja

por José Fernando Duarte

El amor es famoso por ser irracional.  Los trabajos de economistas comportamentales como Dan Ariely y de psicólogos como Barry Schwartz nos ayudan a entender mejor nuestro comportamiento al momento de buscar la pareja ideal.

Imagine un acuerdo de arrendamiento que se renueva todos los días en lugar de tener un contrato. Tanto usted como su casero se levantan cada mañana y deben decidir si continúan con el acuerdo o no. Existen pocos incentivos para invertir en el apartamento pues ninguna de las partes tiene la seguridad de que el otro seguirá con el arreglo al día siguiente. Por el contrario, tanto el inquilino como el propietario se inclinan a buscar una opción mejor. Un apartamento más bonito y más económico o un arrendatario que pague más y ponga menos problemas.

De la misma manera, en una relación sentimental, las partes tienen la libertad de decidir en cualquier momento si continúan o no con el acuerdo y son pocos los incentivos racionales para invertir recursos (tiempo, dinero, paciencia) en él. El mundo está lleno de alternativas y tiene más sentido preguntarse si existe una mejor allá afuera. Es más, el mundo de las redes sociales y las citas online se encarga de mostrarnos una selección casi ilimitada de opciones aparentemente mejores ahora (nunca mostramos nuestros defectos en las redes) al alcance de nuestras manos.

De hecho, según Schwartz, entre más opciones haya disponibles más presión siente el consumidor al momento de tomar una decisión. En principio, es mejor tener 100 apartamentos para escoger que solo cinco, pero también es mucho más complejo escoger y es más difícil saber si se está tomando la decisión correcta; esto se conoce como la paradoja de la elección. Tal vez por eso los matrimonios de la vieja escuela (que tenían menor libertad de elección) o los arreglados (que despojan de la libertad de elección) tienden a durar más incluso hoy, cuando el divorcio es una alternativa.

Entre más tiempo se vive en un lugar, mejor se conocen los defectos y las desventajas de vivir ahí. Generalmente, en un apartamento nuevo solo identificamos los aspectos positivos (quien lo ofrece se asegura de ello) y cuesta mucho más identificar los negativos. Las personas también se aseguran de mostrarnos solo sus cosas buenas; toma tiempo y esfuerzo empezar a conocer los detalles que nos hacen imperfectos. Así también las redes sociales y las aplicaciones de citas nos brindan una imagen distorsionada de la realidad, que difícilmente compensa el pasar tiempo con una persona.

¿Será que puedo aspirar a algo mejor? Seguramente. Pero, para Ariely, el amor es una situación donde, contra todo pronóstico y contra toda racionalidad, usted deja de hacerse esta pregunta. En otras palabras, el malo conocido se vuelve mejor que el bueno por conocer y usted prefiere invertir sus recursos en lo que tiene, en lugar de lo que puede obtener. Eso sí, es un grave error suponer que todas las ocasiones donde esto sucede son óptimas.

¿Siempre es mejor el malo conocido? Claro que no. Es fácil irse al extremo opuesto, caer en el error de apresurarse a escoger una opción y apegarse a ella por el miedo a no encontrar algo mejor, o por la urgencia de sentar cabeza. En el mundo de las relaciones podemos darnos el lujo de estar solos, aunque para muchos eso implique un costo de oportunidad o el miedo a quedarse solo. A esta situación se le conoce como el problema de la secretaria, pues se asocia a una situación donde un ejecutivo importante debe contratar una secretaria para las tareas del día a día y no sabe cuántos recursos invertir.

Incluso nuestros argumentos más lógicos pueden ser engañosos. “He invertido demasiado en esta relación como para dejarla ahora”, es un error común conocido como la falacia de los costos hundidos, en donde damos más importancia a los recursos invertidos que a los retornos que podemos obtener con otra opción claramente mejor. Lo verdaderamente lógico es mudarse a la opción que brinda mayores retornos, independientemente de las pérdidas en las que se haya incurrido con la alternativa actual. Asimismo, llega un punto donde por más tiempo o esfuerzo que se haya invertido en una relación, hay que aceptar las pérdidas y cortar de tajo.

Similarmente, cuando se trabaja muy duro por conseguir algo se crea una disonancia cognitiva y se le valora más de lo debido. Ese alguien que tanto costó conquistar puede no ser tan bueno como parece. Más aún, está demostrado que el solo hecho de poseer algo nos lleva a sobrevalorarlo y somos naturalmente aversos a la pérdida. Es decir, tendemos a sobreestimar tanto la satisfacción que obtenemos con aquello y a sobreestimar la ansiedad que nos causaría perderlo, especialmente cuando nos costó trabajo conseguirlo.

¿Cómo tomar una mejor decisión? No es coincidencia que seamos mejores dando consejos que poniéndolos en práctica. La mejor forma de enfrentar los sesgos cognitivos que nos llevan a tomar malas decisiones es alejándose de la situación. No siempre es fácil hacer esto y por ello lo más recomendable es escuchar los consejos de amigos y familiares. De la misma manera, tratar de pensar en nuestras circunstancias como si le estuvieran sucediendo a un amigo o incluso analizar el problema en un idioma distinto a la lengua materna pueden ayudarnos a pensar de forma más racional.

A la larga, no existe una manera precisa de modelar algo tan complejo como las relaciones humanas. Sin embargo, cuando tomamos consciencia de nuestras limitaciones y de los desencadenantes de nuestras malas elecciones, es mucho más sencillo modificar nuestro comportamiento. Entender la manera en que sin notarlo somos irracionales, puede ayudar a mejorar las decisiones que tomamos en el día a día; así tal vez evitándonos muchas posibles decepciones.

Publicado en El Mal Economista. Post original aquí.

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7 Claves para cerrar un Acuerdo en una Negociación

Por Isabel Carrasco González

Katie Shonk, en el blog del Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de Harvard del pasado 7 de junio , propone una serie de estrategias para intentar cerrar un acuerdo cuando pensamos que ya hemos intentado todo. Son las siguientes:

1.- NEGOCIAR EL PROCESO. Robert C. Bordone, profesor en  Escuela de Derecho de Harvard mantiene que, con frecuencia tenemos dificultades para cerrar un acuerdo porque no negociamos un proceso explícito al comienzo de las conversaciones. de entrar en la material de la negociación debemos discutir la forma en que se se va a proceder durante la misma: ¿Qué reglas vamos a fijar?, ¿Cuál va a ser el cronograma?, ¿Qué temas se van a plantear?,…. Si lo hacemos y tenemos el proceso a seguir bien definido la negociación será más eficiente.

2.- FIJAR “BENCHMARKS” Y FECHAS LÍMITE. Al diseñar el proceso debemos fijar “benchmarks” a corto plazo así como un plazo límite final, realista aunque ambicioso, ya que de esta forma ambas partes tendrán que considerar concesiones y se estimulará su pensamiento creativo.

3.- PLANTEAR UN MOVIMIENTO DE CIERRE. Guhan Subramanian, profesor de la Escuela de Negocios y de la Escuela de Derecho de Harvard,defiende la idea de que si anticipamos que una oferta más atractiva de un competidor puede ser un obstáculo para cerrar un acuerdo podemos, por ejemplo, pedir a la otra parte que nos reserve un periodo limitado de tiempo en el que negocie exclusivamente con nosotros ( por ejemplo una semana) y durante el cual no va a considerar ofertas de nuestros competidores. Para persuadir a la otra parte a que acepte nuestra propuesta debemos detallar cuáles son las ventajas que puede obtener por accede a nuestra solicitud.

4.- HACER UN DESCANSO. Puede parecer paradójico pero el hecho dedemorar las negociaciones hasta el día siguiente o una semana o hasta durante más tiempo puede ayudar a cerrar una negociación con mayor rapidez. Hacer una pausa facilita que se alivie el ambiente tenso que se genera en muchas ocasiones durante el proceso y también permite recapitular con los miembros de nuestro equipo o hasta con nuestros jefes sobre lo alcanzado y si es conveniente proseguir hasta lograr un acuerdo o no.

