Inteligencia Actitudinal

por Pedro Goni Sanz

 Actitud.

                Se define Actitud como la predisposición  aprendida a responder de un modo consistente (positiva o negativamente) ante un objeto social, puede ser una idea, una persona o cualquier producto de la actividad humana. Por ejemplo: la actitud es el optimismo, o el pesimismo, y el objeto que la desencadena son las expectativas ante el futuro. No olvidar que entre uno y otro (optimismo y pesimismo) hay todo un continuo, toda una escala de grises.

La actitud tiene tres componentes:

                –Pensamientos, o cogniciones. Se trata de todos los pensamientos  y creencias asociadas a determinada actitud.

                –Componente emocional. La emoción desencadenada por el objeto social, puede ser a favor o en contra y variar en intensidad, más fuerte o más débil.

                –Conducta. Es la variable observable de la actitud, es decir, como actúa la persona ante el objeto. La conducta está mediatizada por la situación, muchas veces la presión social nos impide o facilita la expresión conductual de nuestras actitudes. Imaginemos estar en una playa nudista o al contrario.

                Señalar, que las actitudes tienen una parte consciente y una parte inconsciente, que algunas son totalmente conscientes y otras inconscientes en su totalidad: Producto de la automatización de procesos de aprendizaje y de la interiorización, de creencias y valores culturalmente extendidas que aprendemos sin darnos cuenta.

                Un buen ejemplo, es la actitud pesimista ante el futuro económico y laboral que se ha extendido por toda Europa, de repente, nos encontramos comprando inconscientemente, marcas blancas, pese a que nuestra economía particular no ha sido perjudicada, fruto de esta actitud, la cual, se nos ha contagiado. Es una actitud relativamente nueva a nivel social, hace seis años no existía, y el futuro era maravilloso.

                Como vemos las actitudes son modificables, unas más fáciles que otras, dependen del entorno y del punto de vista del observador, de cómo percibimos la realidad.  Las actitudes se aprenden, y por tanto se enseñan y lo más importante hay actitudes inteligentes y actitudes estúpidas, ¿Qué criterios utilizamos para categorizarlas?

                Nos remitimos a nuestra definición de inteligenciaLa capacidad para adaptarnos al medio y crear información e inventar y elegir nuestros objetivos. Por lo tanto una actitud inteligente será aquella que nos ayude a conseguir estos fines.

                La inteligencia actitudinal es la capacidad para elegir las actitudes adecuadas para:

-La resolución de problemas que nos podamos encontrar en nuestro entorno. Es la definición clásica de inteligencia como herramienta de adaptación al entorno.

                Ejemplo: Actitud empática, comprensión de la realidad de los demás para ayudarOrientación al cliente.

Creación de sistemas de interpretación de la realidad con el objeto de manipularla. Lo que implica la creación de nuevos problemas a resolver.

                Ejemplo: Orientación al aprendizaje, buscar activamente el aprendizaje en todo momento y en todo lugarPensamiento crítico.

-Creación de nuestros fines, tanto a corto como largo plazo, como persona y como sociedad.

                Ejemplo: Orientación hacia la creatividad, y la flexibilidad de pensamiento.

-Elección de los objetivos.

                Ejemplo: Práctica del feedback, retroalimentación, evaluación continua de los objetivos y del proceso para conseguirlos. 

-Consecución de los mismos.

                Ejemplo: Creer en la voluntad, en la acción y la tenacidad como herramientas fundamentales para conseguir nuestras metas.

                Con la inteligencia actitudinal creamos una herramienta de trabajo muy importante para las personas, las empresas, la sociedad,  ya no dependemos de nuestras capacidades, o de nuestra motivación,  sino que nuestro motor fundamental es la elección consciente, la voluntad y el trabajo.

               Es más importante el querer, que el poder.

Publicado en Pere Orienta. Post original aquí.

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Neurociencias: la nueva forma de entender a la mente humana

Las disciplinas científicas que estudian las bases biológicas de la conducta son las neurociencias

El estudio del cerebro es unos de los más importantes que enfrenta la ciencia de nuestros días. Gracias a diversas tecnologías como los escáneres que permiten saber cómo es y cómo funciona nuestro cerebro, al Proyecto del Genoma Humano, a la aplicación de la genética en la conducta, se han podido descubrir cosas increíbles de ese pequeño órgano de menos de un kilo y medio que tenemos en la cabeza.

Cosas que no pudimos descubrir hasta que comenzó la “década del cerebro” en los años 90, con la que se desató una ola de nuevas ciencias llamadas psicología cognitiva y las neurociencias, que incluye a la ya antes mencionada. Estas son disciplinas que siguen vigentes y que se encuentran revolucionando todos los ámbitos de nuestras vidas.

¿Qué son y por qué acercarse al estudio de las neurociencias?

Uno de los últimos paradigmas emergentes dentro del campo de la psicología es el de la psicología cognitiva. Ésta se desarrolló en tres etapas. La primera se caracterizó por su institucionalización, que abarcó desde sus inicios hasta la década de los ochenta. En esta fase domina la metáfora del cerebro como un ordenador computacional. La segunda etapa es la del conexionismo en la década de los ochenta; y la última fue la del cognitivismo emocional, en el marco de la llamada “década del cerebro”. Ésta última también fue el puente para el surgimiento de las neurociencias.

“Los dos mayores misterios de la naturaleza son la mente y el universo”.

—Michio Kaku

Es importante mencionar al cognitivismo porque la gran parte de las neurociencias se basan en la cognición humana (aprendizajememoria, percepción, etcétera.) hecho que da pie a la aparición de la neurociencia cognitiva, que explicaré más adelante.

Antecedentes de las neurociencias

Las llamadas “ciencias del cerebro” tienen sus antecedentes en las primeras localizaciones de las funciones cognitivas del cerebro, ocurridas en los primeros años del siglo XIX, la psicología experimental, la psicofisiología y a la gran contribución de las ciencias de la computación y en particular al desarrollo de la Inteligencia Artificial, así como en la incorporación de la genética molecular en los años 80, aunque ya se habían realizado incursiones pioneras de gran importancia en el uso de abordajes genéticos para el estudio del cerebro y la conducta desde los años 60.

