El trabajo básico y los fundamentos de la doctrina de la gestión fueron lanzados por prácticos, no por académicos, dice Peter Drucker, el escritor de gestión más influyente de los últimos 60 años.
Entrevistado en exclusiva para la revista portuguesa Executive Digest por Jorge Nascimento Rodrigues, editor de www.gurusonline.tv y www.janelanaweb.com (Portugal), Drucker devela los puntos claves de su pensamiento.
The Economist ha publicado recientemente un extenso Survey sobre The Next Society (3/11/01) escrito por el Sr. Drucker. Iba a ser publicado la semana del ataque terrorista (11 de septiembre) y tuvo que ser pospuesto.
Este es el año en que Peter Ferdinand Drucker publicó (o está en proceso de hacerlo) DRUCKER ESENCIAL en una edición compuesta por tres volúmenes en Japón, Korea, Taiwan, China, Brasil (portugués) y Argentina (castellano por Sudamericana), y en un volúmen en EE.UU, Reino Unido, Francia, Italia, Alemania, Polonia, Finlandia, Holanda y la República Checa. Tiene todavía un contrato pendiente con Rusia.
El Sr. Drucker ha enviado a la Harvard Business Review un extenso artículo, provisoriamente titulado «People are our greatest liability» (La gente es nuestra mayor responsabilidad), para ser publicado el año entrante.
Principales conceptos de la entrevista a Peter Ducker
– El management es una PRÁCTICA, tal como lo son la Medicina ó el Derecho. Y, en una práctica, el trabajo básico y los fundamentos, son SIEMPRE elaborados y lanzados por los PRÁCTICOS y no por los académicos. Sólo cuando una práctica está lo suficientemente madura, los académicos pueden realizar contribuciones de importancia. Y sin PRÁCTICA el académico no puede producir contribuciones al MANAGEMENT
– Los programas de gestión para ejecutivos maduros fueron la base de los programas de las Business Schools, tal cual los conocemos hoy día. Las necesidades del personal de alrededor de 35 años, promovidos a cargos ejecutivos o gerenciales, sin ningún conocimiento en la materia, demandaban PRÁCTICA del management.
– Calidad total, excelencia, competitividad, reingeniería, competencias nucleares, etc, son HERRAMIENTAS y, como tales, aplicables a una tarea dada. Ninguna es la respuesta. La tendencia para designar a una u otra como la cura para todo, es típica de una disciplina INMADURA.
– Cuando aparece una nueva herramienta, deje que otros la experimenten y aprendan a usarla, en vez de ser el primero en arrojarse en sus brazos. Después de algunos años, veremos, ya que habremos aprendido de los errores cometidos por otros.
– La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el «trabajo». En la sociedad hacia la cual nos dirigimos muy rápidamente, el saber es el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión.
– El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento. En la sociedad del conocimiento, los trabajadores del saber son también, através de sus fondos de pensión y de retiro, dueños del capital clave.
– Los super-ricos se volvieron económicamente irrelevantes. El Capital y el Trabajo se volvieron una misma cosa.
– El trabajo tradicional es uma mercadería. Puedo deslocalizar los procesos en cualquier sitio y en mis términos, mientras que tenga el conocimiento, lo que naturalmente presupone conocimientos de gestión sobre esos procesos.
– Si tengo el CONOCIMIENTO, puedo conseguir fácilmente el dinero, el capital se está volviendo redundante, o sea, está dejando de ser un «recurso». El capital no es dinero. Es dinero en cuanto factor de producción – pero no es más un factor que controla.
– Precisamos de una nueva teoría económica – por muchas razones. Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos – pero más en la forma como debemos pensar económicamente, que en relación con sus teorías específicas. Como teoría económica, el keynesianismo falló donde fue aplicado – inclusive en los últimos 10 años en Japón.
Con todo, la forma en la que Keynes mira la economía y su pensamiento básico – sobretodo sus puntos de vista sobre los fines y objetivos de una política económica – nos guían aún hoy. En suma, Keynes, el teórico, es totalmente sobrepasado y reprobado por la realidad; Keynes, el metodólogo, es más importante que nunca.
Y Schumpeter no tenía una teoría económica como tal. Pero poseía una comprensión profunda de las cosas. Nunca hubo una política económica schumpeteriana – excepto su desconfianza en relación con los políticos.
Pero hay, indiscutiblemente, insights de gran alcance de Schumpeter – como la idea de que el desequilibrio es el estado normal de salud de una economía; de que no hay lucro (a no ser rentas monopólicas), excepto la ganancia del innovador, y el mismo es de corta duración (lo que llamamos «lucro» es un costo genuino, es el costo del capital);
– La nueva teoría económica que precisamos probablemente será muy diferente de los puntos de vista de Schumpeter y Keynes. Tal vez, sospecho, vaya a comenzar por la economía GLOBAL como la unidad económica (a pesar de nadie sabe todavía como hacer). Pero tenemos que usar, tanto la metodología de Keynes, como la comprensión de Schumpeter.
Siempre tuvo prácticos eximios y numerosos profetas. Algunos son nombres fundadores de los cuales las generaciones más recientes apenas oyeron hablar, como el francés Henry Fayol, el alemán Walther Rathenau, el japonéss Shibusawa, o los americanos Mary Parker Follet y H.L.Gantt.
De otros, probablemente, oirían hablar mal- como Frederic Winslow Taylor (transformado en “demonio” con el epíteto de “taylorismo”) o Alfred Sloan, la fuerza de la naturaleza que moldeó el grupo empresarial capitalista moderno.
Pero, sólo en la segunda mitad del siglo XX, el management se convirtió en una doctrina asimilable para el común de los mortales, algo que podía aprender y enseñar. Son muchos los académicos y consultores que asocian su nombre a esta “masificación”. Pero el hombre que inició esta revolución tiene hoy 95 años. (a la fecha del artículo original, Peter Drucker falleció el 11 de noviembre de 2005)
Fue bautizado como “Dr. Management“, término que se reusaba a reconocer. Además, siempre advertía que “No debemos encarar esas ideas como “recetas” – sino como herramientas a adecuar según el contexto”.
Incolda y el Cesa quieren rendir homenaje al padre de la Gerencia, recordando su obra en esta síntesis.
2. Un acontecimiento histórico
Un acontecimiento histórico La revolución iniciada por Drucker en los años 40 puede parecer casi accidental – él mismo es tan modesto como para rechazar el apodo de gurú de los gurus de management. Y confiesa que el éxito de ventas de The Concept of The Corporation – el libro que escribió en 1946 basado en el estudio de la General Motors – fue, hasta para él mismo, una sorpresa que demostró que “había un enorme interés por la gestión”.
El por qué de este interés “popular” es comprensible, si retrocedemos a la época. Los prácticos del mundo empresarial – como Alfred Sloan, el hombre que cambió la cara de la administración y organización de las grandes empresas, con su experiencia en la General Motors desde 1923 – encaraban la gestión como el don de un príncipe y, naturalmente, gustaban de hacer del asunto un coto privado.
Ahora bien, el flujo de gente que venía de profesiones relacionadas con la ingeniería y las instituciones financieras y que, de pronto fueron “empujadas” hacia posiciones ejecutivas, sin tener ningún bagaje en la materia, crearían ese mercado potencial.
Drucker, con la trilogía de libros que publicó en los años 40 y 50 – The Concept of The Corporation (1946), The New Society (1951) y The Practice of Management (1954) – mostró, de un plumazo, tres cosas: que había, en realidad, una nueva profesión históricamente emergente (el gerente o el “ejecutivo” como, en 1938, lo denominara Chester Barnard), que se transformaría en un nuevo segmento social en la post-guerra; que había nacido un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la corporación) y que surgía la posibilidad de aprender a gobernar las empresas y organizaciones, de transferir el “know how” de gestión de alrededor de media docena de capitanes de la industria y profetas, a un público más amplio.
“El surgimiento del management como una institución distinta, fundamental y líder es un fenómeno esencial en la historia social. Raramente – si es que alguna vez ocurrió algo semejante – una nueva institución básica, un grupo líder nuevo, emergió tan rápidamente como sucedió con el management desde el amanecer de este siglo (XX)”, escribió Drucker en la primera página del primer capítulo de The Practice of Management.
Drucker no “inventó” la disciplina de la gestión – el rechazó perentoriamente esa afirmación de algunos comentaristas apologéticos. Intuyó un movimiento social y se dedicó a sistematizar lo que los profetas y prácticos anteriores venían produciendo. Después de este introito fundador, la película del management de la segunda mitad del siglo XX puede comenzar.
3. Exiliados & Heréticos
Los dos primeros grandes movimientos de gestión en la post-guerra son curiosamente protagonizados por gente que, o no era del agrado de los patrones de la época o que sólo fueran escuchados en el “exilio”, bien lejos de América y de Europa, donde el lector menos esperaría, ¡en Japón!.
El movimiento de la Calidad lanzado por las obras de W. Edwards Deming y Joseph Juran en los años 50 sólo sería “oído” entre los japoneses y completamente olvidado por los occidentales (que recién descubrirían a Deming en1982 cuando escribió Out of the Crisis, y a Juran cuando publicó Planning for Quality en 1985).
Todo comenzó en el lejano Imperio del Sol Naciente (salido de una derrota humillante) cuando Ichiro Ishikawa, primer presidente de la Federación de las Organizaciones Económicas del Japón y de la Unión de los Científicos e Ingenieros Japoneses, invitó a un oscuro estadístico (que colaborara en 1947 en la organización del censo japonés de 1951), de nombre W. Edwards Deming, a dar una conferencia en el Club de los Industriales de Tokio en julio de 1950.
Deming iba más allá de la tradicional visión “ingenieril” del control de calidad – traída al Japón inmediatamente en la post-guerra por un grupo de ingenieros americanos muy influenciados por el enfoque estadístico de Walter Shewhart. Si la calidad es, de hecho, para que ocurra en la práctica tiene que ser, liderada por la gestión – este fue el principal mensaje de Deming a su audiencia en Tokio.
Los japoneses crearían un Premio – Deming Application Prize – cuyo primer ganador fue, en 1951, Koji Kobayashi. Por otro lado, aquellos años verían el surgimiento de los herejes de la llamada corriente de las relaciones humanas- de la “humanización” del lugar de trabajo y de un nuevo tipo de relaciones con los trabajadores.
Actuaron muchas veces en el terreno de la casi clandestinidad, sin divulgar sus “experiencias” de creación de las “fábricas socio-técnicas” (el lector se sorprenderá al saber que la primera tuvo lugar en Procter & Gamble).
El movimiento comenzó a llamar la atención del exterior cuando The Human Side of Enterprise, escrito por Douglas McGregor en 1960, despertó una ola de lectores y cuando el artículo escrito en 1968 por Fredrick Herzberg en la Harvard Business Review – “Como se motiva a los empleados” – se convirtió en el más solicitado hasta hoy.
McGregor inventó una alegoría en torno de la oposición entre lo que designó como la “teoria X” y la “teoria Y” – o sea, en el primer caso (“X”) tendríamos el reino de la autoridad y del comando y control frente a la mediocridad innata de los “ejecutantes”; en el otro extremo (“Y”), había que liberar el empeño y la competencia de todos, porque “el humano típico no es un haragán innato” y no es cierto que con el garrote y la zanahoria las personas trabajen con eficacia – esta viene de la motivación, del compromiso.
A pesar del simplicidad de esta división -que el propio autor siempre rechazó -, la idea había tenido alguna experimentación práctica: McGregor había colaborado con el diseño de las fábricas de Procter & Gamble, en Georgia (en los Estados Unidos), que se convertiría en un éxito de alto desempeño.
4. El Marketing no es un asunto de cosmética
Las ventas eran tradicionalmente maquilladas con los típicos trucos que transformaban el arte de vender en casi charlatanería. Hasta que un profesor de la Harvard Business School y consultor dio un aire de seriedad al tema. Un célebre artículo en la revista Harvard Business Review de Julio – Agosto de 1960 ostentaba el polémico título de “Miopía en el Marketing“.
El artículo estaba firmado por Theodore Levitt, a quien bautizaron como el “padre” del Marketing, cuando éste pasó a ser una disciplina respetada.
Drucker no “inventó” la disciplina de la gestión, el rechazó perentoriamente esa afirmación de algunos comentaristas apologéticos.
El artículo en cuestión pertenece a un grupo selecto de documentos académicos que transformaron, de hecho, la concepción del mundo de los prácticos en las empresas. En ese artículo, Levitt hace una distinción entre las tareas de ventas y el marketing. Argumentaba que la preocupación central de las empresas debería ser satisfacer a los clientes y no producir bienes y “encajárselos” con trucos.
Intuyó un movimiento social y se dedicó a sistematizar lo que los profetas y prácticos anteriores venían produciendo.
Esta emergencia del marketing surgió luego del renacimiento de las marcas (Marlboro, al final de los años 50, se convirtió en un caso de estudio.) El trabajo pionero de Levitt llevó a una lenta comprensión de que invertir en esta área era crear algo “inmaterial” (diríamos hoy) en la cabeza de las personas concretas que constituyen los mercados.
El otro pilar humano de esta disciplina fue Philip Kotler. A él le debemos expresiones como “segmentación”, “posicionamiento” y “definición de target”. Reforzó las convicciones de Levitt y nos dió esta perla de definición: El marketing no es cosmética para vender lo que se tiene, sino el arte de crear valor para el cliente. Con Marketing Management, de 1967, el autor dio el puntapié inicial para más de 25 libros suyos hasta
el día de hoy.
5. Estrategia y Paradigma
Los años 60 asistirían, también, al triunfo de la estrategia – como disciplina “reina” del management. Un historiador económico, Alfred Chandler, en1962, escribió Strategy and Structure colocando a la estrategia en la cima de la agenda y diciendo claramente que debería “liderar”.
Las decisiones sobre la estructura de las organizaciones se inferirían después en conformidad con la estrategia. Igor Ansoff publicó, cinco años después, Corporate Strategy, y lanzó la moda del planeamiento estratégico (que daría al grupo Shell la fama de haberse anticipado a la crisis petrolera de los años 70).
Ansoff fue vice-presidente de la Lockheed y creía que había descubierto un “modelo práctico para la toma de decisiones estratégicas en una empresa”. El separó, definitivamente, la gestión operacional de la gestión estratégica.
Kenichi Ohmae, un japonés desconocido, que se doctorara en energía nuclear en el MIT, escribiría en Tokio La mente del estratega en 1975 (los occidentales sólo lo descubrirían en 1982, con la traducción del libro). La tesis del consultor de McKinsey en Tokio era que el secreto de los japoneses no residía en grandes staffs de planeamiento estratégico en las empresas – la clave era un estratega talentoso que se guiaba por un triángulo estratégico: la empresa, los clientes y la competencia.
Peter Drucker, por su lado, fue de los primeros en anticipar la “gran factura histórica” de los años 70 (abandono del patrón oro, crisis petrolera, agotamiento del modelo de crecimiento industrial, “take off” de la computadora personal). En The Age of Discontinuity (1969) habló del surgimiento del “trabajador del conocimiento” y de su impacto en la economía y la sociedad.
Fue precisamente en estos años que se difundió la idea de “cambio de paradigma” y de comenzar a “pensar lo impensable” con los futuristas como Herman Kahn, la pareja Toffler (con el primer libro, El choque del Futuro), Willis Harman y Oliver Markley (Changing Images of Man), Jay Forrester y la pareja Meadows (que escribió el célebre relato Limites al Crecimiento), y con los sociólogos heraldos de la “sociedad pos-industrial”, como Daniel Bell y Alain Touraine.
6. La competitividad
Al comenzar la década de los 80, la estrategia vuelve a estar en la cima con el trabajo de un académico de la Harvard Business School, Michael Porter, que crearía el concepto de “ventaja competitiva”, que ganaría el discurso empresarial y, más tarde, el político. Su libro Competitive Strategy, de 1980, se convirtió en una “biblia”.
Drucker, que raramente refiere autores vivos, considera su trabajo como un ejemplo de solidez en la investigación académica de gestión.
A Porter le debemos el modelo de las cinco fuerzas competitivas – la entrada de nuevos competidores, la amenaza de substitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre competidores – y el concepto de estrategias genéricas.
Con este último, Porter abrió tres puertas para la orientación de una empresa: competir por la diferenciación, liderar por el costo, o focalizar. Quien escoge bien, tiene éxito. “Intentar ubicarse en el medio deja a la empresa en una situación estratégica muy pobre”, escribió el Profesor de Harvard.
7. Japoneses y Excelencia
Pero, casi en la penumbra, nuevos protagonistas de geo- economía comenzaban a dar cartas. De pronto, al inicio de los años 80, Occidente descubría sorprendido lo que bautizarían como “gestión a la japonesa” (fue también por esa época que se supo del éxito del movimiento de la calidad en algunas industrias japonesas).
