Mihály Csíkszentmihályi es uno de los psicólogos más reconocidos a nivel mundial. Entre sus investigaciones, se encuentra el estudio de los principales rasgos de la personalidad.
Uno de los temas centrales del trabajo de Mihály Csíkszentmihályi fue la creatividad. Entrevistó a fondo a 91 personas que habían destacado por su labor creadora, lo que le permitió hacer una descripción detallada de la personalidad creativa a partir de 10 rasgos.
Interrogado sobre la definición de personalidad creativa, Mihály Csíkszentmihályi señaló que podría resumirla en una palabra: complejidad. Se refería a que los creadores suelen tener grandes contrastes en su forma de ser. Por lo general, son personas “de extremos”: agresivos y cooperativos, introvertidos y extrovertidos, etc., al mismo tiempo. Su virtud es que se comportan de una manera u otra en función de las circunstancias.
Por eso, Csíkszentmihályi, conocido especialmente por ser el creador de la teoría del flujo, indicó que la personalidad creativa se caracteriza por su multidimensionalidad. Decía que era como si dentro de este tipo de personas no hubiera un individuo, sino una multitud. Para hacerlo más didáctico, este psicólogo propuso la existencia de 10 rasgos básicos en este tipo de personalidad. Son los siguientes.
¿No hay rasgos que distingan a la gente creativa? Si tuviera que expresar con una sola palabra lo que hace sus personalidades diferentes de las demás, esa palabra sería complejidad”.
-Mihály Csíkszentmihályi-
El papel de la energía física en la personalidad creativa
La energía física no es uno de los rasgos que vienen a la mente cuando se habla de personalidad creativa. Sin embargo, Csíkszentmihályi encontró que estas personas son capaces de pasar por etapas de gran desgaste físico, en especial cuando uno de sus proyectos lo exige. También tienen periodos de absoluto reposo y calma.
Son brillantes e ingenuos a la vez
Otro de los rasgos paradójicos en las personalidades creativas está en que pueden ser absolutamente agudos y espabilados en algunos aspectos, pero también muy ingenuos en otros. Allí podría estar el estereotipo del genio que crea inventos maravillosos, pero no tiene idea de cómo vestirse o atarse los cordones de los zapatos.
Lúdica y disciplina al mismo tiempo
Csíkszentmihályi encontró rasgos escapistas en la personalidad creativa. Detectó que los creadores suelen aplicarse con gran disciplina a su trabajo, pero al mismo tiempo hacen rupturas periódicas con este para dedicarse a actividades banales, e incluso para satisfacer hábitos poco sanos o adicciones.
Una gran fantasía, al lado de un profundo realismo
Es muy frecuente que este tipo de personas sean muy estrictas y metódicas al abordar algunos aspectos de su labor. Sin embargo, de vez en cuando también toman por caminos que resultan francamente descabellados. Son a la vez muy imaginativos y racionales. Ambos son rasgos que cuesta equilibrar.
Extrovertidos e introvertidos
Alguien que tiene una personalidad creativa llega a ser muy conversador y exultante cuando se encuentra en la etapa de resultados de alguno de sus proyectos. Si está en la fase de formación de sus ideas, o se ha encontrado con un obstáculo, parece como si se abstrajera del mundo por completo y cuesta mucho sacarle una palabra.
Demasiada humildad y demasiado orgullo a la vez
Las personas creativas suelen mostrar rasgos de extrema humildad cuando están formando o probando sus ideas. Siempre dudan de si serán capaces o no de llegar a un resultado y con frecuencia son muy estrictos consigo mismos. Si consiguen lo que buscan, pasan al extremo opuesto: piensan que no hay nadie mejor que ellos y sucumben a su orgullo.
Escapan a los estereotipos de su propio sexo
Otro de los rasgos de las personalidades creativas es que muestran gran independencia frente a los estereotipos de lo que “debe” ser una mujer o un hombre. Con frecuencia, trasgreden los patrones de conducta que el medio les impone. Es habitual que reivindiquen la libertad para expresarse sin ataduras de género.
Conservadores y rebeldes
Lo más frecuente es que las personas creativas se empeñen primero en conocer y dominar los parámetros establecidos en un determinado campo artístico o del conocimiento. Se esfuerzan por ceñirse a ellos. Después, hacen todo lo contrario: se enfocan a romper los esquemas en aquello que han aprendido.
Muy apasionados y al mismo tiempo desentendidos
La personalidad creativa es de extremos. Es habitual que pongan su mejor esfuerzo en lo que hacen, al punto en que se apasionan por ello. Una vez concluyen, parece como si no les interesara. Incluso es posible que lo demeriten y que terminen tirándolo a la basura, si no cuentan con un alma noble que evite esto.
Experimentan dolor y placer con igual ahínco
Los creativos son sufridores. Suelen exponerse al dolor de forma voluntaria y también son muy sensibles al dolor ajeno. Lo viven a fondo, lo saborean y lo recrean. Al mismo tiempo, buscan el placer con gran ahínco. De hecho, son capaces de llegar a excesos en esa búsqueda. Les cuesta mucho llegar al punto medio.
Mihály Csíkszentmihályi llegó a decir que todo el mundo posee el germen de una personalidad creativa. Sin embargo, la educación suele inducir a las personas a desarrollar solo uno de los polos de sus capacidades y de su forma de ser. Sin embargo, en el fondo permanecen todas esas otras dimensiones, esperando la oportunidad para expresarse.
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Estuve leyendo un excelente trabajo de Teodoro Vigodski sobre Creatividad e Intuición en el mundo empresarial.
Vigodski es un académico de la Universidad de Chile, con un MBA obtenido en el Loyolla College, Magíster en Derecho de la Empresa PUC. También se ha diplomado en IMD, MIT, Stanford y Yale.
En el mencionado trabajo dice:
«Estamos acostumbrados a pensar, y a decir, que el éxito en prácticamente todo orden de cosas, en todas las acciones que realizamos, depende de una evaluación racional de las situaciones.
Sin embargo, sabemos también que no siempre es así, y que a menudo más parece el resultado de una acción intuitiva, de una intuición.
¿Qué es la intuición?
La intuición no evalúa, no es racional, pero no es contraria a la razón; más bien, opera según una lógica «invisible» a primera vista. Indica una posibilidad, dando una visión de la naturaleza de las cosas, sin la interferencia de nuestros deseos o nuestra voluntad.
La intuición es capaz de anticipar. Sintetiza en un instante una gran cantidad de información, constituyendo una verdadera «semilla», o sea concentrando, resumiendo conceptos, ideas que luego se pueden desplegar al realizar el análisis retrospectivo fundamentando la lógica implícita en el acto intuitivo.»
La intuición en los negocios fue también el tema de Fórmula e, un programa de TV realizado por Formar. Este programa está pensado por y para emprendedores de habla hispana. Su conductor, Marcelo Berenstein, presenta reportajes e informes con buena onda.
Haciendo uso de la tecnología que YouTube que permite a todas las personas, sin importar su locación geográfica, ver y compartir videos en una plataforma online, podemos ver este programa de TV en nuestra PC.
En este primer programa Leonardo Gutter, titular de IMC, en un reportaje imperdible demuestra que a veces, la intuición vale más un plan de negocios.
Ágatha Ruiz de la Prada, la exitosa empresaria española, cuenta su fórmula de marketing.
Peter Drucker y dos casos en los que los estudios de mercado… ¡pueden fallar! Emprendedores intuitivos que hicieron historia.
Primer bloque
Los videos pertenecen al programa de TV Formula e
Segundo Bloque
Dos jóvenes emprendedores nos cuentan como usaron su intuición para desarrollar una idea muy loca que resultó muy lucrativa.
Los videos pertenecen al programa de TV Formula e
Tercer Bloque
Emprendedores célebres que siguieron su intuición y dejaron su marca en la historia.
Los videos pertenecen al programa de TV Formula e
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“Una época es oscura, no cuando la luz no brilla; sino cuando la gente rechaza verla.”
James A. Michener
Somos conscientes que la palabra por sí sola, “resistencia”, nos da y podríamos estar hablando sobre muchos tipos, situaciones de resistencias a “algo”.