5.- INCORPORAR UNA TERCERA PARTE DE CONFIANZA. En ocasiones las negociaciones se atascan porque una o ambas partes se muestran reticentes a poner su major oferta sobre la mesa. En estos casos podemos sugerir incorporar a una tercera parte neutral de confianza. En reunions privadas con este Nuevo interlocutor cada parte puede desvelar hasta dónde pueden llegar en sus concesiones. Con esta información la tercera parte podrá decidir si existe una zona de possible acuerdo y si no la encuentra recomendar que las partes negociadoras cesen las conversaciones o se planteen otra estrategia.

6.- CAMBIAR LOS NEGOCIADORES. Si nos encontramos con dificultades para cerrar un acuerdo puede ser el momento de introducer recambios en el equipo. Un nuevo equipo en una o las dos partes puede mirar a la negociación con ojos nuevos, libres de cualquier bagaje emocional o de enfrentamientos personales que puedan impedir llegar a un acuerdo,

7.- ESTABLECER UN CONTRATO DE CONTINGENCIA. Al cerrar una negociación puede ser aconsejable explorer la posibilidad de firmar un contrato de contingencia que cubra posibles situaciones que puedan surgir en el futuro. Por ejemplo si consideramos que el plazo fijado para la conclusión de una obra es muy ajustado podemos fijar una penalización por los retrasos en su finalización. Estos acuerdos permiten a las partes “estar de acuerdo en estar en desacuerdo” en aspectos claves.

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Toma de decisiones bajo riesgo e incertidumbre (parte 2)

por Iván José Turmero Astros

Continuación de este post.

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Para elaborar pronósticos se pueden encontrar dos grandes clases de modelos: causales y de series de tiempo. Los primeros tratan de encontrar las relaciones de causalidad entre diferentes variables, de manera que conociendo o prediciendo alguna o algunas de ellas, se pueda encontrar el valor de otra. En el segundo caso no interesa encontrar esas relaciones, sino que se requiere solamente encontrar los posibles valores que asumirá una determinada variable. En todos los casos siempre se hace uso de la información histórica, ya sea para predecir el comportamiento futuro o para suponer que el comportamiento histórico se mantendrá hacia el futuro y sobre esta base hacer los estimativos.

Se debe tener presente que no existe ningún método de pronóstico infalible; lo que hacen estos procedimientos es estimar un valor posible, pero siempre sujeto a errores. Si el fenómeno que se va a pronosticar fuera determinístico, sólo bastaría utilizar la ley matemática que lo rige y predecir con exactitud el resultado; este sería el caso de fenómenos físicos, como por ejemplo la caída libre de un cuerpo. En el proceso de toma de decisiones se involucra el comportamiento humano, por ejemplo, a través de las decisiones de los individuos a quienes está dirigida un determinado producto o servicio; las decisiones del mercado están compuestas por muchísimas decisiones individuales, imposibles de predecir con exactitud.

La mayoría de los datos incluyen combinaciones de estas tendencias y se deben generar procedimientos para separarlos. Existen otras clases de pronósticos denominados cualitativos o de pronóstico tecnológico, tales como el Método Delphi.

  • Método delphi

Este método busca, a través de múltiples rondas o iteraciones donde se comparte la información, encontrar consenso sobre valores o escenarios posibles. Se hace énfasis en que no hay un método de pronóstico perfecto, aunque se podría construir un modelo que ajuste perfectamente los datos que se tienen de un fenómeno; sin embargo, esto no es recomendable puesto que el elemento aleatorio o de error siempre estará presente y será impredecible y es mejor identificar los patrones predecibles y asumir el error que se presente que tratar de introducir en el modelo el elemento error que, se repite, es completamente impredecible e inevitable. En otras palabras, cualquier estimativo implica un cierto grado de error inevitable.

  • Métodos de los mínimos cuadrados

Se considera el mejor método aquel que minimiza la suma de los cuadrados de los errores (diferencias entre el valor estimado y el observado).

  • Métodos de suavización

Dentro de los métodos de suavización se pueden considerar tres categorías: a) Promedios móviles, b) suavización exponencial y c) otros.

Promedios móviles

Esta técnica consiste en tomar un grupo de valores observados, calcularle el promedio y utilizarlo como pronóstico para el siguiente período. Sólo sirve para pronosticar un sólo período: el siguiente. Se debe especificar el número de observaciones que se tomarán; se llama móvil porque siempre se toman las N últimas observaciones para hacer el pronóstico. Se pueden considerar promedios móviles simples y promedios móviles lineales. En el primer caso se toman los N últimos datos y se calcula el promedio; en el segundo caso se construyen además promedios de los promedios y con ellos se establece una ecuación lineal que permite elaborar el pronóstico.

Este método puede utilizarse cuando se sabe que los datos son estacionarios. La ventaja sobre el promedio total es que permite ajustar el valor de N para que responda al comportamiento de los datos.

Suavización exponencial:

Existen muchos métodos de suavización exponencial: simple, de tasa de respuesta de adaptación, método de Brown de un solo parámetro, método de Holt de dos parámetros, método cuadrático de Brown, etc. Aquí se considerarán un método de suavización: suavización exponencial simple.

El suavización exponencial simple consiste en asignar un peso a la última información (dato) disponible y al último pronóstico, el cual, a su vez, contiene la información pasada, así:

F t+1 = aX t + (1- a) F t

Para F 2, se tiene:

F 2 = F 1

Otra forma de expresar el pronóstico es:

F t+1 = F t + a e

Donde e es el error incurrido en el último pronóstico.

  • Métodos de tendencia

Uno de los métodos más conocidos, pero también de los más mal utilizados es la regresión lineal. En cualquier curso de Presupuesto es tema obligado. Sin embargo, como se mencionó, se tiende a utilizar mal este procedimiento. En cualquier caso en que se utilice un modelo, es necesario validarlo: esto es, verificar si los supuestos del modelo coinciden con la realidad. Y esto no es lo que hace la mayoría de los usuarios.

La regresión lineal implica por lo menos, distribución normal de los errores de la variable dependiente, que no están correlacionados y para utilizarlo con validez estadística, además debe contarse con un tamaño de muestra n de por lo menos 30 datos históricos. Un supuesto obvio es que la tendencia observada de los datos puede ser descrita por una recta. Sin embargo, este supuesto se puede obviar haciendo las substituciones necesarias, por ejemplo, si se considera que una variable tiene un comportamiento exponencial (no lineal), estos datos podrían “linealizarse” calculando el logaritmo de los datos y proyectar el logaritmo. Después se halla el antilogaritmo y esa sería la proyección.

La idea de la regresión lineal es hallar una recta que cumpla con un requisito básico común para muchos métodos de pronóstico: la suma de los cuadrados de la diferencia entre el valor estimado y el observado es mínima. Por eso se llama también método de mínimos cuadrados. En general, se trata de encontrar (en el caso de la regresión lineal), una recta que cumpla esa condición y que se expresa así:

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3+…+bnXn + e

Donde

Y = variable dependiente

Xj = variable independiente

e = error

a = intersección con el eje de las abscisas (y)

bj = coeficiente de cada variable Xj

El caso particular de una variable independiente la “fórmula” será:

Y = a + bX + e

  • Métodos de descomposición

Un método de pronóstico es el de descomposición, para analizar series de tiempo. Un paso importante en el proceso de determinar el método de series de tiempo adecuado es considerar los diferentes patrones que se encuentran en los datos. Se pueden identificar cuatro patrones típicos: horizontal o estacionaria, estacional, cíclico y de tendencia.

