Categoría: Misión

Discúlpame si no te llamo Líder

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Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

En estos días, en las organizaciones, o al menos en aquellas que así podemos considerar como tal, se están ultimando las metas para este año, los objetivos a conseguir para materializar y honrar su Misión, Visión y Valores, es decir su razón de ser para la sociedad en general.

Metas que, en aras a darle su sentido pleno, se despliegan a todos los niveles de la organización, de manera que todos sus miembros sabrán qué se espera de ellos y cómo sus retos encajan con los de cada función de la organización y con el global de la misma, para que con la suma del todo se avance en esa su razón de ser. Todos los miembros sabrán que sin su contribución individual no es posible la realización de esa su razón de ser.

No es éste un ejercicio más de gestión, no es tan sólo un procedimiento de orden, no es tan sólo una herramienta de remuneración, mucho menos un “ahora toca esto”. Se trata de dar vida y sentido al Sistema Organizacional en el que vivimos, se trata del fluir de la Organización. Se trata de dar vida y sentido a nuestro hacer diario en ese proyecto común, proyecto que no es sólo un medio de vida, proyecto que forma parte de nuestra propia vida, proyecto que contribuye a nuestra realización como seres humanos, proyecto que nos ofrece la oportunidad de contribuir con sentido.

Mi pregunta a los que gestionáis equipos es cómo vais a contribuir y facilitar que esto sea así? Y la respuesta no va en el sentido de la técnica, del qué, no se trata de contestar que definimos los objetivos de “nuestra gente” de manera que sean smart, que son consensuados, que están formalizados en su perfecto formulario, firmados, rubricados y archivados. Todo eso se nos supone, ya no estamos discutiendo que sea así, ese tiempo ya pasó ( y si no…)

Mi pregunta va al cómo, al Ser, una vez realizado todo ese proceso formal, incluso ya durante ese proceso, Cómo hacéis para acompañar? Cómo hacéis para desarrollar a vuestros equipos, para que se activen sus talentos? Cómo hacéis para ayudarles a crecer? Cómo hacéis para ayudarles a triunfar? Cómo estáis contribuyendo a su realización y evolución como seres humanos que son? Cómo hacéis para conseguir las metas a través de vuestros equipos? Cómo les dais el sentido, el para que? Sabéis que es lo que podéis hacer por ellos para que sea así? Escucháis sus necesidades, sus inquietudes, sus miedos, preocupaciones? Sus dudas respecto a sus capacidades? Dejáis espacio a lo diferente, lo desconocido, lo nuevo, lo arriesgado? Dejáis espacio para su autonomía, para sus hojas en blanco? Dejáis espacio para la innovación y la experimentación? Cómo estáis liderando para entusiasmarles, para que quieran movilizarse, quieran ir? Cómo hacéis para que surja su propio liderazgo?

“La función del líder es producir más líderes, no seguidores” (Ralph Nader)

Si no tienes respuesta para alguna de esas preguntas, si ni siquiera te interesa tenerlas, discúlpame si no te llamo líder, discúlpame si te pongo delante un espejo y te digo que quizás estés apegado a la autoridad formal, al poder, al control, al estatus, al prestigio asociado, a tus necesidades individuales. Permíteme que te diga que estás atrapado en tus miedos, en tus dudas, en tus faltas de capacidades, bloqueado por la inseguridad del que no sabe ni quiere saber, escondido tras un título formal. Discúlpame si no te llamo líder. Discúlpame si te digo que ya no estás de moda, que tu gestión está avocada al fracaso, que no contribuyes, que restas. Discúlpame si me sientes transgresora, irrespetuosa, desconsiderada, insolente o descortés. Estos tiempos no son tiempos de medias tintas, la razón de ser de los sistemas organizacionales, la razón de ser de las personas que forman sus partes inseparables, no admiten ya medias tintas, no admiten si pero no, no admiten meros formalismos, no admiten el cumplir con el expediente. Necesitan, quieren y reclaman la autenticidad, la oportunidad, la confianza, el avanzar. Permíteme que te diga que te debes transformar y que puedes hacerlo. Permíteme que te pida que si no vas a hacerlo, dejes paso a quien si lo hará. Discúlpame si no te llamo líder