Dentro del contexto de la genética, otro de los antecedentes y herramienta de las neurociencias fue el Proyecto del Genoma Humano, cuya importancia es incalculable, ya que permitió reconocer el papel tan importante que juegan los genes en la construcción y codificación del cerebro.

En palabras de Philip J. Corr, “el Proyecto del Genoma Humano ha abierto una nueva perspectiva totalmente nueva acerca del papel de la genética en la psicología”. Y no sólo de la psicología sino de todas las ciencias que interactúan y trabajan con el cerebro, porque tal y como lo mencionó alguna vez el profesor de ciencias biológicas y neurología en la Universidad de Stanford Robert Sapolsky, no podemos hablar de conducta (y agrego, de cerebro) sin tener en cuenta a la biología.

Acercándonos a una definición de neurociencia

A manera de definición formal (basándome en diferentes lecturas), definiría las neurociencias como el estudio de las bases biológicas de la conducta humana. Quiero, ahora, agregar otra definición más, la de Neurociencia cognitiva; definida por Carles como “la disciplina que busca entender cómo la función cerebral da lugar a las actividades mentales, tales como la percepción, la memoria, el lenguaje e incluso la conciencia”. A pesar de sus pocos años de existencia, esta disciplina ha experimentado la multiplicación en sus estudios que, entre sus ejemplos, incluyen la atención visual, la visión, la memoria, y la conciencia.

A raíz de la llamada “década del cerebro” (aunque tal vez lo más apropiado va a ser llamarle “la veintena o el siglo del cerebro”), la Neurociencia Cognitiva y las neurociencias en general han visto florecer sus ramas de investigación, extendiéndose así a campos como el derecho, la economía, la psicología, la gastronomía, etcétera. La rica variedad de aplicaciones de las neurociencias son un síntoma de la presencia de estas investigaciones en todos los ámbitos de nuestras vidas.

Las neurociencias se han encargado de explicar cómo funciona la mente con base en su condición biológica enraizada en el cerebro. Su importancia radica en que ahora, gracias a escáneres de alta tecnología diseñados por otras ramas de la ciencia, se han revelado secretos del cerebro que hacen que lo que un día fue parte de la ciencia ficción; hoy lo es de la ciencia formal. Ahora sabemos que es necesario conocer el cerebro para poder entenderlo y diseñar estrategias para poder mejorar nuestra conducta y, así, solucionar los grandes problemas en materia de políticas públicas relacionadas con los problemas psicológicos.

Descubriendo cómo pensamos y sentimos

De igual modo, las neurociencias nos han permitido mostrarnos tal y como somos, tal y como es nuestro ser bio-lógico (hago esta separación para sugerir la relación entre nuestra vertiente animal y nuestra parte racional). Negar la función y responsabilidad del cerebro en nuestra conducta no va a cambiar nada nuestra condición.

Además, los descubrimientos sobre nuestro cerebro tienen implicaciones morales. Tal y como dice Steven Pinker en La Tábula Rasa, “la negativa a reconocer la naturaleza humana es como la vergüenza que el sexo producía en la sociedad victoriana, y aún peor: distorsiona la ciencia y el estudio, el discurso público y la vida cotidiana”. Por eso debemos apoyar a una ciencia que nos está permitiendo conocernos, conocer cómo somos y por qué somos así. Y debemos hacerlo sin miedo y apostando a mejorar nuestra condición humana en función de conocer nuestra condición humana, es decir ver nuestra naturaleza humana con un rostro humano.

Otro de los motivos del porqué las personas, científicos y, en especial, los psicólogos deben acercarse al estudio de las neurociencias es porque este ámbito de estudio está rompiendo mitos y vuelve a plantar problemas clásicos, pero ahora con un enfoque más riguroso desde el punto de vista científico. Uno de esos problemas es el de la relación mente-cerebro, éste ha dejado de ser “un monopolio de la filosofía” (en palabras de Giménez-Amaya), para convertirse en un tema donde múltiples disciplinas tratan de darle una solución, siempre tomando en cuenta la función del cerebro.

Estas nuevas ciencias incluidas en la neurociencia se encuentran revolucionando todos los aspectos de la vida cotidiana, por ejemplo, ahora se hacen políticas públicas que toman en cuenta al cerebro en materia de educación, derecho, medicina, tecnologías. Países como los Estados Unidos de Norteamérica tienen proyectos completos, similares al del Genoma Humano, relacionados con las neurociencias.

Las neurociencias como herramienta del psicólogo: entendamos mejor a la máquina

“El cerebro, nos guste o no, es una máquina. Los científicos han llegado a esa conclusión, no porque sean unos aguafiestas mecanicistas, sino porque han acumulado evidencias de que cualquier aspecto de la conciencia puede vincularse con el cerebro”.

—Steven Pinker

Desde luego, el órgano que tenemos dentro del cráneo es tan difícil de entender que hasta ahora es considerado prácticamente el objeto más complejo del sistema solar. Tal y como lo expresó Carl Jung: “En cada uno de nosotros hay otro al que no conocemos”.

Ese animalito caprichoso adicto a los carbohidratos es el material más complejo del universo y ese mismo animalito es el objeto de algunas disciplinas como las neurociencias, que bien pueden ser una herramienta para otras como la psicología. Las neurociencias nos muestran el lado biológico de la mente y el cerebro, y en él residen algunas cuestiones como la conciencia, la cognición. El objeto de estudio de esta disciplina es el responsable de nuestras conductas y otras cuestiones más de las que se encarga de estudiar la psicología, y por eso es importante apoyarnos de estas herramientas que nos acercan a esa parte biológica responsable de la mayoría de nuestra conducta.