En junio de 1980, un programa televisivo de la NBC (cadena norte-americana) levantaba la polémica: “Si Japón lo logra, ¿por qué nosotros no?”. En lo que estuvo involucrado Deming.
Los libros sobre este “modelo” de paulatina innovación “incremental” ocurrieron en 1981 – por la pluma de William Ouchi (que acuñó el célebre título Teoria Z, una noción inspirada en los trabajos finales de McGregor antes de su muerte en 1964, y que subtituló ‘El desafio japonés’) y con The Art of Japanese Management, de Richard Pascale y Anthony Athos.
El contra-ataque americano a este deslumbramiento por el Japón no se hizo esperar.
Con alguna ingenuidad y ausencia de rigor en la investigación científica, Tom Peters y Robert Waterman, consultores de McKinsey, produjeron un informe tipo reportaje dónde mostraban que había empresas exitosas en América.
En un golpe literario, por pura casualidad, produjeron el libro de gerencia más vendido – En busca de la Excelencia, publicado en 1982. El management llegaba finalmente a las masas. Iniciándose el “boom” de la literatura de gestión.
Tom Peters, todavía hoy, recuerda ese momento: “El libro fue un punto de inflexión que marcó el fin de una era y el comienzo de otra. La búsqueda de la ‘excelencia’ fue en su época un mensaje revolucionario”, confesó recientemente a la revista Fast Company, en ocasión del próximo aniversario de los 20 años de publicación del libro.
También, en este período, nace la idea de “cultura de empresa” con el libro de un psicólogo social, Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, en 1985. Fue el quien escribió: “La empresa es un vehículo económico inventado por la sociedad. Las empresas no tienen derecho divino para sobrevivir. Pero los sistemas de valores y las filosofías sobreviven. Las personas las llevan con ellas”.
Más tarde haría la radiografía de las varias culturas de gestión en choque dentro de las organizaciones y que tienen dificultades en coexistir – la de los prácticos, la de los ingenieros y la de los ejecutivos. El éxito resulta de “alinearlas” y de promover el “diálogo cultural cruzado entre ellas”, recomienda Schein.
8. La industria de los gurús
El éxito editorial del libro de Tom Peters y Bob Waterman abrió terreno a una verdadera industria – de “best sellers” y de gurús, entre académicos, consultores con experiencia en el terreno y meros diletantes.
La primera parte de la década de los 90 vio sucederse un remolino de “best sellers”, muchos de ellos pioneramente lanzados en la revista americana Harvard Business Review y después transformadas en verdaderos negocios de consultoría de masa – como sucedió con la reingeniería inventada por Michael Hammer, un profesor de ciencias de computación del MIT, en1990.
El artículo original en la Harvard Business Review llevó el título de “Reingineering Work: Don’t Automate, Obliterate”, un grito radical contra la herencia de la Revolución Industrial, que sería reforzado con un libro. “Mientras que la Revolución Industrial se focalizó en las tareas individuales, la revolución de la reingeniería se concentró en todo el proceso, centrándose en el trabajo de cada persona”, explicaba Hammer de un modo simple a sus discípulos.
La reingenería sería, mientras tanto, víctima del contexto del “downsizing” en muchos sectores, en la primera mitad de los 90, y quedaría “filtrada” definitivamente. Su nacimiento al final de la era pre-Web, no le permitió “cabalgar” el boom posterior.
La década de los 90 asistiría, de hecho, a la multiplicación de las herramientas de gestión – concretamente las competencias nucleares distintivas de una empresa, teorizadas por Gary Hamel y C.K. Prahalad en un artículo inicial en 1990 en la Harvard Business Review (“The Core Competence of the Corporation”), el renacimiento del “aprendizage organizacional” con la obra de Peter Senge (La Quinta Disciplina: Arte y Práctica de la Organización que Aprende) y la natural “extensión” a la Administración Pública de la ola de cambios, con el lanzamiento del movimiento de “reinvención del gobierno”, a partir del título de un libro publicado por Ted Gaebler y David Osborne en1991.
En particular, el artículo de Hamel y Prahalad – “The Core Competencies of the Corporation” – tuvo mucho eco en los medios empresarios.
El término pasó a ser obligatorio y llevó a un cambio de óptica – del tradicional enfoque de los negocios en los que la empresa históricamente se involucró (y de las unidades de negocio que creó) a la identificación de las competencias distintivas y diferenciadoras que adquirió. Este cambio de análisis fundamentó el movimiento de alienación y “outsourcing” de todo aquello que no cuadrara con las competencias centrales y motivó la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio en función del portafolio de competencias identificadas.
La primera mitad de la década asistió a una revolución silenciosa, con un esfuerzo claro para romper una tradición arraigada: la gestión tiene que dejar de una vez los moldes tradicionales heredados de Taylor (la tarea,1911), de Fayol (los silos funcionales, 1916), de Max Weber (la burocracia, años 10-20 del siglo XX) y Alfred Sloan (la organización multidivisional, 1923-25). 1990 traería de nuevo al escenario a Michael Porter con la publicación de una obra de investigación académica muy ambiciosa – The Competitive Advantage of Nations. La visión macro-económica y geo-económica que presenta hizo que muchos gobiernos contrataran los servicios de consultoría del profesor de Harvard y desarrollara un negocio de creación de indicadores de competitividad” de los países.
Para el gerente, emprendedor y responsable de políticas públicas, Porter masificó un concepto operativo muy útil con soporte empírico – el de “cluster” industrial identificable geográfica y territorialmente. Pero, recientemente, Porter “extendió” la noción al campo de la innovación en “Innovation: Location Matters”, publicado en la revista Sloan Management Review (edición de Verano de 2001), adonde reafirma: “Nuestra investigación revela el elevado grado de influencia del ambiente local en el éxito de una actividad de innovación”.
9. La Sociedad del Conocimiento
Drucker, una vez más, marcaría el tono de la época – en La Sociedad Post-Capitalista, publicada en1993, explicaría con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones.
La idea del “trabajador del conocimiento” es vieja en Drucker – si por “vieja” aceptamos que descubrió ese personaje en los años 50 del siglo XX. Ese grupo social es hoy el 30% de la población activa y será 40% en 2020, según un estudio hecho por Drucker y divulgado, este año, por The Economist (de 3/11/2001).
El concepto mismo de sociedad del conocimiento ha echado raíces en la última década. Interrogado sobre el concepto Drucker respondió sin grandes vueltas: “Es un concepto simple. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico, y está totalmente separado, y aún en oposición, con el trabajo. En la sociedad hacia la cual nos estamos encaminando rápidamente, el recurso clave es el saber. No puede ser comprado con dinero ni creado con capital de inversión. El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento”.
Y, todavía más polémico, diría: “El capital se volverá redundante, o sea, está por dejar de ser un ‘recurso’. El capital es importante en tanto factor de producción, pero no es más un factor de control”.
En este período de oro de mediados de los años 90 del siglo XX, el management era, cada vez más, “invadido” por el análisis histórico y sociológico y también por la filosofía. Charles Handy, un irlandés radicado en Inglaterra, a quien llaman “el Drucker europeo”, publica una serie de obras de reflexión, entre ellas La Era de la Paradoja. Los ejecutivos comienzan a ser confrontados con la necesidad de tener una concepción del mundo diferente – no basta con saber “hechar mano” a “herramientas” de gestión.
10. El interregno de la Nueva Economía
Con el disparar de la masificación de Internet y con la transformación de la World Wide Web en una herramienta de fácil acceso para el común de los mortales (con la creación de los “browsers”) y en una plataforma de negocios, la doctrina del management fue progresivamente “cercada” por las nuevas realidades.
Los gerentes, súbitamente, dejaron de leer con la misma voracidad a los gurús académicos y de las consultoras de gestión, y se volcaron hacia los nuevos “best sellers” que pintaban una nueva dinámica empresarial.
Un consultor canadiense forja el término “economía digital” con una obra con ese mismo título publicada en 1996 – The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence, de Don Tapscott. Un periodista de la revista Wired (en ese entonces la de mayor culto), Kevin Kelly, publica en 1998 New Rules for the New Economy, donde se cambiaban al revés las leyes económicas válidas a lo largo del siglo.
Los nuevos términos popularizados por esta literatura de la “Nueva Economía” comenzaron a invadir el discurso empresarial y a influenciar, hasta cierto punto, la práctica de gestión: intangible, red, “soft”, inversión de la formación de precios, obsoletización, etc.
Conceptos que habían surgido en un contexto pre-Web, como la gestión del conocimiento y el capital intelectual, ganan posiciones y permean las nuevas plataformas y herramientas.
El “crash” del NASDAQ al principio de 2000 y la inversión en el clima psicológico de las “dot-com”, colocó un punto final a este interregno.
Con el comienzo de un nuevo siglo, la gestión pura y dura quiere regresar a las candilejas. El primer académico en lanzar una pedrada al edificio teórico de la Nueva Economía fue Michael Porter. El académico de Harvard, en un artículo publicado en marzo de 2001 en la Harvard Business Review, acusa a la Nueva Economía (de los años 90 del siglo XX) de haber generado un modelo artificial de costos y una utopía de negocio subsidiada por los accionistas y inversores y no alimentada por las ganancias obtenidas. “Los pioneros de la Internet violaron casi todos los preceptos de una buena estrategia”, remató Porter.
Todavía debemos curarnos de esa dolencia infantil de la Nueva Economía digital.
11. El fenómeno de la globalización
Mas, en el escenario aparece un nuevo debate crucial para gerentes y emprendedores. Más importante que la frontera doméstica es la internacional – global, dirán los más osados, en un siglo en que el término “globalización” está omnipresente.
Pero, ¿las empresas deberán “internacionalizarse” siguiendo un enfoque paso a paso (del mercado doméstico al de exportación y después a la multinacionalización), forzosamente lento (que implica décadas de aprendizaje y experimentación) y tendiente a “clonar” en otros lugares su cultura, o deberán pensar en forma “global” desde el comienzo y acelerar ese posicionamiento?.
Influenciado por el trabajo de Yves Doz, del INSEAD, acaba de publicar un libro en co-autoría con un portugués, José Santos, y con Peter Williamson, sugestivamente titulado From Global to Metanational.
La noción surge del estudio empírico de casos entre los que sobresalen las finlandesas Nokia y Linux . Esto motivó que la corriente de investigación académica de ese país nórdico sea una de las más fuertes en esta materia. Estudió, sobretodo, la “voluntad genética de ser global” y el cosmopolitismo de los emprendedores y gerentes que lideran dichas “start-ups”.
Fuente: Jorge Nascimento Rodrigues
Colaborador de EXECUTIVE DIGEST, del semanario Expresso y de otras revistas. Es editor de Janelanaweb. Descargar documento en pdf (Fecha de creación: 15-02-2006, 18:12:16)
Artículo escrito por Javier Diaz
Soy un Joven emprendedor apasionado por la tecnología, la educación y los negocios. Blogger en NegociosyEmprendimiento.org, creador de Emprendices.co, Co-fundador de Net Masters y Docente de Emprendimiento.
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Creo que, aunque haya otros autores magníficos, somos muchos los lectores que echamos de menos a Peter Drucker en la literatura del management. Él llamaba pan al pan, vino al vino, y no incurría en circunloquios.
Definía, por ejemplo, muy brevemente el liderazgo, y, leyéndolo, parecía que no había mucho más que decir. Sin embargo, hoy damos muchas vueltas a conceptos como talento, creatividad, coaching, calidad, profesionalidad, inteligencia, competitividad, etc., y apenas distinguimos entre recursos humanos y capital humano, o entre innovación y renovación tecnológica.
Recuerdo que, en los primeros años 90, el prestigioso psicólogo americano de origen húngaro Mihaly Csikszentmihalyi dirigía un estudio sobre la creatividad. Pretendía entrevistar a numerosas personalidades seleccionadas por su perfil creativo, y Peter Drucker, ya octogenario, declinó ser entrevistado: “Me dicen que soy creativo… No sé lo que significa eso… Simplemente, sigo trabajando laboriosamente… Espero que no me juzgue presuntuoso ni grosero si le digo que uno de los secretos de la productividad (en la que, al contrario de lo que me pasa con la creatividad, sí creo) consiste en tener una papelera muy grande para archivar todas las invitaciones como la suya”.
Algo más reciente. Hemos conocido semanas atrás el fallo del Jurado en un Premio Literario convocado por el diario on line para profesionales de recursos humanos, RRHHDigital: un texto de Enrique Rodríguez Balsa, en que se hace un repaso crítico por algunos buzzwords. Concretamente, se enfoca el “coaching” y el “talento”. Enrique nos habla con ironía y humor del “timo” del coaching y del “cuento” del talento, y su crítica ha sido aplaudida por este medio, con un reconocimiento al que han seguido numerosas felicitaciones de los lectores. Al parecer, cuando se relaciona el coaching con un timo, o el talento con un cuento, surgen aplausos.
Creo que, si las bases hubieran permitido mayor extensión del texto, algún otro concepto habría sido igualmente abordado por el autor, porque, efectivamente, de tantas vueltas dadas a los conceptos en la literatura del management, temo que podamos hablar de perdices mareadas. De hecho, uno de los comentarios de los lectores añade el “hartazgo” del liderazgo, a lo que ciertamente me adhiero. Pero no me adhiero tanto a que el coaching sea un timo, o el talento sea un cuento.
Mi opinión es que no todo el coaching que se practica es timo, ni me parece cuento todo lo que se dice del talento; pero cabe celebrar la ironía del ganador de este Premio de RRHHDigital, con estas reservas. Y cabe, sobre todo, reflexionar al respecto. Por mi parte, me vienen recuerdos relacionados con el mareo, si no adulteración, de conceptos en el mundo empresarial.
Recuerdo que el primer gran postulado que conocí al empezar a trabajar, allá en los primeros años 70, fue la calidad; pero entonces calidad significaba, al menos en mi empresa, “cero defectos”. Hoy quizá debe significar otra cosa, porque hace un par de años compramos en casa un horno y venía con un defecto mecánico. Traía su etiqueta de “Producto Certificado” (por prestigiosa institución), pero se lo tuvieron que llevar, y trajeron otro. A los pocos meses tuvimos otro problema mecánico… A mí me gustaría seguir relacionando la calidad con la satisfacción del cliente, se mida o no se mida ésta siguiendo un procedimiento establecido.
Luego, en los años 80-90, llegaría la Calidad Total, que yo no entendía muy bien. No supe nunca si “Total Quality Management” era gestión de la calidad total, o gestión total de la calidad (como yo creía). Luego se habló de excelencia, y de la EFQM. Debo estar cruzando recuerdos, pero había por entonces lo de los círculos de calidad, los grupos de desarrollo, los equipos de mejora, los task forces…
Pero creo que lo más trascendente fue lo de la Dirección por Objetivos, en los años 80 y 90. Representaba una cierta asunción de protagonismo por los directivos y trabajadores, y me pareció una idea teóricamente acertada, que no tardó en adulterarse en la aplicación. Surgieron críticas a la DpO, pero me pareció que lo perfectible era la formulación de objetivos. En todo caso, y no sé si para heredar el negocio de seminarios, libros, etc., surgieron después algunas otras fórmulas: Dirección por Valores, Dirección por Misiones, Dirección por Hábitos, Dirección por Confianza… No digo que no haya fundamento para estas otras doctrinas, pero yo sigo pensando que vamos, o deberíamos ir, cada día a trabajar para alcanzar metas o conseguir objetivos.
Al parecer, tras el éxito de otras fórmulas, había que denostar la DpO: “La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. Esto sostenía Sandra Díaz, entonces consultora destacada del club que se denomina Top Ten, para añadir luego: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”. Sin embargo, pude averiguar que se trataba de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que aparecería varias décadas después: se refería, creo yo, al taylorismo.
Al respecto de las nuevas fórmulas hubo algo (escrito por M. A. Alcalá) que me impactó: “Los retos de la DpH (Dirección por Hábitos) son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser”. Yo tuve que leerlo varias veces, y aún sigo sin saber si se trata de un delirio o una abstracción logradísima.
También recuerdo, de los años 90, lo del “potencial”. Había personas con potencial y personas sin potencial. Nunca me gustó aquello, al menos dicho así. A los etiquetados “con potencial” se les venía a permitir casi todo, y los resultados fueron algo lamentables, en mi opinión de observador. Por otra parte, yo demandaba por entonces que se distinguiera entre potencial de gestión y potencial técnico; pero sólo parecía interesar el potencial de gestión.