“Las Organizaciones y Sistemas que superan las expectativas combinan el liderazgo vertical y horizontal de manera poderosa para transformarse de manera permanente” (Hargreaves y Harris)

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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De misiones, visiones y valores

Por Horacio Meléndez

VisionMisionValores_0La misión tiene tres contenidos clave:

1. Definición del negocio: El negocio debe ser definido claramente en el ámbito de la misión, pero se lo debe hacer desde el punto de vista del cliente. Si se lo definiera desde la óptica de la empresa se estaría afectando la idea de creación de valor. El objetivo central de una organización empresaria es la creación de valor para sus clientes y la captura del mismo para los accionistas. De allí que el negocio debe ser visto desde las lentes de los clientes, destinatarios del valor creado o sea del beneficio que trata de entregar la empresa.. A modo de ejemplo, cuando se dice que el negocio de la televisión es el entretenimiento, el que se entretiene es el que la consume, o cuando se define al recuerdo como el negocio de la fotografía el que recuerda es siempre el cliente. La empresa no se entretiene ni recuerda, entrega productos y servicios que tienen el beneficio para el cliente contenido en su propuesta de valor de entretener y recordar.
2. Driver de valor: La misión debe contener el driver original de valor que no es otro que la relación producto-mercado, o sea que se va a ofrecer y a quien se le va a ofrecer. Este driver en su versión original al momento de la creación de cualquier emprendimiento o empresa es producto de una decisión política, no siempre enfocada dentro de la racionalidad de la administración de empresas. Cuando alguien crea una empresa, la actividad que decide realizar muchas veces está teñida por la intuición, los gustos o el conocimiento del creador y no por la racionalidad del mercado, los costos o los sistemas productivos, por ejemplo. Cuando hablamos de decisiones políticas, en este caso, nos referimos a decisiones que no necesitan justificación de tipo racional.
3. Limitador estratégico: La misión opera como un limitador estratégico. Todas las actividades que queden dentro del negocio definido, y de acuerdo con el driver de valor establecido, son a las que se deberá dedicar la organización. Aquellas actividades que queden fuera de esas definiciones no son naturales para aquella. No se debe olvidar que el que hace lo que no debe termina haciendo lo que no puede. La pregunta del lector que seguramente surgirá al leer este punto se relacionará con el crecimiento de una organización más allá de los límites de su misión. La respuesta es que cuando una empresa decide crecer o extender sus actividades más allá de las establecidas en su misión debiera redefinir esta última y alcanzar un fuerte grado de consistencia entre los tres elementos contenidos en ella.

En definitiva la misión no es otra cosa que la determinación clara y precisa de cual es nuestro negocio desde la óptica del cliente, cuales son nuestros productos o servicios (nuestra propuesta de valor) y quienes son nuestros clientes. Siendo uno de los elementos esenciales para la formulación de la estrategia del negocio.

La visión

La visión de una organización es un elemento de carácter aspiracional e inspirador para sus miembros. Es por ello que Peter Senge habla de lo que denomina visión compartida. La visión es establecida desde el máximo nivel de la organización y al ser compartida con todos sus miembros debe generar compromiso e inspirar sus acciones.

La visión se corresponde con la ambición, la voluntad y el compromiso, con aquel sentido mágico que le asigna Tom Robbins a lo que las personas desean para la organización y para sí mismas.

La visión es la fuerza conductora central de la dirección estratégica de las organizaciones. Como sostiene Ian Wilson hay una concepción popular entre muchos directivos que sostiene que discutir los contenidos y la definición de la visión es una pérdida de tiempo y una distracción sobre lo que realmente importa. Sin embargo debe quedar claro que la visión es una coherente y poderosa declaración de los que la organización puede y debería ser en un futuro estimado.

La visión es producto del pensamiento, en particular del pensamiento holístico, y no deja de ser una guía clara de la estrategia de la empresa. Se puede advertir que la visión se influencia mutuamente con el pensamiento estratégico. Si asumimos que la salida del pensamiento estratégico es la generación de opciones para la organización, la visión como aspiración está muy ligada y entremezclada con dicha actividad.