Nuestro cerebro pesa un kilo doscientos gramos y está compuesto por dos tipos de células: las neuronas y el glía. Todas las personas albergan cientos de miles de millones de estos cuerpos microscópicos. Y, tal y como dice Eagleman, “cada una de estas células es tan complicada como una ciudad. Y cada una de ellas contiene todo el genoma humano y hace circular miles de millones de moléculas en intrincadas economías”.

Desde la consolidación de las neurociencias, los psicólogos han emprendido el reto de elaborar una psicología con base en datos biológicos concretos y aislables.

Conclusiones y contextualización

Las neurociencias han tenido un largo recorrido a través de la historia de la comprensión del cerebro. Durante la mayor parte de la historia de la humanidad hemos sido incapaces de entender cómo es que funciona el cerebro y la mente, Los antiguos egipcios consideraban al cerebro un órgano inútil, Aristóteles creía que el alma habitaba en el corazón y otros, como Descartes creían que el alma entraba en el cuerpo a través de la pequeñísima glándula pineal. Después de la “década del cerebro” todo cambió y empezamos por fin, gracias a las nuevas tecnologías y descubrimientos, a conocer el cerebro realmente. Lo que no aprendimos en toda la historia de la humanidad, después de la década de los noventa, empezamos a descubrir y a aprender, pero apenas lo estamos comprendiendo y asimilando.

Sin embargo, todavía existen muchas personas, en el ámbito académico, cultura y personas comunes, que se niegan a reconocer su naturaleza y a aceptar las nuevas formas de comprendernos, de comprender nuestro cerebro, nuestra máquina. La negación y resistencia de muchas personas a las neurociencias se encuentra en la creencia de que la biología nos viene a despojar de nuestra condición humana, acabaría con nuestra parte moral y nos reduciría a no más que animales guiados por nuestros impulsos y en ese caso se podrían justificar cosas como la violación, el incesto o el asesinato.

Pero contrario a esas creencias se encuentran las que dicen científicos tan reconocidos como Steven Pinker o David Eagleman que proponen que al mostrarle al ser humano sin miedo lo que es, se podrán hacer verdaderos programas de recuperación, predecir y controlar conductas que podrían perjudicar a la sociedad y a ellos mismos. La negativa a reconocer lo que sucede en nuestra máquina no ayudará a dar respuestas acerca de lo que ocurre en ella, y eso puede tener un coste social.

Referencias bibliográficas:

  • Avedaño, C. (2002). Neurociencia, neurología y psiquiatría: Un encuentro inevitable. Asoc. ESp. Neuropsiq. Obtenido de Scielo: http://scielo.isciii.es/pdf/neuropsiq/n83/n83a05.p…
  • Carles, E. (2004). Aproximación histórica y conceptual a la Neurociencia Cognitiva. Cognitiva, 141-162.
  • Corr, P. J. (2008). Psicogenómica. En P. J. Corr, Psicología Biológica. Mcgrawhill.
  • Eagleman, D. (2013). Hay alguien en mi cabeza,pero no soy yo. En D. Eagleman, Incógnito. Las vidas secretas del cerebro (pág. 9). Anagrama.
  • Giménez-Amaya, J. m. (mayo-agosto de 2007). Dialnet. Obtenido de Dialnet: http://dadun.unav.edu/handle/10171/10926
  • Kaku, M. (2014). Introducción. En M. Kaku, El futuro de nuestra mente (pág. 22). Penguin Random House.
  • Pinker, S. (2003). The Blank Slate. En S. Pinker, The Blank Slate (pág. 703). Paidós.
  • Tortosa, G. y. (2006). Historia de la Psicología. En G. y. Tortosa, Historia de la Psicología. Macgrawhill.
  • Zapata, L. F. (agosto-diciembre de 2009). Evolución, cerebro y cognición. Obtenido de Scielo: http://www.scielo.org.co/pdf/psdc/n24/n24a06.pdf

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Decisiones asertivas

Tomar decisiones es la manera en la cual nosotros alcanzamos nuestras metas o algo que queremos obtener para nuestro beneficio.

Antes que nada nosotros debemos tener un compromiso serio con lo que queremos lograr a través de un acto de voluntad y así llegar a la acción que es la señal de que se ha tomado ya una decisión.

Una decisión tomada seriamente, genera la energía que nos lleva a la acción para alcanzar nuestra meta. Así que había que preguntarnos, ¿qué quiero yo realmente?, ya que el poder está supeditado al querer. Hay que pensar que muchas personas en este mundo desperdician su vida por no saber qué quieren, y por la incapacidad para tomar decisiones.

Tomar una decisión verdaderamente, significa comprometerse a lograr un resultado y luego, apartarse de cualquier otra posibilidad. Hay que terminar con dudas y temores, y enfocarse sólo en el resultado o meta que se persigue. Son las opciones que tomamos y no las condiciones de nuestro medio ambiente lo que moldea nuestro destino.

Nuestra mejor decisión siempre será: vivir la vida con excelencia. El genio de la física, Einstein, decía “es importante ser firmes y constantes en nuestras metas, pero flexibles en los medios para lograrlas”.

Después de lo expuesto anteriormente vamos a enfocarnos para tomar decisiones lo más asertivas posibles, y para esto vamos a hablar de las funciones de nuestros hemisferios cerebrales.

El hemisferio izquierdo es el lógico, el analítico. El hemisferio derecho, es el de la intuición, el que sueña, el creativo. Al tomar una decisión debemos desplazar nuestros pensamientos por los dos hemisferios. Esto quiere decir que no sólo debemos de pensar en analizar, sino también en lo que se sentiría el tener mi objetivo ya logrado, la satisfacción de alcanzarlo (el canal de los sueños), ya que hay dos modos distintos de pensar, uno tan válido como el otro, pero cada uno igualmente defectuoso por sí solo. Para el conocimiento integral de la realidad, y el pleno desarrollo de las potencialidades humanas, hay que expandir ambos modos de conocimiento y de conciencia, y así equilibrar la razón y la emoción aprendiendo a movernos de un hemisferio al otro, del análisis a la creatividad y viceversa.