Como nota introductoria podríamos hablar que antes de la década de 1930, la «resistencia» se refería a manifestaciones en Ciencias en general, por ejemplo por fuerza que se opone al avance de “algo”. Comenzó a ser utilizado como un fenómeno humano en dos contextos. Uno de ellos fue la idea de una oposición colectiva (coordinada) colectiva a algo, por lo general sugiriendo base ilícita, por ejemplo, la Resistencia de los combatientes en la Segunda Guerra Mundial, para distinguir la forma simplemente la oposición. El otro uso era de la psicología para explicar un fenómeno en un paciente que, de una manera inconsciente, intenta o evita confrontar lo que nos parecen las fuerzas, energías «verdaderas» que nos causan y nos producen angustias, ansiedades. Todavía hay quienes en psiquiatría y psicología cuestionan la exactitud y legitimidad en la práctica como si fuera un tema “pop” de los 80´s (por ejemplo, la negación no es sólo una negatividad sino también una resistencia aceptar o asimilar algo), algo que nos puede sorprender por los muchos artículos, publicaciones que podemos ir encontrando así como estudios realizados por las personas expertas en la materia.
En particular el otro día mientras revisaba la biblioteca me topé con un artículo en “The Atlantic”, titulado What Make us Happy?, George Vaillant, psiquiatra de Harvard y jefe durante décadas de un estudio en tiempo longitudinal sobre lo que nos distingue los niveles dentro de los seres humanos y las naturalezas que se nos crean durante el éxito o fracaso. JFK fue uno de sus temas originales de caso de estudio. La muestra era pequeña porque el estudio se inició antes de la Segunda Guerra Mundial, por lo que dejó de agregar nuevos temas en 1943. Escribió un excelente libro titulado Adaptation to Life, «Adaptación a la Vida», en el que utilizó el término adaptación, cambio, en lugar de resistencia, para identificar las 17 formas en que el subconsciente e inconsciente nos protegía de lo que creíamos que era un daño existencial. Algunos son muy comunes, y muchos los utilizamos para mantener la salud mental a veces durante toda la vida. Más específicamente, las adaptaciones incluyen fantasía, sublimación, proyección, sublimación, etc.
Nos determinan cómo las personas respondemos delante de nuestras crisis personales y cómo estas pueden variar con el tiempo. Ninguna es necesariamente disfuncional a menos que la mantengamos o se mantenga neuróticamente dentro de nuestros cerebros. Por ejemplo, la fantasía es un mecanismo de defensa común y saludable para los niños que realmente experimentan sentidos de amenaza de los padres enfadados, enojados o críticos, maestros, etc., y mucho menos del daño físico real que no tienen manera de evitar o luchar. Si se trata de una adaptación clave para personas mayores de 30 años, se perpetúa evitando abordar problemas de problemas (internos y externos) de una manera menos saludable. Una excepción clave, «verificada» por los relatos de supervivientes del Holocausto de campos de concentración y prisioneros de guerra en general, donde la fantasía podía ser la forma más disponible de ocupar la mente y el alma más allá de las condiciones inmediatas llenas de pánico y dolor.
Si la única manifestación psicológica es, por definición, una defensa del ego, surge un problema. Los grupos no tienen egos por si solos, ciertamente no están sujetos a la compleja dinámica del ego de la misma manera al mismo tiempo, el ego empieza cuando una de las personas empieza a pensar para sí misma, entonces lo traslada a todos los miembros del grupo, los cuales empiezan a mirarse a sí mismos y no hacía todos los demás. En este sentido es un pensamiento descuidado que ahora es apoyado por el lenguaje descuidado. La cuestión, es ganar, es menos acerca de la definición que de la distinción. Cómo sabemos que las cosas son realmente diferentes y / o único es por distinción y no por definición de nada abstracto (aunque los dos pueden ser palabras idénticas de objetos concretos).
William Bridges, antiguo profesor de inglés, de mediados de los años 70 pasó al campo de la enseñanza de las transiciones, asesor de empresas, conferenciante y desarrollador de estrategias de cambio para grandes empresas como Intel, Apple y Shell. En su libro Managing Transitions: Making the Most of Change “Dirigiendo el cambio” del 2004, luego con una segunda edición en 2007, ya nos hablaba de la transición para distinguir de lo que estaba hablando sobre el cambio como convencionalmente se reconoce, sin referirse a la «resistencia», a la dinámica en juego que persistió no sólo en entrar en el cambio, sino bien después de que el cambio organizacional se hubiera «completado».
También hay un subtexto que podemos encontrar que, para muchos, la «resistencia» es una característica de las personas en un sistema de poco cambio dentro de las propias organizaciones, dado que ya sea desde dentro de los clientes internos, externos, gerencia, dirección, responsable en su día fracasaron en lo que hicieron, pero nadie se pregunta el ¿Por qué?, ¿Era ese el momento adecuado para hacerlo? Si este fragmento a lo mejor nos puede dar una pequeña ayuda…
La Ítaca de Konstantinos Kavafis
“Conserva siempre en tu alma la idea de Ítaca: llegar allí, he aquí tu destino. Mas no hagas con prisas tu camino; mejor será que dure muchos años, y que llegues, ya viejo, a la pequeña isla, rico de cuanto habrás ganado en el camino. No has de esperar que Ítaca te enriquezca: Ítaca te ha concedido ya un hermoso viaje. Sin ellas, jamás habrías partido; mas no tiene otra cosa que ofrecerte. Y si la encuentras pobre, Ítaca no te ha engañado. Y siendo ya tan viejo, con tanta experiencia, sin duda sabrás ya qué significan las Ítacas.”
Seguro que hemos visto de todo, en el trabajo, en varios proyectos y los cambios a través de los años, profesional y personalmente hablando. La comunicación eficaz con y entre las personas, la creación de confianza entre nosotros, la venta y aumento de los beneficios, el hacer el cambio cuando tenemos todos ganas y actitud en quererlo hacer es mucho más fácil que cuando nos encontramos con los muros de contención o personas que son todo lo opuesto a lo que hemos dicho con anterioridad.
La experiencia tanto de las organizaciones como de nosotros mismos es también una razón para hacer el cambio. Cuando las personas hemos experimentado que el cambio causa problemas y no ofrece ninguna mejora en nuestra situación (pero se hace por el bien del cambio y el de la organización) es de sentido común resistir el cambio. La ética, la cultura y la integridad reproducen la aceptación con lo que nos ayuda a poder realizar el cambio.
Entendamos las razones más comunes por las que las personas nos oponemos al cambio, si nos damos la oportunidad de planificar nuestra estrategia de cambio para abordar estos factores, este lo podremos provocar.
Es posible que tengamos una pequeña visión y de ser poco conscientes de todas las fuentes de resistencia al cambio que nos vamos a encontrar. Esperamos que haya resistencia al cambio y estaremos preparados para manejarlo, así será un paso proactivo por todas las partes de la organización, departamentos etc. Reconozcamos los comportamientos que nos puedan indicar una posible resistencia, esto nos aumentará la conciencia sobre la necesidad de abordar las preocupaciones.
Al final del día si reconocemos todas las fuentes de resistencia al cambio y validamos las emociones de las personas, lograremos hacer un paso más hacia el cambio.
La razón por la cual las personas nos resistimos al cambio en la organización, son muchas, algunas cosas como la autoestima (la negación, la ira, la confusión, la depresión, la crisis, la nueva confianza y la aceptación.
«No hay que apagar la luz del otro para lograr que brille la nuestra».
Mahatma Gandhi
Lo que podemos hacer es crear un entorno que nos permita a la gente participar, entonces será cuando las personas elegiremos participar, no podemos hacerlo si ellos deciden mirar hacía otra dirección. Cuando la fuerza laboral está comprometida con el cambio, la apoyaremos.
Cuando no lo están, lo resistirán.
Si sabemos cómo involucrar a la fuerza de trabajo lo haremos y experimentaremos la increíble experiencia de trabajar con la fuerza de trabajo en lugar de en contra de ellos. Michael Porter ya nos lo explicaba con las 5 fuerzas que nos pueden generar una innovación y por ello el cambio.
Si no sabemos qué hacer para permitir que la fuerza laboral se comprometa, seguiremos buscando en listas como ésta, las cosas que podemos intentar para motivar y hacer para evitar que nos resistamos al cambio.
El compromiso no es algo que «hacemos» hacer a otros para lograr un fin.
El compromiso es la forma en que las personas nos sentimos acerca de lo que hacemos y nos encontraremos con un muro si queremos o podemos cambiar este mismo compromiso, dado que este tiene mucha más fuerza que todos los demás.
Hay una fuente más de resistencia, la pérdida o amenaza de pérdida de algo importante. A veces la incertidumbre de lo que podemos perder genera el miedo y a su vez la resistencia. A veces lo que podemos estar perdiendo es muy claro, por ejemplo, nuestro poder y control, nuestros privilegios o beneficios, nuestro estatus, nuestra identidad y, por supuesto, muchas otras cosas posibles. Cuando el cambio nos quita algo que es importante, puede surgir algún tipo de resistencia dentro de nosotros, sea organizacional o personalmente.