Todo ejecutivo debiera gastar, invertir, parte de su tiempo imaginando como debiera ser su organización en el futuro desde el punto de vista de las tres personas más importantes con que ella cuenta: accionistas, empleados y clientes. En otras palabras, debe dar sentido a esa organización mirando el futuro, allí se encuentra la génesis de la visión.

Definir una visión implica negociar con modelos mentales ya que está fuertemente influenciada por el modelo mental imperante en una organización. La representación de como es la realidad y como funciona el mundo en nuestras mentes es lo que surge de un modelo mental. Con modelos mentales adecuados se pueden diseñar visiones posibles y alcanzables. El cumplimiento de esa visión tiene que estar en el mind-set de la organización, la visión debe ser posible, por lo tanto, y como consecuencia natural de esa condición será creíble.

La visión debe dejar claro lo que el negocio debiera ser porque ella debe reflejar las aspiraciones de la gerencia, los empleados y los diferentes stakeholders. La visión otorga a la organización un particular sentido de destino y dirección que enmarcan las decisiones estratégicas a tomar en adelante.

Al elaborar una visión no se siguen pasos preestablecidos como en el planeamiento en forma secuencial y racional, por el contrario, es un proceso donde privan la inspiración y la intuición.

Desde el punto de vista práctico, o de aplicación, al tratar de definir una visión se observa que hay dos preguntas que rondan en la mente de los ejecutivos cuando piensan en su organización: ¿qué somos?  y ¿qué queremos o debemos ser?. La primera muestra el estado actual de una empresa y la segunda la aspiración o ambición que no es otra cosa que la visión. La pregunta que sigue es como se pasa del primer al segundo estado, de la realidad actual al futuro deseado, obviamente hay una brecha entre ambos.

La brecha señalada en el párrafo anterior se cierra en términos de capacidades y recursos. Se debe examinar el stock de capacidades y recursos actuales y aquellos que serán necesarios para alcanzar el futuro deseado. En ese análisis se observará que hay capacidades y recursos actuales de utilidad en el futuro, otros que habrán de ser adquiridos y algunos que deberán ser desechados. En el camino hacia el futuro de debe construir el nuevo paquete de capacidades y recursos que le darán a la empresa la posibilidad de ser aquello que se imagina que debiera ser. Si se quiere llegar a las metas propuestas en términos de visión en la realidad actual de una organización hay que comenzar a diseñar y construir aquellas capacidades y recursos, sino el mañana imaginado no ha de llegar.

El lector puede preguntarse acerca de la dinámica de la visión. Las organizaciones son entorno dependientes y este es absolutamente cambiante, por ello al pensar estratégicamente – proceso permanente en la alta dirección – debe ser revisada la visión. Por supuesto que puede ser cambiada, es por ello que debe ser amplia, sin perder consistencia, para que pueda ser sostenida en el tiempo y siempre sea el norte de la organización.

Como puede observarse en estos párrafos cuestionan las premisas del tradicional planeamiento a largo plazo. La dinámica del mundo impide la utilización de esa herramienta que dada la velocidad del cambio ha perdido su valor. De hecho era posible pensar en el plan de largo plazo en un mundo estático y de cambios previsibles, la actualidad muestra la necesidad de una visión que tenga un sentido amplio para permitir la adaptabilidad a las circunstancias cambiantes.

Los valores

Los valores son aquellos principios fundamentales en los que la gente cree en una organización. Operan como guías de la conducta y el comportamiento de los individuos y de la organización misma. Deben ser estables y superar la prueba del tiempo. Los valores que sostiene cualquier organización son muy pocos, apenas un puñado, y forman parte de su cultura.

En tanto guías, los valores son anclas que sostienen a la organización y a las personas en tiempo de crisis y frente a acontecimientos transcendentes. Hay innumerables ejemplos que validan esta afirmación en la historia empresaria, casos que muestran la importancia de los valores en la solución de crisis muy graves. (vg. CasoTylenol por citar alguno).

Los valores apelan al aspecto emocional de los miembros de una organización y son elementos inspiradores frente a los grandes desafíos operando, analógicamente, como verdaderas profesiones de fe frente a los acontecimientos que enfrenta cualquier organización.