Y también por entonces empecé a escuchar lo del liderazgo. Parece que se estudiaron los rasgos de los altos directivos más brillantes y así se vino a definir el perfil del liderazgo. En la práctica, los futuros líderes eran los jóvenes con mayor “potencial”. Yo solía decir, con cierta ironía, que “un líder es un señor que dice cosas”; lo decía porque todo el mundo repetía “como ha dicho el presidente…”. El hecho es que, después de la avalancha de cursos sobre DpO, llegaron los cursos de liderazgo para los jóvenes con potencial. No recuerdo que se dieran cursos sobre potencial, porque eso se tenía o no se tenía. Yo decía que el que no lo tuviera podía comprarlo en la farmacia, pero no me tomaban en serio.
Ya mediados los años 90, empecé a leer sobre coaching y el mentoring, pero temo que no nos poníamos de acuerdo en la diferencia ni en el propio significado de cada concepto. Asimismo, conectado yo al Business Briefing Service de Reuters, empecé a leer sobre knowledge management, pero también creo que con la traducción se perdió significado del significante, al menos en mi entorno de aquellos años. Yo insistía en que la gestión del conocimiento era cosa distinta de los cursos de formación continua.
No les canso más. Simplemente quería decir que, si libramos a determinados conceptos de adulteraciones tal vez interesadas o delirios extravagantes, puede que hallemos un significado útil. En verdad, hay personas que nacen con talento para una determinada actividad, como hay una necesidad de formular y alcanzar objetivos o resultados en el mundo empresarial, o como pueden alcanzarse logros valiosos del ejercicio profesional del coaching… Todos podemos ser más efectivos y felices en el trabajo, y el coaching genuino, practicado por profesionales expertos, con o sin acreditación, podría ayudarnos a este fin. Lástima que su apropiación por otras personas haya contribuido a desacreditar o devaluar esta práctica confuciana y socrática. Gracias por su atención.
José Enebral Fernández
Consultor Sénior de Nordkom
jose.enebral@nordkom.es
Publicado en Managers Magazine. Post original aquí.
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Instalado como una de las figuras intelectuales más prominentes del siglo XX, Peter F. Drucker nos enseñó a identificar los problemas económicos y sociales, y a ver en ellos oportunidades. Le rendimos tributo en esta nota.
Fue un pensador universal, analista sagaz de la realidad política, económica y social, y un educador nato. Si bien es considerado el “padre fundador” de la disciplina del management, prefirió ser catalogado como escritor y “ecologista social”. En sus libros y artículos, dedicados a explorar la naturaleza de las organizaciones comerciales, gubernamentales y sin fines de lucro, predijo importantes fenómenos como la privatización, la descentralización y el surgimiento de la sociedad de la información, con su consecuencia: la necesidad de un aprendizaje de por vida.
Peter F. Drucker nació en Viena el 19 de noviembre de 1909, cuando esta ciudad era un centro económico y cultural, y se crió en el seno de una familia intelectual. Su educación transcurrió en su país natal, en Londres y en Franc-fort (donde obtuvo un doctorado en Leyes).
En su primer libro, The End of Economic Man (El fin del hombre económico), publicado en 1939, expuso sus razones sobre las causas del fascismo, y analizó las fallas de las instituciones establecidas. Planteó que la inseguridad, el miedo, la depresión y el desempleo (a los que llamó “los demonios”) producían un vacío que creaba las condiciones para la emergencia de un dictador, y fundamentó la necesidad de un nuevo orden social y económico. Drucker dijo más tarde que en esa época lo único que hacía bien era observar fenómenos y preguntarse qué significaban. “En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan horribles visiones.”
El profesor Joseph A. Maciariello, de la Universidad de Claremont, sostuvo que, sin duda, Drucker había dedicado toda su vida a asegurarse de que algo así no volviera a ocurrir. Y por ese motivo decidió radicarse en los Estados Unidos en 1937, luego de trabajar un tiempo en Londres como economista y periodista.
En 1942, en su segundo libro, The Future of Industrial Man (El futuro del hombre industrial), analizó la cuestión de la posibilidad de la libertad individual en una sociedad industrial. Para esa época ya había comenzado a trabajar como consultor, la profesión que lo acompañaría a lo largo de su vida, asesorando a grandes y pequeñas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro, en los Estados Unidos, Europa, América latina y Asia.
Nacimiento del management
El punto de partida en su trabajo como pensador del management lo constituyó, en 1946, su libro Concept of the Corporation (El concepto de la corporación), donde analizó a una de las mayores corporaciones estadounidenses, la General Motors, y mostró la importancia de la descentralización para el crecimiento y el fortalecimiento de una compañía. La descentralización permitía crear grupos más pequeños y más seguros de la importancia de su propia contribución. El éxito de esta obra demostró que en esos años había un gran interés por la gestión.
En 1954 publicó The Practice of Management (La práctica del management), el primer libro que define a la gestión como una práctica y una disciplina en sí misma. Presenta allí el concepto de “gestión por objetivos” como una genuina filosofía de management, y brinda una valiosa guía práctica para los gerentes interesados en evaluar su desempeño, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su productividad, así como la de su compañía. De esta manera, Drucker se proponía llegar al común de la gente interesada en aprender a administrar, algo que en ese entonces estaba reservado para una elite. Este libro fue la primera “Biblia” de la gestión, una especie de manifiesto de lo que para Drucker no era una ciencia ni un arte sino una profesión, que, como la medicina o la abogacía, debía aspirar a extraer lo mejor de las personas.
Managing for Results (Administración por resultados), aparecido en 1964, es una obra complementaria de la anterior, que explica por qué es necesario poner el foco en las oportunidades más que en los problemas, para hacer que una organización prospere. Es, también, el primer libro que aplica el término “estrategia” a los negocios, cuando la palabra pertenecía todavía casi con exclusividad al ámbito militar. Por esta razón Drucker debió renunciar al título original, que era, precisamente: “Estrategias de negocios”.
Preocupado por la ética en las relaciones laborales, fue también el primero en afirmar que los trabajadores eran un recurso y no un costo. También planteó que la corporación era una comunidad humana, que debía construirse sobre la confianza y el respeto hacia el trabajador —según él, el mayor de los recursos de la empresa—, y no convertirse en una máquina de lucro.
En 1959 acuñó el término “trabajador del conocimiento”, que guió su pensamiento de allí en más, a tal punto que llegó a considerar que la productividad del trabajo del conocimiento sería la próxima frontera del management.
A fines de la década de los ’60, cuando la sociedad estadounidense lloraba la muerte de Kennedy y tomaba partido frente a la guerra de Vietnam y las movilizaciones de los jóvenes, Drucker planteó que las revoluciones eran en realidad el reflejo, la manifestación externa y abrupta, de cambios más profundos y graduales, a los que llamó “discontinuidades” en su libro de 1969: The Age of Discontinuity (La era de la discontinuidad). Su brillante análisis lo ha convertido en una obra imprescindible para comprender la época actual. Cuesta creer que se haya escrito cuatro décadas atrás.
Drucker habla allí del rol del gerente, de la privatización y de los trabajadores del conocimiento, y se pregunta “qué debemos hacer hoy para forjar el mañana”. Este libro fue también uno de los primeros en señalar el ascenso económico de Japón y extraer conclusiones de ello. Sin embargo, no constituye una excepción. Por el contrario, es característico de Drucker que sus ideas no caduquen con el paso de las décadas. Así ha sucedido a todo lo largo de su prolífica vida intelectual.
En el prólogo que escribió para una reedición de esta obra en 1992, manifiesta que la respuesta a la que aspira el análisis social es una respuesta validadora. Para ello, el análisis no debe referirse a lo que las personas ya saben —pues sólo sería un informe sobre el ayer—, ni tampoco desarrollar algo que la gente no reconozca ni perciba, porque en ese caso sería un análisis “futurístico”, un eufemismo de cuento de hadas. Cada libro de análisis social que logró superar la prueba del tiempo, explica Drucker, tuvo la cualidad de ser algo nuevo, pero a la vez algo frente a lo cual la respuesta de los lectores y los críticos fue: “Por supuesto”. Así pasó con los escritos de Max Weber, y también con La era de la discontinuidad. Que este libro tuviera esa cualidad un cuarto de siglo después de haberse escrito, era para su autor el logro más importante de la obra.
Un intelectual apasionado por enseñar
Drucker alternó el trabajo docente con el de consultor y escritor. Entre 1950 y 1971 fue profesor de management en la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Nueva York. Desde 1971 tuvo a su cargo la cátedra de Ciencias Sociales en la Universidad de Claremont, en California. (En 1987, la universidad lo homenajeó poniéndole su nombre a la Escuela de Negocios.)
Como autor, produjo más de 30 libros sobre temas relacionados con la sociedad, la política, la economía y el management, que fueron traducidos a más de 20 idiomas. Entre otros, se destacan, además de los ya nombrados: The Effectice Executive (El ejecutivo eficaz), Post-Capitalist Society (La sociedad poscapitalista); Drucker on Asia (Tiempo de desafíos, tiempo de reinvenciones, escrito con Isao Nakauchi, uno de los más importantes empresarios japoneses de la posguerra), y Management Challenges for the 21st Century (Los desafíos de la administración en el siglo XXI). Los tres tomos de Escritos fundamentales (El individuo, El management, La sociedad) reúnen sus principales aportes. También escribió dos novelas (The Last of All Possible Worlds y The Temptation to Do Good) y un volumen autobiográfico, Adventures of a Bystander.
Drucker fue columnista habitual en The Wall Street Journal entre 1975 y 1995, y contribuyó con ensayos y artículos en numerosas publicaciones, incluidas la Harvard Business Review (con más de treinta colaboraciones), The Atlantic Monthly, The Economist y Gestión. Como el pionero más importante del mundo en la teoría del management, fue galardonado con la Medalla Presidencial de la Libertad por el presidente norteamericano George W. Bush en 2002.
“Drucker planteó que las revoluciones eran la manifestación externa y abrupta de cambios más profundos y graduales, a los que llamo discontinuidades”
En sus escritos explicó sus ideas con lucidez y claridad, invitando al lector a viajar a través de la historia y examinar cada uno de los aspectos destacados de la vida social, y enlazó con naturalidad hechos aparentemente inconexos.
De la lectura de sus libros se extraen ideas que se anticipan a su tiempo, como las que presentamos a continuación:
Si en la sociedad capitalista, el capital es el recurso productivo fundamental —y opuesto al “trabajo”—, en la nueva sociedad “poscapitalista” del conocimiento, el recurso primario será el saber, y sus protagonistas, los hombres y mujeres depositarios de aquél.
Las organizaciones de la sociedad poscapitalista deben tener como finalidad el cambio constante y la innovación (entendida esta última bajo la idea schumpeteriana de “destrucción creativa”, un reflejo de la admiración de Drucker por el economista austro-húngaro Joseph Schumpeter). Por otra parte, toda empresa necesita ser siempre “gestionada”, es decir, contar con alguien que se responsabilice de la misión, que sea capaz de establecer la estrategia para llegar a la meta. Alguien que cumpla el papel del director de una orquesta, arquetipo, para Drucker, de la organización moderna.
La Revolución Industrial se parece a la Revolución de la Información mucho más de lo que imaginamos, ya que ambas transforman procesos y no productos.
Los gerentes deben tener una autoridad considerable, pero su trabajo en una organización no es mandar sino dirigir.
Si las instituciones de una sociedad pluralista no se desempeñan con una autonomía responsable, no serán posibles el individualismo, ni una sociedad en donde las personas tengan la oportunidad de realizarse plenamente. Y entonces la tiranía se convertirá en la única alternativa.
Lo que hoy consideramos conocimiento se demuestra en la acción, lo que implica entender el saber como “información enfocada a los resultados”.
El valor es creado por la productividad y la innovación, aplicaciones del conocimiento a la producción.
El conocimiento cambia las relaciones entre los agentes económicos y la estructura del poder; por lo tanto, los nuevos líderes van a ser los profesionales del conocimiento.
Drucker demostró en sus libros la importancia de aprender del pasado y generar un futuro que implique una superación. Fue un gran visionario, lo que no debe confundirse con futurista. Cuando habló de tendencias futuras, lo hizo tomando en cuenta el pasado, pero con la mirada siempre puesta en el presente, que es donde residen las verdaderas oportunidades de cambio futuro.
El Drucker más reciente
A lo largo de su vida, Drucker apuntó a promover la dignidad humana y a protegerla del caos económico y político. En la década de los ’80 comenzó a tener dudas sobre el buen funcionamiento del sistema capitalista, cuyas entrañas había conocido como pocos, se convirtió en crítico del egoísmo de las corporaciones, y terminó volcándose hacia las organizaciones sin fines de lucro del tercer sector.
Por su dominio de cuestiones filosóficas, religiosas y políticas, para muchos fue un verdadero “renacentista”. Con gran humildad rechazó la etiqueta de gurú, con todas sus connotaciones superfluas. Reconociéndose como una persona introspectiva, manifestó, ya en sus últimos años, que había ayudado a unas pocas buenas personas a ser efectivas al hacer las cosas correctas.
Peter Drucker falleció el 11 de noviembre de 2005, a los 95 años, en Claremont, California, mientras planeaba un nuevo libro. Dejó como legado una nueva forma de entender el mundo —y el management, en particular—, y un enorme vacío en el ámbito intelectual. Les enseñó a generaciones de estudiantes y gerentes la importancia de incorporar a las mejores personas y de colocarse del lado del cliente. Creía que la gente talentosa era el ingrediente esencial de toda empresa exitosa.
Se dijo de él que era un hombre cuya mente se movía en círculos, que era capaz de realizar largas digresiones hasta llegar finalmente a una cuestión específica. Que podía pasar de analizar el rol del dinero en el Fausto de Goethe, a narrar la historia de cuando su abuela tocaba el piano para Johannes Brahms, si eso le servía para expresar sus ideas.
Este año se conmemora el centenario de su nacimiento, oportunidad para volver a leer a un líder indiscutible, que dedicó su vida a estudiar los grupos humanos y a valorizar el rol transformador del individuo dentro de la sociedad. Según su visión, sólo hay que desconfiar de quien no comete errores, pues la superación de los errores es lo que vuelve a la gente competente.
Publicado originalmente en WOBI, Volumen 15, Enero/ Febrero 2010. Post original aquí.
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La octava edición del Global Peter Drucker Fórum (Viena 17-18 Nov 2016) lo ha vuelto a conseguir. Ha sido un torrente de inspiración. No solamente se trata de pasar unos días en Viena y gozar de algo así como la capital del mundo ordenado, si no vivir una sensación de verdadero “campeonato del mundo del management”. La acumulación de primeras figuras del management es apabullante (Clayton Christensen, Philip Kotler, Roger Martin, Gary Hamel, Steve Denning, Alex Osterwalder, Rita Gunter McGrath, John Hagel, Mariana Mazzucato, Tim Brown, Julian Birkinshaw, Tamara Erickson, Andrew Hill, entre muchos otros). Todo bajo el liderazgo impresionante de Richard Straub, Presidente de la European Drucker Society. Son dos días intensísimos. Incomprensiblemente no hay nadie del mundo hispano. Predomina lo sajón. Para mí, es una de las citas anuales de la lista corta del mundo del management. Además no es un evento masivo de esos tan sazonados por el marketing que no proyecta autenticidad. Al contrario, se mantiene el espíritu Drucker, pensar dentro de una cierta discreción y sin arrogancias desmedidas.
Este año el #GPDF16 estaba dedicado a la Sociedad Emprendedora. No me atrevo a resumir el Fórum, pero me gustaría proponer diez binomios que me han impactado. Sin pretensión de sentar cátedra, creo que juntos tienen algo del estado actual del management. Todo el Fórum ha venido presidido por este estado de ambigüedad que caracteriza nuestro mundo cambiante y en el que hacer pronósticos sobre lo que pasará es atrevido. Aquí van mis “take- away”:
1.- Explotar/Explorar. La reflexión sobre la necesidad de empresas ambidiestras (explotar y explorar a la vez) está en el corazón del GPDF16. Las empresas están completamente volcadas en su día a día de negocio inercial. La explotación se extiende justo hasta la innovación incremental. Pero la exploración, que se refiere al terreno de lo desconocido y en el que hay que adentrarse con otras herramientas -porque las herramientas del explotar no sirven para explorar- cuesta mucho. Un buena pregunta a proponer a las empresas es qué porcentaje de esfuerzos dedican a explotar y cuánto dedican a explorar.