Desde nuestra experiencia, podemos ver los 5 posibles facilitadores o activos que nos pueden ayudar al cambio, seguidos por los obstáculos para cambiar que nos podemos encontrar.
Los principales activadores, activos o generadores de pasar a la acción que podemos encontrar:
1) Que la organización y nosotros estemos experimentando una crisis, tal vez una que amenaza nuestra existencia, como un tsunami que viene a hacia la costa, nos impulsa implacablemente, de forma rotunda hacer un cambio de forma rápida antes que él nos termine de destruir del todo.
2) Todo el mundo estamos centrados en esta crisis. ¿Alguna vez hemos estado en una situación y hemos oído “algo” fuerte, fuera de lo común? Todo el mundo nos callamos; Las personas miramos a nuestro alrededor o entre nosotros, y nos preguntamos «¿Qué ha sucedido?, ¿Qué ha ocurrido? Etc.» Es una situación que nos hace estar alerta y preparados para enfrentarnos al posible peligro.
3) El liderazgo que muestra el camino a seguir, canalizamos los temores y pánico de las personas, esperanzas, sueños de supervivencia, días mejores, y sobre todo nuestras energías.
4) Una voluntad entre nosotros para «unir las manos, los brazos», para trabajar juntos, para salir juntos de la “crisis” que estamos sufriendo en ese momento, esa problemática que nos acecha.
5) Un fuerte instinto de nuestra supervivencia, donde nuestro lema es que «el fracaso no es una opción».
Los principales obstáculos que nos podemos encontrar para que se impida o impidamos el cambio:
1) Un nivel de comodidad, el querer quedarnos dentro de nuestra zona de confort o incluso la fijación con la forma en que las cosas son, notablemente, no importa lo miserable o doloroso. Las personas preferiríamos quejarnos antes que cambiar.
2) El temor a lo desconocido, o al “más vale malo conocido que malo por conocer”.
3) Que tengamos un liderazgo débil o inexistente, la falta de liderar que no es lo mismo que dirigir, aunque las dos cosas pueden llegar a ser compatibles si las hacemos bien, en caso de existir.
4) Nuestras luchas internas dentro de la organización, dentro de nosotros mismos como seres humanos.
5) La creencia que podamos tener en el que el fracaso es una opción perfectamente aceptable, y tal vez incluso la solución preferida.
6) El estar conectados a la vieja usanza, el estar haciendo siempre lo mismo de la misma forma, si nosotros le pedimos a la organización, a las personas que hagamos las cosas de una nueva forma, de una nueva manera de proceder, esa misma manera que tan racional que nos puede parecer, nos pondremos en contra de todo “ese cableado duro” que “siempre ha existido”, todas esas conexiones emocionales siempre han hecho a la hora de hacer las cosas. A todas esas cosas que con el “si siempre lo hemos hecho y siempre ha funcionado, ¿quién dice que no vaya a seguir funcionando?” evadiéndonos que el mundo está cambiando, pero nosotros seguimos igual, dado que no pasa nada y queremos pensar que todo sigue igual.
7) Nuestro propio miedo a lo desconocido. Una de las razones más comunes que tenemos para la resistencia es el miedo a lo desconocido. Las personas, las organizaciones sólo tomamos medidas activas hacia lo desconocido si creemos genuinamente en el cambio, en la idea, en la innovación, tal vez lo más importante, sentimos que los riesgos de pararnos aún son mayores que los de seguir adelante en una nueva dirección, hacía un nuevo lugar (mercado, zona, dirección etc.)
8) Cuando tenemos una confianza baja, cuando las organizaciones, las personas creemos poco en nosotros mismos, o en la propia organización, podemos encontrarnos que liderar, dirigir, manejar de forma competente el cambio, es probable que estemos delante de una resistencia al mismo.
9) Si hacemos consultas con los miembros de la organización, grupo, equipo, nosotros mismos, provocaremos que todos nos permitamos ser parte del cambio, esto nos provocará que tengamos menos resistencia. A las personas nos gusta saber qué está pasando, especialmente si nuestros trabajos pueden verse afectados. Los miembros de un equipo, de una organización si están bien informados tienden a tener mayores niveles de satisfacción en el trabajo que los miembros desinformados, esto nos ayuda a su vez que desaparezcan los rumores en los lugares de trabajo, los “corre, va y diles”.
10) Si tenemos una falta de competencias en las personas, en la organización. Este es un miedo que las personas por miedo rara vez admitimos. Pero a veces, el cambio en las organizaciones requiere cambios en las habilidades, algunas personas sentirán que podemos ser poco capaces de hacer la transición de forma correcta, este miedo sea otro muro más a superar.
11) La moda temporal, cuando creemos que la iniciativa de cambio es una moda pasajera, y qué como tal hablamos mucho pero poco nos afecta, pero los entornos nos están haciendo de grandes indicadores para empezar a realizar cambios, aunque sean pequeños. Esta creencia, hace impedir el cambio dado que nadie de nosotros cree en ella.
12) Los malentendidos que podemos tener sobre la necesidad de realizar un cambio, cuando nos encontramos que la razón del cambio no está ni la tenemos clara. Si cada uno de nosotros tenemos poco entendimiento sobre esta necesidad de cambio, de producir el cambio, puede que nos vayamos a encontrar una resistencia y ser reacios al cambio. Especialmente en aquellos que creemos firmemente que la forma actual de hacer las cosas funciona bien… y lo hemos hecho durante veinte años.
13) El agotamiento, la saturación de nuestro corazón interno ya sea dentro de las personas o de la organización. Si confundimos el cumplimiento con la aceptación iremos al error. Las personas que nos podemos sentir abrumados por el cambio continuo terminamos por resignarnos a él y vamos junto con el flujo del propio. Los tenemos en el cuerpo, en la organización, pero dentro de sus y nuestros corazones faltan por defecto. La motivación es cuando la vamos encontrar baja.
14) Los beneficios y recompensas en lo general de todo el conjunto del grupo, organización. Cuando los beneficios y recompensas para hacer el cambio no son vistos como adecuados por todos nosotros para el problema involucrado, para el cual queremos hacer el cambio.
15) Nuestros cambios en las rutinas. Cuando hablamos de zonas de confort nos referimos realmente a las rutinas. Nosotros las amamos. Nos hacen estar en sitios seguros. Así que hay que estar resuelto siempre que el cambio nos obligue a hacer las cosas de manera diferente
16) Qué nuestra comunicación sea deficiente. Es evidente, ¿no? Cuando se trata de la gestión del cambio la falta como demasiada comunicación puede ser contraproducente.
17) Cuando podemos tener un cambio en el “status quo». La resistencia también puede provenir de la percepción del cambio que la gente tiene. Por ejemplo, las personas que sintamos que estarán en peores condiciones al final del cambio, es poco probable que demos un pleno apoyo. Del mismo modo, si las personas creemos que el cambio favorece a otro grupo, departamento, personas, puede que nos encontremos con un entorno (no hablado) enojado y resentimiento.
Es el fracaso de hacer esa razón 18…
La no resistencia al cambio es el problema pero un fracaso para ganar el dentro de las organizaciones o el compromiso de las personas afectadas por el cambio. Teniendo en cuenta que no son el problema de la necesidad de cambiar la forma de gestionar el cambio puede establecer una dinámica muy diferente. ¿Con qué frecuencia vemos el compromiso en forma de comunicaciones más unidireccionales, más giros y más trazos que en el pasado?
“…. decir que no tienes tiempo para mejorar tus pensamientos es como decir que no tienes tiempo para echar gasolina en tu auto porque estas demasiado ocupado conduciendo…”
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Los gerentes que no toman en cuenta datos ni metodologías para tomar decisiones importantes, ponen en riesgo la rentabilidad y la imagen de sus empresas ante un posible fracaso. Un cambio en la cultura gerencial puede resolver este problema.
Imagine que un gerente de una compañía química acude a su director para solicitarle una adición en el presupuesto de un proyecto a su cargo, ya que el cliente tiene nuevos requerimientos. Sin embargo, el director se niega a sumar un sol más. Estos conflictos son muy comunes en empresas con inmadurez gerencial y resta mucha rentabilidad y rapidez al proyecto, además de perjudicar la imagen de la compañía.
A partir de este problema, y el estrés que produce, el director solicita implementar un nuevo sistema gerencial en la compañía para evitar más adiciones que retrasen la culminación del proyecto. También pide realizar un cambio en la cultura gerencial, con el objetivo de llevar a la empresa a una nueva dimensión profesional, con reglas claras e información concisa, para que los gerentes puedan tomar decisiones más efectivas.