Sin embargo los  core values, valores centrales o esenciales, como se denomina a los valores de la organización, debieran decirnos que intereses se priorizan frente a situaciones complejas o críticas. En otros términos, debieran indicar si se priorizan los intereses de los accionistas, de los empleados o de los clientes, los actores más importantes para la empresa. Hay empresas que priorizan los clientes sobre los accionistas y los empleados (Merk e IBM), otras los accionistas sobre empleados y clientes (John Deere), y finalmente las que priorizan los empleados sobre el resto (Southwest Airlines). La pregunta es ¿Cuál es la razón de ésta elección?.

En toda organización el orden de prioridades indicado en el párrafo anterior se establece en función de cual sea la teoría de creación de valor imperante en la organización. Si la creación de valor tiene por centro el cliente esta será prioritario frente a los otros dos y así siguiendo. Como se observa la decisión de priorizar en cuanto a valores está en función de decisiones muy trascendentes para la organización como lo es la determinación de quien es el centro principal de creación de valor.

De estos tres criterios de creación de valor no hay uno que sea mejor que el otro, tienen que ver con la esencia de la empresa que se trate. Debe aclararse que por priorizar uno de los tres personajes mas importantes para la empresa no deben abandonarse los otros dos, estos últimos requieren un nivel de atención que seguramente es alto respecto de otros actores secundarios que la rodean. La elección señalada no implica dejar de lado a ningún actor sino simplemente establecer prioridades que guíen las acciones últimas sin desatender a ningún stakeholder.

Publicado en No prueben con la ignorancia. Post original aquí.

Seguir leyendo sobre estos temas:

La misión: brújula estratégica

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

Carisma: no se nace, se hace (y cómo lo aprendió Steve Jobs)

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Los 4 Pilares de una Estrategia Empresarial Exitosa

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Una Estrategia Empresarial exitosa se basa en cuatro fundamentos esenciales: Valores, Misión, Visión y Propuesta de Valor para el cliente, todos ellos claramente articulados.

Si miras de cerca el funcionamiento interno de las empresas exitosas y líderes en el mercado,rápidamente llegarás a la conclusión de que todas ellas tienen una Estrategia Empresarial basada en cuatro fundamentos esenciales: Valores, Misión, Visión y Propuesta de Valor para el cliente, todos ellos claramente articulados.

Si bien esto no es novedad, es sorprendente cómo todavía hay organizaciones que no tienen en cuenta este punto al momento de crear su Estrategia Empresarial.

¿Cuáles son los componentes básicos de una Estrategia Empresarial?

1.- Valores Empresariales
Los Valores empresariales representan las creencias básicas compartidas que rigen el comportamiento individual y grupal en cualquier organización. Definen y representan la forma en que hay que hacer las cosas y, en consecuencia, forman la base de los objetivos estratégicos. Cada acción que se lleva a cabo una organización debe estar alineada con sus Valores empresariales básicos establecidos. De hecho, la diferencia entre el éxito y el fracaso de las organizaciones es que las exitosas consideran sus valores todo el tiempo en todo lo que hacen. Es importante observar que los Valores empresariales de la empresa permanecen estables en el tiempo.

Para que los colaboradores de una organización tengan en cuenta los Valores empresariales de cada día, es necesario elaborar una lista corta, enfocada a no más de 5 conceptos. Esa lista, no solo debe identificar los Valores empresariales fundamentales de la organización sino que, además, debe describirlos.

Al definir sus valores empresariales en términos útiles, se facilita a los empleados la toma de decisiones y se los ayuda a que se comporten de manera alineada con los valores empresariales fundamentales de la empresa.


Crear indicadores que midan los valores empresariales

¿Cuál es el sentido de crear como valor empresarial el Respeto, si la organización no tiene un indicador que mida si en ella se toman decisiones y se actúa con respecto?

Además de definir los Valores empresariales que serán base para la Estrategia empresarial de una organización, es importante también contar con indicadores que midan esos Valores empresariales. Las organizaciones exitosas realizan una evaluación del desempeño de los empleados frente a los Valores empresariales fundamentales como parte de los procesos de revisión de rendimiento.

2.- Misión Empresarial
La Misión empresarial de la organización define su razón de ser, es decir para qué existe la misma. Describe de qué se trata el negocio y afirma su valor agregado. Una buena Misión empresarial no solo comunica el propósito de la organización sino que además se alinea con sus Valores empresariales fundamentales. La declaración de la Misión empresarial puede perdurar en el tiempo y no cambiar, a menos que una modificación en la dirección organizacional dé como resultado un cambio en la naturaleza del propósito de la organización.