  • Se presenta un patrón horizontal o estacionario (H) cuando los datos fluctúan alrededor de un valor promedio constante. Las ventas que no aumentan ni disminuyen con el tiempo, es un ejemplo de este tipo de comportamiento.
  • Se presenta un patrón estacional (E) cuando los datos están afectados por factores que se repiten con cierta frecuencia (trimestral, mensual o en determinadas fechas, por ejemplo, Navidad, Semana Santa, etc.).
  • Un patrón cíclico (C) se presenta debido a efectos económicos de largo plazo y generalmente asociados con el ciclo económico. La construcción de vivienda puede ser un ejemplo de este tipo.
  • Un patrón cíclico (C) se presenta debido a efectos económicos de largo plazo y generalmente asociados con el ciclo económico. La construcción de vivienda puede ser un ejemplo de este tipo.

Los métodos de descomposición suponen que los datos contienen patrones estacionales, cíclicos y de tendencia; una función que representa esta relación puede ser la siguiente:

Dato = patrón + error = f (tendencia, estacionalidad, ciclo) + error

X t = f(T t , E t , C t , Er t )

Donde:

X t es el dato al período t.

T t es el componente de tendencia en el período t.

E t es el componente o índice de estacionalidad del período t.

C t es el componente cíclico del período t.

Y Er t es el error del período t.

El procedimiento general para aislar los diversos componentes es el siguiente y se aplica a los diferentes métodos de descomposición.

1) Con los datos disponibles calcule el promedio con un N igual a la longitud de la estacionalidad (12 meses, 6 meses, 4 trimestres, o 7 días, por ejemplo). Con esto se elimina la estacionalidad y el error, por lo tanto en el promedio móvil se encuentra sólo la tendencia y el ciclo. A esto lo llaman algunos desestacionalizar la serie de datos.

2) Separe el resultado del promedio móvil de los datos. Lo que queda es la estacionalidad y el error.

3) Aísle los factores estacionales promediándolos para cada período que constituyen el período completo de estacionalidad (cada mes, semestre o trimestre, por ejemplo).

4) Identifique la forma de la tendencia con los resultados de (lineal, exponencial, etc.) y calcule su valor para cada uno de los períodos para los cuales se tienen datos.

5) Separe el resultado de 4) de los resultados de 1) para obtener el factor cíclico.

6) Separe la estacionalidad, la tendencia y el ciclo de los datos para obtener el error.

Este método es útil cuando se considera que existe una tendencia y estacionalidad. La estacionalidad se puede identificar en los datos si se observan ciertos “picos” o “baches” en los datos con regularidad; por ejemplo, si encuentra que el consumo de gaseosa es siempre mayor en los días sábados y domingos y menor en los días jueves, se podría sospechar que existe una estacionalidad asociada a esos días de la semana. Por otro lado, se puede llegar a la conclusión acerca de la existencia de la estacionalidad deduciéndola a partir del comportamiento del negocio; por ejemplo, antes de examinar cualquier dato, se podría pensar que la venta de juguetes o de calendarios y agendas va a presentar picos en los tres últimos meses del año. Obsérvese que se habla de estacionalidad cuando los períodos de análisis son menores de un año. Por ejemplo, semestres, trimestres o meses en relación con un año; quincenas, décadas o semanas en relación con mes; días de la semana con relación a la misma. Esto es, si los datos son anuales, por ejemplo, no tiene sentido pensar en la existencia de un patrón estacional. Uno de los modelos de descomposición más utilizados es el multiplicativo, o sea,

X t = T t x E t x C t x Er t

Donde:

Xt es el dato real en período t

Tt es el valor de la tendencia en período t

Ct es el valor del factor de ciclo en período t

Ert es el error en período t

Al aplicar los seis pasos propuestos se tiene:

1) y 2) Calcule el promedio móvil y aísle los factores estacionales:

Mt = Tt x Ct

Donde Mt es el promedio móvil en período t

La expresión anterior aísla la estacionalidad y el error.

3) El siguiente paso es eliminar el error de los valores obtenidos con la última expresión. Los modelos clásicos de descomposición utilizan el enfoque del promedio medial. Para calcular el promedio medial se toman todos los datos de promedio móvil para cada período (mes, trimestre, etc.) y se eliminan los valores extremos, con los datos restantes se calcula el promedio. Los datos obtenidos para cada período se ajustan al 100% multiplicando el promedio medial por 100x número de períodos/suma de todos los promedios mediales 4) y 5) Los pasos finales es el de calcular la tendencia y separarla del ciclo. Se identifica el patrón de la tendencia y se calcula el valor de ella para cada uno de los períodos para los cuales se tienen datos. La tendencia se calcula a partir de los datos Mt. En este modelo se elimina así: donde a,b,c… son las constantes de la regresión y t es el período correspondiente.

6) Con estos factores, estacionalidad, tendencia y ciclo, se puede estimar el error.

Método de determinación a través de las probabilidades subjetivas

Es importante precisar que lo subjetivo no implica arbitrariedad. Así, por ejemplo, si hoy al salir por la mañana se observa que el cielo está cubierto, entonces se saldrá preparado para la lluvia. Subjetivamente, aunque no en forma arbitraria, se está asignando una probabilidad alta al evento lluvia. Y no es arbitrario porque es el resultado de la información con que se cuenta, la cual permite hacer un estimativo subjetivo, no arbitrario, de la probabilidad de tener un día lluvioso.

Hecho esto se debe hacer una verificación de consistencia interna con la percepción de la o las personas que están haciendo la estimación subjetiva de la distribución de probabilidad. Una aproximación podría ser verificar si los valores asignados a cierto intervalo, por ejemplo, de 0 a 34,999, debe tener o no una probabilidad igual al intervalo 35,000 a 44,999 y así para todas las posibilidades. Tratar de definir el punto del intervalo que hace indiferente a la persona entre ese valor y una unidad más o una unidad menos, tiende a ser difícil en la práctica; sin embargo, siendo menos riguroso el método, se podría intentar establecer sub-intervalos iguales y hacer las verificaciones respectivas.

Una alternativa para estimar casos concretos de probabilidades subjetivas es a partir de los datos máximo, mínimo y más probable de una determinada variable. Con esta información se pueden hacer estimativos de los parámetros de algunas distribuciones, por ejemplo:

Donde:

X min = Estimativo del mínimo valor que puede tomar la variable X

X máx. = Estimativo del máximo valor que puede tomar la variable X

X p = Estimativo del valor más probable que puede tomar la variable X

s = Desviación estándar de la variable X

Estos estimativos pueden ser adecuados para distribuciones normales o distribuciones llamadas Beta utilizadas en los análisis de redes tipo PERT(Project Evaluation Review Technique).

Las probabilidades subjetivas cumplen las mismas reglas que las probabilidades objetivas y pueden ser utilizadas operacionalmente en la misma forma que las segundas.

Método de determinación de los estimativos a través de encuestas

Se presenta un ejemplo simple de cómo determinar probabilidades a partir de la información de una encuesta que contiene información subjetiva, para hacer estimativos de demanda. Parte de una encuesta a los elementos de una muestra de 200 clientes potenciales, para un determinado producto.

La encuesta precisaba varios factores de compra: 1) Deseo de comprar el producto. 2) Tiempo en que se compraría el producto. 3) Actitud de las esposas ante la decisión de compra. 4) Preocupación de que el producto utilizará energía atómica. 5) Actitud del decisor ante el precio.