Costumbres que deben cambiar
Muchos gerentes suelen tomar decisiones en base a su intuición, sin profundizar en datos concretos (pese a que los tienen) ni aplicar una metodología en base a ellos. Este problema se conoce como paradoja gerencial: tener información y no usarla para tomar decisiones. Es una costumbre muy arraigada que debe cambiar con urgencia, ya que a veces la elección final tiene éxito, pero otras veces fracasa de manera estrepitosa.
Hoy, muchas empresas saben que no se están desarrollando de manera adecuada. Una alternativa para mejorar es el cambio de sistema.
A su vez, la empresa debe atender las demandas gerenciales con una implementación efectiva de procesos, técnicas y herramientas. Este soporte orientará mejor a los gerentes para tomar buenas decisiones, pero ellos deben pedirlo a sus áreas o desarrollarlos por sí mismos. Existen tres dimensiones que deben alinearse para tener éxito en este proceso: la empresa, los equipos de trabajo y el gerente.
¿Cómo revertir esta situación?
Una consultoría es útil para atender las nuevas demandas gerenciales de la empresa. Con un abordaje, planeamiento y ejecución más ágiles, las nuevas prácticas pueden implementarse con facilidad. El primer paso siempre consiste en el análisis de la situación actual en la compañía y la elaboración de un diagnóstico que permita conocer sus puntos fuertes y débiles, en el ámbito gerencial.
Hoy, muchas empresas saben que no se están desarrollando de manera adecuada y necesitan cambiar de sistema para mejorar. Gracias al diagnóstico, pueden conocer las verdaderas necesidades de sus gerentes. Asimismo, las inquietudes del director se considerarán en futuras decisiones. Si debe autorizar alguna adición al presupuesto de un proyecto, lo hará revisando antes la documentación que lo sustente.
Una vez realizado este análisis, es posible diseñar un plan de cambios para implementar nuevas herramientas, técnicas y capacitaciones para los involucrados, de manera que puedan mejorar sus condiciones gerenciales. Para ello, se invitan a equipos de colaboradores que representan cada proyecto a cargo de la empresa. Entre todos desarrollan los procesos con las herramientas y sistemas de información adecuados.
Durante la implementación de cada proceso, el equipo principal apoyaba a los usuarios de la nueva sistemática gerencial. Para ello, se forma un equipo fuerte y duradero que se encargue de impulsar el cambio. Está integrado por un gerente o director que apoya los cambios y algunos trabajadores que lo ayuden con el soporte, ya sea mediante la elaboración de diapositivas o la organización de reuniones y eventos.
Gracias a este proceso, la gestión adquiere una dimensión más profesional y madura, cuyos resultados serán notorios a largo plazo. Ahora se contará con un mayor control sobre los cambios, mientras que la responsabilidad por las solicitudes de adiciones al presupuesto será compartida por todo el equipo y evaluadas por los comités apropiados. ¿Cómo se realizan estos cambios en tu empresa? Cuéntanos tu experiencia.
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Julia Di Gangi en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantea que en su trabajo con distintas organizaciones con frecuencia escucha a los directivos decir que están estresados por que no cuentan en sus equipos a profesionales con iniciativa para empezar cosas.
Pero cuando analiza sus interacciones encuentra que esas personas frecuentemente están microgestionando a sus empleados, por ejemplo, haciendo demasiadas preguntas, controlando con demasiada frecuencia o dando muchos consejos. Con frecuencia escucha a los directivos decir a los miembros de sus equipos: “Quiero que asumas el liderazgo total de este proyecto, pero tienes que asegurarte de que me comentas todo antes”. Estos mensajes mandan señales que entran en conflicto y se anulan unas a otras y los profesionales confusos se preguntan si pueden comenzar de forma autónoma o si tienen que empezar por pedir permiso antes de hacer algo.
Los líderes están comunicando: “¡Comienza¡ No, detente¡ No, comienza¡” y luego no entienden las razones por las que el trabajo no avanza.
En teoría, el estilo ordeno y mando está siendo abandonado desde hace varias décadas. Las investigaciones y las experiencias reales han mostrado que las organizaciones funcionan mejor cuando los líderes empoderan, estimulan y hacen de coaches de sus profesionales en lugar de transmitir órdenes y buscar la disciplina. Pero ese estilo, que la autora llama de “energía de mando” se mantiene prevalente, aunque quizás no de forma tan agresiva como en el pasado.
No es que los directivos estén demandando explícitamente: “¡Haz esto ahora mismo!”. lo que ocurre es que están comunicando una energía emocional que claramente indica que “Estoy al mando y tú lo vas a hacer de la forma que yo quiera”. En teoría este estilo puede parecer adecuado: ” Si consigo que seas diferente, entonces lograré lo que quiero – ¡qué eficiente!”
El problema es que desde el punto de vista neurológico este control no se puede mantener. El cerebro humano está programado para la independencia. Cuando los expertos en gestión hablan de cosas como la elección de los empleados o el traer nuestra verdadera personalidad al trabajo lo que están describiendo es la necesidad del cerebro de autonomía. Regiones en el mismo como la corteza prefrontral ventrolateral y la ínsula representan al sentido innato de uno mismo. Son el motor por el que sentimos que tenemos nuestras preferencias, queremos hacer nuestras propias elecciones y expresar nuestros deseos individuales.
Luchar contra la naturaleza humana parece que es una batalla perdida por lo que no se comprende que los líderes continúen siendo tan controladores. En sus raíces estas tendencias a apoyarse en el estilo ordeno y mando surge de la propia ansiedad y falta de confianza del líder en sí mismo y, como cualquiera que haya trabajado con un microgestor puede atestiguar este estilo de liderazgo tiende a incrementar la ansiedad de los subordinados, también. Este hecho resulta especialmente problemático en la actualidad cuando porcentajes cada vez más elevados de la fuerza laboral manifiestan que ya están sufriendo ansiedad.
Como investigadora y clínica Di Gangi ha estudiado los efectos del estrés crónico sobre el cerebro y sobre el comportamiento y tratado dichos efectos en personas en contextos de los negocios, militares y comunitarios. Fruto de ese trabajo ha sido la creación de “neuroenergetics” que es un modelo para tratar de entender como construye nuestro cerebro la realidad y así poder dirigir nuestras vidas de forma más satisfactoria.
“Neuroenergetics” hace referencia a la energía de la mente y no de forma metafórica. Con frecuencia imaginamos que la forma en la que pensamos y sentimos es algo abstracto y no físico. Pero esto no es verdad. Nuestro cerebro es como una máquina eléctrica que envía impulsos eléctricos a través de los nervios con una velocidad de hasta 260 millas la hora y que cataliza más de 100.000 reacciones electroquímicas cada segundo. El poder de la energía de la mente impregna todas nuestras palabras y acciones como líderes y, con demasiada frecuencia, el resultado es un liderazgo con un estilo de ordeno y mando.
Imponer a los demás que se comporten de forma que se alinee con nuestros intereses, al tiempo que se les deniegan los suyos, no puede favorecer la creación de equipos fuertes, precisamente porque va contra la forma en la que el cerebro humano funciona. Aunque determinadas situaciones requieren la energía del mando (ejercicios militares, evitar que los niños crucen la calle sin mirar, etc), raramente funciona en la mayor parte de ámbitos de nuestra vida. Por ejemplo, si los padres no crean un espacio para la independencia emergente de sus hijos, pueden estar bloqueando el desarrollo de un sano sentido de autonomía y ocasiona los frecuentes conflictos padres hijos.
En el mundo laboral este tipo de energía puede ser destructiva en las relaciones entre compañeros y entre supervisores y los profesionales a su cargo. Las personas estamos programadas naturalmente para gozar de autonomía por lo que resienten que se pretenda controlar y dirigir todos sus pasos. Los líderes no suelen ser conscientes de que la utilizan, pero afecta profundamente todo lo que hacen.
Para detectar situaciones en las que utilizamos la energía del ordeno y mando debemos pensar, por ejemplo, si en las ocasiones en las que alguien no está de acuerdo con nosotros seguimos insistiendo que tenemos razón mientras la otra parte sigue reiterando que estamos equivocados. Si en estos casos tratamos de demostrarles que están equivocados o entramos en una dinámica pasivo agresiva con el otro , rechazando hablar con él o contestar a sus correos., al final lo que conseguimos es la frustración de todas las partes y el que la relación se enfríe.