2.- Emprendedores/grandes compañías. Estamos en la sociedad emprendedora. Vivimos la eclosión de las unicorns ( que a pesar de la espectacularidad de sus valoraciones –más de 1.000 millones de $) son un pequeño porcentaje de los PIB en los paíeses) y nos preguntamos si las grandes empresas podrán emprender/innovar con éxito. No hay duda que la relación entre las startup y las grades empresas está cambiando (Christensen dijo que los emprendedores son el backup de las empresas consolidadas) pero a las empresas grandes les cuesta salir de su “mainstream”. Todo el mundo constata que las empresas consolidadas tienen problemas para trascender sus inercias y ortodoxias. Incluso corren el riesgo de que su talento emprendedor se fugue a las startup. Osterwalder planteaba la necesidad de crear una especie de Chief Corporate Entrepreneur con las mismas atribuciones que los CEO en las empresas consolidadas para desbloquear la incapacidad innovadora de muchas empresas.
3.- Burocracia/Adhocracia. Uno de los momentos espectaculares del GPDF16 han sido las intervenciones vehementes de Gary Hamel sobre la burocracia de las empresas consolidadas. Para Hamel la burocracia tiende a crecer exponencialmente y es la culpable de la imposibilidad de que muchas empresas innoven y emprendan, así como de la etapa de baja productividad que estamos viviendo. Además, la burocracia se mira en el espejo de las jerarquías antiguas. Las burocracias son campeonas del mundo en pruebas piloto pero no en innovación. Hamel utilizo términos como la bureausclerosis para definir a las startup que se burocratizan o propuso crear el BMI (Bureaucracy Mass Index) para conocer la capacidad de cambio de las empresas.
Tirando de este hilo, Julian Birkinshaw estableció que las burocracias eran el producto propio de la sociedad industrial (roles, jerarquía, eficacia) , las meritocracias eran propias de la sociedad de la información, y las adhocracias son propias de las sociedad de la agilidad, que es la actual. Las adhocracias no están tan centradas en conocimiento como las meritocracias, giran alrededor de la oportunidad, de la acción, de la experimentación.
4.- Hidden Champions/Flat Army. El contrapunto a las empresas tendentes a la autogestión, postburocráticas, dónde los cambios van de abajo a arriba, como una “Flat Army” que combina bien la alineación a los objetivos y la empatía compartida, la pusieron los ejemplos de los Hidden Champions alemanes, este tipo de empresas exitosas, medianas–grandes, con liderazgos autoritarios pero muy abiertos a la participación en los detalles (Hermann Simon). Las Hidden Champions son empresas muy focalizadas. O el caso de un gran empresa como DMS que ha conseguido un índice de innovación superior al 20% aumentando sus márgenes en los nuevos productos y servicios. El debate es apasionante y constata, una vez más, que no hay una sola mirada a la hora de dirigir las empresas.
5.- Líder explorador/ líder general. Lógicamente se habló mucho de liderazgo. Tim Brown se explayó en su visión del líder más preocupado de nutrir/inspirar a su organización que de controlarla y gobernarla. El papel de este líder explorador es desatar la energía emprendedora de su empresa y no coartarla como hacen los generales de las divisiones burocráticas. Este líder explorador es fundamental para navegar por este mundo ambiguo (en la que el verbo navegar parece más adecuado que el verbo planificar).
6.- Complejidad/simplicidad. No hay duda que el gran desafío que comparten empresas y startups es gestionar la complejidad. Vivimos un mundo complejo más que complicado. Y hay dos formas de gestionar este mundo complejo, añadiendo complejidad o intentando enfrentarla y crear valor desde la simplicidad y la agilidad. Uno tiene la sensación que esa puerta, que para mí es el futuro del management, está todavía muy entreabierta. Personalmente creo que gestionar la complejidad desde la simplicidad es más una aspiración que una solución disponible. Pero intentarlo vale la pena, no cabe duda.
7.- Causalidad/Probabilidad. Uno de los factores de la complejidad viene aportado por la potencialidad del Big Data. Aquí se produjo uno de los momentos del Fórum, cuando Christensen dijo que los datos siempre mienten (no son la realidad) y que por tanto no podrían ir al cielo. Así, dijo Christensen, si alguien te pide datos le dices que vaya al infierno que es dónde están los datos. Más allá de la anécdota de Christensen y de las precauciones de Birkinshaw sobre Análisis – Parálisis, queda claro que el Big Data nos lleva al management de la probabilidad mientras que hasta ahora hemos vivido el management de la causalidad. ¿Era la causalidad la base de las burocracias y de las meritocracias y será la probabilidad la base de las Adhocracias?
8.- Consumidor/Trabajador. Un debate muy interesante ha girado entorno a como modelos de negocio tipo Uber o AirBnB son enormemente interesantes desde el punto de vista del consumidor pero devastan las condiciones laborales y las de los proveedores (en este sentido son una extensión del efecto Wal-Mart). Gente como Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, les niegan la condición de innovación y los califican como polución social !!! El debate no ha hecho más que empezar entorno a una sociedad que ve extender la precarización y en la que los gobiernos y los propios sindicatos parecen vivir en pantallas anteriores, claramente muy superadas. Se requiere un tipo de imaginación para gobernar que claramente no abunda, al contrario que los populismos que campan triunfantes. Estamos en un mundo dónde el privilegiado es el consumidor. No el trabajador. (Bad time to be a worker, good time to be a consumer).
9.- Estado inversor/Estado subvencionador. Estando Mazzucato, el debate sobre el papel del Estado no podía faltar. Sus conocidas teorías sobre el modo de apropiación privada de la investigación pagada con dinero público a través de la innovación empresarial siempre generan controversia. Si parece lógico que el Estado debe recuperar como inversor una parte de sus apuestas (la otra parte la recupera en impuestos cuando las innovaciones empresariales triunfan) también parece atinado reconocer el papel de unas empresas que aportan visión, riesgo y capacidad para valorizar las investigaciones hechas con dinero público. Especialmente interesante fue la intervención sobre el papel del Estado en China ( primera prioridad de agenda gubernamental innovación con gran ambición decía Hayan Wang). También me hizo pensar la intervención del Eyal Kaplan, que más allá de hablar del modelo de Israel, abogó por un equilibrio entre emprendedores (con gran capacidad de innovación) y esas grandes empresas (con capacidad de crear mucha ocupación de calidad que reduce la desigualdad social).
10.- Zig – Zag vs Lineal. GPDF16 ha sido muy inspirador y a uno siempre le sacuden inspiraciones laterales que, sin ser el centro del debate, son evocadoras. Cito dos. La primera es una reflexión de Rita Gunter McGrath sobre el interés que tienen para la sociedad emprendedora las trayectorias profesionales en zig–zag ( gente que transita profesionalmente por mundos diversos) y no solamente aquellos perfiles de carreras lineales y planificadas. Me pregunto cómo las universidades, que son el paradigma de la linealidad, formarán gente zig–zag que deberá enfrentarse a conocimientos que no aprendió en la universidad ni a formas de trabajo que nunca se experimentaron en la universidad. La segunda lateralidad es una cita: “A company without a story is a company without strategy” de Ben Horowitz (Una empresa sin relato es una empresa sin estrategia).
Al salir del GPDF16 uno siente sobretodo agradecimiento por tanta inspiración y por la autenticidad que se respira (eso de que los gurús escuchen desde la platea a sus colegas casi no pasa en ninguna parte). Y personalmente salgo feliz de constatar cuan poderosa es la herencia de Peter Drucker. No es religión, es inspiración.
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Para hacer frente a los constantes cambios a los que se enfrenta las organizaciones es necesario establecer culturas empresariales que aprenden, lo que Peter Senge, llama Organizaciones Inteligentes u Organizaciones que Aprenden.
Conocí el trabajo de Peter Senge, padre de la cultura organizacional, hace 12 años, investigando sobre cómo mejorar la capacidad de adaptación de los equipos a los cambios. Lo he utilizado como referencia en mis clases de Cultura Organizativa Agil del Master del Gestión y Dirección de Proyectos del IEBS y mucho tiempo después, en el 2012, le conocí personalmente y pasé, de admirar su trabajo, a admirarlo como persona. Arriba encontrarás la foto de la reunión que tuve con él, junto con otros compañeros de SOL España.
Peter Senge utiliza el término Organización Inteligente para describir a una organización o empresa que, de manera continua y sistemática, se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
Una Organización Inteligente u Organización en Aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla.
Este enfoque considera que todos los miembros de la organización:
son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree.
son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad, por lo tanto,
son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas.
son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.
La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades.
Esto es la capacidad de :
comprender la complejidad,
adquirir compromisos,
asumir su responsabilidad,
buscar el continuo auto-crecimiento,
crear sinergias a través del trabajo en equipo.
Peter Senge expresa en La Quinta Disciplina que una organización desarrolla la capacidad de aprender usando 5 disciplinas: Dominio personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en equipo, Visión compartida y Pensamiento Sistémico.
“Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente sus habilidades para alcanzar aspiraciones mayores”.
¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente?
Aquí tienes algunas prácticas para convertir incrementar la capacidad de aprender de tu equipo u organización.
Para conocer quiénes somos, qué queremos y qué somos capaces de hacer, debemos aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y la de quienes nos rodean. Asimismo, identificarnos con la visión de la organización, proponer soluciones creativas y aceptar el compromiso de crecer conjuntamente con ella.
Algunas Prácticas
* Aprender a ver con claridad la realidad actual (¿dónde estamos?)
* Clarificar qué es importante en el futuro (¿dónde deseamos estar?)
* Concentrarse en el proceso (¿cómo llegamos desde donde estamos hasta donde queremos estar?.)
* Superar impotencias estructurales (el NO SE PUEDE)
* Compromiso con la verdad
* Conectarse con el mundo
* Comprometerse con la totalidad
Puedes aprender más estrategias para practicar el dominio personal en mi siguiente artículo.
2) IDENTIFICAR Y DESARROLLAR NUESTROS MODELOS MENTALES
Los paradigmas o modelos inconscientes restringen nuestra visión de lo que nos rodea. El manejo adecuado de esos modelos nos permitirán una comunicación sin ruidos y más efectiva dentro de la empresa.
Prácticas
*Reconocer saltos de abstracción (Conclusiones apresuradas)
*Ejercicio de manifestar lo que se calla (columna izquierda)
* Explicitar como se llega a la opinión e indagar las ajenas
Todas las visiones personales deben estar en conjunción con la visión corporativa. Cuando esto se logra, dicha visión se convierte en una inmensa fuente de inspiración y productividad, y les brinda a los trabajadores el impulso necesario para convertirla en realidad. En el siguiente post os doy algunas claves para construir una visión compartida
Prácticas
* Generar compromisos en torno a valores compartidos
La sumatoria de materia gris aporta más y mejores ideas. El diálogo enriquece y fortalece al equipo de trabajo. Dentro de los grupos se producen relaciones inconscientes, tales como sentimientos de inferioridad (o de superioridad), deseos de complacer al superior, mecanismos de auto-defensa, etc. aprender a reconocerlos a tiempo nos permitirá manejarlos para que no se conviertan en obstáculos.
Prácticas
* Diálogo (indagación acerca de las experiencias colectivas)
* Discusión experta (reflexión e indagación para comprensión profunda * Reconocimiento de rutinas defensivas (mecanismos de defensa)
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de enfoque de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa-efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan en lugar de las imágenes que se producen.
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Estamos iniciando un nuevo año (*) y con ello enfrentamos el desafío de cumplir los objetivos y las metas determinadas para este período. Para lograrlo, es seguro que hemos “planificado” el quehacer necesario para ello y tenemos producto de ello, un muy buen plan. E incluso, es posible que lo hayamos hecho en el mes de Octubre o Noviembre pasado y ahora en este primer mes del año, estamos preparados (según nosotros) para enfrentar este nuevo desafío.
Pero la historia y más exactamente las investigaciones, nos señalan que un gran número de personas muy luego y dentro del primer trimestre, abandonarán esos planes tan bien elaborados y comenzarán a actuar en base a la improvisación. ¿Qué les sucedió? Algo que es de común ocurrencia: los imprevistos.
Varios de ustedes posiblemente estén pensando que justamente una buena planificación elimina los imprevistos. Sí, es cierto, pero no del todo, pues un buen proceso de análisis previo a la planificación propiamente tal, hace disminuir (pero no los elimina) los riesgos de tener un imprevisto.
Y ¿qué es un imprevisto? Es un hecho que no ha podido conocerse de manera anticipada. Otra definición: algo que ocurre sin que lo tuviéramos en mente, cuando se presenta sin dar signos o señales anticipadas que puedan anunciarlo. Y los imprevistos abundan, más allá de lo que nos imaginamos. Una llamada de nuestro jefe, una situación de competencia, un problema de recursos, una reunión más extensa, una cita que no resultó cómo imaginamos, unos prospectos que no se obtuvieron, una actividad no efectuada, etc.
Todos ellos, pueden parecer “excusas”, pero las más de las veces son IMPREVISTOS VERDADEROS y si no somos capaces de tomar alguna acción reparadora, nuestro plan original se verá alterado y posiblemente dejado de lado!!
Los “imprevistos” ocurren a todo nivel, y en especial en el área comercial, donde la interacción con la competencia, con los clientes y la búsqueda de prospectos, entre otros, muchas veces atenta contra la planificación previa, en especial contra los parámetros de actividad en los que queremos que se desempeñen nuestros vendedores. Y ello las más de las veces es producto de lo mal que administramos nuestros tiempos, porque considerando que es casi habitual que se presenten imprevistos, lo lógico es que tengamos herramientas que nos ayuden a solucionarlos sin que afecten el desarrollo de lo ya planificado.
Ante la aparición de estos “imprevistos”, la mayoría de las personas reacciona en dos formas: una, atacando el “imprevisto” para darle solución lo más pronto posible, y dos, deteniendo todo accionar pues el “imprevisto” pone en jaque al plan el cual ya no podrá ejecutarse. Ambas formas de reacción (no son las únicas por cierto), tienen algo en común: el tiempo que llevará la atención y solución del “imprevisto” con consecuencias en los plazos y objetivos del plan original.
DwightEisenhower, ex Presidente de los Estados Unidos, y en su momento Comandante Supremo de las tropas de los Aliados en el Frente Occidental durante la Segunda Guerra Mundial, debía de tomara diario infinitas decisiones y coordinar enormes recursos para cumplir su objetivo bélico, donde el tiempo era un factor decisivo, y para ello utilizaba una herramienta, de su propia invención según cuentan, y que consistía en dibujar un cuadrante en el que la importancia de las cosas se representaba en el eje horizontal y la urgencia en el eje vertical, de manera que quedaba una matriz de cuatro celdas. Y Eisenhower manifestaba que cuando algo es importante pero no urgente, la decisión correcta es planificar su realización en el momento apropiado. Cuando es importante y urgente, se debe hacer inmediatamente, y cuando es urgente pero no importante, se debe delegar su realización a alguien. Preguntado sobre la cuarta combinación, el ex presidente también afirmó que “si no es urgente ni importante, simplemente no lo hago”.
La teoría de esta matriz, se fundamenta en que una URGENCIA es determinada por las consecuencias de no tomar acción en forma inmediata, y de ahí que la pregunta clave para su resolución es ¿qué pasa si no lo hago? – esa simple pregunta nos puede ayudar básicamente a definir si realmente se trata de una urgencia o no (la mayoría de las interrupciones llegan disfrazadas de urgencia alta). Por lo tanto, lo siguiente es considerar la IMPORTANCIA, la que se fundamenta en función de su relación con las metas y objetivos de nuestro plan, y la pregunta clave debiera ser: ¿me hace avanzar o detener esta tarea imprevista hacia mis metas y objetivos?
Resumiendo, los consejos se encaminan a que si el imprevisto es:
1.- importante y urgente hazlo ya
2.- importante y no urgente planifícalo
3.- urgente y no importante delégalo* (Si no se puede delegar haz primero la tarea 1 y planifica la 2)
4.- no urgente ni importante no lo hagas
Esta matríz de análisis de imprevistos para tomar acción, ha sido popularizada por Stephen Covey cuando nos habla del hábito de “establecer primero lo primero” (en su libro los 7 hábitos de la gentealtamente eficaz). Pero, sea Eisenhower o Covey su inventor, se trata de un herramienta simple y efectiva para tomar decisiones ante esos molestos “imprevistos”, los que, no dejemos de mencionar, que si se ha efectuado previamente un buen análisis y una mejor planificación, es posible que esos “imprevistos” sean menos de lo esperado.
“Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos” – Goethe.
(*) Este post fue publicado originalmente el 7 de enero de 2015.
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(El siguiente texto es un resumen personal elaborado para compartir rápidamente mis aprendizajes del libro de Stephen Covey. Juan Carlos Jiménez)
1. Son proactivas.
Son aquellas personas que son responsables de su propia vida. Son las personas que determinan la agenda que quieren seguir y desarrollan la habilidad de elegir las respuestas a lo que sucede alrededor de ellas. Estas respuestas son más un producto de sus valores y decisiones que de sus estados de ánimo y condiciones.