Lo anterior quiere decir que al ir a tomar una decisión, debo pensar realmente qué es lo que quiero y para qué lo quiero, cuáles serían las ventajas y las desventajas. Analizar los recursos que necesito para lograrlo. Por ejemplo: el cuándo, el cómo, el dinero, etc. (hemisferio izquierdo).

Por el otro lado, pensar en cómo me voy a sentir al lograrlo, visualizarme ya con mi objetivo, en el lugar, en el tiempo y con los recursos ya utilizados (hemisferio derecho). ¿Esto es bueno para mí y para los que me rodean? ¿Qué me proporciona el haberlo logrado? ¿Qué clase de sentimientos quiero experimentar?

Al tomar decisiones de esta manera, desplazando los hemisferios, nos daremos cuenta qué es lo que tengo que modificar o agregar para que mi meta se dé de la mejor manera, ya que no sólo la analizamos, sino que también la vivenciamos a futuro.

Nuestras decisiones determinan quienes somos, por lo que primero hay que decidir: pensar sólo lo mejor, hacer sólo lo mejor, esperar sólo lo mejor.

Publicado en Estrategias PNL. Post original aquí.

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La respuesta empática. ¿Por qué la gente no escucha?

por 

Hoy vengo a hablarte de la respuesta empática. El artículo de hoy me gustaría que llegara al mayor número de personas posible porque creo que aborda un aspecto fundamental desde el punto de vista de cualquier relación interpersonal. Se trata, concretamente, de cómo respondemos a las personas que nos hablan, qué tipo de respuestas les damos habitualmente. De hecho, me paro a pensar por un momento y creo que este artículo no lo escribo para ti, sino para mí. De un tiempo a esta parte me he dado cuenta de la importancia que tiene responder a las personas de manera empática. Una manera de contestar que no hace más que acercarte al otro, que no hace más que establecer lazos de unión con las personas que quieres y que te importan. Te aseguro que llevar a la práctica la respuesta empática es más fácil de lo que crees. Si no, sigue leyendo y te lo enseñaré.

¿Qué es la respuesta empática?

Debo confesar que desconozco si existe este término respuesta empática como tal. Lo cierto es que se me ocurrió mientras leía el extraordinario libro de Stephen R. Covey titulado Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. En este libro Covey abordaba la expresión escucha empática. En su momento hice un artículo al respecto de este término bajo el título 5 Maneras de escuchar a tus alumnos. ¿Qué es la escucha empática? Debo reconocer que el término escucha empática no es un término fácil de definir, pero vendría a ser la escucha no de las palabras, sino del corazón.

Confieso que el término acuñado por Covey me fascinó desde el principio y es por ello que pensé que tal vez se podría desarrollar un poco más la idea de lo que se entiende por escucha empática. De ahí que se me ocurriera la expresión respuesta empática.

¿Qué entiendo por respuesta empática? Escucha empática y respuesta empática.

Para mí la respuesta empática tiene una parte mucho más activa que la escucha empática. La respuesta empática está pensada para responder con las palabras más que con el corazón. Es más, la respuesta empática tal y como lo veo es la escucha que genera un diálogo con la persona que tienes al lado y que tiene algo importante que decirte.

Muchas veces se comete el error de creer que una afirmación debe responderse con otra afirmación. Pues bien, la respuesta empática tal y como la planteo está enfocada más hacia las preguntas abiertas que no las sentencias cerradas. Este aspecto me parece fundamental porque implica un cambio muy significativo en la manera que tiene la gente de relacionarse.

Si he dicho anteriormente que la respuesta empática es eminentemente activa, es porque lo que pretende no es ser simpático con el otro, sino ser empático. Si quieres saber qué diferencia existe entre simpatía y empatía puedes hacerlo en el siguiente enlace. Esta diferencia me parece fundamental porque cuando quieres ser simpático simplemente das la razón al otro y acabas la comunicación. En cambio, si eres empático tu finalidad no es dar la razón al otro, tampoco consolarlo. Lo que hace la persona empática es abrir un diálogo y crear opciones. Si la escucha empática se basa más en los sentimientos, la respuesta empática se centra en generar opciones a través de preguntas abiertas. ¿Quieres aprender a elaborar preguntas abiertas? Puedes aprender a elaborar preguntas abiertas en el siguiente enlace.

Para que lo entiendas mejor he elaborado esta distinción entre:

  • Sentencia (columna azul): Consiste en el enunciado que te hace una persona a ti. Este tipo de sentencia puede ser una preocupación, un problema, algo que le ha pasado, un acontecimiento importante…
  • Falsa respuesta (columna roja): La falsa respuesta es la que debes evitar si quieres ser una persona empática. Si te fijas en  la columna roja, podrás comprobar los siguientes rasgos:
    • En todo momento hablas de ti y de lo que te pasa.
    • Usas la primera persona (YO).
    • No generas diálogo y, por tanto, no generas opciones.
    • No preguntas, sino que respondes con tus propias sentencias. De hecho, podrías haber dicho lo que has dicho sin que la otra persona te hubiera hablado.
    • No demuestras ningún interés por lo que te dice la otra persona.
    • Quieres ser simpático, pero siendo simpático no te estás interesando en absoluto por la otra persona o, al menos, no lo demuestras.
  • Respuesta empática (columna verde): La respuesta empática es la respuesta que genera opciones porque:
    • Se basa en la generación de preguntas abiertas.
    • Crea opciones.
    • No busca la simpatía.
    • No se centra en el problema, sino en posibles soluciones. Además, estas soluciones son compartidas.
    • Demuestra interés hacia lo que le interesa a la otra persona (ejemplo de libros históricos).
    • No ofrece consuelo. Ofrece opciones y en algunos casos ayuda de forma activa (tareas domésticas).

Como puedes observar en este recuadro, las falsas respuestas son algo habitual en muchos entornos. Basta que hagas la prueba en casa o en tu trabajo y te darás cuenta de que desgraciadamente es un tipo de respuesta abunda y mucho.