Una organización que tiene su Misión empresarial alineada con sus Valores empresariales centrales está preparando el escenario para el desarrollo de una Plan de Negocios más coherente.

3.- Visión Empresarial
La Visión empresarial de una organización está construida sobre sus Valores empresariales y es una extensión de su Misión empresarial. Debe incluir un plazo claro (a menudo un horizonte de tres a cinco años) y actuar como una señal en el camino para lograr a la misión empresarial. Es un panorama claro y medible de lo que la empresa quiere lograr hacia el futuro. Como resultado, la Visión empresarial proporciona una forma tangible de evaluar sus avances estratégicos en un período de tiempo específico.

La Visión empresarial es una imagen de la organización y ayuda a comprender por qué y cómo los actores relacionados a ella pueden apoyarla para lograr sus objetivos y metas. El logro de la Visión empresarial implica un progreso en el logro de la Misión empresarial de la organización. Y porque es de tiempo limitado, la declaración de Visión empresarial puede cambiar después de haber finalizado el período que comprende.

La Visión empresarial es o debería ser la meta más importante de una Organización, ya que marca el norte a lograr. Es tan importante el rumbo estratégico que impulsa que amerita que se la valide matemáticamente para asegurar que realmente creará valor.

4. Propuesta de Valor

Una Propuesta de Valor es el conjunto de beneficios que se darán al Cliente. En otras palabras, es la gran promesa por la cual los clientes de una organización la reconocen frente a sus competidores.

La clave del éxito de una propuesta de valor es conocer al cliente objetivo y las propuestas de valor de los competidores, de manera de poder diferenciarse.

Hay tres propuestas de valor clásicas, que varían ligeramente según el sector empresarial. Pero generalmente giran en torno a las mismas tres ideas:

  • Excelencia operacional (ofrecer productos y servicios a un menor precio)
  • Liderazgo de producto o servicio (actualizar continuamente productos y servicios para mantenerse a la vanguardia)
  • Personalización (personalización de productos y servicios para satisfacer las necesidades únicas de cada cliente)

Las organizaciones exitosas identifican claramente su propuesta de Valor y cada colaborador dentro de la organización la conoce. Además, alinean la propuesta de Valor con la Misión empresarial , la Visión empresarial y los Valores empresariales para definir y ejecutar una Estrategia Empresarial exitosa.

El Mapa Estratégico

Con los 4 elementos fundamentales de la Estrategia ya definidos, es el momento de identificar los Objetivos Estratégicos en atención a las siguientes cuestiones:

  • Financiera: ¿Cómo debemos manejarnos financieramente y qué retorno debemos ofrecer a nuestros accionistas?
  • Cliente: ¿Qué debemos hacer por nuestros clientes y qué beneficios debemos darle para premiar su lealtad?
  • Proceso interno: ¿Qué procesos debemos mejorar para dar a nuestros clientes lo que ellos necesitan y esperan de nosotros?
  • Capacidades organizacionales: ¿A qué habilidades, capacidades, gente, cultura, tecnología, herramientas e infraestructura debemos acceder para ejecutar nuestros procesos y ofrecer a nuestros clientes la Proposición de Valor?

Recuerda que hay 4 fundamentos para una Estrategia sólida: Valor empresarial, Misión empresarial, Visión empresarial y propuesta de Valor. Tenerlos en cuenta cuando respondas a estas preguntas te garantizará la creación de una Estrategia empresarial alineada con los Valores empresariales fundamentales de la organización y orientada a cumplir con la propuesta de Valor y el logro de la Misión empresarial y la Visión empresarial. Si lo haces, tendrás una Estrategia Empresarial Exitosa.

¿Qué acciones tomarás en tu negocio y en tu vida, en este sentido?