2. Comienzan con el fin en la mente.
Estas personas tienen una visión clara de sus objetivos y de ellos mismos, tienen un profundo significado de su vida y siguen principios universales de la existencia. De esta manera llevan a cabo las sus tareas de manera efectiva y positiva. Son personas que se dan cuenta que las cosas son creadas mentalmente antes de ser creadas físicamente. Son líderes de ellos mismos, por eso aclaran los valores y establecen prioridades antes de seleccionar sus metas y emprender algún trabajo.
3. Hacen primero lo primero.
Estas personas son sus propios gerentes. Ejercitan la disciplina. Organizan y administran su tiempo según las prioridades. Estas personas hacen lo que predican. Dedican más atención a las cosas que son urgentes pero no importantes y dedican también más tiempo a las cosas importantes pero no necesariamente urgentes. Son personas que cumplen las actividades que programan.
4. Cultivan relaciones ganar-ganar.
Estas personas tienen un profundo espíritu de cooperación. Creen en que la efectividad se logra a través del trabajo en equipo de dos o más personas. Tienen una mentalidad de abundancia y una actitud permanente de búsqueda del beneficio mutuo. Logran una comunicación efectiva y una gran confianza en su relación con los demás.
5. Buscan primero entender y después ser entendidos.
A estas personas les gusta mucho observar con detenimiento y escuchar con atención. No juzgan a los demás y se interesan en conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de los demás. Este es un hábito clave en la vida, para construir buenas relaciones interpersonales y es la esencia del buen profesional.
6. Creen en la sinergia.
Las personas altamente eficaces practican la cooperación y el trabajo en equipo pero creativamente. Desarrollan la habilidad de valorar y aprovechar las diferencias que tienen con los demás y un gran espíritu de respeto mutuo. De esto obtienen perspectivas más amplias y diferentes.
7. Se afilan permanentemente.
Estas personas practican la auto-renovación y el auto-mejoramiento constante en su vida física, mental, espiritual y socio-emocional. De esta manera pueden incidir en todos los aspectos de su vida y a su vez pueden cultivar los otros 7 hábitos.
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Quizás hayas escuchado hablar alguna vez de la matriz de Stephen Covey. Dicho autor se especializa en efectividad, y en su libro Los siete hábitos de las personas altamente efectivas, Covey nos presenta esta matriz.
La misma contiene dos dimensiones: importante-no importante (va o no va con mi propósito) y urgente-no urgente (requiere o no atención inmediata). Combinando estas dimensiones obtenemos cuatro cuadrantes como se muestra a continuación:
Veamos uno a uno los cuadrantes:
El cuadrante 1 contiene las tareas que son importantes y urgentes. Aquí se incluyen las tareas que van con tu propósito laboral y que requieren atención inmediata. Un ejemplo de esto puede ser un reclamo urgente de un cliente importante debido a un problema crítico que podría implicar perder al cliente. Es importante y es urgente.
El cuadrante 2 incluye las tareas que son importantes pero no urgentes. Son tareas que van con tu propósito pero no requieren atención inmediata. Un ejemplo de esto podría ser el mantenerse capacitado y actualizado, o planificar la estrategia de un equipo. No es una tarea urgente pero es importante que se haga.
El cuadrante 3 se refiere a aquellas tareas que si bien no son importantes son urgentes. En realidad son tareas urgentes para otras personas, pero no van con tu propósito. Muchas de estas tareas aparentan que están en el cuadrante 1 pero por el hecho de no ser importantes no lo están. Ejemplos son llamadas, pedidos, que pueden delegarse o eliminarse
Finalmente en el cuadrante 4 se encuentran aquellas tareas que no son importantes ni urgentes pero que seguimos realizando por costumbre. Estas tareas implican un desperdicio del tiempo. Un ejemplo es cuando nos distraemos haciendo algo que no nos aporta nada ni a nosotros ni a los demás y por lo tanto resulta en una pérdida de tiempo
Ahora quiero proponerte es un ejercicio. Me gustaría pedirte que durante una semana de tu trabajo prestes atención al tipo de tareas que realices y que midas qué porcentaje de tu tiempo dedicás a cada cuadrante. ¿A qué cuadrante dedicás la mayoría de tu tiempo?
Si es al cuadrante 1 probablemente te encuentres apagando incendios permanentemente. El problema de esto es que lleva al estrés y al desgaste. Difícilmente tengas tiempo para planificar y anticipar problemas, identificar oportunidades y ver a futuro. Esta falta de planificación y anticipación va a hacer que surjan aún más problemas lo cual va a aumentar la cantidad de tareas en el cuadrante 1. Esto genera un círculo vicioso que desencadena más crisis y estrés.
Para romper con este círculo vicioso es necesario dedicar más tiempo al cuadrante 2: aquello que es importante pero no es urgente. Esto hará que las tareas del cuadrante 1 disminuyan.
¿Cómo podemos obtener más tiempo para dedicar al cuadrante 2? Para eso debemos quitarle tiempo a los cuadrantes 3 y 4.
El cuadrante 4 es totalmente inútil. No hay nada importante en el cuadrante 4 porque sino, por definición, estaría en el cuadrante 2. Las tareas en este cuadrante deben eliminarse.
El cuadrante 3 tampoco tiene mucho valor, excepto para otras personas. Para eso debemos aprender a decir no, o a delegar tareas. Al decir no a los cuadrantes 3 y 4 estamos diciendo sí al cuadrante 2. Y cuando esto ocurre el cuadrante 1 se hace cada vez menor.
Me gustaría que lo pongas en práctica, junto con las sugerencias para ser más productivo, y luego de 30 días vuelvas a evaluar el resultado.
“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta…Eso no es fácil- Aristóteles. [1]Desde la aparición en 1995 de “La Inteligencia Emocional. Por qué es mas importante que el cociente intelectual”, el primer bestseller de D. Goleman [2], al tema se le han dedicado numerosos libros, artículos, investigaciones y amplia atención por especialistas del “management contemporáneo”. Una búsqueda en internet, sólo de materiales en español, ofrece más de 20 mil referencias; en inglés, pasan de ochenta mil. Muchas de las referencias en internet incluyen ofertas de cursos, programas de entrenamientos, además de artículos, informaciones de eventos, entre otras actividades, lo cual demuestra el interés y el “mercado” que ha generado el tema, en muchos círculos profesionales. También hay portales especializados que contienen materiales interesantes. [3]
Como sucede con muchos de los nuevos enfoques gerenciales, los componentes de la inteligencia emocional, separadamente, no son nada nuevos. Se trata de temas que desde hace años son objeto de estudio e inclusive de programas de capacitación, tanto de directivos como de profesionales. Lo novedoso es su integración en un sistema coherente de actitudes y comportamientos que numerosas investigaciones evidencian que pueden proporcionar resultados exitosos en el desempeño individual, en las relaciones interpersonales, en el trabajo de dirección y en diferentes esferas de la vida.
En este material se presenta un resumen de los aspectos que el autor ha considerado de mayor interés, para el tratamiento del tema con un enfoque gerencial. No pretende realizar aporte alguno a la profusa bibliografía existente sobre el tema. Su objetivo es eminentemente didáctico, poder contar con un material resumido que pueda ser utilizado en programas de capacitación de directivos.
Muchas de las ideas que se presentan han sido resumidas o tomadas textualmente de los materiales que han sido consultados. En algunos temas se han intercalado enfoques o técnicas que proponen especialistas del “management” que, aunque no se refieren a la inteligencia emocional, abordan aspectos de algunos de sus componentes. En este primer trabajo se tratan los conceptos y antecedentes que el autor ha seleccionado como introducción al tema. En trabajos posteriores se abordarán: la aplicación de la inteligencia emocional en lo que los especialistas denominan “la competencia personal” (autoconocimiento, autocontrol y automotivación) y en “la competencia social” (empatía y habilidades sociales).
Definiciones iniciales.
Goleman, el autor mas prolífico de libros sobre el tema , ha sido cauteloso en ofrecer una definición sobre lo que es la inteligencia emocional. La vino a presentar en el Apéndice 1 de su segundo libro de la siguiente forma:
“El término inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Se trata de un término que engloba habilidades muy distintas-aunque complementarias-a la inteligencia académica, la capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual…”. [4]
Weisinger es mas directo, la presentó en la introducción de su libro, de la siguiente forma:
“La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados…”.[5]
Coopers y Sawaf la definen mas brevemente:
“Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia…”. [6]
En estas y cualesquiera otras definiciones sobre la inteligencia emocional, el centro radica en las emociones. Todo gira alrededor de cómo se identifican, cómo se controlan y cómo se utilizan de manera productiva, tanto en nuestro “interior”, es decir lo que podemos hacer con nuestras emociones, en nuestro comportamiento y en nuestras relaciones con los demás; así como lo que podemos hacer con las emociones de los demás, es decir, las que podemos identificar o generar en otros.
No hay ninguna duda de que las emociones juegan un papel significativo en nuestras vidas, pueden generar estímulos y energías poderosas para alcanzar objetivos que nos proponemos; pero, también puede generarnos frustraciones profundas que inhiban nuestros pensamientos y acciones. En nuestras relaciones con los demás, pueden ser capaces de ayudarnos a transmitir entusiasmo y reclutar seguidores de nuestros proyectos; pero, también pueden generarnos conflictos y rechazos, si no sabemos controlarlas y manejarlas de manera adecuada, en forma “inteligente”.
Para responder a la pregunta ¿Qué es la emoción?, Goleman acude al sentido más literal con que la define el diccionario Oxford: “cualquier agitación y trastorno de la mente, el sentimiento, la pasión; cualquier estado mental vehemente o excitado”. Pero, esto no es suficiente. Cuando se pretende identificar las emociones, para controlarlas y utilizarlas, hace falta un marco referencial mas preciso, por eso se lamenta de que los investigadores continúan discutiendo acerca de qué emociones, exactamente, pueden considerarse primarias- el azul, el rojo y el amarillo de los sentimientos a partir de las cuales surgen todas las combinaciones- incluso si existen realmente esas emociones primarias. Algunos teóricos proponen familias básicas de emociones, aunque no hay coincidencia en cuáles son. Entre las propuestas de algunas familias básicas que cita Goleman están las siguientes:
–Ira: furia, resentimiento, cólera, indignación, aflicción, irritabilidad, hostilidad, entre otros.
–Tristeza: melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad, abatimiento, desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.
–Temor: ansiedad, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud, cautela, incertidumbre, miedo, terror; en un nivel psicopatológico, fobia y pánico.
–Placer: felicidad, alegría, dicha, diversión, orgullo, gratificación, euforia, extravagancia, éxtasis y, en el extremo, manía.
Al igual que le puede suceder a cualquiera que lea esta lista, Goleman se siente insatisfecho con la misma porque “no resuelve todas las preguntas que pudiéramos plantearnos”. Entre los ejemplos de insatisfacciones que destaca están: ¿Qué podemos decir de combinaciones tales como los celos, una variante de la ira que también se mezcla con la tristeza y el temor?, ¿Qué podemos decir de las virtudes, como la esperanza y la fe, el coraje y la indulgencia, la certeza y la ecuanimidad? ¿O de algunos vicios clásicos, sentimientos como la duda, la complacencia, la indolencia y la apatía…o el aburrimiento?. La conclusión a la que llega sobre esto es de que “..No existen respuestas claras: el debate científico acerca de cómo clasificar las emociones continúa..”.) [7]
Antecedentes y fuentes.
Aunque el “boom” del tema de la inteligencia emocional se produce en la segunda mitad de los años noventa del siglo XX, los principales autores del tema relatan antecedentes de décadas anteriores. Goleman menciona las investigaciones realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland cuyas investigaciones en los años 50-60 condujeron a la formulación de su teoría de la motivación sobre “las tres necesidades: poder, logro y filiación”[8].
Según Goleman, McClelland realizó hallazgos importantes en sus investigaciones, que publicó a inicios de los años setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques que existían sobre los test de inteligencia como predictores del éxito laboral, profesional, o en una carrera directiva y cuestionó fuertemente la“…falsa pero extendida creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidad intelectual..”. Entre los criterios que planteó McClelland en aquellos años estaba que “… las aptitudes académicas tradicionales-como las calificaciones y los títulos- no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida…”. [9]En su lugar, McClelland proponía que los rasgos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas había que buscarlos en competencias tales como la empatía, la autodisciplina y la disciplina, por ejemplo.
Un artículo de McClelland publicado en 1973 propició la aparición de un sistema completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las competencias que presenta una determinada persona en el trabajo concreto que está llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una “competencia” es un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor económico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral. [10]
Weisinger señala que el término “inteligencia emocional lo acuñaron en 1990 dos psicólogos de las universidades de New Hampshire, John Mayer; y de Yale, Peter Salovey, que identificaron como los cuatro componentes y habilidades básicas de la inteligencia emocional las siguientes: [11]
1- La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
2- La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
3- La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva.
4- La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.
Ryback plantea que los antecedentes de la inteligencia emocional se remontan a más de 60 años señalando que, después que Freud y Jung sacaran a la luz el funcionamiento interno de la mente, quedó en manos de pioneros tales como Carl Rogers, Maslow y Rollo May la tarea de sacar a la luz la importancia de las emociones y la relevancia de la autenticidad, que es la capacidad de ser sinceros y francos en la expresión de las emociones. No obstante, coincide con Weisinger en que Mayer y Salovey fueron los que acuñaron este término, pero que “…sólo en la década actual encontró una validación en el centro de trabajo el concepto de inteligencia emocional, gracias a las investigaciones realizadas y al popular libro de Daniel Goleman La Inteligencia Emocional..”. [12]
Con independencia de los antecedentes y experiencias personales, científicas o profesionales, que relatan diferentes autores, parece evidente que dos factores han influido significativamente en el desarrollo que ha tenido el tratamiento de la inteligencia emocional en los últimos años, que son:
1ero. Los resultados de numerosas investigaciones sobre las prácticas y comportamientos que han proporcionado a muchas personas resultados más exitosos en diferentes esferas de la vida.
2do. Los hallazgos de investigaciones en la esfera de las neurociencias que han permitido identificar procesos fisiológicos que se generan por las emociones, cómo estos procesos inducen determinados comportamientos y cómo puede ser posible controlarlos y utilizarlos, si tomamos conciencia de los estados que se generan y aplicamos determinados enfoques, técnicas y formas de comportamiento.
En su primer libro, Goleman se lamenta de que “Para escribir este libro he tenido que esperar a que la cosecha científica fuera lo suficientemente abundante. Estas comprensiones tardan mucho en adquirirse, en gran medida, porque el lugar de los sentimientos en la vida mental ha quedado sorprendentemente descuidado por la investigación a lo largo de los años, convirtiéndose las emociones en un enorme continente inexplorado por la psicología científica..”. [13]
Investigaciones sobre comportamientos exitosos.
Entre los resultados que diferentes autores citan pueden resumirse los siguientes:
-Investigaciones realizadas de forma independiente por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, parecen coincidir en subrayar el papel determinante que juega la inteligencia emocional en el desempeño óptimo de cualquier tipo de trabajo, señala Goleman. Los aspectos fundamentales que se identifican como factores de éxito fueron: la relación que mantenemos con nosotros mismos, el modo en que nos relacionamos con los demás, nuestra capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.
-En una una investigación realizada a fines de los años 80 en un grupo de directivos de empresas de Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron las siguientes “aptitudes” de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras aptitudes. [14]
-Las investigaciones que, a lo largo de varias décadas, han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores “estrella” indican que existen dos habilidades que, si bien tenían relativamente poca importancia para el éxito en la década de los setenta, se han vuelto cruciales en los noventa: la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios.
-Una encuesta de alcance nacional que trataba de determinar lo que demandan los empresarios de sus nuevos trabajadores reveló que las competencias técnicas concretas no eran más importantes que la habilidad para aprender el trabajo. Además, los empresarios señalaron las siguientes cualidades:
-Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.
-Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y obstáculos.
-Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
-Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar disputas.
-Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.
(Sólo dos de los siete rasgos más valorados por los empresarios tenía un carácter académico, la competencia matemática y las habilidades de lectura y escritura).
-Otro estudio acerca de lo que las empresas buscan en los nuevos licenciados en gestión empresarial arroja resultados parecidos. Las tres capacidades más valoradas son: la iniciativa, la capacidad de comunicación y las habilidades interpersonales. “La empatía, asumir el punto de vista de los demás, la comunicación y la cooperación se cuentan entre las competencias que esta universidad valora más en quienes aspiran a ingresar en ella”, le comentó a Goleman la Dtora. de Admisiones de la Escuela de Negocios de la Harvard.