La buena noticia es que podemos finalizar estos ciclos de “dolor en las relaciones” con facilidad. La forma de hacerlo consiste en ceder, lo que no implica que perdemos ya que quien voluntariamente deja de pelear finalmente se convertirá en el líder. Para comprender las razones debemos considerar estas situaciones en el contexto del liderazgo que queremos crear. Nuestro rol como líder es trasladar nuestra visión para movilizar a las personas desde donde están hasta donde tienen el potencial de estar. Nadie nos va a seguir mientras están ocupados peleándose con nosotros. Las personas se encierran en estas situaciones nocivas cuando sienten que no se está respetando su independencia, cuando sus necesidades son ignoradas y sus ideas devaluadas. La energía del ordeno y mando con frecuencia es la causa. Los seres humanos podemos aceptar no salirnos con la nuestra pero lo que no podemos gestionar es sentirnos dominados.
Para evitar depender en exceso del estilo ordeno y mando los líderes deben mirar hacia su interior para entender qué es lo que causa esta necesidad. Con frecuencia los líderes se sienten sorprendidos y tranquilizados cuando son conscientes de que este tipo de “energía” procede, normalmente, de la falta de confianza en sí mismos. Buscamos controlar solo aquello en lo que no confiamos. Por ejemplo no intentamos controlar si el sol sale cada mañana porque confiamos en que lo va a hacer, ni pedimos inspeccionar el motor de un avión antes de despegar porque confiamos en que los responsables han seguido los protocolos de seguridad. Podemos pensar que tenemos que dar órdenes a otras personas porque no confiamos en ellos. Esto, en algunos casos será necesario, pero en otros muchos la causa es que no confiamos en nosotros mismos y en que nuestros planes tengan éxito si las personas no hacen las cosas exactamente como les decimos que lo hagan, por lo que mandamos a través de la crítica. Como, también, pensamos que hemos preparado bien a nuestro equipo utilizamos la microgestión.
Los líderes con los que ha trabajado la autora con frecuencia se sentían aliviados al aprender que podían dejar de prestar tanta atención a los demás y enfocarse más en su propio trabajo. Pero, aunque muchos líderes se sienten emocionados por lo que pueden lograr con equipos menos controlados y más empoderados, también se sienten preocupados por lo que puede ocurrir cuando comiencen a controlar menos. Pueden sentir que implica “barra libre” para todo, pero la realidad es que abandonar este tipo de energía no significa crear una cultura de irresponsabilidad. Por el contrario consiste en generar una cultura poderosa e inspiradora de auto – responsabilidad.
Una vez que empezamos a entender cómo nuestra propia ansiedad e inseguridad ha alimentado nuestra energía de ordeno y mando podemos aplicar grandes mejoras a la forma en que lideramos nuestros equipos. Nuestro trabajo no consiste en controlar a los demás, lo que tenemos que hacer es controlarnos a nosotros mismos y confiar en que éstos nos sigan.
Para fortalecer nuestro liderazgo debemos empezar, pues, a prestar más atención a nuestra propia energía emocional como fuente de una potencial dificultad en las relaciones. Los siguientes 4 pasos nos ayudan a mirar dentro de nosotros mismos:
1.- Pensar en alguien en quien hallamos dedicado mucho tiempo tratando de ordenar, convencer, controlar, persuadir, influir o motivar. Puede ser un obstinado compañero de trabajo que nos incordia. Debemos seleccionar a alguien con quien es importante que mantengamos una relación positiva.
2.- Identificar dos o tres características de esta persona que nos afectan profundamente de forma negativa, como por ejemplo que el individuo es muy crítico y está continuamente juzgando a los demás.
3,. Considerar ocasiones en las que hemos inyectado similares energías en nuestras propias relaciones y nos hemos mostrado muy críticos o juzgado en exceso.
Debemos ser conscientes de si este paso del ejercicio hace que nos pongamos a la defensiva, pensando: “¡Yo no soy crítico, los demás si lo son!”
Si nos sentimos dolidos por las críticas que recibimos de otra persona, es muy probable que nosotros también exhibamos este tipo de energía crítica. Es posible que identifiquemos a esa energía con un nombre diferente de forma que sea más aceptable para nosotros, como por ejemplo diciendo que es que somos exigentes, precisos, difíciles de complacer, etc, pero estamos realmente transmitiendo el mismo tipo de energía que nos provoca dolor cuando la recibimos. Puede ser que resulte complicado detectar cuándo y dónde exhibimos estos rasgos ya que los puntos ciegos y mecanismos defensivos son reales. Si tenemos dificultades para identificarlos podemos pedir que personas cercanas a nosotros nos digan cuándo ven este tipo de energía emanando de nosotros y debilitando nuestras relaciones.
4.- Una vez que hayamos determinado cuándo somos críticos debemos monitorizar esos escenarios y detenernos si vemos que vamos a caer en mostrar el tipo de energía que encontramos dolorosa si somos nosotros los que la recibimos.
Al comenzar a cambiar de energía podremos observar cambios significativos en el comportamiento de aquellos que lideramos.
Muchas personas compartimentan sus vidas personales y profesionales, contemplándolas desde diferentes esferas. Pero si queremos convertirnos en un líder más eficaz es importante que reconozcamos que nuestro liderazgo no pertenece a una situación específica ya que, en realidad, va a ser definido por la energía emocional que tengamos y mostremos en momentos de estrés. Si nos volvemos más centrados, serenos y seguros en un área de nuestra vida, con frecuencia trasladaremos un área de nuestra vida a otra.
Cuando nos demos cuenta de que el estilo de liderazgo de ordeno y mando surge de nuestras propias ansiedades empezaremos a prestar más atención a nuestra propia energía y al hacerlo encontraremos las fuerzas necesarias para modificarlo.
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Entre las llamadas competencias sociales encontramos la comunicación asertiva y la empatía que es le tema que les queremos compartir en nuestro espacio del servicio psicológico, adscrito a Bienestar Institucional de la Universidad de San Buenaventura, seccional Medellín.
Para abordar este tema, primero trataremos un poco el tema de la comunicación en en general, para luego desarrollar el tema de la asertividad y de la empatía. Al hablar de comunicación, esta es tanto la verbal como la no verbal, en la primera encontramos tanto la palabra hablada como la escrita y en la denominada comunicación no verbal, tendríamos los gestos, las imágenes, el tono de voz, el lenguaje corporal, entre otros, a decir de expertos en el tema, un porcentaje alto de la comunicación recae en el lenguaje no verbal.
En la manera clásica de cómo se aborda la comunicación, se hace referencia de dos partes, de un emisor y de un receptor, el emisor es quien habla o escribe y se tiene un receptor que es quien escucha o que está leyendo, este último rol no es tan pasivo como en principio se podría creer, la escucha también se hace desde nuestras experiencias, expectativas, estado emocional, la actitud que tengamos en relación al tema y/o a la persona que está emitiendo el mensaje. Es de agregar que la comunicación se da en medio de un contexto o un referente, social, cultural e histórico que la influye, se da por canales tanto directos como indirectos y también está cifrada y codificada (idioma, modismos, comunicación técnica, entre otros).
Hablando de los tipos de comunicación y el tono emocional que esta pueda tener, se plantearían cuatro tipos de comunicación, la comunicación agresiva, la pasiva, la comunicación asertiva, que estaría en el medio de las otras dos, también se da una mezcla entre la comunicación pasiva y agresiva, que precisamente lleva el nombre de pasivo agresiva, la cual es cercana a la ironía y al sarcasmo, siendo borroso el límite entre ellas.
La comunicación agresiva, se relaciona con el enfado, con la ira, nos encontramos alterados en ese momento, es posible que se hable de más e incluso lleguemos al insulto y a la provocación, por su parte la comunicación pasiva, estaría más cercana a la tristeza a un estado de indefensión, mejor me callo para evitar más problemas, la asertividad parte de un estado de cierta tranquilidad, de no reaccionarse más de la cuenta pero tampoco asumir una postura pasiva. En el siguiente vídeo se ilustra este tema:
Si hacemos una comparación entre los tres estilos de comunicación, nos encontraríamos con lo siguiente:
La comunicación asertiva se basa en una actitud personal positiva a la hora de relacionarse con los demás y consiste en expresar las opiniones y las valoraciones, evitando descalificaciones, reproches y enfrentamientos, es la una de las vías más adecuadas para la interacción y la comunicación entre las personas, optimizar nuestras relaciones, no es solamente decir lo que pensamos y de qué manera lo decimos, es también comprender mis necesidades, las de las demás personas (la empatía), ser responsable de mis emociones y conectar con los demás.