Los resultados del primer punto fueron:

Respuesta Número Porcentaje

Definitivamente comprarán 10.5

Más probable que compren a que no compren 70 35

No es probable que compren 120 60

Una encuesta realizada anteriormente indicaba que con un producto similar, solo el 46% de quienes habían afirmado que comprarían, efectivamente compraron. Esta información ayuda a estimar unos pesos o ponderaciones. Con los resultados a la mano, se procedió a asignar ponderaciones a las diferentes respuestas (en este proceso se podría utilizar el Método Delphi), así:

Para el factor 1,

Respuesta Ponderación

Definitivamente comprarán 1.0

Más probable que compren a que no compren 0.4

No es probable que compren 0.0

Para el factor 2,

Respuesta Ponderación

En 3 meses 1.0

Entre 3 y 6 meses 0.8

Entre 6 y 12 meses 0.6

Para el factor 3,

Respuesta Ponderación

La esposa no opina 1.0

La esposa opina y desea el producto 1.0

La esposa opina pero prefiere a la competencia 0.6

Para el factor 4,

Respuesta Ponderación

No le preocupa el uso de energía atómica 1.0

Muestra preocupación por el uso de energía atómica 0.4

Para el factor 5,

Respuesta Ponderación

Precio dentro del presupuesto 1.0

Precio más alto que el presupuesto 0.3

Precio más bajo que el presupuesto 0.8

De acuerdo con los resultados del primer punto, o sea la pregunta sobre si comprarán o no el producto, el mercado potencial era de 40% (355 que respondieron más probable que compren), compuesto por 35% que respondió más probable que compren, más 5% que respondió que definitivamente comprarían; considerando las ponderaciones de los diversos factores, se llega a un nuevo estimativo de 19%, teniendo en cuenta solo el primer factor. (10×1+70x.4=38 y 38/200=.19)

¿Cómo se utilizarían estos pesos o ponderaciones en la estimación total? Cada Encuestado se ponderaría por la forma en que hubiera respondido así: Si el encuestado responde “bien” a todas las preguntas equivaldría a 1(1x1x1x1x1). Si por el contrario responde así:

Factor Respuesta Ponderación

1 1 1.0

2 2 0.8

3 2 1.0

4 2 0.4

5 1 1.0

Al efectuar la “Ponderación “de esas respuestas se hallaría que equivale a 0.32. Esto se repite para cada una de las encuestas y se suma; el resultado total expresaría una cifra representativa del mercado potencial. Si por ejemplo, esta suma resultara ser de 11.9, se tendría un estimativo del mercado que realmente compraría el producto de 5.95% (11.9/200).

Algunos pueden objetar la validez de hacer estimativos que no pueden ser “probados” o “demostrados” a priori y que por lo tanto la decisión podría estar tan errada como suponer la certeza de un solo estimativo. Lo cierto es que es mucho más razonable examinar varias posibilidades planteadas por expertos, que pensar que el futuro es determinístico y basar el análisis en un solo dato.

Se dice también que quienes responden una encuesta, no saben realmente cuál va a ser su comportamiento futuro y que esto es válido en cualquier dirección (los que dicen sí y los que dicen no) y que por lo tanto, cualquier intento que se haga en ese sentido, será un esfuerzo inútil. Esto indica una actitud derrotista que llevaría a la conclusión de que no se podrían tomar decisiones a menos que existiera certeza absoluta sobre el futuro. No debe olvidarse que el problema básico del decisor, es tomar decisiones con consecuencias irreversibles, con información incompleta.

La realidad es que el mundo sigue su curso. El hombre es el motor y tiene que tomar decisiones, con o sin información, completa o incompleta, confiable o no. Y mientras tanto habrá que buscar formas que despejen la incógnita del futuro y las que se presentan en este capítulo y otras de la literaturaexistente, son aproximaciones a la solución del problema.

Cómo tomar decisiones con información probabilística:

Una vez se ha obtenido la probabilidad de que un proyecto es bueno o malo, poco se puede decir sobre el curso de acción que debe emprender el decisor, puesto que es el individuo en forma subjetiva quien decide si una probabilidad de fracaso es alta o baja. O sea que el decisor deberá discernir en forma subjetiva si un proyecto con una determinada probabilidad de fracaso de considerase aceptable o no; hecha esta escogencia para proyectos mutuamente excluyentes se debe proceder a seleccionar el mejor. ¿Qué decir entonces de un proyecto con VPN esperado de $10,000,000 con probabilidad de fracaso de 10% comparado con un proyecto de $20,000,000 de VPN esperado pero con 15% de probabilidad de fracaso? Para estos casos se puede sugerir el siguiente procedimiento heurístico (no siempre escoge el mejor): se debe seleccionar el proyecto con mayor Coeficiente de Variación Probabilístico (CVP).

Problemas

1) Una encuesta de viviendas incluyó una pregunta sobre el número de automóviles, N, actualmente poseídos por gente que vive en residencias y la tasa de interés, i, sobre el préstamo de tasa más baja para los autos. Los resultados para 100 viviendas se muestran a continuación:

Número de autos, N

0

1

2

3

(4

Viviendas

12

56

26

3

3

Tasa de préstamo, i

0.00-2

2.01-4

4.01-6

6.01-8

8.01-10

10.01-12

Viviendas

22

10

12

42

8

6

(a) Determine si cada variable es discreta o continua y diga por qué.

(b) Elabore gráficas de las distribuciones de probabilidad y de las distribuciones acumulativas para N e i.

(c) De la información obtenida, ¿cuál es la probabilidad de que una vivienda tenga 1ó 2 autos?, ¿Tres o más autos?

Solución:

a) El número de autos (N) es una variable discreta, al igual que el número de viviendas, debido a que nadie puede tener un número fraccional de carros ni viviendas. Por otra parte, la tasa de préstamo es una variable continua, ya que puede asumir valores fraccionales.

b)

Número de autos

Viviendas

P

F

0

12

12

12

1

56

56

68

2

26

26

94

3

3

3

97

(4

3

3

100

Monografias.com

Tasa de préstamo

Viviendas

P

F

0.0-2

22

22

22

2.01-4

10

10

32

4.01-6

12

12

44

6.01-8

42

42

86

8.01-10

8

8

94

10.01-12

6

6

100

Monografias.com

Monografias.com

c) La probabilidad de que una vivienda tenga dos o más autos es:

P (N = 1 ó N = 2) = P (N = 1) + P (N=2) = 0,56 + 0,26 = 0,82 = 82%

La probabilidad de que una vivienda tenga tres o más autos es:

P (N ( 3) = P (N = 3) + P (N ( 4) = 0,03 + 0,03 = 0,06 = 6%

2) Un funcionario de la firma State Lottery Commission ha obtenido una muestra de los compradores de billetes de lotería durante un periodo de 1 semana en una localidad. Las cantidades distribuidas de vuelta a los compradores y las probabilidades asociadas para 5000 boletas son:

Distribución, $

0

2

5

10

100

Viviendas

0,91

0,045

0,025

0,013

0,007

(a) Elabore gráfica de la distribución acumulativa de las ganancias.

(b) Calcule el valor esperado de la distribución de los dólares por billete.

(c) Si todos los billetes cuestan $2, ¿cuál es el ingreso de largo plazo esperado para el estado por billete, con base en esta muestra?

Solución:

a)

Distribución

Probabilidad

Dist. Acumulada

0

0,91

0,91

2

0,045

0,955

5

0,025

0,98

10

0,013

0,993

100

0,007

1

Monografias.com

b) E (D) = 0. 0,91 + 2. 0,045 + 5. 0,025 + 10. 0,013 + 100. 0,007

E (D) = 1,045 $

c) E = 2 – 1,045 = 0,955 $/billete

3) Jerry Hill es presidente y ejecutivo principal de una firma estadounidense de procesamiento de alimentos, Hill Products and Services. Recientemente, fue contactado por una gran cadena de supermercados con sede en Indonesia, que desea el mercadeo dentro del país de su propia marcade cenas congeladas, bajas en grasa, con calorías que varían dentro de un rango medio, de mucho sabor, para ser calentadas en microondas. La ofertahecha a Jerry por la corporación del supermercado exige que se tome una serie de decisiones, ahora y dentro de 2 años. La decisión actual comprende dos alternativas: (1) Arrendar las instalaciones de la cadena de supermercados, que se había acordado convertir en una instalación de procesamiento actual para uso inmediato por parte de la compañía de Jerry, o (2) construir y adquirir una instalación de procesamiento y empaque en Indonesia. Los resultados posibles de esta primera etapa de decisión son un buen o mal mercado dependiendo de la respuesta del público.