-Una encuesta de la Revista “Fortune” reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales y que se despiden mas administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto. [15]
-Numerosas investigaciones demuestran que, la incapacidad para dominar emociones y comunicar con eficacia, genera en las organizaciones conflictos que producen una merma de la moral laboral y una disminución de la productividad en el personal. [16]
-Investigaciones realizadas en Alemania y Japón en torno al éxito y fracaso de los ejecutivos han revelado que las tres cuartas partes de los directivos fracasados en Alemania y un 50% en Japón mostraron alguna carencia esencial en la inteligencia emocional, aunque eran técnicos de altísimo nivel.
Resultados de las investigaciones en las neurociencias.
Entre los que se consideran han constituido aportes para la comprensión de procesos de la inteligencia emocional se mencionan los siguientes: [17]
-Según Goleman, la última década fue testigo de un entusiasmo sin precedentes con respecto al estudio científico de las emociones. Son increíbles las visiones del cerebro en funcionamiento, posibilitadas por métodos innovadores como las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales. Estos métodos han hecho visible por primera vez en la historia de la humanidad lo que siempre ha sido una fuente de absoluto misterio: exactamente cómo opera esta intrincada masa de células mientras pensamos y sentimos, imaginamos y soñamos. Esta corriente de datos neurobiológicos nos permite comprender más claramente que nunca cómo los centros de la emoción del cerebro nos provocan ira o llanto y cómo partes más primitivas del mismo, que nos mueven a hacer la guerra y también el amor, están canalizadas para el bien o para el mal.
-Varios especialistas se apoyan en los trabajos de Roger Sperry que en 1981 recibió el Premio Nóbel en Fisiología por sus investigaciones sobre el “cerebro dividido”, que permiten identificar la relativa independencia de los procesos racionales de los emocionales, en la percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de esto.
-Los sociobiólogos señalan el predominio del corazón sobre la cabeza en momentos cruciales. Nuestras emociones, dicen, nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles y tareas demasiado importantes para dejarlas sólo en manos del intelecto: la reacción ante los peligros, las pérdidas dolorosas, las persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, los vínculos con un compañero, la decisión de arriesgarlo todo por una causa, entre otras situaciones.
-Especialistas en PNL (Programación Neurolínguistica) reconocen que:“Normalmente, somos más conscientes de nuestro estado emocional que de la fisiología, posturas, gestos y ritmo respiratorio. De hecho, se considera que las emociones se escapan, a menudo, del control consciente..”. [18]
-En esencia, todas las emociones son impulsos para actuar. Con nuevos métodos para explorar el cuerpo y el cerebro, los investigadores están descubriendo más detalles fisiológicos acerca de cómo cada emoción prepara al organismo para una clase distinta de respuesta. Con la ira, la sangre fluye a las manos y así resulta más fácil tomar algo para golpear al enemigo; el ritmo cardíaco se eleva y el aumento de la adrenalina genera un ritmo de energía más fuerte para generar una acción vigorosa. Con la felicidad hay un aumento de la actividad en un centro nervioso que inhibe los sentimientos negativos. [19]
-Según los especialistas, tenemos dos mentes. Una, la mente racional, de la que somos típicamente mas conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y razonar. Pero, junto a esta existe otro sistema de conocimiento, impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional.
-Goleman y Segal coinciden en destacar que, a principios de los años noventa Joseph LeDoux descubrió que, en realidad, los mensajes procedentes de nuestros sentidos-nuestros ojos, nuestros oídos- son registrados primero por la estructura cerebral mas comprometida con la memoria emocional-la amígdala cerebral- antes de pasar a neocorteza cerebral, donde se producen los procesos de razonamiento. [20]
-Por estas razones, la mente emocional es mucho más rápida que la mente racional y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Esto es lo que nos permite reaccionar rápidamente ante un ruido u otra señal de peligro. Si esta información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían tan inmediatas y seríamos más vulnerables ante peligros inmediatos.
-Esto, que constituye un poderoso mecanismo de protección para nuestra supervivencia, al mismo tiempo nos hace mas vulnerables en nuestras relaciones interpersonales. Una fuerte discusión con alguien muy cercano a nosotros puede conducirnos a una reacción de la cual tengamos que lamentarnos posteriormente, cuando hayamos podido razonar los acontecimientos y nuestras reacciones. Por eso, la frase de Aristóteles con que se inicia este trabajo tiene tanta vigencia.
Un científico cubano consultado sobre el tema opina lo siguiente:
“La intención de encontrar explicaciones a ciertos fenómenos psicológicos en la fisiología de los mecanismos cerebrales es loable siempre que no se intente buscar en ellos una causa única, ni tan siquiera la causa esencial. La proliferación de este tipo de investigaciones en los últimos años, no debe empañar el recuerdo de centenas de experiencias que se realizaron en épocas anteriores, ni pretender reducir la psicología a una “parafisiología”. Hoy, como siempre, hay muchos que creen (o que quieren hacer creer) que con la fisiología aumentará la “dureza científica” de la ciencia psicológica. El problema de la cientificidad de la psicología no se encontrará partiendo de su sustento en otros sistemas externos a ella, sino en el cambio epistemológico. Y su riqueza, aún no descubierta, (en el tema de las emociones hablamos probablemente de una verdadera “cenicienta” que impacientemente espera) no se develará ni en el sistema digestivo, ni en las diferencias anatómicas y funcionales de los hemisferios cerebrales. Nada de esto reducirá de manera sustancial la incertidumbre que algunos sienten ante las investigaciones psicológicas. La angustia es la que da origen a la búsqueda del método. Pero el método adoptado para eliminar la angustia es de partida defensivo y no resolutivo. La psiquis humana es un universo de complejidad propia. Esto sin negar los avances que se han producido en la llamada investigación básica”. [21]
El Cociente de Inteligencia (CI) y la Inteligencia Emocional (CE).
Con independencia de lo que se asuma como fuentes de la teoría de la inteligencia emocional y de las investigaciones sobre desempeños exitosos, o en la esfera de las neurociencias, la psicología u otras, todos los autores sobre el tema identifican la necesidad de ocuparse y desarrollar la inteligencia emocional como consecuencia de las insuficiencias que presenta el CI (Cociente de Inteligencia) que desde inicios del siglo XX ha sido utilizado como indicador predictor de comportamientos exitosos.
Pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que esto tiene en el éxito laboral y en la vida. El cociente intelectual no es una medida infalible –destaca Goleman- porque es muy frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo y que quienes tienen un cociente intelectual moderado, o mas bajo, lo hagan considerablemente mejor.
La investigación ha demostrado que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%, aunque un análisis más detallado revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es inferior al 4%. Esto significa que el CI, por sí solo, deja sin explicación, en el mejor de los casos, un 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96&; en otras palabras, no determina quién va a triunfar y quién fracasará.[22]
Segal hace una observación interesante sobre esto cuando plantea que siempre se puede aprender a ser consciente de los sentimientos propios, a aceptarlos y a utilizar la información que ofrecen para beneficiarnos nosotros mismos y los demás. El CI es algo muy diferente. Uno nace con, o sin, la capacidad desarrollar habilidades matemáticas, lingüísticas o de otras clases mensurables. El ambiente en el que uno vive o el CE que tenga puede influir en lo cerca que se llegue al potencial intelectual de uno, pero ese potencial es fijo, está predeterminado, es un hecho. “Solo una cosa puede determinar cuánto CE se puede desarrollar en toda una vida: la motivación”, concluye esta reconocida especialista. [23]
Ryback inicia su libro con el siguiente pensamiento de Bill Gates, un seguidor de talentos que siempre ha valorado altamente el CI de la gente que recluta: “Ya no creo tanto como antes en que el CI lo pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar con mayor amplitud de miras”,
A las insuficiencias del CI se suma la consideración de las características del entorno en que las empresas y organizaciones desarrollan su actividad en el mundo contemporáneo, que se caracteriza por la velocidad de los cambios en las diferentes esferas: tecnológica, económica, social, medio ambiental etc. que demandan habilidades y comportamientos muy diferentes a los de épocas anteriores.
Desde 1918 en que los reclutas del ejército de EEUU comenzaron a pasar en masa las pruebas de determinación del CI la media de este indicador en ese país se ha elevado considerablemente. Igual tendencia se ha visto en el resto de los países desarrollados. Las razones que fundamentan esto son diversas: aumento de la escolarización, mejoramiento de métodos de enseñanza, en general, del aumento del nivel de vida.
Sin embargo, los especialistas se lamentan de que no se ha visto igual desarrollo en comportamientos que se identifican con la inteligencia emocional. “Es muy posible que el conjunto de datos más perturbadores proceda de una investigación exhaustiva entre padres y profesores que demuestra que la actual generación de niños padece más problemas emocionales, suelen ser mas solitarios, deprimidos, irascibles desobedientes, nerviosos, inquietos, impulsivos y agresivos que la generación precedente..”.
A lo anterior, Goleman adiciona lo siguiente: “Al parecer, nadie tiene ya el empleo asegurado en ninguna parte. Son tiempos problemáticos para los trabajadores. Esa invasora sensación de que nadie está a salvo, aunque la compañía a la que pertenece sea próspera, lleva a una generalización del miedo, la aprehensión y la confusión…” [24].
El nuevo entorno en el que se mueven las empresas, caracterizado por la inseguridad y la inestabilidad, demanda nuevas habilidades. Goleman inicia su segundo libro con la siguiente reflexión “Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás..” [25]Más adelante destaca que un grupo de investigaciones de diferentes escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria han revelado “…la existencia de carencias muy lamentables en el modo que las empresas forman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la formación de un equipo y el modo de abordar un cambio…”.[26]
Entre las habilidades que, según investigaciones y encuestas, están entre las más demandadas para trabajar en las nuevas condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos, entre otras.
Dos cerebros, dos mentes.
Por su importancia en la fundamentación y comprensión de las bases de la teoría de la inteligencia emocional es necesario referirse, aunque sea brevemente, a lo que dicen los especialistas sobre las “dos partes” “esferas” o “funciones principales” del cerebro.
Goleman, a inicios de su primer libro sobre el tema, expresa lo siguiente:
“En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactúan para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: mas destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional”..[27].
La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipo de convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- que pensar lo mismo de la mente racional. Por las razones que se resumieron anteriormente con respecto a la velocidad con que llegan las sensaciones al cerebro, antes de llegar a ser razonadas, en ocasiones la mente emocional prevalece. Cuanto más intenso es el sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional y más ineficaz la racional. En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden hacer estúpido al inteligente, concluye Goleman.
Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente emocional le imprime energía a la racional y, esta última, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un circuito distinto pero interconectado del cerebro.
Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.
Según investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimos que no podemos “pensar correctamente”, la perturbación emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales.
Los especialistas en inteligencia emocional no son los únicos que se han referido al tema de las dos partes del cerebro (aparte de neurólogos, psicólogos y otras especialidades afines). Mintzberg, De Bono y otros especialistas que han realizado aportes importantes a los enfoques gerenciales y otras esferas, también se han referido a este tema, inclusive mucho antes del “boom” que ha tenido el tema de la inteligencia emocional desde mediados de los años noventa.
Mintzberg, en su trabajo “Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho”, [28]se refiere al tema cuando analiza la relación entre el análisis y la intuición en las tareas de dirección. Menciona la lectura de La psicología de la conciencia de Robert Ornstein que presenta relatos sobre los descubrimientos de los dos hemisferios del cerebro humano, así como investigaciones de otros especialistas cuyos resultados coinciden con las investigaciones que ha realizado este especialista con grupos de directivos.
Según Mintzberg, los científicos- en particular los neurólogos, biólogos y psicólogos- han sabido desde hace mucho tiempo que el cerebro tiene dos hemisferios distintos, además, que el hemisferio izquierdo controla los movimientos del lado derecho del cuerpo mientras que el hemisferio derecho controla los del izquierdo. Sin embargo, “lo que algunos de ellos han descubierto más recientemente es que los dos hemisferios están especializados de una manera más esencial”.
En el hemisferio izquierdo (exceptuando muchos zurdos) el modo de operación parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información secuencialmente, una porción detrás de la otra. Quizás la facultad lineal más obvia de esta parte del cerebro sea el lenguaje. En contraste, el hemisferio derecho parece estar especializado en el procesado simultáneo, opera de forma más integradora, relacional, percibe sensaciones, genera “corazonadas” y motiva la intuición, que es un tema que le agrada mucho destacar a este autor. [29] Quizás la facultad más obvia de esta parte del cerebro sea la comprensión de imágenes visuales y sensaciones, señala Mintzberg, citando una investigación de aquellos años que “…parece indicar que la emoción pudiera ser una función del hemisferio derecho..”. [30]. Esta idea se basa en el descubrimiento de que las víctimas de ataques en el hemisferio derecho están comparativamente menos preocupados por su incapacidad, mientras que los afectados en el hemisferio izquierdo padecen de una angustia mental profunda.
Otras referencias que menciona sobre avances en la investigación del cerebro humano demuestran lo mismo, el diferente papel que juegan las dos “partes” del cerebro. Los científicos han descubierto-resalta Mintzberg- que algunas tareas corrientes humanas activan un lado del cerebro dejando tranquilo otro concluyendo que “Un individuo puede ser inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está mas desarrollado que el otro”.
Comparando estas informaciones con resultados de sus investigaciones, este autor destaca que los directivos que había estado estudiando preferían mucho más los medios orales de comunicación que otras vías, porque la primera les permitía “leer” las expresiones faciales, tonos de voz y gestos, es decir, las emociones, que no podrían conocerse de utilizar otros medios de comunicación.
Especialistas en creatividad también mencionan el papel de los “hemisferios cerebrales”. Majaro plantea que en las dos últimas décadas se ha descubierto que cada lado del cerebro efectúa diferentes procesos mentales: el lado izquierdo: la lógica, el razonamiento, el análisis, la linealidad; el lado derecho: la imaginación, ensoñaciones, emociones, reconocimiento de formas. [31] Trabajos más recientes ratifican esto: “el hemisferio izquierdo tiene que ver con las funciones lógicas: escritura, razonamiento, ritmo y “orden”. El hemisferio derecho tiene relación con la intuición, las emociones, la imaginación, la creatividad, la música y el “caos”.[32]
Edward de Bono, creador de la teoría del Pensamiento Lateral y de diferentes técnicas para el desarrollo de la creatividad inicia uno de sus primeros libros destacando que “La necesidad del pensamiento lateral deriva directamente de las características del funcionamiento de la mente”. [33] Su planteamiento central identifica el “pensamiento lateral” como un modo de usar la mente, como un hábito y una actitud mentales, para cuya aplicación pueden utilizarse técnicas específicas, como las existentes para el pensamiento lógico.
De Bono no hace referencia a los dos hemisferios cerebrales. No obstante, si se compara lo que plantea sobre las diferencias entre el “pensamiento vertical” y el “pensamiento lateral” con las diferencias que plantean otros especialistas entre el “hemisferio izquierdo” y el “hemisferio derecho” virtualmente no existen diferencias.
Por ejemplo, tomando algunas de las diferencias que plantea De Bono, se tiene lo siguiente: [34]
Pensamiento Vertical
Pensamiento Lateral
-Se basa en la secuencia de ideas
-Puede efectuar saltos
-Es selectivo
-Es creativo
-Cada paso es el “correcto”, adecuado
-No es preciso que lo sea
-Es analítico
-Es provocador
-Se excluye lo que no aparece relacionado con el tema
-Se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema
-Se mueve sólo si hay una dirección
-Se mueve para crear una dirección
Una selección de lo que plantean otros especialistas sobre las diferencias entre las funciones del hemisferio izquierdo y el derecho del cerebro ofrece lo siguiente:[35]
Hemisferio Izquierdo
Hemisferio Derecho
-Secuencial, por pasos
-No secuencial, a saltos
-Razonamiento
-Imaginación
-Pensador
-Sensitivo
-Verifica ideas
-Genera ideas
-Consciente
-Inconsciente
-Sucesivo
-Simultáneo
En el enfoque de De Bono parecería que resulta más comprensible la posibilidad de aprender y desarrollar habilidades del “pensamiento lateral” para generar creatividad, mientras que en el enfoque de los hemisferios cerebrales la creatividad estaría determinada, en cierta forma, por condiciones naturales, por ejemplo, un mayor predominio del hemisferio derecho del cerebro sobre el izquierdo. Por tanto, sería más difícil desarrollar estas habilidades.
Esta conclusión sería errónea. Majaro, al igual que Minzsberg, hace referencia a las investigaciones de Roger W. Sperry y su equipo del Instituto Tecnológico de California cuyos resultados pueden resumirse en lo siguiente:
1-El cerebro es capaz de tareas infinitamente más complejas de las que se pensaba. Uno puede desarrollar las zonas mentales que se consideran débiles. Es simplista aceptar sin más que el papel del artista, músico o soñador (funciones del “cerebro derecho”), o bien de matemáticos, analistas, o programadores (funciones del “cerebro izquierdo”) son solamente el resultado de sus cualidades naturales que son irrepetibles para otros. (Einstein tocaba violín y pintaba con cierta destreza).