José Eduardo Villacís Mora nació en Quito-Ecuador pero mexicano por naturalización. Es licenciado en contabilidad y auditoría, maestro en negocios (obtenida en Arizona E.E.U.U); ex Business Planning and Analysis Manager para Novartis Farmacéutica, México; vivió y trabajó en México, Suiza, Costa Rica, Estados Unidos, Perú y Ecuador; es articulista de prensa, publicaciones gremiales y conferencista en diversos foros sobre la República Mexicana, con más de 3,000 horas de capacitación empresarial de primer nivel en México, Latinoamérica y España. Coach Personal certificado por CoachVille Spain, coach de negocios, coach directivo y coach de coaches de ActionCoach México. www.coachpepevillacis.com

Artículo publicado en Ideas para PyMES. Post original aquí.

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La misión: brújula estratégica

por Carlos López

mision-03La misión empresarial no es una frase poética consignada en el plan estratégico de la compañía, es una herramienta que responde al propósito de la organización

El plan estratégico de las empresas es un mapa que les permite orientar su accionar en todo momento, tanto a la empresa en general como a sus directivos.  Dicho plan debe ser congruente con los valores organizacionales, con la filosofía y la cultura empresariales.  Uno de los aspectos críticos en la formulación del plan estratégico es la declaración de la misión corporativa, la cual debe estar alineada con los valores organizacionales.

Es muy común encontrar que la mayoría de la empresas tienen una misión corporativa que generalmente es exhibida en los corredores de la empresa con el ánimo de que propios y extraños la conozcan y se familiaricen con ella, pero, por lo general, la visión no significa mucho para quienes laboran en las firmas.

Para ellos la misión no es más que una sentencia que se les ocurrió a quienes elaboraron el plan estratégico de la compañía, que de por sí no es muy conocido entre los empleados o los directivos. Así se encuentra que la misión no es más que una bonita frase sin trascendencia alguna, dentro y fuera de la empresa.

Si se observa con mayor detalle la misión se puede decir que sí, es una sentencia bonita (generalmente) pero no pretende solo quedarse allí, pretende convertirse en una guía al momento de tomar decisiones, es una brújula en la orientación estratégica de la firma.

La misión responde al propósito de la organización, es decir cómo desea que la gente la reconozca después de un tiempo.

Cuando se quiere desarrollar el concepto de la misión empresarial, no basta con que el equipo de planeación se formule las siguientes preguntas:

  • ¿qué funciones desempeña la organización?
  • ¿Cómo las desempeña?

La misión es más que la función empresarial, además se deben considerar las fuerzas impulsoras y las ventajas competitivas de la organización, el equipo de planeación debe hacerse las siguientes cuatro preguntas básicas :

  • ¿Qué hace su empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo de acción?
  • ¿Cómo trabaja su institución: hay algo diferente en su método, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos?

La misión debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe apoyarse en sus ventajas competitivas, solo así será fuente de motivación.

  • ¿Para quién trabaja su institución?

Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el estímulo preciso para que todos los miembros de la organización se sientan comprometidos con él.

  • ¿Por qué hace lo que hace, qué es eso que nunca podría dejar de hacer, cuál es la justificación social de su existencia?

Si se entiende el sentido de existencia de la compañía hay mayores posibilidades de que la misión realmente funcione como instrumento de orientación estratégica en la toma de decisiones.

La misión es más que la definición de lo que hace la empresa, es una herramienta de orientación estratégica que se utiliza cuando se quiere evaluar una decisión que afecte importantes recursos de la compañía

Una visión que reposa en una hoja de papel no es útil, la misión debe estar clara en la cabeza de cada uno de los miembros de una institución, sólo así será de utilidad, sólo así se le podrá llamar herramienta.  Cuando la organización no tiene conciencia de su misión la herramienta se convierte simplemente en una frase que está por ahí pero que nadie aplica, no podrá recoger los valores institucionales ni será fuente de inspiración para las personas.

La misión de una biblioteca no sólo es servir a una comunidad de lectores o usuarios en la búsqueda de información, sino también el crear mecanismos para que acudan libre y espontáneamente a adquirir conocimientos, entonces, la misión de la biblioteca es contribuir con el enriquecimiento intelectual de las personas.