La respuesta empática. A modo de conclusión.

No quiero acabar este artículo que no sea confesando que me hacía mucha ilusión desarrollar esta idea en Justifica tu respuesta. Si has leído el artículo, te habrás dado cuenta de que ser una persona empática no requiere de ningún tipo de esfuerzo. Lo que requiere la empatía es tiempo, interés y dedicación hacia el otro. Creo que una de la cualidades que mejor nos define es la capacidad que tenemos de escuchar a los demás. Porque escuchando nos hacemos partícipes de las inquietudes, preocupaciones y anhelos de los demás. Así que espero que esta entrada te haya hecho reflexionar sobre cómo puedes empatizar con las personas y desde ahora mismo practiques con los tuyos, con los que tienes cada día a tu lado y que forman parte esencial de tu vida. Y cuando la practiques, no olvides regalarle a cada una de esas personas a quien quieres la mejor de tus sonrisas.

Aprovecho para recomendarte el libro de Stephen R. Covey porque en él descubrirás de manera efectiva de qué manera puedes ayudar a los demás ayudándote a ti mismo.

Publicado en Justifica tu respuesta. Post original aquí.

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La inteligencia emocional y la toma de decisiones en la propia vida

por Javier Fiz Pérez

¿Cuáles son los rasgos físicos de las emociones?

Las emociones afectan nuestra vida diaria e influyen en nuestras decisiones. Literalmente las sentimos en el cuerpo y las manifestamos en nuestras expresiones faciales.Por ejemplo, cuando estamos felices: La comisura de los labios va hacia atrás y arriba. La boca puede abrirse o no, con o sin exposición de los dientes. Las mejillas se levantan. Aparecen arrugas debajo del párpado inferior etc.

Y, cuando estamos disgustados: El labio superior se levanta. El labio inferior también se levanta, y empuja hacia arriba el labio superior, o bien tirado hacia abajo y ligeramente hacia adelante. La nariz se arruga. Las mejillas se levantan. Aparecen líneas debajo del párpado inferior etc.

Estas descripciones dejan bien en claro que las expresiones faciales son un excelente indicador de los estados emocionales. Es esencial aprender como manejar las emociones para funcionar plenamente, disfrutar de todo lo que nos brinda la vida y experimentar relaciones sanas con las personas que nos rodean.

Día a día nos suceden cosas que hacen que sintamos emociones, por eso es imprescindible desarrollar nuestra inteligencia emocional y así́ ser capaces de reconocer sentimientos propios y ajenos.

El ser emocionalmente inteligente nos predispone a ser socialmente equilibrados, extrovertidos, alegres, poco predispuestos a la timidez, a comprometernos con las causas y las personas, en definitiva, nos sentimos a gusto con nosotros mismos y con el universo que nos rodea porque desarrollamos una actitud empática y social.

La autoconciencia para vivir las propias emociones

Esta inteligencia puede ser fomentada y fortalecida en todos nosotros a través de la autoconciencia emocional o auto observación, que es uno de los métodos más precisos para conocernos y entendernos a nosotros mismos.
Puede funcionar también como una guía para el descubrimiento y desarrollo de nuestros talentos, así como la aceptación de nuestras mayores limitaciones para trabajar en ellas de tal manera que podamos llevar una vida de calidad.

El ser auto consientes nos ensena a saber sintonizar nuestras sensaciones, sentimientos, valoraciones, intenciones y acciones que disponemos sobre nosotros mismos.

La autoconciencia nos ayuda en todas las áreas de la vida, especialmente en el aprendizaje y en la relación con los demás dado que aumenta el grado de empatía, que no es otra cosa que “la habilidad para estar conscientes de, reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los demás”. En otras palabras, el ser empáticos es el ser capaces de “leer” emocionalmente a las personas.

Es sin duda una habilidad que, empleada con acierto, facilita el desenvolvimiento y progreso de todo tipo de relación entre dos o más personas. Así́ como la autoconciencia emocional es un elemento importantísimo en la potenciación de las habilidades intrapersonales de la inteligencia emocional, la empatía viene a ser algo así́ como nuestra conciencia social, pues a través de ella se pueden apreciar los sentimientos y necesidades de los demás, dando pie a la calidez emocional, el compromiso, el afecto y la sensibilidad.

El doctor Howard Gardner, director del Proyecto Zero y profesor de psicología y ciencias de la educación en la Universidad de Harvard, llegó a la conclusión de que la inteligencia no es algo innato y fijo que domina todas las destrezas y habilidades de resolución de problemas que posee el ser humano. La inteligencia está localizada en diferentes áreas del cerebro, interconectadas entre sí y que pueden también trabajar en forma individual, teniendo la propiedad de desarrollarse ampliamente si encuentran un ambiente que ofrezca las condiciones necesarias para ello.

Es por ello necesario poner atención siempre en la educación de la inteligencia emocional, como adultos y en la educación de los menores y de los hijos. Las emociones son también un canal de comunicación y relación con los demás. Se trata por ello de un aspecto de la vida que incide en la calidad de la vida personal y de todas las personas con las que nos relacionamos. Personas con mejor inteligencia emocional significa una sociedad con mayor atención en las relaciones con los demás. 

Publicado en Aleteia. Post original aquí.

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La rentabilidad de la inteligencia emocional

por Martha Brannigan y Joseph B. White

He aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempeñó el mismo cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.

Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando asumió la dirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en dificultades; él pasó cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de los mostradores y en los depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados.

La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía solvente, de la que ellos tendrían una mayor porción. Con esas concesiones en la mano, Western Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas; pasados apenas dos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dólares.

En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba pérdidas, y nuevamente puso a funcionar su ‘magia interpersonal’. Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los distintos ramales y dialogó con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.

Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: ‘Para ser duro no hace falta ser un cretino’.

Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000 millones de dólares en deudas, Grinstein invirtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington Northern compró la Santa Fe Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los EE.UU.

Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del máximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compañía estaba disfrutando de un récord de utilidades.

Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando él se hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico aéreo. Su plan estratégico consistía en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991 compró a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas. Ese cálculo resultó erróneo: cargó a Delta con una enorme deuda, justo cuando el ramo veía caer en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces había sido redituable, se endeudó por 500 millones más en cada uno de los tres años siguientes a la adquisición de Pan Am.

Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el puesto a Allen. Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe duro, casi implacable. Se hizo célebre por humillar a los subordinados regañándolos ante otros empleados. Acalló la oposición entre los altos ejecutivos; hasta llegó a reemplazar al jefe de finanzas, la única persona que se había opuesto abiertamente a la adquisición de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien Allen había competido por el puesto máximo) anunció que renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como reacción, le exigió entregar inmediatamente las llaves del automóvil de la compañía, obligándolo a buscar otro modo de regresar a su casa.

Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada reducción de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más o menos un tercio del total de Delta. Algunos empleos eran ‘grasa’, sin duda, pero muchos otros constituían ‘los músculos, los tendones y los nervios’ de la organización. Esos grandes cortes produjeron una caída en los servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron súbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen había arrancado el espíritu de la compañía.

Los empleados se encontraban en estado de shock; la compañía nunca los había tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun después de acabar con el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes reveló que continuaban escépticos y asustados; la mitad ea hostil al liderazgo de Allen.

En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su draconiana campaña de economías había tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su comentario fue: ‘Sea’. Y eso se convirtió en grito de batalla para las protestas de los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecánicos brotó por igual un distintivo con la leyenda: ‘Sea’.

Cuando llegó el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue más allá de los números para observar la salud general de la empresa. La reputación de Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la abandonaban. Peor aún: la moral de los empleados estaban en un abismo.

Por lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein. Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, había detentado los títulos de presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 años, sobre todo por haber matado el alma de la empresa.

Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte del liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo tal que permitió conservar la lealtad de sus empleados y su buen ánimo, mientras que el otro desmoralizó y apartó de sí a toda la fuerza laboral.

Autores Martha Brannigan y Joseph B. White, ‘Why Delta Airlines Decided IT Was Time for CEO to Take Off’, WALL STREET JOURNAL

Publicado en Grandes Pymes. Post original aquí.

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Empatía laboral en el liderazgo: ¿por qué importa tanto?

Seguro que conoces a algún compañero que cuenta con unos conocimientos técnicos envidiables, pero que, cuando es colocado al frente de un proyecto, carece de las habilidades para dirigir al grupo. No sabe trasladar sus ideas y tampoco es capaz de comprender a los demás. De ahí la importancia de la empatía laboral en el liderazgo.

Como explica Daniel Goleman en su trabajo Qué define a un líder, “una persona puede tener un cociente intelectual elevado y una formación técnica impecable, pero ser incapaz de dirigir un equipo hacia el éxito. Solo pueden ser líderes efectivos quienes tienen inteligencia emocional, es decir, la capacidad para captar las emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado positivo”.

¿Qué es la empatía laboral?

La empatía, según el psicólogo Gustavo Pérez, es “la capacidad de poder experimentar la realidad subjetiva de otro individuo sin perder de perspectiva tu propio marco de la realidad, con la finalidad de poder guiar al otro a que pueda experimentar sus sentimientos de una forma completa e inmediata”.

Se trata de una de las dimensiones o factores de la inteligencia emocional desarrollados por Goleman, para quien la empatía laboral hace referencia a la “consideración de los sentimientos de los empleados, entre otros factores, en el proceso de toma de decisiones inteligentes”.

Y es que la empatía no debe ser asociada como una muestra de interés o de cuidado por los demás, sino también como una herramienta beneficiosa para uno mismo. No se trata de hacer lo que los demás quieran -raras veces se conseguiría satisfacer todos los intereses-, sino de aplicar, como describe Ta-Nehisi Coates, en su artículo A Muscular Empathy, “una empatía muscular arraigada en la curiosidad”.

¿Para qué sirve la empatía en el liderazgo?

Hablamos constantemente de la alta competitividad del mercado actual y, en este escenario, la empatía ha sido desterrada como un requisito del liderazgo, apostando en muchos casos por un enfoque más agresivo e individualista de la carrera profesional.

Sin embargo, también afrontamos un momento caracterizado por el aumento del trabajo colaborativoen el seno de las compañías, la cada vez mayor globalización (con las interferencias que puede ocasionar la diversidad cultural) y la necesidad de las empresas de retener el talento en la empresa. Tres retos en los que las relaciones personales son ineludibles.

Cuando la interacción hace su aparición, es la empatía laboral de los líderes la que determinará el buen o mal estado de estos vínculos con trabajadores, compañeros, inversores, consumidores…

Por ejemplo, un líder sin empatía laboral puede conseguir puntualmente sus metas pero, tarde o temprano, necesitará la colaboración de otros profesionales. En cambio, los directivos que construyen sus relaciones de forma empática cuentan con el respeto y el apoyo del grupo en todo momento, obteniendo éxito en sus proyectos. Así, la empatía laboral de un líder, por ejemplo, le permite ponerse en la piel del cliente, de un empleado o del accionista, lo que le facilita una información valiosa sobre sus expectativas y necesidades. ¿Cómo va a motivar un jefe al equipo si desconoce qué importa o preocupa a los trabajadores?

Como señala Lisa Bennett en un artículo para Forbes“un líder efectivo necesita comprender la perspectiva del otro para saber cuál es su interés y, de esta forma, mostrar cómo su idea o iniciativa también contribuye a ese interés”.

¿Cómo mejorar la empatía laboral?

Afortunadamente, la empatía laboral -igual que el resto de competencias de la inteligencia emocional- puede ser desarrollada.

En este sentido, si quieres empezar a poner a punto esta habilidad, te recomendamos que sigas estas tres sencillas pautas, recopiladas por Nureya Abarca en su trabajo Desarrollo personal: la empatía en los niveles personal, laboral y organizacional.