Las alternativas de decisión, 2 años a partir de ahora, dependen de la decisión de arrendar o adquirir que se tome ahora. Si Hill decide arrendar; una buena respuesta del mercado significa que las alternativas de decisión futuras son producir al doble del volumen, a igual volumen o a la mitad del volumen original. Ésta será una decisión mutua entre la cadena de supermercados y la compañía de Jerry. Una respuesta mala del mercado indicará la mitad del nivel de producción, o el retiro completo del mercado de Indonesia. Los resultados para decisiones futuras son, nuevamente, buenas y malas respuestas del mercado.

Como acordó la compañía del supermercado, la decisión actual para Jerry de adquirir la instalación le permitirá fijar el nivel de producción dentro de 2 años. Si la respuesta del mercado es buena, las alternativas de decisión son cuatro veces o el doble de los niveles originales. La reacción a una mala respuesta del mercado será la producción al mismo nivelo ninguna producción.

Construya el árbol de decisiones y resultados para Hill Products and Services.

Solución

Identifique los nodos y las ramas de decisión iniciales y luego desarrolle el árbol utilizando las ramas y los resultados de mercado bueno y malo para cada decisión. La figura 6 detalla la primera etapa de decisión (DI) y las ramas de resultados.

Monografias.com Decisión ahora:

Llámela DI

Alternativas: arrendar (L) y adquirir (O)

Resultados: buenos y malos mercados

Monografias.com Selección de decisiones dentro de 2 años:

Llámelas D2 hasta D5

Resultados: buen mercado, mal mercado y fuera del negocio.

Monografias.com Selección de niveles de producción para D2 hasta D5:

Cuadruplique la producción (4X); duplique la producción (2X); nivel de producción (1 X); la mitad de la producción (O.5X); suspenda la producción (OX).

Las alternativas para futuros niveles de producción (D2 hasta D5) se agregan al árbol seguidas de las buenas y malas respuestas del mercado (figura 6). Si se toma la decisión de suspender la producción (OX) en D3 o D5, el único resultado es salir del negocio. Con esto se termina el árbol de decisiones en la forma presentada en la figura 6, denominado árbol en dos etapas, puesto que hay dos puntos de decisión.

El tamaño del árbol crece rápidamente. Un árbol apenas con 10 nodos de decisión puede tener cientos de resultados finales. El análisis computarizado para resolver el árbol y seleccionar el mejor camino de decisión resulta muy pronto esencial.

Monografias.com

Figura 1. Árbol de decisión de dos etapas que identifica alternativas de decisión y resultados posibles.

Para utilizar el árbol de decisiones a fin de evaluar y seleccionar alternativas. Es preciso estimar la siguiente información adicional para cada rama:

Monografias.com Probabilidad estimada de que cada resultado pueda ocurrir. Estas probabilidades deben sumar 1.0 para cada conjunto de resultados (ramas) que resultan de una decisión.

Monografias.com Información económica para cada alternativa de decisión y resultado posible, tal como, inversión inicial y flujos de efectivo anuales.

Las decisiones se toman a partir de la estimación de probabilidad y la estimación del valor económico para cada rama de resultados. De ordinario se utiliza el valor presente en los cálculos de valor esperado del tipo de la ecuación (1). El procedimiento general para resolver el árbol mediante análisis VP es:

1. Empiece en la parte superior derecha del árbol. Determinar el valor VP para cada rama de resultado considerando el valor del dinero en el tiempo.

2. Calcule el valor esperado para cada alternativa de decisión.

E (decisión) = L (estimación de resultado) P (resultado) (2)

Donde la sumatoria incluye todos los resultados posibles para cada alternativa de decisión.

3. En cada nodo de decisión, seleccione el mejor valor E (de decisión), el costo mínimo para una situación de costos solamente, o el reintegro máximo si se estiman los ingresos y los costos.

4. Continúe moviéndose a la izquierda del árbol hacia la decisión de las raíces con el fin de seleccionar la mejor alternativa.

5. Trace el mejor camino de decisiones de regreso a través del árbol.

El siguiente ejemplo ilustra este procedimiento.

4) Se requiere una decisión bien sea para mercadear o para vender un nuevo invento. Si el producto es mercadeado, la siguiente decisión es hacerlo a nivel internacional o nacional. Suponga que los detalles de las ramas de resultados producen el árbol de decisiones de la figura 7. Para cada resultado se indican las probabilidades y el VP de los costos y beneficios (reintegro en $ millones). Determine la mejor decisión en el nodo de decisiones DI.

Monografias.com

Monografias.com

Figura 2. Solución de un árbol de decisiones con valores presentes establecidos.

Solución

Utilice el procedimiento anterior para determinar que la alternativa de decisión DI, de vender el invento, debe maximizar el reintegro.

1. Este ejemplo se ofrece el valor presente del reintegro.

2. Calcule el reintegro VP esperado para alternativas de los nodos D2 y D3 utilizando la ecuación (2). En la figura 8, a la derecha del nodo de decisión D2, los valores esperados de 14 y 0.2 en óvalos se determinan como:

E (decisión internacional) = 12(0.5) + 16(0.5) = 14

E (decisión nacional) = 4(0.4) – 3(0.4) – 1(0.2) = 0.2

Los reintegros VP esperados de 4.2 y 2 para D3 se calculan en forma similar.

3. Seleccione el reintegro esperado más grande en cada nodo de decisión. Éstos son 14 (internacional) D2, y 4.2 (internacional) en D3.

4. Calcule el reintegro esperado para las dos ramas DI.

E (decisión de mercado) = 14(0.2) + 4.2(0.8) = 6.16

E (decisión de vender) = 9(1.0) = 9

El valor esperado para la decisión de vender es simple puesto que el único resultado tiene un reintegro de 9. La alternativa nodal DI de vender genera el reintegro esperado más grande de 9.

5. El camino de reintegro VP esperado más grande es seleccionar la rama de venta en DI para obtener $9, 000,000 garantizados.

5) La ciudad de Blarney tiene un corredor de 0.3 millas de autopistas de tráfico pesado para repavimentar. La firma Ajax Construction Company ofrece dos métodos para hacerlo. El primero es una superficie de concreto por un costo de $150,000 y un cargo de mantenimiento anual de $1000.

El segundo método es una cobertura de asfalto con un costo inicial de $100,000 y un cargo de servicio anual de $2000. Sin embargo, Ajax también exigiría que cada tercer año la autopista fuera retocada con un costo de $7500.

La ciudad utiliza una TMAR igual a la tasa de interés sobre bonos de ingresos, 6% en este caso. (a) Determine el número de años de equilibrio para los dos métodos. Si la ciudad espera que la interestatal remplace este tramo de autopista en 20 años, ¿cuál método debe seleccionarse? (b) Si el costo de retoque aumenta en $500 cada 0.1 milla cada 3 años, ¿es la decisión sensible a este costo?

Solución

(a) Prepare las ecuaciones VA Y determine el valor n de equilibrio.

VA del concreto = VA de asfalto

-150,000(A/P,6%,n) – 1000 = -100,000(A/P,6%,n) – 2000

-7500 [ Monografias.comP/F,6%,j) ] (A/P,6%,n)

Donde j = 3, 6, 9,…, n. Esta relación se rescribe como:

-50,000(A/P,6%,n)+1000+7500[ Monografias.comP/F,6%,j) ](A/P,6%,n)= O (3)

Un valor de n = 39.6 satisface la ecuación, de manera que se requiere una vida de 40 años aproximadamente para lograr un equilibrio al 6%. Si se tiene en cuenta que la carretera se requiere sólo durante 20 años, debe construirse la superficie de asfalto.

(b) El costo total de retoque aumentará en $1500 cada 3 años. La ecuación (3) es ahora:

50,000(A/P,6%,n)+1000+[7500+1500Monografias.comPIF,6%j)(A/P,6%,n)]==O

donde j = 3, 6, 9, . . ., n. El punto de equilibrio es aproximadamente 21 años, lo cual favorece aún la superficie del asfalto pero sólo en un margen de 1 año. La decisión es técnicamente insensible al incremento establecido en el costo estimado del retoque de $500 por 0.1 de milla.