2-Cuando las personas desarrollan las funciones más débiles de sus procesos mentales, no sólo no perjudican las zonas supuestamente fuertes sino que vigorizan todas las áreas de desempeño mental. Un programador de ordenadores que procure mejorar su sensibilidad artística y cromática no será menos competente como programador. Si la teoría es atinada desarrollará una mente más plena. [36]
Majaro ratifica esto cuando plantea “…Aunque convengo en que muchas personas son más creativos que otras, también creo que muchas se han entrenado para responder a los estímulos externos para comportarse de modo creativo..”. [37]
La conclusión principal que se puede extraer de todo esto es que, tanto las habilidades del pensamiento lateral, como las funciones del hemisferio derecho del cerebro, que es el mas vinculado con este tipo de pensamiento pueden desarrollarse, si las personas reciben el conocimiento y entrenamiento adecuados, al igual que se plantea con el desarrollo de la inteligencia emocional, como señalan los especialistas que han tratado con mas profundidad este tema.
Lo racional y lo emocional en las decisiones.
En una investigación de sesenta empresarios exitosos, que cita Goleman, sólo uno admitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aún así, añadió que, para tomar la decisión final, recurría a la intuición. El resto del grupo utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis racional o bien dejaba que sus emociones les guiaran desde el comienzo y después buscaban datos y razones que les permitiesen sostener su presentimiento. En opinión de uno de ellos “el primer paso siempre es muy consciente, deliberado y muy analítico…pero, al mismo tiempo, no debemos desdeñar el aspecto emocional, porque ambos son igualmente necesarios”. [38]
El carácter racional o emocional de la intuición y, en general, de las decisiones en los procesos de dirección ha sido un tema polémico entre especialistas del “management” desde mucho antes de la irrupción de la teoría de la inteligencia emocional. A mediados de los años setenta, Mintzberg sostuvo una intensa polémica con Herbert Simon, Premio Nobel de Economía en 1978 por sus trabajos sobre la teoría de la organización, que consideraba que la intuición, la creatividad y otros factores vinculados más con los sentimientos que con los procesos racionales, eran formas de organización del conocimiento para su rápida identificación, y no una interpretación que posibilitaba diseños creativos, como las considera Mintzberg. [39]
Mintzberg relata que dos acontecimientos de la política internacional de EEUU ratificaron sus experiencias de trabajo con grupos de directivos sobre el papel de la intuición y otros aspectos que en años posteriores se incluirían entre los comportamientos de la inteligencia emocional, como los valores y las emociones.
Se trata de la guerra de Vietnam y el desembarco en Playa Girón que, en la bibliografía fuera de Cuba, le llaman “el incidente de Bahía de Cochinos”. Tomando como base el trabajo “Los mejores y los más brillantes”, de D. Halberstam, Mintzberg plantea que “Vietnam representó un punto crítico en la apreciación de muchos de nosotros sobre el análisis… Su relación con la dirección, que comenzó en la fábrica con Taylor, floreció en la oficina con la investigación de operaciones y culminó con la aplicación por parte de Mc Namara de tecnologías de análisis a nivel político, comenzó a desmoronarse en los arrozales de Vietnam..”. [40]
La historia documentada de Halberstam, según Mintzberg deja bastante claro que esto no fue un fallo normal del análisis, ni siquiera de su “puesta en práctica”.Algo estaba mal en la “formulación”, esto es en el análisis mismo. Aquí “los mejores y más brillantes”-no los políticos o burócratas, sino los talentos analíticos norteamericanos más agudos, sacados de los centros de la intelectualidad liberal, aclara Mintzberg- aplicaron las técnicas modernas a la decisiones no programadas de la Casa Blanca, y el resultado fue “una guerra mal concebida e inmoral”,concluye.
¿Qué salió mal?, se pregunta Mintzberg, ¿La incapacidad del análisis para manejar los datos blandos- la expresión de la cara de un campesino frente a los cadáveres?. Cuenta el especialista canadiense que cuando a Mc Namara le dijeron que el gobierno vietnamita estaba perdiendo popularidad, pidió estadísticas, datos que pudiera introducir en la computadora. El especialista canadiense se pregunta“¿Pueden los valores deslizarse accidentalmente dentro del análisis cuando el número de cadáveres o los acres deshojados de jungla se pueden medir mientras que el valor de una sola vida humana no?…En Viet Nam los datos apoyaron los objetivos militares, los objetivos humanitarios, apoyados sólo por los datos blandos, se eliminaron del análisis”, concluye Mintzberg.
En su comentario sobre “el incidente de Bahía de Cochinos”, cita un trabajo de aquellos años donde se expresa que cuando un hombre público “..carece de un marco de convicciones morales o sentido de lo que está bien o lo que está mal, se ve obligado a apoyarse enteramente en sus procesos mentales, suma los más y los menos de cualquier cuestión y saca una conclusión… El fiasco cubano demuestra cómo una persona tan brillante y bien intencionado como Kennedy, que carece de un punto de referencia básico moral puede errar el blanco…”. [41]
Otro trabajo, citado en diferentes libros sobre temas de dirección, “Víctimas del Pensamiento de Grupo” también analiza decisiones estratégicas de política exterior de EEUU que resultaron fracasos entre los que cita: el ataque imprevisto a Pearl Harbor (1941), la invasión a Corea (1956), la fallida invasión a Bahía de Cochinos (1961) y la escalada de la Guerra de Viet-Nam. [42]
Su autor, Irving Janis empieza su trabajo expresando que, después de Bahía de Cochinos el Presidente Kennedy había dicho “¿Cómo pude ser tan estúpido como para dejarles continuar?. Según Janis debía haberse preguntado ¿Cómo pudimos tomar una decisión tan estúpida?, porque ni Kennedy ni sus colaboradores eran estúpidos. Probablemente el coeficiente de inteligencia más bajo de los que decidieron seguir adelante e invadir a Cuba, estaba por encima de 140….”. [43]
A diferencia de Mintzberg y otros autores, que analiza el problema desde el punto de vista de la ausencia de principios éticos y morales en las decisiones que solo se apoyan en el “análisis racional”, Janis saca la conclusión de que estos errores se produjeron como consecuencia de lo que denomina “Pensamiento de Grupo” (Groupthink) que consiste en un fenómeno que se produce en los grupos altamente cohesionados, generalmente de gente con altos niveles de inteligencia, en los que se generan los siguientes síntomas:
– Ilusión de invulnerabilidad . Si están reunidos los mejores, es difícil que se equivoquen.
– Estereotipos compartidos. Desestiman información que no coincide con sus criterios, desacreditándose la fuente (“los abogados siempre son conservadores”).
– Racionalización. Racionalizan las amenazas, para propiciar un consenso.
– Ilusión de moralidad. Creen que ellos, como individuos morales, no tomarán malas decisiones.
– Auto-censura. Pasan por alto lo que ignoran y minimizan sus dudas.
– Presiones directas. Imponen sanciones de algún tipo, a los que exploran otros puntos de vistas, a los “disidentes” del consenso del grupo.
– “Cuidado” del pensamiento. “Protegen” al grupo de “ideas perturbadoras”.
– Ilusión de unanimidad. Concluyen que el grupo ha logrado un consenso enriquecido, porque sus miembros más “habladores” están de acuerdo.
Podría plantearse que el “pensamiento de grupo”, al encerrarlo en los límites de su consenso interno, afecta tanto al enfoque racional como al emocional en los análisis y en las decisiones que se tomen. Pero, esto sólo sería una hipótesis por comprobar. Las decisiones erradas que analizaron, tanto Halberstam, como Mintzberg, como Janis, tuvieron fuertes carencias de elementos éticos, morales, humanos y sociales, factores que forman parte del sistema de aptitudes incluidos en la inteligencia emocional.
En opinión del autor de estos comentarios, el “pensamiento de grupo”, en todo caso, lo que hace es ratificar el carácter tecnocrático que prevaleció en estos análisis y decisiones, algo que caracteriza a los “think tank” de los que se asesoran: el Pentágono, la CIA, y algunos asesores de “Seguridad Nacional” de las administraciones norteamericanas, sobre todo las republicanas. Es cierto que Kennedy fue el que decidió y cargó con las culpas del fracaso de la invasión a Cuba en 1961, pero también lo es que esta empezó a fraguarse en el gobierno de Eisenhower. Quizás eso fue lo que motivó a JFK a decir, cuando fracasó la invasión en Girón y tuvo que asumir públicamente su error, “Las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”.
La inteligencia emocional en el trabajo directivo.
Como se mencionó al inicio de este trabajo, los componentes de la inteligencia emocional, separadamente, han estado presente desde hace años en las ofertas de programas de capacitación de directivos. Un análisis de estos componentes, con un enfoque en sistema, que es el aporte que hacen los especialistas en inteligencia emocional, permite identificar comportamientos y aptitudes que pueden propiciar un liderazgo efectivo y constituir una herramienta muy útil para la conducción de grupos de personas y de procesos organizacionales. Sin embargo, en los primeros libros publicados sobre el tema, a mediados de los años noventa, no prevalecía este enfoque. [44]
El primer libro de Goleman, que inició el “boom” de publicaciones sobre el tema se centraba en la fundamentación de este enfoque, sus fuentes y antecedentes así como su aplicación en problemas familiares y en la educación, con algunas referencias breves a situaciones del mundo laboral y la vida de las organizaciones.
Según Goleman, su primer libro tuvo mucha acogida en la comunidad empresarial, inmediatamente empezó a recibir numerosas solicitudes de conferencias, consultas e intercambios de diferentes tipos de organizaciones. Esa demanda inusitada lo llevó a realizar una investigación de dos años, como parte de la cual encargó a firmas consultoras y especialistas nuevos análisis científicos de datos de cientos de empresas. Uno de los descubrimientos que obtuvo fue que “…el CI ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para el desempeño de un desempeño laboral sobresaliente…” [45]
Con estas nuevas demandas y los resultados de nuevas investigaciones, Goleman publica su segundo libro “La Inteligencia Emocional en la Empresa” en el que presenta una sistematización de cada una de las habilidades y comportamientos de la inteligencia emocional, con un enfoque y referencias directamente vinculadas con el mundo laboral y la práctica gerencial, que le otorga a este libro un mayor interés como material de estudio y consulta para los que realizan actividades de dirección así para los consultores y profesores que desarrollan programas de capacitación gerencial. [46]
Con este enfoque, más centrado en el mundo empresarial y gerencial, Goleman destaca que “La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía. [47]
El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber establecer una relación de comprensión y confianza entre la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente.
Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado de ánimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrá generar entusiasmo en los que lo rodean. Cuentan que León Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una ocasión “La felicidad no está en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno hace”.
Tras estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión de que las habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando más se asciende en la organización. Cuanto más alto sea el puesto, menos importantes resultan las habilidades técnicas y mas importantes son las aptitudes de la inteligencia emocional.
Para verificar el resultado de sus investigaciones en los niveles superiores de dirección de diferentes organizaciones, encargó a una firma consultora la realización de un estudio para evaluar la importancia de la aptitud emocional en cargos ejecutivos intermedios dentro del mundo empresarial. La investigación demostró que la superioridad intelectual o técnica no desempeñaba papel alguno para triunfar como líder. Para un desempeño estelar resultó que la aptitud emocional es dos veces mas importante que las facultades cognitivas.
Dado que las aptitudes emocionales explican cuando menos dos tercios de un desempeño sobresaliente , los datos sugieren, según Goleman, qsue la línea de base de cualquier organización aumenta considerablemente su valor si halla a personas dotadas de esas facultades o las desarrolla en sus empleados actuales.
Según investigaciones, para lograr un desempeño excelente no basta con poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinación de estas. David McClelland descubrió que los estrellas no se destacan sólo en iniciativa o influencia, sino que tienen puntos fuertes en todos los aspectos, incluidas aptitudes de los cinco aspectos de la inteligencia emocional: conocimiento de uno mismo, autodominio, motivación, empatía y habilidad social.
Las aptitudes emocionales que con mas frecuencia condujeron al éxito a grupos de directivos de cientos de empresas analizadas fueron:
-Iniciativa, afán de éxito y adaptabilidad.
-Influencia, liderazgo de equipos y conciencia política.
-Empatía, seguridad y desarrollo de otros.
En una empresa internacional dedicada a fabricar bebidas, donde se contrataba a los gerentes de división por medio de métodos tradicionales, que pasaban por alto la aptitud emocional, un 50% quedaba fuera al cabo de los dos primeros años (por lo general por desempeño deficiente). Pero, cuando la firma empezó a evaluar aptitudes como la iniciativa, la confianza en uno mismo, el liderazgo y cosas parecidas, la tasa de retención fue mucho mayor, apenas un 6% de los nuevos gerentes se iban en los dos primeros años.
En una investigación realizada entre grupos de gerentes que tuvieron éxito y otros que fracasaron, aparecieron marcadas diferencias en la mayoría de las dimensiones importantes de la aptitud emocional. Un resumen de los resultados principales es el siguiente: [48]
–Autocontrol. Los que fracasaron manejaban mal la presión y eran propensos al malhumor y a los arranques coléricos. Los que tuvieron éxito conservaban la compustura bajo estrés, se mantenían serenos y seguros (y confiables) en el fragor de las crisis.
–Responsabilidad. El grupo de fracasados reaccionaba de manera defensiva ante los errores y las críticas, encubriéndolas o intentando descargar su responsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores aceptaban la responsabilidad, admitiendo sus errores, se ocupaban de solucionar los problemas y seguían adelante sin obsesionarse con el fracaso.
-Confiabilidad. Los fracasados eran, típicamente, demasiado ambiciosos y dispuestos a progresar a expensas de otros. Los directivos que triunfan más muestran, por el contrario, un profundo interés por las necesidades de sus subordinados y colegas y por las exigencias concretas de la tarea que están llevando a cabo, dando mayor prioridad a estos factores que a tratar de impresionar a sus superiores a toda costa.
-Habilidades sociales. Los que fracasaron carecían de empatía y sensibilidad, a menudo se mostraban ásperos y arrogantes o intimidaban a los subordinados. Aunque algunos, a veces, podía parecer encantadores y hasta parecían interesarse por los demás, eso era puramente manipulativo. Los que tuvieron éxito eran empáticos, sensibles; demostraban tacto y consideración en su trato con todos, superiores y subordinados por igual.
-Establecimiento de lazos y aprovechamiento de la diversidad. La insensibilidad y la actitud manipuladora del grupo de fracasados les impedía formar una fuerte red de relacionas cooperativas, mutuamente beneficiosas. Los que tuvieron éxito sabían apreciar mejor la diversidad y se entendían con gente de toda clase.
Algunos especialistas dedican sus trabajos sobre inteligencia emocional específicamente a su papel en el ejercicio del liderazgo, al menos en el título de sus libros y de algunos de sus capítulos. En el trabajo de Ryback citado anteriormente, se dedican capítulos o epígrafes a temas como: la crisis del liderazgo, cómo funciona la inteligencia ejecutiva, el liderazgo emocionalmente inteligente, inclusive en un Apéndice presenta el “Test Ryback de Cociente Emocional del Ejecutivo (TRCEE)” que, en opinión del autor de este trabajo resulta interesante por lo cual será presentado en un trabajo posterior.
Ryback presenta lo que denomina “Los diez atributos de la inteligencia emocional ejecutiva”, que son los siguientes: [49]
1-La actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los demás.
Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste ofrece en el momento presente, y no en función de lo que piensen los demás que pueda haber sucedido en el pasado.
2-La perceptividad: Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos.
Comprender a los demás y, con la sabiduría que les otorga su experiencia, les ayudan a comprenderse a sí mismos, haciendo que se sientan valorados.
3-La sinceridad: Fomentar la honradez genuina.
Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.
4-La presencia: Asumir la responsabilidad personal.
Se identifica como la “apertura” ante cualquier hecho o sentimiento que se presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los más afectados.
5-La relevancia: Apoyar la verdad.
Se refiere a la capacidad de abordar el qué, el cuándo, el porqué, el quién, y el cómo de cualquier situación: los datos concretos que describen los objetivos, los problemas y las soluciones.
Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo constantemente el efecto que tiene su expresión personal sobre el público. El propósito no es encontrar un público que preste atención a nuestras ideas sino, más bien, animar a los demás a alcanzar niveles más elevados de energía y dedicación.
7-El apoyo a los demás: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo.