La comunicación asertiva con relación al comportamiento externo, nos encontramos que las personas hablan de manera fluida, mantienen un contacto visual que no es amenazante, y hay comodidad en su postura. Pasando a otros componentes, nos encontraríamos que en cuanto al pensamiento y a la emoción, la comunicación asertiva se manifiesta por lo siguiente:
A su vez, las personas asertivas se caracterizan por lo siguiente:
Es de tener en cuenta además el tema de los derechos asertivos, en este punto queremos destacar los seis que consideramos más significativos y se ven de manera más frecuente en nuestro día a día:
Si deseamos de comunicarnos de manera asertiva con otras personas, además del contenido de lo que estamos diciendo o expresando, los cinco aspectos que debemos de tener presentes y considerar son los siguientes:
Veamos ahora un ejemplo de una situación de la vida cotidiana en la cual se llevan a cabo 5 pasos para comunicarse de manera asertiva, el vídeo es en relación al contexto laboral, pero puede ser llevado a otras instancias.
Complementando la información del vídeo anterior, presta atención a los elementos que se destacan en la siguiente infografía:
La empatía
Es definida por Davis (1996, citado por Fernández, 2008) como “la capacidad de representarse los pensamientos y motivos del otro ha sido reconocida en la noción de adopción de perspectiva cognitiva (…) la adopción de perspectiva afectiva se refiere a la inferencia de los estados emocionales ajenos.” Así mismo, este autor propone que estos dos procesos en relación con los antecedentes pueden producir diferentes respuestas, como pueden ser intrapersonales, que a su vez pueden manifestarse de forma afectiva, por ejemplo, una preocupación empática, y no afectivas como los juicios no atribucionales; e interpersonales, ocasionando, por ejemplo, la conducta de ayuda hacia el otro.
¿Qué ventajas nos trae la comunicación empatica?, entre otras mencionemos las siguientes:
Publicado en Universidad de San Buenaventura Medellín. Post original aquí.
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El pensamiento de grupo ocurre cuando el deseo de mantener la lealtad al grupo es más importante que tomar la mejor decisión posible. Las personas tienen dificultad al pensar de manera independiente en situaciones de grupo. Según el psicólogo Irving Janis, pensamiento de grupo, o ‘groupthink’ en inglés, se refiere a “la deterioración de la eficiencia mental, nuestra capacidad de medir la realidad, y hacer determinaciones morales gracias a presiones de grupo.”
Integrantes de grupos suelen sufrir de exceso de seguridad y sostienen una creencia exagerada de la moralidad y eficiencia del grupo. Cualquier tipo de disidencia por parte de los integrantes es mal vista, y hasta puede concluir con su expulsión del grupo. Ya que las personas suelen querer evitar este tipo de castigo, se mantienen callados. Esto crea la ilusión de pacto y conformidad, como también la unanimidad en el grupo.
Los grupos también pueden llegar a conclusiones o decisiones, incluyendo postulaciones morales, que van más allá de las creencias individuales de sus integrantes. Desafortunadamente si el pensamiento de grupo se apodera de los integrantes, estos posiblemente no cuestionaran decisiones o acciones antiéticas. Por ejemplo, algunas personas atribuyen la decisión que tomó la administración del expresidente Bush de invadir Irak al pensamiento de grupo o groupthink.
Por lo tanto, se puede deducir que el pensamiento de grupo puede llegar a causar que valoremos la armonía y consenso más que nuestro propio juicio, y puede producir un comportamiento poco ético.
Publicado en Ethics Unwrapped. Post original aquí.
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¿Debe tener toda compañía un plan de sucesión? ¿Cuándo debe planificarla? ¿En qué aspectos se debe basar a la hora de elegir o contratar un futuro sucesor?
Cuando hablamos de planes de sucesión no hay una ruta marcada ni una fórmula universal que pueda ser utilizada por todas las organizaciones: cada una de ellas debe planificar una sucesión que ponga de relieve su cultura organizacional y las habilidades y valores que sus futuros líderes deberán poseer para beneficiar a la organización. ¿Cómo podemos saber qué planificación es la mejor? Esa es una pregunta que sólo pueden responder los CEOS y profesionales de RR.HH. de cada organización, una fórmula imprescindible para la buena planificación del futuro liderazgo. Debe ser lo más detallada posible poniendo de relieve los valores culturales de las organizaciones, un plan empresarial de futuro y las características principales que deben ir acorde con el nuevo sucesor, entre algunos de los requisitos imprescindibles.
A continuación presentamos varios ejemplos de cómo distintas compañías han planificado y organizado la sucesión en función de sus intereses y estrategias empresariales:
Una sucesión de dos lustros: General Electric (GE)
La empresa estadounidense por antonomasia, fundada por Edison, suma miles de patentes y varios premios Nobel entre sus empleados. GE es famosa por sus planes de sucesión creados por su antiguo directivo Jack Welch, uno de los CEOs que mayores beneficios reportó: multiplicó por más de cuarenta veces el valor de mercado de la compañía a la que convirtió en todo un icono de la América Corporativa. Welch inició su plan de sucesión con una anticipación extraordinaria, empezó a buscar sucesores en 1994 con la idea de retirarse en septiembre de 2001.
El proceso tuvo varias etapas: en un primer momento definió el perfil requerido para el cargo y seguidamente se eligieron 26 posibles candidatos los cuales tuvieron que enfrentarse a diferentes retos. Paulatinamente el grupo se redujo hasta que solamente quedaron 3 posibles sucesores que debían tomar decisiones propias sin la asesoría de Welch.
Finalmente, después de 8 años de configurar y planificar la sucesión, Jeff Immelt tomó el timón de la compañía teniendo un conocimiento orgánico de la empresa y siendo un actor ampliamente conocido por la junta directiva. Welch siguió asesorando por medio del Consejo de Administración.
Este caso de éxito en sucesión es famoso por su previsión y por el detalle con que se llevó a cabo. El famoso plan de Welch lo diseño en base a siete puntos cuyos principios son:
Escoger al líder con más autoridad.
Buscar el candidato con más habilidades complementarias.
Retener a todos los candidatos en la transición y en la nueva administración.
Minimizar la cooperación disfuncional entre candidatos.
Crear oportunidades para todos los candidatos potenciales y analizar las reacciones.
Proporcionar un tiempo de transición necesario según la amplitud y complejidad de la empresa.
Anticiparse a los requisitos necesarios para volver a realizar anuncios de selección.
Uno de los planes de sucesión más interesantes lo experimentó la compañía de comida rápida McDonald’s en 2004 cuando tuvo que enfrentar tres sucesiones en menos de dos años. Dos de sus CEOs enfermaron repentinamente (James Cantalupo y Charlie Bell) teniendo que dejar sus cargos de forma inesperada. Ante un escenario tan particular la organización actuó inmediatamente atajando cualquier «miedo» entre los inversores y las bolsas.
¿Cómo se pudo sustituir en pocas horas al director ejecutivo de una de las mayores empresas del mundo de forma inesperada? Dos factores fueron claves, en primer lugar gracias a las reuniones periódicas que la junta directiva iba llevando a cabo de manera independiente a lo largo del año; y en segundo lugar gracias a que cada CEO venía preparando desde hace años un sucesor, dentro del plan llamado «plan to win» (planes para ganar) que idearon los CEOs Cantalupo y Bell y que más tarde heredó Skinner. Se trataba de un programa de reestructuración diseñado para hacer frente a períodos convulsos y que tenía como punto obligatorio el atraer y retener al mejor talento a la compañía. Gracias a la continuidad interna que sucedió durante los años convulsos, el plan siguió practicándose y engrosando el talento en medios y altos cargos.
En resumidas cuentas, esta situación no fue resuelta por casualidad, sino que tuvo continuidad y desarrollo ya que los diferentes CEOs la adoptaron como una estrategia propia. Una frase célebre que resume perfectamente la filosofía de la organización en cuanto a planes de sucesión la repetía Jim Skinner a sus managers «dime los nombres de dos personas que te puedan suceder ahora mismo» y los managers los nombraban.
3. Managers caza talentos: el caso de ICI
Otro caso interesante en el modelo de selección de posibles candidatos es el que aplicó Harvey-Jones, presidente de Imperial Chemical Industries (ICI) entre 1982 y 1987. A diferencia de otras organizaciones, Harvey-Jones supo incluir e incentivar en su organización cargos medios «promotores de talento«: managers que implantaban una estrategia para empoderar a otros empleados y detectaban el talento oculto dentro de la organización, promocionándolos y desarrollando sus habilidades y capacidades.
La innovación de Harvey-Jones fue empoderar a cargos medios, sin ganas de ascender, como creadores y promotores de talento. Esta misma actitud de los managers en otras organizaciones hubiese sido percibida como falta de ambición y bajo rendimiento, para ICI sin embargo, fue el mecanismo para aflorar el talento. Esta estrategia dio grandes resultados gracias a un cambio de política en RRHH al dar reconocimiento a los encargados de hacer prosperar a otros en la jerarquía empresarial, mediante reconocimiento público e incentivos económicos y emocionales.