6) Valores esperados para una propuesta. La firma Holdar-XS Construction Company piensa construir un complejo de apartamentos cerca al borde de una colina parcialmente nivelada. El soporte para la tierra a un lado del complejo debe asegurar que no ocurrirá daño o perjuicio a los edificios u ocupantes durante la estación lluviosa. La cantidad de lluvia experimentada en un momento de tiempo puede causar potencialmente cuantías variables de daño. En la tabla 5 se detalla la probabilidad de ciertas lluvias (en pulgadas) dentro de un periodo de unas pocas horas y el costo inicial para construir una pared de apoyo que asegure protección cuando se presente la cantidad correspondiente de lluvia. La construcción de la pared de apoyo será financiada por un préstamo a 30 años con reembolso al 9% de interés compuesto anual.

Los registros indican que ha ocurrido un promedio de $20,000 en daños durante las fuertes lluvias complejos similares. Sin tener en cuenta intangibles importantes de seguridad humana, requisitos de seguro e impuestos sobre la renta, determine cuánto se debe gastar en la pared de soporte. Suponga para construir la pared se establece la TMAR al costo del capital de deuda, es decir, 9%.

Tabla 5. Costo de lluvias de pared de apoyo

Lluvia, en pulgadas

Probabilidad de que ocurran mayores lluvias

Costo de la pared de apoyo, $

2.0

0.3

10.000

2.5

0.1

15.000

3.0

0.05

22.000

3.5

0.01

30.000

4.0

0.005

42.000

Solución

Utilice un análisis VA para encontrar el plan más económico. Inicialmente, determine la relación VA el pago del préstamo y el costo esperado del daño para cada nivel de lluvia. Se utiliza la cifra de $20000, ya que esta presenta la mejor experiencia disponible del costo de los daños.

V A = reembolso del préstamo anual + costo esperado de los daños anuales

V A = costo de la pared(A/P, 9%; 30) + (-20,000) (probabilidad de mayores lluvias)

Para ilustración, el VA a 3.0 pulgadas es:

VA = -22,000 (A/P, 9%,30) – 20,000(0.05) = $-3141

Los valores VA resultantes en la tabla 6 indican que la selección más económica es la pared de $30,000 para protección contra un aguacero de 3.5 pulgadas. La pared de $22,000 para una lluvia de 3.0 pulgadas está en un segundo lugar cercano.

Tabla 6. Valor anual para diferentes paredes de apoyo

Lluvia, en pulgadas

Pared de apoyo, costo, $

Costo anual de préstamo, $

Daño anual esperado, $

VA, $

2.0

-10.000

-973

-6.000

-6.973

2.5

-15.000

-1.460

-2.000

-3.460

3.0

-22.000

-2.141

-1.000

-3.141

3.5

-30.000

-2.920

-200

-3120

4.0

-42.000

-4.088

-100

-4.188

Comentario

Cuando la gente se encuentra potencialmente en peligro se incluye a menudo un gran factor de seguridad. Entonces, en la toma de decisiones no se utilizan sólo los resultados del análisis económico. Al construir para proteger en un grado mayor que el realmente requerido en promedio, las probabilidades de daño se reducen y los costos reales se aumentan.

7) Un muchacho desea establecer una venta de periódicos en la cafetería de la universidad y tiene que decidir cuantos deberá comprar. Estima vagamente la cantidad que podría vender en 15, 20, 25 ó 30 periódicos (para simplificar la situación, se acepta que cantidades intermedias no ocurran). Por lo tanto considera que tendrá que adquirir 15, 20, 25, ó 30 periódicos.

Con esta información se puede construir una tabla de resultados que indique el número de periódicos faltantes o sobrantes, así:

Ventas

15

20

25

30

Compras

15

0

-5

-10

-15

20

5

0

-5

-10

25

10

5

0

-5

30

15

10

5

0

Para convertir estos resultados en pérdidas o ganancias monetarias se deben utilizar las siguientes formulas:

Cuando Compras > Ventas

Resultado = PV x Ventas – PC x Compras + PR x (compras – ventas)

Cuando Compras < Ventas

Resultado = PV x Compras – PC x Compras

Donde:

PV: Precio de venta de cada periódico = 600 $

PC: Precio de compra de cada periódico = 500 $

PR: Precio de venta de los periódicos sobrantes como retal de papel = 2.50 $

Por lo tanto, la tabla de ganancias que se conoce como matriz de resultados será:

Ventas

Compras

15

20

25

30

15

1500

1500

1500

1500

20

-987.50

2000

2000

2000

25

-3475

-487.50

2500

2500

30

-5962.50

-2.975

12.5

3000

En este caso, sin llegar a la completa ignorancia, el decisor no tiene, ni siquiera en forma subjetiva un estimativo de la probabilidad de ocurrencia de los diferentes eventos.

 

Conclusiones

 

Con el desarrollo de este trabajo se obtuvieron las conclusiones siguientes:

1. Los proyectos económicos que comprendan riesgos e incertidumbre son considerados casos no determinísticos.

2. El concepto de incertidumbre implica que no se asignan distribuciones de probabilidad (definidas en términos de sus parámetros, tales como la media y la desviación estándar).

3. El riesgo implica que sí se le puede asignar algún tipo de distribución probabilística.

4. El término incertidumbre se utiliza para indicar una situación de desconocimiento del futuro y el hecho mismo de impredictibilidad de los hechos.

5. No se puede garantizar que una inversión de los frutos deseados y en consecuencia es posible que no ocurra el evento en teoría cierto.

 

Recomendaciones

 

En función del análisis y conclusiones que se obtuvieron con esta investigación se recomiendan las acciones siguientes:

1. Considerar el análisis de riesgo e incertidumbre de inversión de un proyecto.

2. Considerar la distribución probabilística para la evaluación económica de un proyecto.

3. Considerar el análisis de los índices de rentabilidad para la evaluación económica de un proyecto.

4. Considerar las estimaciones empíricas (relativo a la experiencia) a la hora de evaluar económicamente un proyecto.

5. Tomar en cuenta el factor riesgo a la hora de invertir en una determinada comunidad o país, en base a su seguridad política y social.

 

Bibliografía

 

  • www.analitica.com/va/economia/opinion/9805646.asp
  • www.cesca.es/farmacio/aula/xarxes_neuronals/fernandez/shtd.html
  • www.infonegocio.com.pe/areas/marketing/especiales/20112000mc.shtml
  • www.sigsa.com/ealmf/publicaciones/gestion.htm
  • www.javeriana.edu.co/decisiones/Riesgo_incertidumbre_on_line/

Publicado en Monografías.com. Post original aquí.

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Tolerar la Incertidumbre

por Miriam Rocha Díaz

A los seres humanos por lo general nos gusta sentirnos seguros y con control sobre las cosas. Lo impredecible genera cierta ansiedad y la incertidumbre y los cambios pueden ser motivo de estrés y malestar para muchas personas que no han aprendido a lidiar adecuadamente con esas situaciones. Saber tolerar la incertidumbre es algo que se aprende, pero el primer paso es admitir que lo inesperado forma parte de la vida.

De todo ello tuve la oportunidad de hablar con María José Montesinos en la entrevista que me hizo para la Revista Bedding Magazine. Podéis leer la entrevista en las páginas 26-29.

«Querer tener cierto grado de control sobre las cosas es comprensible, pues nos ayuda a predecir lo que va a ocurrir y eso nos genera tranquilidad y garantiza una mayor estabilidad emocional, al tratar de reducir los imprevistos. Pero es importante entender que en la vida siempre habrá cosas que escapen a nuestro control, con las que no podemos contar o que no sabemos exactamente cómo van a evolucionar. Es decir, la incertidumbre es inevitable y, por tanto, lo mejor que podemos hacer es aprender a tolerarla».