Además de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las personas sientan que son algo mas que adecuadas, que son unos individuos singulares que están realizando un aporte significativo a la causa de la empresa.
8-La audacia: Resolver pronto los conflictos.
Esta relacionada con el hecho de adoptar una postura de desafío sincero cuando resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar necesario cuando existen discrepancias claras entre los requisitos de un puesto de trabajo y la actuación presente del que lo desempeña. Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con calma ante los intentos de engaño y de evasivas.
9-El celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo.
Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible. Sentirse intensamente involucrados a lo largo del día y sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las situaciones desde diferentes puntos de vista, animar a los demás a que tengan amplitud de miras.
10-La confianza en si mismo.
Esto posibilita que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus papeles, animándolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo la tarea.
Cooper y Sawaf, también declaran explícitamente su intención de analizar la inteligencia emocional dirigida al liderazgo. Pero, en la práctica, presentan conceptos y enfoques que son válidos en cualquier otro plano en que se quiera emplear la inteligencia emocional.
Competencias y aptitudes que se identifican como componentes de la inteligencia emocional, también se incluyen otros enfoques y “herramientas” gerenciales surgidos en los últimos años. Entre estos se encuentran: los Siete hábitos de la gente altamente efectiva, de Covey; la PNL (Programación Neurolinguística); elEmpowerment; el Liderazgo basado en principios; la Dirección por Valores; para citar algunos de los mas conocidos. Además, en los trabajos de Kotter y de Senge sobre el liderazgo y el manejo del cambio.
Enfoques, herramientas y técnicas que se proponen en estos y otros enfoques tangenciales con la teoría de la inteligencia emocional se analizarán en los temas que corresponda en próximos trabajos.
Componentes de la inteligencia emocional.
Los especialistas consideran que las competencias o aptitudes de la inteligencia emocional actúan y se expresan en dos niveles:
-Las competencias o aptitudes personales. Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio de uno mismo.
-Las competencias o aptitudes sociales. Determinan el modo en que nos relacionamos con los demás, como manejamos las relaciones.
El enfoque más difundido y compartido por diferentes especialistas es el que presenta Goleman en su segundo libro que considera que las competencias en la primera esfera, es decir “el dominio de uno mismo”, es el inicio de todo lo que se produce en nuestras relaciones con el entorno en que nos movemos. Las tres competencias esenciales en esta esfera son: [50]
-El autoconocimiento. Representa la capacidad que tengamos para identificar nuestros propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, que incluye:
-Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones y sus efectos.
-Valoración adecuada de uno mismo. Conocer nuestras fortalezas y debilidades.
-Confianza en uno mismo. Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.
-La autorregulación (autocontrol). El control de nuestros estados, impulsos y recursos internos, que incluye:
-Autocontrol. Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos que puedan resultarnos perjudiciales.
-Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad con nosotros mismos.
-Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.
-Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.
-Innovación. Estar abierto y dispuesto ante las nuevas ideas, enfoques novedosos y la nueva información.
-La automotivación. La capacidad de encontrar fuentes y tendencias emocionales que puedan guiar o facilitar la obtención de nuestros objetivos, en lo que se incluye:
-Motivación al logro. Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
-Compromiso. Secundar y aliarse a las metas del grupo o la organización.
-Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades que se presenten y actuar con prontitud cuando se presenten.
-Optimismo. Tenacidad para la consecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y contratiempos que tengan que enfrentarse.
Estas habilidades tienen una secuencia lógica, actúan “en sistema”. Si ud. no logra primero, conocerse bien a si mismo, sus estados sus emociones y los posibles efectos que puedan ocasionarle, no podrá tratar de controlarlas para, después, encontrar fuentes y energías que puedan motivarlo para seguir adelante.
En la esfera de las competencias o aptitudes sociales, es decir como nos relacionamos con los demás, las principales competencias que se plantean son:
-Empatía. Representa la capacidad para captar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros, en lo que se incluyen:
-Comprensión de los demás. Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
-Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.
-Orientación hacia el servicio. Prever, anticiparse en el reconocimiento y satisfacción de las necesidades de los “clientes”, es decir de los que dependen de nosotros.
-Aprovechar la diversidad. Cultivar y aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.
-Conciencia política. Capacidad para identificar las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.
–Habilidades sociales. Capacidad para inducir en los otros las respuestas deseables. En esto se incluyen:
-Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
-Comunicación. Capacidad para escuchar activamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
-Manejo de conflictos. Capacidad de manejar situaciones de conflicto, negociar y resolver desacuerdos.
-Liderazgo. Inspirar y dirigir a grupos y personas.
-Catalizador del cambio. Capacidad para iniciar, dirigir o manejar situaciones de cambio.
-Establecer vínculos. Alimentar sistemas de vinculos y relaciones (redes le llama Kotter) para propiciar la obtención de objetivos.
-Colaboración y cooperación. Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.
-Habilidades de equipo. Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.
Este segundo grupo de aptitudes emocionales, en las que Goleman y otros especialistas incluyen: la “empatía” y las “habilidades sociales” Weisinger las divide en tres partes que son las siguientes:
–El desarrollo de una comunicación eficaz.
-El desarrollo de la experiencia interpersonal, donde analiza en qué consiste una relación, como manejar con eficacia distintos tipos de relaciones y otros aspectos.
-Ayudar a los demás y a sí mismos, donde incluye aspectos relacionados con la comprensión, el manejo de personas que están fuera de control, entre otros.
En su esencia, en ambos enfoques se incluyen las mismas aptitudes, pero con diferentes niveles de agrupación.
Cooper y Sawaf presentan un enfoque diferente. Consideran que la inteligencia emocional se compone de cuatro pilares, cada uno de los cuales tiene cuatro componentes, que son los siguientes:
-Primer pilar: Conocimiento emocional, que incluye:
1-Honestidad emocional.
2-Energía emocional.
3-Retroinformación emocional.
4-Intuición práctica.
-Segundo pilar: Aptitud emocional, que comprende:
5-Radio de confianza.
6-Presencia auténtica
7-Descontento constructivo.
8-Flexibilidad y renovación.
-Tercer pilar: Profundidad emocional.
9-Potencial único y propósito.
10-Compromiso responsabilidad y conciencia.
11-Integridad aplicada.
12-Influencia sin autoridad.
-Cuarto pilar: Alquimia emocional.
13-Flujo intuitivo.
14-Cambio de tiempo reflexivo.
15-Percepción de oportunidad.
16-Creación del futuro.
Aunque con un mayor nivel de desagregación, las aptitudes y comportamientos que se presentan en este enfoque también se abordan en el primer enfoque que fue resumido en el inicio de este punto.
Con independencia de las diferencias en lo que los autores incluyen en cada parte, algo común en los diferentes enfoques es que todos empiezan por los elementos relacionados con “nosotros mismos”, es decir, todo lo que pueda contribuir a conocernos mejor, superar nuestras limitaciones, para después manejar nuestras relaciones con los demás.
Este enfoque de ocuparse primero de “uno mismo”, es decir de identificar nuestras debilidades y dotarnos de comportamientos que nos permitan superarlos, también está presente en otros enfoques gerenciales recientes. S. Covey clasifica “Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva”, en dos partes, que denomina: “Victoria privada” y “Victoria pública” empezando el primer epígrafe de su libro con el título “De adentro hacia fuera”. [51]
En opinión del autor de este trabajo, de los enfoques sobre la inteligencia emocional que se han resumido y otros que no se han incluido por resultar muy parecidos, el que resulta más lógico, comprensible y didáctico es el que presenta Goleman: No obstante, Weisinger, que coincide en muchas cosas con Goleman, presenta un grupo de herramientas, consejos y sugerencias que le dan un carácter mas funcional a los contenidos teóricos que describe el primero.
Con independencia de los diferentes criterios de agrupación que aplican distintos especialistas, los sistemas de comportamientos y aptitudes que se proponen no son especulaciones ni sugerencias que “se les han ocurrido” a sus autores. Son los resultados de numerosas investigaciones, observaciones y experiencias que durante años se han venido recopilando y analizando y que constituyen, como sucede en cualesquiera de las ciencias sociales, una sistematización y generalización de conductas que se han observado en la práctica de miles de dirigentes o profesionales, tanto en su actividad laboral como en diferentes esferas de la vida.
De sus experiencias en diferentes campos profesionales y esferas de actividad, como profesores, investigadores, consultores, o terapeutas, los especialistas han identificado, o desarrollado y validado, diferentes técnicas para el aprendizaje y desarrollo de estas habilidades, que serán analizadas en próximos trabajos.
La Habana, octubre del 2002.
[1] Cita con la que Daniel Goleman inicia su primer libro sobre el tema.
[2] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual. Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1996. (la edición en inglés fue e 1995).
[8] La teoría de McClelland, aparece expuesta en todos los textos sobre Administración, Comportamiento Organizacional o cualquier tema relacionado con la motivación. Junto con las teorías de la “pirámide de las necesidades”, de Maslow; de “los dos factores de motivación”, de Herzberg; y de la “teoría X y Y” de McGregor, constituyen las teorías clásicas sobre la motivación que toman como base la satisfacción de necesidades humanas.
[9] Goleman, D.; (1996). Obra citada, p. 35. (Una observación personal, la experiencia de más de tres décadas como profesor universitario del autor de este trabajo coincide con lo que plantea McClelland, frecuentemente los alumnos con calificaciones mas elevadas durante sus estudios no son, posteriormente, los que mejores desempeños logran y posiciones mas importantes ocupan).
[10] Este enfoque ha tomado mucho peso en los últimos años, con el surgimiento de la llamada “Gestión por Competencias”, uno de los enfoques más novedosos de la gestión de los recursos humanos.
[12] Ryback, D.; EQ. Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo efectivo. EDAF, Madrid, 1998, pp. 23-24.
[13] Goleman, D.; La inteligencia emocional… (1996), pp. 15-16.
[14] Prokopenko, J.J. (1989). Experiencia de los Países Capitalistas Desarrollados en la preparación de Cuadros de Dirección.(Traducido del ruso de material editado por el Instituto Internacional de Investigaciones Científicas de Problemas de Dirección, Moscú, 1989). Publicado en la Serie del CETED, junio de 1990.
[15] Robbins, S. P.; Comportamiento organizacional. Conceptos, Controversias. Aplicaciones. Octava Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México, 1999.
[17] El resumen que se presenta a continuación ha sido extractado de diferentes materiales de Goleman y de otros autores. Se mencionan informaciones sobre conocimientos que, consultados con profesores de la Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, realmente no son nuevos pero resulta necesario referirse a ellos para poder entender hallazgos más recientes. Para facilitar su comprensión se ha tratado de eliminar expresiones y nombres de órganos y procesos fisiológicos que sólo podrían comprenderse por especialistas.
[18] O¢Connor, J.; Seymour, J.; Introducción a la PNL. Ediciones Urano, Argentina, 1998, p. 87.
[19] Una información mas amplia sobre esto puede consultarse en Goleman, 1996, pp. 24-26.
[20] Segal, J.; Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y usarla. Grijalbo, Barcelona, 1997, p.20.
[21] Entrevista con el Dr. C. Manuel Calviño, Profesor Titular de Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, 2 de septiembre del 2002.
[22] Stemberg, R. Inteligencia exitosa. Paidós, Barcelona, 1998. Citado por Goleman en La Práctica… p. 39, donde expresa que Stemberg “es toda una autoridad en el campo de la inteligencia y el éxito”.
[24] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa. Javier Vergara Editor, Barcelona, 1999, p. 26.
Una opinión personal del autor de este trabajo. Los problemas que describen Goleman y otros especialistas sobre el deterioro del comportamiento social, de los valores y de otros fenómenos de las sociedades “desarrolladas”, que estos autores utilizan para fundamentar la necesidad de estudiar y de ocuparse de la “inteligencia emocional” son mucho más complejos y difícilmente podrían resolverse con las propuestas que hacen. Sociedades y sistemas en los que se exaltan el consumismo, el individualismo, la discriminación y la xenofobia, la violencia en todas sus formas, entre otros rasgos males del “capitalismo desarrollado” no pueden “mejorarse” sólo con enfoques y sistemas educacionales, requieren cambios más profundos que pongan en el centro de atención de la sociedad al hombre y sus necesidades, y no al mercado y la creación de riquezas que, en última instancia, solo llega a unos pocos.
[28] En “Mintzberg y la Dirección”, Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid, 1991, pp. 49-65.
[29] Henry Mintzberg visitó Cuba a fines de 1993 invitado por la Universidad de La Habana. Impartió conferencias, sostuvo intercambios con profesores y dirigentes de empresas cubanos y recorrió varios cientos de kms. en bicicleta, su deporte favorito. Al autor de este trabajo le correspondió el honor de atenderlo, presentarlo al auditorio, comentar su obra, y sostener intercambios con este destacado especialista y magnífica persona, que continuaron el año posterior cuando el autor visitó la Universidad Mc Gill de Montreal, Canadá donde Mintzberg es profesor, y este tuvo la gentileza de invitarlo a su casa. Entre otras cosas que destaqué, cuando hable de su obra es como, a pesar de su origen universitario como ing. Mecánico, ha sido capaz de presentar la configuración de las organizaciones como lo haría un biólogo, (dándole la vida que siempre le ha faltado al tratamiento de este tema) y analizar la intuición como lo haría un psicólogo, lo que expresa la universalidad del pensamiento y la sensibilidad de este destacado especialista canadiense.
[39] Un resumen del intercambio que Mintzberg sostuvo con Simon en aquellos años se presenta en el trabajo “Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección”, incluido en Mintzberg y la Dirección, Díaz de Santos, S.A., Madrid, 1991, pp. 65-90.
[41] Minztberg cita un trabajo que escribió Chester Bowles. Trabajo citado, pp. 74-75.
[42] El trabajo original fue publicado en 1971está incluido en el libro de L.A. Mainiero y Ch. L. Tromley: Developing Managerial Skills in Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey, 1994, pp. 238-243.
[44] Una experiencia personal. El primer contacto que tuvo el autor de este trabajo con este tema fue un articulo publicado en 1997 en una revista que se edita en Argentina con el sugestivo título “Muy Interesante”, donde se presentaba un resumen de las ideas que había planteado D. Goleman en su primer libro. En una primera lectura, me pareció interesante el enfoque, pero no lo identifiqué como algo que podía incorporar a las temáticas que trabajaba en programas de capacitación de directivos, lo asumí como un tema novedoso en el trabajo de los psicólogos. Dos años después, cuando leí el segundo libro de Goleman “La inteligencia emocional en la empresa”, (Javier Vergara Editor, Barcelona, 1999), comprendí que era un asunto del que debía empezar a ocuparme.
[45] Una aclaración. Cuando Goleman y otros autores expresan que“las investigaciones demuestran la preferencia por la inteligencia emocional” no quiere decir que, explícitamente, los dirigentes y las empresas han estado conscientes de esto. Los criterios de selección y evaluación que han venido dando preferencia a determinadas aptitudes y habilidades que forman parte del “herramental” de la inteligencia emocional se han ido imponiendo antes de que tomara forma la teoría sobre la inteligencia emocional. En esto, como en otras esferas de las ciencias sociales, los científicos lo que han hecho es validar, sistematizar y conceptualizar tendencias que ya venían operando en la práctica.
[46] Una aclaración necesaria. “La Práctica de la Inteligencia Emocional”, libro que se ha estado citando, y “La Inteligencia Emocional en la Empresa” son dos traducciones y ediciones diferentes en español de un mismo libro, cuya edición original en inglés se editó en 1998 con el título “Working with Emotional Intelligence”.
[47] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa…. p. 52.
[48] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa… p. 62-63.
[50] Extractado de D. Goleman, La Práctica de…. (1999), pp. 50-51.
[51] Covey, S.; Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.Piados, Buenos Aires, 1997. (En trabajos posteriores se comentarán los enfoques y sugerencias de este autor sobre aptitudes y comportamientos que se incluyen en la inteligencia emocional.)
Publicado en InteligenciaEmocional.org, Post original aquí.
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Creo que, aunque haya otros autores magníficos, somos muchos los lectores que echamos de menos a Peter Drucker en la literatura del management. Él llamaba pan al pan, vino al vino, y no incurría en circunloquios.
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Estamos iniciando un nuevo año (*) y con ello enfrentamos el desafío de cumplir los objetivos y las metas determinadas para este período. Para lograrlo, es seguro que hemos “planificado” el quehacer necesario para ello y tenemos producto de ello, un muy buen plan. E incluso, es posible que lo hayamos hecho en el mes de Octubre o Noviembre pasado y ahora en este primer mes del año, estamos preparados (según nosotros) para enfrentar este nuevo desafío.
(El siguiente texto es un resumen personal elaborado para compartir rápidamente mis aprendizajes del libro de Stephen Covey. Juan Carlos Jiménez)