La política caza-talentos no solamente motivó a los managers encargados de hacer aflorar el talento sino a gran parte delos empleados al percibir la posibilidad de ascenso como un hecho cercano y posible. Esta estrategia fue muy provechosa al motivar tanto al que deseaba prosperar dentro de la jerarquía empresarial como al que no forzosamente perseguía ese objetivo. De esta manera Harvey-Jones consiguió en palabras propias «crear el futuro de la compañía a partir del presente».
CONCLUSIONES
Como hemos podido ver a lo largo de los distintos ejemplos, para preservar el éxito en los planes de sucesión de cualquier empresa contar con una preparación previa resulta un factor trascendental. El denominador común de las empresas que realizaron con éxito sus procesos de sucesión, y apenas fueron cuestionadas interna o externamente, es la involucración de varios actores (juntas directivas, sucesores, CEOs…) de forma continuada durante un periodo previo de tiempo a la sucesión.
Por ello un programa de sucesión integral tiene que tener en cuenta las habilidades y objetivos de cada empleado, comparar las necesidades de los cargos presentes y futuros y realizar un seguimiento exhaustivo de los candidatos para prepararlos para ocupar los puestos críticos. Cada organización debe tener en cuenta sus propias influencias y valores culturales para construir un plan de sucesión acorde a sus necesidades, sin embargo, es imprescindible tener considerar algunos aspectos generales:
Tener bien definida una cultura organizativa y ponerla al alcance de los empleados.
Definir planes de carrera y desarrollo acorde a las necesidades de nuestra organización.
Establecer un plan de sucesión transparente para posiciones críticas.
Difundir el plan de sucesión para motivar y retener el talento de la organización acorde a nuestras necesidades presentes y futuras.
Contar con una solución tecnológica de Recursos Humanos para poder llevar a la práctica con éxito nuestro plan de sucesión. El uso de la tecnología permitirá gestionar el talento de los potenciales sucesores que cumplan con las características definidas por la compañía y poder convertirlos en sus futuros líderes.
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En la actualidad, las empresas viven en un contexto organizacional tan competitivo que se ven forzadas a una búsqueda continua para encontrar soluciones y evolucionar en un entorno empresarial demasiado hostil. Es por ello que las compañías investigan e invierten tiempo y dinero en adaptar modelos de cambio para hacer frente a las necesarias modificaciones que deban realizar en un futuro. Otro aspecto importante a tener en cuenta por las organizaciones es la rapidez con la que evoluciona el mercado en general. Para tener éxito, es imprescindible adaptarse a los cambios producidos en el sector para adelantar a los competidores y mejorar la eficiencia mediante una estrategia adecuada. Sin duda, la mejoría y evolución de una empresa dependen, en un gran porcentaje, de saber acometer cambios.
Estrategia efectiva
Para poder planear un modelo de desarrollo que evolucione y garantice encontrar los momentos de crisis y oportunidad para crecer, es necesario definir una estrategia o un modelo de gestión del cambio. El Desarrollo Organizacional es un área de estudio empresarial cuyo objetivo es lograr la máxima efectividad a través de diferentes técnicas, estrategias y conceptos para poder cambiar a las estructuras, los procesos y a las personas. Sin duda, la parte más difícil es el factor humano, ya que cambiar las máquinas y la metodología es fácil. Sin embargo, cualquier modificación que afecte a las personas es la mayor causa de resistencias que redundan en una empresa.
Modelo de Congelamiento
Para poder llevar a cabo las modificaciones deseadas, la Ciencia ha investigado diferentes Modelos de Cambio. Uno de ellos y quizás el más famoso de todos es el Modelo de Congelamiento de KurtLewin. Este proceso de 3 etapas o también conocido como el Modelo del Cambio fue desarrollado por el filósofo estadounidense Kurt Lewin (1890-1947), aunque nació en Alemania. Este psicólogo es reconocido a nivel mundial por ser el padre fundador de la actual Psicología Social. El modelo creado por Lewin consta de 3 fases: descongelamiento, cambio y congelamiento (en inglés, unfreezing, changing y refreezing).
La teoría dice que el primer estado o descongelamiento comienza cuando se reducen las tensiones y los problemas existentes para poder llevar a cabo un nuevo proceso. El segundo término, llamado cambio, consiste en que la gerencia de la empresa busca fórmulas para adaptarse a la situación a la que quiere llegar la dirección de la compañía. El último proceso del modelo se llama congelamiento y es la estabilización del nuevo estado.
A continuación, se explican en profundidad las 3 etapas del Modelo del Cambio:
1ª fase o descongelamiento
El descongelamiento es imprescindible para erradicar las malas prácticas que se han detectado como paralizantes y negativas. La meta es conseguir involucrar a todos los sectores de la organización. Kurt Lewin destaca que es obligatorio evidenciar la necesidad del cambio, si se quieren eliminar comportamientos poco eficaces. Por norma general, la gente sólo cambia al sentir insatisfacción con el estado actual, por lo que es importante motivar a las personas para alcanzar la nueva situación.
Un ejemplo: el punto de partida es observar esa “necesidad de cambio”. Hay dos tipos de motivos: proactivos, que se anticipan al futuro; y reactivos, basados en una parálisis o reacción a causa de presiones externas o internas. Los ejemplos son variados, una PYME puede modificar sus costumbres, si ve una reducción del beneficio, las ventas no son buenas, se produce una pérdida de la cuota de mercado de la que la empresa era líder, etcétera. Son cuestiones externas, de los competidores, y no proceden de un análisis frío y bien calculado. No disponer de indicadores internos eficaces en materia de detección de estas cuestiones es un error muy común en la mayoría de las empresas.
Es tarea de los directivos diagnosticar la situación y decidir sobre el destino de la organización. Por ello, es necesario recopilar la mayor información posible y, una vez tomada una decisión, ejecutarla y comunicarla al resto del personal para inyectar ese deseo de cambio. No hay que olvidar la educación al respecto y hacer ver al grupo la necesidad imperativa de cambio. De otra forma, será difícil que las personas acepten modificar la situación.
2ª fase o cambio
Esta etapa, llamada conocida, como movimiento, abarca todas las formas mediante las cuales se aprenden los comportamientos que la organización desea adoptar. Es muy importante inculcar en la gente una formación adecuada y metodología ordenada de los nuevos procesos. Modificar significa adoptar y descubrir nuevos valores y actitudes. El movimiento hacia el estado del cambio debe superar patrones de comportamiento ineficaces para poder llegar al siguiente nivel. Este proceso lleva tiempo y esfuerzo, ya que no todo el mundo querrá modificar costumbres del pasado. En especial, las personas beneficiadas por el estado anterior.
También puede suceder que haya personas dentro de la organización que no vean todos los puntos positivos que el cambio producirá. Es necesario gestionar a esta gente con tiempo y comunicación y centrar los esfuerzos en la resolución de incidencias y la implicació de la gente en la tarea. Al mismo tiempo que se implantan las modificaciones, es obligatorio controlarlas y hacer una evaluación de los beneficios. Si el resultado no es el adecuado, es necesario analizar las causas para el incumplimiento de lo previsto y rediseñar una estrategia eficaz.
El modelo de cambio propuesto por Lewin destaca por su lógica y facilidad. Sin embargo, pueden existir problemas derivados de una mala comunicación. A continuación, vamos a poner algunos ejemplos para recalcar la importancia de una estrategia adecuada de información a todo el personal.
Una muestra es que, una vez iniciado el cambio en la organización, la metodología no funciona bien y no se ven las ventajas en un primer momento. De tal forma que, en vez de mejorar la situación, la empeora, ya que los operarios y trabajadores no se implican, no pueden ver los beneficios y se quejan con razón.
Otro ejemplo puede ser el de algunas causas de reticencia que provienen de diferentes versiones que corren por la compañía, versiones falsas que causan expectativas falsas, miedos injustificados y pérdidas de tiempo. Una reunión a tiempo puede solucionar la mayor parte de estos problemas.
Por último, puede suceder que no es comprendido el cambio, por falta de información o un rechazo frontal de los trabajadores. Para evitar llegar a este caso y los anteriores, hay que informar claramente del cambio mediante todos los canales que haya a disposición de la compañía, carteles, emails, paneles informativos destacando lo positivo…
Si se fomenta en la cultura organizativa la creencia de cambio como algo natural y se comparte con todos los miembros, los problemas se verán reducidos a la mínima expresión.