  • Escuchar activamente: para mejorar la empatía laboral no basta con dar voz a los demás y oír sus ideas o sugerencias, sino que también hay que prestar atención al contenido emocional que las acompañan.
  • Analizar los sentimientos: tras la escucha es necesario plantearse qué ha querido decir la otra persona, es decir, ponerse en su lugar y tratar de desentrañar cómo ve la situación.
  • Prestar atención a toda la comunicación: el lenguaje no verbal aporta gran parte de la información que emite una persona así que, además de las palabras, importan, y mucho, los gestos, expresiones y posturas que realice el emisor.

Atendiendo a estos tres aspectos, tendremos las claves para poder comprender -en la medida de lo posible- el mensaje de la otra persona y poder adoptar las decisiones en base al mismo.

Publicado en Escuela Europea de Management. Post original aquí.

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Inteligencia emocional y liderazgo

por Andrés Raya

El principal modelo de negocios que se nos ha inculcado a lo largo de los años identifica como cruciales y fundamentales los conocimientos técnicos propios de cada rol en la organización. La competencia técnica siempre ha sido la base de todo crecimiento profesional, de todos los sistemas de evaluación y de cualquier criterio de selección del personal.
Las competencias técnicas son las específicas de la función, ya sea administrativa, logística, de producción, comercial o de marketing: estamos acostumbrados a definirlas Hard Skills, mientras que las habilidades de relación y comportamiento se definen Soft Skills, la cuales, durante mucho tiempo, han sido consideradas secundarias.

Sin embargo ¿estamos del todo seguros de que para manejar las complejidades actuales no son las habilidades sociales justamente las más importantes? ¿De que nos sirve un técnico extraordinariamente preparado, que no es capaz de transferir sus conocimientos y favorecer el crecimiento de las personas que trabajan con él? Tal vez sea mejor un técnico un poco menos ‘perfecto’ (aunque sí competente), pero capaz de hacer crecer las personas y la organización, transfiriendo sus habilidades a un equipo que pueda funcionar. Al respecto, podemos citar una investigación de la Universidad de California UCLA, que establece que sólo el 7% del liderazgo es atribuible a la inteligencia (IQ), y que el 93% restante proviene de la confianza, la adaptabilidad, la presencia, la creatividad, la integridad, la autenticidad y la honestidad.

Estamos hablando de inteligencia emocional, un concepto que se sustancia en torno a dos aspectos principales:

Inteligencia intrapersonal, o autogestión, es decir la capacidad de entender lo que está sucediendo dentro de nosotros y actuar en consecuencia

Inteligencia interpersonal y social, la gestión de las relaciones, la capacidad de entender lo que está pasando a los demás, y entre los demás, y actuar en consecuencia.

Un celebre y exitoso artículo de Daniel Goleman y Richard Boyatzis publicado en el Harvard Business Review en 2008 ha puesto definitivamente de relieve la importancia de la inteligencia emocional (y social) para el desarrollo de un ejercicio efectivo de liderazgo.
A partir de los descubrimientos más recientes de la neurociencia (neuronas espejo, células fusiformes, osciladores), los autores sostienen que la inteligencia social es un conjunto complejo de habilidades de relación e interpersonales construidas dentro de circuitos neuronales específicos. En particular, puede que el descubrimiento reciente más importante en neurociencia conductual sea la identificación de las neuronas espejo en áreas dispersas del cerebro que nos revela como los seguidores reflejan, literalmente, a sus líderes.

La inteligencia social tiene, por tanto, una sólida base biológica y comportamientos como el de mostrar empatía o estar en sintonía con los demás afectan a la química del cerebro tanto del líder como de los seguidores.

Citando a los autores del artículo:

“Los investigadores han encontrado que la dinámica líder-seguidor no es un caso de dos (o más) cerebros independientes reaccionando consciente o inconscientemente el uno al otro. Sino que, las mentes individuales se fusionan, en un sentido, en un único sistema. Creemos que los grandes líderes son aquellos cuyo comportamiento aprovecha la fuerza del sistema de interconexión cerebral”. El punto central y la principal ventaja de la inteligencia emocional consiste en “actuar en consecuencia”. Si no somos capaces de dominar tan profundamente la relación con nosotros mismos, vamos a ser incapaces de dominar la relación con los demás y gestionar nuestras metas, nuestras prioridades, esencialmente nuestro ser activos valiosos para la organización. No es suficiente actuar, es esencial actuar en la dirección correcta y para hacer esto, es necesario leer y entender lo que no es objetivo, lo que no está en la capa exterior de los individuos y de los equipos dentro de la empresa: es necesario descender a un nivel diferente, más profundo, donde surgen las raíces de la conducta, de la influencia y de la motivación de personas y equipos.

La inteligencia emocional es lo que distingue a un líder de buen nivel de un líder muy competente en cuanto a la actitud y a la eficacia interpersonal. Un mundo de diferencia en términos de método y resultados.

Para evaluar la inteligencia social y crear planes de desarrollo, Goleman y Boyatzis proponen una herramienta de evaluación conductual basada en siete habilidades emocionales y sociales:

Empatía
Entender lo que motiva a los demás, incluso a los que vienen de diferentes ambientes y experiencias, desarrollar sensibilidad a sus necesidades
Sintonía
Escuchar con atención, pensar en cómo se sienten los demás, sintonizarse en sus estados de ánimo
Conciencia Organizacional
La capacidad de apreciar la cultura de la organización y entender sus redes sociales, las normas explícitas e implícitas
Influencia
La capacidad de persuadir y reunir el apoyo de personas clave
El crecimiento de los demás
Habilidades relacionadas con el coaching, mentoring, con proporcionar feedbacks útiles y eficaces
Inspirar a los demás
Desarrollo de una visión convincente, la construcción de un tono emocional positivo, capacidad para infundir orgullo y sacar lo mejor de las personas
Trabajo en equipo
Fomentar la participación y colaboración de todos los miembros del equipo

También podemos indicar algunas habilidades que son definitivamente fortalecidas por el desarrollo de la inteligencia emocional:

• generar confianza en nuestro equipo y colaboradores;
• estar presentes y sólidos en nuestro papel;
• aprender y desarrollar el instrumento de “preguntas poderosas”;
• capacidad de comunicarse de manera directa;
• capacidad de crear y hacer percibir la conciencia (de sí mismo, de la empresa, de las habilidades de cada uno);
• capacidad de desarrollar acciones en la dirección correcta;
• capacidad de gestionar los objetivos y las actividades que involucran a otros sectores;
• capacidad para asumir y delegar la responsabilidad;
capacidad para gestionar los progresos y el crecimiento de la responsabilidad en sí mismos y en los demás.