Algunos ejemplos de declaraciones de misión empresarial, bien estructurados, mal estructurados o utilizados como herramienta en la toma decisiones, no lo se, solo son ejemplos que ubiqué en la red, el lector determinará su utilidad o frivolidad:

“Nuestra misión es ser el distribuidor Nº. 1 de occidente en productos de cuidado personal, alimenticios y servicios a nuestros clientes, y para proporcionar a nuestros accionistas un retorno promedio superior a largo plazo en su inversión”

Comercial Delgado (Venezuela)

“Velar por la sustentabilidad de los recursos pesqueros del país, mediante el adecuado cumplimiento de la normativa pesquera”

SERNAPESCA (Chile)

“Nuestra misión, dentro de un marco regido por la calidad y la excelencia es: Transformar nuestras capacidades y potenciales originando una empresa viva que va hacia adelante de manera continua, para convertirse sin tardanza y duda alguna en la referencia mundial en el campo de la dermatología. Satisfaciendo así las necesidades de nuestros clientes, e investigando y ofreciendo productos y servicios con un índice óptimo de calidad, que nos permitan prosperar como negocio, contribuir al desarrollo del país y así poder proveer a nuestros accionistas de una utilidad razonable sobre su inversión.”

Galderma (México)

“La misión de la Universidad Católica de Temuco es promover la dignidad humana y el desarrollo de los pueblos, en un proceso marcado por la búsqueda de la verdad y el conocimiento en las ciencias, las artes y la cultura, a la luz del Evangelio, produciendo como servicios básicos docencia, investigación y extensión”

Publicado en Grandes Pymes. Post original aquí.

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¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

Umair Haque

Este fin de semana he leído Betterness: Economics for Humans, un libro de Umair Haque que llevaba algunos meses entre mis lecturas pendientes.

Haque, director de Havas Media Labs, argumenta que de forma parecida a como la psicología positiva ha supuesto una revolución por centrarse en el desarrollo del talento de las personas y su felicidad en lugar de en sus patologías mentales, deberíamos cuestionarnos nuestro actual paradigma económico para evolucionar de un modelo centrado en minimizar patologías -en este caso económicas- a otro nuevo que persiga maximizar el potencial humano y que tenga más sentido: No se trata de conseguir más, sino de conseguirlo mejor. Y mejor para todos.

Haque explica que el futuro corresponde a organizaciones con “arête” -la excelencia virtuosa de los griegos-. Organizaciones que de forma sistemática y consistente busquen maximizar el potencial humano y reducir el sufrimiento, en lugar de preocuparse únicamente de sus resultados económicos a corto término.

Pero una organización que quiera moverse en esa dirección lo primero que tendrá que hacer es tomar conciencia de que el principal enemigo contra quien deberá luchar no será ninguno de sus competidores sino ella misma, ya que necesitará cuestionarse todas esas creencias del pasado de las que es prisionera. Y esto no siempre es fácil.

La forma en que una empresa se enfrenta a una serie de cuestiones fundamentales para cualquier organización es un buen indicador de si posee o no ese “arête“:

Por ejemplo, “¿por qué estamos aqui?”: Muchas compañías responden a esta pregunta mediante una “visión” que no es otra cosa que una explicación en pocas palabras de dónde saldrán los beneficios para sus accionistas, y que no deja de ser un planteamiento egocéntrico y limitante. En cambio, a  las empresas con “arête” les mueve algo muy distinto: un propósito trascendente, no subordinado a la empresa ni a sus accionistas. Su razón de ser va más allá: es una ambición de contribuir al bien común con algo más que resultados económicos.

Otro ejemplo son las “declaraciones de misión” (mission statements) que podemos encontrar en los sitios web o en las paredes de muchas compañías y que, en teoría, explican qué es lo que hace esa empresa a diario para intentar lograr su “visión”. La mayoría suelen hablar de las cosas que tratan de hacer mejor que la competencia. Pero a los miembros de una empresa con “arête” no les mueve vender productos más baratos, más innovadores o de mejor calidad que sus competidores, sino la intención de ayudar a susstakeholders, día a día a través de su actividad, a ser mejores, a incrementar su potencial humano.

Sin embargo, al menos en mi entorno próximo, el número de compañías con “arête” sigue siendo muy pequeño. Así que si, como augura Haque, el futuro pertenece a este tipo de empresas, o bien ese futuro todavía está muy lejos, o para muchos pinta muy negro.

Publicado en El Blog de Santi García. Post original aquí.

Foto: Umair Haque.

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