3ª fase o Modelo de Congelamiento
Este último paso supone el momento de estabilizar en la organización un nuevo estado que viene para quedarse. Este momento se llama estado de equilibrio y, para que triunfe, es necesario el apoyo de agentes como las normas de empresa, la cultura empresarial y la estructura organizacional. Para poder estabilizar la nueva situación, el psicólogo alemán afirma que la mejor vía es disminuir las tensiones anteriores para afianzar el nuevo cambio. Una alternativa para llevar a cabo el deterioro del estado pasado implica que el agente del cambio o responsable del proceso debe conseguir la cooperación de la organización. Para ello, debe coordinar la participación con todas aquellas personas responsables en el diseño y la ejecución del experimento.
Es momento para que los líderes de la empresa ejerzan toda su influencia en implantar los cambios y animen al personal a ser innovador y enfocar la nueva situación con responsabilidad y buen humor. Uno de los problemas de esta fase es que el cambio no suele durar mucho. Ocurre como en una dieta: lo más difícil no es adelgazar, sino mantener el peso y la nueva situación. La meta consiste en que el personal no repita los comportamientos anteriores. Es recomendable que al comienzo de esta etapa se estimule de forma constante el nuevo comportamiento. Esto se puede conseguir mediante premios para acelerar el proceso, puesto que estos estímulos generan confianza en el personal, que se retroalimentara de un efecto positivo.
Los jefes también deben dar un paso adelante para desarrollar una cultura basada en el ejemplo y que comienza de arriba abajo. La motivación debe percibirse como algo constructivo y positivo. Además, debería especificarse una información específica y no general, la cual se adapte a todos los sectores de la organización. Por ejemplo, no se usan las mismas herramientas y metodología en una oficina que en producción.
Si se estimula bien el nuevo comportamiento y se estabiliza, se evalúa y se controla y se implanta una cultura de calidad, las posibilidades de llegar a la meta y que el recongelamiento funcione son muy altas.
Por último, Kurt Lewin afirmó que, para poder llevar a cabo las 3 fases anteriores, tienen que cumplirse las siguientes condiciones
Se identifica el error.
Se define la situación presente.
Se calcula una meta deseada.
Las fuerzas positivas y las tensiones que se producen en la organización son determinadas y estudiadas.
Por último, se lleva a cabo una estrategia adecuada en función de la situación actual y con el objetivo final de llegar a la fase deseada.
Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.
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3) “Si algo puede fallar, acabará por fallar (y, seguramente, en el peor momento)”
Hombre experto en el mantenimiento de grandes instalaciones, Murphy estableció estas tres leyes que aplicó al campo que él dominaba. Pero su valor práctico las ha hecho trascender de ese ámbito inicial, llevando su aplicación a cuestiones muy distintas de las inicialmente previstas (un comentarista, O’Toole, ha completado las leyes con un corolario un tanto sarcástico: Murphy era un optimista).
Las dos primeras leyes nos son familiares a cuantos, en nuestra ignorancia y/o inocencia, hemos anotado en nuestra agenda una lista de las cosas que queríamos hacer en un día determinado, o los lugares que proyectábamos visitar en un viaje. Si se coteja al final la lista con lo realizado, la depresión está a la vuelta de la esquina: una pequeña parte de la lista en cuestión ha ocupado por completo el tiempo disponible mientras que el resto ha quedado pendiente.
Con la tercera ley, Murphy quería señalar, por ejemplo, que si un mecanismo tiene una pieza defectuosa o debilitada, o una instalación tiene un cable eléctrico descamado y al aire, tarde o temprano tendremos una avería o un cortocircuito. Y lo que resulta cierto en un sistema mecánico o eléctrico provoca las mismas consecuencias en sistemas más complejos: por causas inexplicables, las cosas más perfectas acaban por fallar (¿no nos damos todos los golpes en la parte ya dolorida? ¿no cae siempre la tostada por la cara untada en mermelada?).
¿Qué enseñanzas prácticas podemos extraer de estas leyes? Básicamente, pensar y actuar en términos de prevención y anticipación ante los problemas para evitar perder tiempo luego en tareas de “apagafuegos”.
No tiente a la suerte: no confíe en que el azar resolverá a su favor todos los elementos fortuitos que vayan presentándose inesperadamente. Considere todos aquellos detalles que presenten una contingencia “razonable” y piense una solución.
Confeccione un “checklist” de los factores a tener en cuenta en cada etapa del objetivo a cumplir.
Guárdese un as en la manga: reserve una pequeña parte del cronograma de ejecución y del presupuesto para hacer frente a contratiempos accidentales.
Ley de Carlson
“Toda actividad interrumpida es menos eficaz y consume más tiempo que si se realiza de manera continua”.
Las interrupciones en el trabajo constituyen un vicio que se adquiere rápidamente y sin darnos cuenta. Dentro de este peligro merece una mención especial las auto-interrupciones, que son mucho más perniciosas para la eficacia de los trabajos por cuanto menos consciente se es de que caemos en ellas.
Teóricamente toda tarea requiere un tiempo determinado para obtener unos resultados –o calidad– deseados. Esta es, al menos, la impresión que tenemos. Pero la realidad es muy distinta. Porque no nos es posible prácticamente nunca realizar de un tirón tareas medianamente complejas. Nos vemos obligados a sufrir interrupciones continuas – estadísticamente, una cada seis u ocho minutos – y la tarea resulta una y otra vez interrumpida, sustituida por otra, y reanudada más tarde. Y así repetidamente.
Esta ley puede ilustrarse con una cuerda. Cada vez que la cortemos, para empalmarla será preciso realizar un nudo que reducirá su longitud. La mente humana funciona de un modo análogo: no cabe retomar una tarea en el punto en que se interrumpió; siempre hay que hacer un “nudo” mental, e incluso físico. Y cada nudo implica pérdida de tiempo. Otra pérdida de tiempo que añadir al que directamente nos ha costado la interrupción. El tiempo que requiere una tarea larga puede, así, alargarse de un modo que resultaría aterrador si percibiéramos claramente la diferencia.
Tercera ley de Acosta
“El valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo que se le dedica sino que forma una curva en S”.
La experiencia permite establecer un gráfico que recoge cómo varía el valor de un trabajo cualquiera en función del tiempo que se le dedica. El gráfico es aplicable lo mismo a un trabajo sencillo –por ejemplo, hacer una taza de café o lavar nuestro coche– que a una tarea más compleja –levantar una nueva fábrica o preparar un plan estratégico de marketing-.
Inicialmente la tarea va consumiendo tiempo sin variar, prácticamente, su valor, que sigue siendo nulo: el coche sigue sucio y no hay café que beber por ninguna parte; del plan de marketing no existe sino la solicitud o la recogida de datos y estudios.
De modo progresivo, en una segunda etapa va apareciendo un valor cada vez mayor en nuestro trabajo, que va tomando forma, aunque falten cosas: el coche empieza a verse limpio y el plan de marketing ha tomado forma, aunque le falten determinadas concreciones.
Pero llega un momento en que, visiblemente, a un determinado aumento de tiempo dedicado a la tarea no corresponde otro proporcional del valor de lo realizado. Seguimos lustrando una carrocería ya brillante, y podemos añadir pocos anexos que mejoren sensiblemente nuestro plan de marketing.
Ley de Parkinson
“Toda tarea se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible para su realización”.
Aquí está el quid que explica la causa de que las cosas lleven siempre más tiempo del que deberían: trabajar sin plazos, sin tener en cuenta la existencia de otras tareas que también deben ser realizadas, supone un elevado riesgo.
Si se asigna una hora a una tarea, es casi seguro que llevará una hora hacerla. Pero, si se asigna sólo media hora, posiblemente ocupará poco más de esa media hora. El reto es asignar tiempo suficiente, pero no excesivo.
Tenemos, sin embargo, la impresión objetiva de que unas personas resultan más eficaces que otras. Y de que nosotros mismos somos más eficaces en un tipo de tareas que en otro. Ganar eficacia en nuestro trabajo pasa por examinar cuidadosamente nuestros hábitos de comportamiento en este aspecto.
A todos nos ha ocurrido alguna que otra vez algo parecido: cualquier tarea insignificante nos ha llevado un tiempo increíblemente largo, sólo porque no teníamos ninguna otra tarea pendiente que empujase, que limitase el tiempo dedicado a la primera.
Este reconocimiento nos lleva ya a un primer planteamiento de prevención, ante el riesgo de dedicar a las cosas mucho más tiempo del que merecen en función de la importancia que tienen para nosotros.
Publicado en Human Performance. Post original aquí.
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Imagine que un gerente de una compañía química acude a su director para solicitarle una adición en el presupuesto de un proyecto a su cargo, ya que el cliente tiene nuevos requerimientos. Sin embargo, el director se niega a sumar un sol más. Estos conflictos son muy comunes en empresas con inmadurez gerencial y resta mucha rentabilidad y rapidez al proyecto, además de perjudicar la imagen de la compañía.
Leyes de Murphy