¿Aceptar la incertidumbre o resignarse a lo que pase?

«Hay una diferencia entre asumir cosas que nos hacen sufrir, sintiéndonos víctimas pasivas, y pensar en que tenemos capacidad de influir en cómo nos tomamos esa situación. La clave radica en el afrontamiento. Sentirse sin ninguna capacidad de control sobre la situación genera ansiedad y desesperanza, pero esto no es cierto, sí hay algo en lo que tenemos control: en cómo nosotros decidimos afrontarlo».

¿Preferimos lo malo conocido?

«Los cambios generan incertidumbre porque abren las puertas a algo nuevo. Cuando conocemos las reglas del juego nos movemos como pez en el agua, pero cuando estas reglas cambian, nosotros debemos cambiar también. Y a veces las nuevas reglas dan lugar a un juego mucho más apasionante. Si no nos permitimos probar nunca lo sabremos. Por eso está bien salir de la zona de control. El cambio sólo puede dar miedo si anticipas cosas negativas de ello. Sin embargo, a veces caemos en el error de preferir no ver alterada nuestra rutina aunque en realidad tengamos una vida que nos aburre o nos hastía.

Mucha gente está cansada de la vida que lleva, pero tampoco hace nada por modificarla porque se ha acomodado y ‘prefiere lo malo conocido’, que enfrentarse al miedo a lo desconocido. Esto puede pasar en muchos ámbitos: parejas, trabajos, lugar de residencia… Pero la consecuencia de no querer cambiar nada es que tampoco cambiará esa sensación de hastío o de no sentirse ‘realizado’ del todo».

¿Qué hay que hacer cuando ocurre lo inesperado?

Es importante ser realistas y simplemente contar con que es posible que haya cosas que ocurran con las que no contábamos o que no nos agradan. Unas veces sí podremos hacer algo para que las circunstancias cambien y mejoren y otras veces simplemente nos tocará aceptarlas y esperar a que pasen, tratando de llevarlo le mejor posible a nivel anímico y que interfiera lo menos posible en nuestra vida. Pero es importante que el contar con la posibilidad de que ocurran cosas, no se convierta en un miedo que nos bloquee o nos haga sentir vulnerables. En la práctica clínica nos encontramos muchos casos de personas que sufren intensamente por la posibilidad de que ocurran cosas malas (muertes, enfermedades, fracasos…) sin embargo, estas anticipaciones son totalmente irracionales. No sabemos si eso llegará a ocurrir o no, pero esos miedos les bloquean y les hacen pasarlo mal.

Sin embargo, la realidad es que tenemos mucho grado de control sobre la gran parte de las cosas que rodean nuestra vida e incluso aunque lleguen malos momentos, también podemos hacer cosas para que nos afecten menos.

Publicado en el Blog de Miriam Rocha Díaz. Post original aquí.

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Decir “NO” a la Tarea y “SI” a la Persona

Por Isabel Carrasco González

En el boletín de Mind Tools, del pasado 8 de noviembre,   el equipo editor plantean el hecho de que no todos los requerimientos que recibimos de nuestros jefes deben ser aceptados o negociados. En ocasiones es necesario decir “no”, pero para poder detectar cuáles son esas situaciones debemos hacernos las siguientes preguntas:

1.- ¿Tengo tiempo para hacerlo?

2.- ¿Qué urgente o importante es? Podemos utilizar el “Principio de Eishenhower sobre lo urgente/importante” que dice que existen dos tipos de problemas los urgentes que no son importantes y los importantes que no son urgentes. Por tanto debemos emplear nuestro tiempo no sólo en resolver las cosas urgentes, sino dedicar tiempo a las importantes.

3.- Soy la persona más adecuada para la tarea?

4.- ¿Existe alguien más apropiado para afrontar esa tarea?

5.- ¿Esta petición se ajusta a mis metas y objetivos? Para determinarlo podemos utilizar la matriz de acción /prioridad. En ella se incluyen y distinguir entre tareas o requerimientos que pueden considerarse como:

a).- “Ganadores rápidos” (quick wins): alto impacto, poco esfuerzo. Son los proyectos más atractivos porque nos van a dar un buen retorno con un esfuerzo no demasiado grande.

b).- Grandes proyectos: alto impacto, alto esfuerzo. Producen muy buenos resultados pero consumen mucho tiempo.

c).-  Tareas de “relleno”: bajo impacto y bajo esfuerzo. Es mejor no dedicarles tiempo, salvo que éste nos sobre, si no es así debemos desecharlas o delegarlas si es posible.

d).- Tareas “desagradecidas”: bajo impacto, alto esfuerzo. No sólo producen retornos muy bajos sino que consumen tiempo que deberíamos dedicar a a) y a b).

Si la respuesta a estas preguntas es “no” debemos rechazar el encargo, sin olvidar que no es profesional decir no a una tarea sólo porque no queramos hacerla, nos va a llevar mucho tiempo o la consideramos complicada.

Si vamos a decir no tenemos que pensar cómo podemos decir “sí” a la persona al mismo tiempo por lo que debemos explicar nuestra justificación para que quede claro que la negativa se corresponde exclusivamente a una determinada tarea y en esa ocasión particular. Si lo hacemos bien la persona que nos ha pedido nuestra colaboración no tendrá la sensación de que no queremos ayudar.

Decir “sí” a la persona y “no” a la tarea puede suponer, también,  la necesidad de negociar distintos acuerdos para acomodar la petición de distinta manera. Para decir “sí” a la persona primero debemos responder a estas tres preguntas:

1.- ¿Qué es lo que la persona necesita realmente?

2.- ¿De qué otra forma las necesidades de esa persona se pueden abordar?

3.- ¿Cómo puedo apoyar para conseguir que las necesidades de esa persona se cubran?

Es necesario que exista una buena comunicación y confianza entre las dos partes para que este proceso sea eficaz, para poder llegar a conocer las necesidades reales y poder buscar alternativas. No hay que olvidar que decir “sí” a la persona y “no” a la tarea generalmente implica la necesidad de una conversación y no de la respuesta con  una sola frase. Se puede comenzar, en situaciones no muy complicadas con frases del tipo: “Siento no poder realizar ese trabajo esta semana. ¿Te viene bien que lo haga la semana próxima? , “No puedo realizar de forma regular la tarea que solicitas porque me han encargado otras responsabilidades pero puedo enseñar a otra persona para que lo haga”.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

7 Preguntas Necesarias Antes de Liderar el Cambio

Happyshifting

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La Planificación, los Imprevistos y Eisenhower o… Covey

La matriz de Steven Covey y su aplicación a la productividad

Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

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Cuatro claves para desarrollar una negociación win win

Por Sergio Sánchez

Dentro del mundo de las negociaciones hay un concepto muy de moda: el win win (o ganar ganar). Realmente no es que sea una idea que haya surgido hace poco, lleva toda la vida en la filosofía de la negociación empresarial. Lo que sucede es que en muchas ocasiones utilizamos el concepto de manera errónea o con unos intereses subjetivos que pueden ser peligrosos, ya que generamos una situación en la que claramente el cliente puede ver que sólo existe beneficio para uno de los dos. Nos dejamos llevar por parámetros que deben llegar en caso de que se realice bien el negocio y no deben ser objetivos primordiales. La ética negociadora debe imponerse a esos parámetros y actuar con la coherencia que merece la situación. Puede ser también que los parámetros que tenemos en mente para desarrollar el concepto win win sean equivocados e iniciemos una situación que no es conveniente desde el inicio de la negociación. Por ello, voy a nombrar y definir cuatro claves para generar una negociación win win o ganar ganar:

  1. Generar confianza mutua: la generación de confianza parece ser intuitiva en una negociación, sin embargo, la confianza no siempre genera reciprocidad. La clave para generar confianza es la interdependencia de los objetivos, es decir, desarrollar objetivos que, aunque no sean los mismos, sin conseguirse los de una parte los de la otra tampoco se consiguen.
  2. Ser transparente: la ética aquí juega un papel crucial en el desarrollo de la negociación. Si no somos transparentes generamos situaciones embarazosas que rompen la relación. Hay que expresar las intenciones reales desde el inicio ya que la persona que tenemos en frente, antes o después, va a descubrir las verdaderas intenciones con las que intentamos crear negocio. Esta idea me ha llevado a dar explicaciones del por qué actúo así con los clientes ya que suele sorprender en cierta medida, porque no estamos acostumbrados socialmente y todos llevamos un “Lazarillo de Tormes” en algún lugar de nosotros. La picaresca debe dejar paso a la transparencia para conseguir los objetivos que nos planteamos en la negociación.
  3. Ser fiel: cuidado con este término porque puede llevar a equívoco. Debemos ser fieles pero no al cliente o a nosotros mismos sino al acuerdo que se haya generado. No podemos crear una confianza basada en la relación personal sino basada en la relación profesional. De esta manera evitaremos situaciones comprometidas, lo que puede hacer que nos sintamos presionados no ya por los objetivos mutuos sino por la confianza generada y miedo a perder el negocio por la relación personal y no profesional.
  4. Ser justo y equilibrado: toda negociación debe estar cerrada desde el momento en el que se toma la decisión de trabajar de forma conjunta. En ella deben estar claros los objetivos a conseguir cada una de las partes y cómo conseguirlos. Estos objetivos deben ir de la mano para su consecución y nunca pensar que si hacemos otra cosa que no venga en el trato no pueda ser perjudicial para la otra parte, porque la mayoría de las veces sí lo es. Por ejemplo, si firmamos un acuerdo para realizar una tarea conjunta, a lo largo del tiempo si vemos que hay otras posibilidades además de las ya vistas, debemos ser justos y comunicarlo para ver cómo puede ser beneficioso para los dos o si es para uno sólo que la otra parte sea consciente de ello.

Ser consciente de estos cuatro parámetros y actuar según su definición es clave para que desarrollemos una negociación adecuada y duradera con nuestros clientes, ya sean internos o externos. También debemos ser sinceros y si vemos que la otra parte no actúa de la misma manera, comunicarlo para resolverlo, si no es así, romper la negociación es lo más lógico.

Sergio Sánchez

Sergio Sánchez

Post escrito por Sergio Sánchez, MBA por la Escuela Europea de Negocios y consultor de estrategia.

 

 

 

 

Publicado en EEN.edu. Post original aquí.

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En una negociación, qué estilo empleo

Por Angel Arévalo Titos

En la negociación hay varios estilos, pero básicamente me centraré en los dos más claros, el competitivo y el cooperativo. Para emplear un estilo u otro no hay recetas infalibles, si somos demasiado rígidos y no hacemos concesiones puede que la negociación se rompa. En cualquier caso, es preferible ser cooperativos en un primer momento, y si la negociación se tuerce, entonces pasar a competitivos. No hay que pecar por exceso ni por defecto. Según sea la situación utilizaremos un estilo u otro.
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El negociador competitivo

Se caracteriza ante todo por ser inflexible y por querer salir ganando pero a costa del otro. Algunas de las características de este estilo y de las personas que lo practican.
Dominar a la otra parte. Suele ser, no ya una de sus características, sino uno de sus objetivos. Tiene que quedar por encima del otro como sea. Ante todo hay que ganar, y si puede ser a costa de que el otro pierda, mejor. Es de los que quiere tener la última palabra.
Considera la otra parte como un adversario. En vez de concebir al otro como una persona que nos puede ofrecer algo interesante se ve al otro como contrario. El principio, piensa mal y acertarás, es prácticamente una máxima para este negociador.
Comienza con varias exigencias. Normalmente, este negociador no suele escuchar qué pide y ofrece la otra parte. Comienza con varias exigencias. Es de los que pisa fuerte. Su estrategia consiste en intimidar, impresionar y, si es posible, acorralar a la otra persona, por lo que comenzará sacando una supuesta artillería pesada.
Inflexible. No resulta fácil obtener concesiones de un negociador competitivo. Lo normal es que al no querer salir perdiendo ni un ápice, no haga concesiones. Si las hace serán de escasa relevancia para él y probablemente para la otra parte.
Amenazante. En ocasiones, con el fin de derrotar a la otra parte, puede llegar a las amenazas, no físicas, pero si verbales. Las amenazas se utilizan de manera figurativa o de broma. Sin embargo todo lo que se dice en broma tiene un fondo de verdad.
La solución preconcebida. Es uno de sus distintivos. Raro es el caso en el que no suele llevar la solución preparada. Apenas le importa qué consecuencias pueda tener o si puede resultar interesante para la otra parte. Estas actitudes son fruto de la escasa flexibilidad. Bajo una falsa apariencia de diálogo, presenta las soluciones en forma de dilema. Es un viejo recurso dialéctico en el que se exponen dos posibles soluciones de las cuáles una se desecha para luego presentar la otra como valida.
Ganar o perder. Para el negociador competitivo la negociación supone un juego en el que para que uno gane, el otro ha de perder. No concibe que el otro salga ganando tampoco. Para este estilo de negociación o se gana o se pierde.
Escaso interés por la otra parte. No le importa si con su estrategia está haciendo daño a la otra parte. No suele mostrar respeto, preocupación o interés. Para el negociador competitivo los encuentros pueden suponer algo puntual.
Empleamos el estilo competitivo cuando: han abusado de nosotros, queda poco tiempo, ante los ataques personales, para ocultar la propia ignorancia.

El negociador cooperativo

Siempre que sea posible se recomienda emplear un estilo cooperativo, suele ser más eficaz. Las claves para identificar a un negociador cooperativo son.
La otra parte es vista como colaborador. Se percibe al otro como una persona que nos puede ayudar, que nos va a ayudar y de la misma manera nosotros a él. De hecho, el negociador cooperativo sabe que la otra persona tiene algo que le puede resultar beneficioso.
Destaca los puntos en común por encima de las diferencias. Por oposición al modelo competitivo, que prefiere destacar las diferencias, el negociador cooperativo prefiere resaltar los puntos en común. Se mantiene cercano a ellos, los tiene siempre como meta. Destaca y tiene como guía qué quieren los dos, no sólo qué quiere él.
Flexibilidad. Tiene en cuenta qué quiere él y qué quiere la otra parte, además, sabe que para conseguirlo tiene que dar de lo que tiene. Así, es flexible, escucha y considera los planteamientos de la otra parte.
Argumentación lógica. El negociador competitivo suele apelar a los sentimientos y a las emociones de la otra parte. El negociador cooperativo se caracteriza por una argumentación racional, no emocional. El cooperativo no quiere manipular sentimientos ni emociones y prefiere apelar a la razón de su oponente. Para ello argumenta de forma razonada. Emplea pruebas, datos, evidencias, hechos que sostienen sus afirmaciones.
Más preguntas que aseveraciones. Un estilo cooperativo se caracteriza por escuchar. El hecho de prestar atención y escuchar se demuestra en que se pregunta más que se afirma. El negociador cooperativo sabe que una palabra dicha nunca se puede borrar, por eso resulta más precavido preguntar que afirmar. También se obtiene más información y de mayor precisión.
Ganar- Ganar. Es la norma de oro del negociador cooperativo. Intenta que ambas partes salgan ganando. Habitualmente, cuando en una discusión el otro queda sin palabras, sin argumentos, nos sentimos orgullosos de nosotros mismos, triunfantes. Sin embargo si realmente nos importa el otro no es bueno  quedarnos con la última palabra. Basta añadir una pequeña pregunta, que al otro le ayudará a tener la última palabra.
Empleamos el estilo cooperativo cuando: cuando las fuerzas están equilibradas, si la otra parte coopera, si se fomenta el trato personal.
¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!
 
¡Un abrazo!

Publicado en El blog de @retailarevalo. Post original aquí.

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