Si estamos de acuerdo con el hecho de que el papel del directivo se basa en elegir a las personas y hacerlas crecer con satisfacción y en consonancia con el logro de los objetivos de la organización, es importante preguntarnos cómo podemos asumir una responsabilidad tan grande sin conocer, dominar y gestionar el patrimonio emocional “personal” nuestro y de nuestros colaboradores. La inteligencia emocional es una herramienta crucial para entender y aprovechar todo el potencial de las personas y de los equipos dentro de la empresa y puede resolver muchos problemas y necesidades del negocio, sin recurrir a recursos externos, que pueden, a menudo, ser caros e ineficientes.

De esta manera, concluyen Goleman y Boyatzis, “el llamado lado suave del negocio empieza a ser no tan suave después de todo”.

Más Fuentes

Publicado en Andrés Raya. Post original aquí.

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Inteligencia Emocional: ¿por qué es importante?

Por Alfredo Diez

La relevancia que hoy tiene el dominio de competencias emocionales es trascendente a la hora de plantear cualquier objetivo empresarial. Las organizaciones que no desarrollen a sus directivos en ellas no podrán competir en el futuro. 

La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia”, opina Daniel Goleman.

La Inteligencia emocional está vinculada a las aptitudes que implican habilidad a la hora de gestionar y regular las emociones en uno mismo y en los demás, las que a su vez pronostican un rendimiento superior en el entorno laboral.

Los últimos descubrimientos realizados por el Consorcio para la Investigación sobre Inteligencia Emocional en Organizaciones nos indican que la Inteligencia Emocional (IE) es el factor de éxito más importante en cualquier carrera, más que el Coeficiente Intelectual (CI) o la pericia técnica. De hecho la IE, es responsable de entre el 85 y el 90% del éxito de los líderes de las organizaciones. Cuando hablo de líderes, me refiero a los ejecutivos de alta dirección, que son los que tienen una influencia enorme en los resultados y la moral de toda la organización.

No obstante ello, los criterios tradicionales para contratar ejecutivos son disfuncionales porque por lo general ignoran las competencias de inteligencia emocional. Para Goleman cada vez resulta más evidente que lo que realmente importa a la hora de obtener un rendimiento superior en los puestos de dirección y en los líderes de las grandes empresas, no son sólo sus currículum y CI, sin también la manera en que se relacionan consigo mismos y con los demás.

Una aguja en un pajar

Por lo dicho, contratar al ejecutivo adecuado es el desafío más importante para una empresa a causa de su impacto, sus consecuencias a largo plazo, su irreversibilidad, su creciente complejidad y su cada vez mayor importancia.
Claudio Fernández-Aráoz, responsable de buscar ejecutivos desde la oficina que Egon Zehnder International tiene en Buenos Aires, ha llevado a cabo más de doscientos proyectos de búsqueda de ejecutivos de alta dirección. Como líder de desarrollo profesional, comparó a 227 ejecutivos de alta dirección, de toda América Latina, que habían logrado el éxito con otros tantos que no lo habían logrado. Cuando compartió los resultados con Daniel Goleman, éste se mostró interesado en explorar otras dos culturas: Alemania y Japón. Los resultados fueron casi idénticos en esas tres culturas tan distintas sobre un total de 515 ejecutivos. En sus estudios descubrieron que quienes fracasaban tenían, casi siempre, gran pericia y alto CI. Sin embargo, en todos los casos, la debilidad que les impedía el éxito estaba en su Inteligencia Emocional: mucha arrogancia, demasiada fe en el poder del cerebro, incapacidad de adaptarse a los cambios económicos de la región y desdén por la colaboración o el trabajo en equipo. Poseían lo que se denomina un estilo “duro” de liderazgo. Y este estilo les impedía alcanzar el éxito.

Actualmente, el mundo empresarial tiene muy en claro que el estilo tradicional de dirección en base a la imposición de autoridad “orden, control y castigo” ha pasado de moda al verificarse su ineficiencia. Esto significa que se acabó el “aquí mando yo” como modelo de liderazgo. Las empresas necesitan directivos gerentes que sepan estimular, generar confianza y dar ejemplo a sus subordinados. Y esas habilidades solo se logran con un gran manejo de las competencias emocionales básicas.

Publicado en Mdzol. Post original aquí.

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Daniel Goleman: «El remedio universal es la compasión»

El psicólogo defiende el «mindfulness» en la escuela para mejorar la atención y el aprendizaje y avanzar en igualdad

por M.Carneiro

Antes que gurú de la inteligencia emocional, Daniel Goleman (Stockton, Estados Unidos, 1946) fue redactor científico de The New York Times y profesor de psicología en Harvard. Mañana lo esperan en Lyon, pasado en Madrid, el jueves en Utrecht y ayer fue la estrella del Five Inspiration Forum, un encuentro sobre liderazgo y motivación que reunió en A Coruña a 1.500 profesionales. En una sala sin ventanas, pegado a un café, Goleman atendió a los periodistas, uno tras otro, con el tiempo pautado y ojos escrutadores.

-¿Qué trae a Galicia?

-Inteligencia emocional para tener éxito en el trabajo y felicidad en la vida.

-El término se ha mercantilizado. ¿Cómo saber cuál es el genuino?

-Yo no tengo control sobre eso. En el entorno empresarial hay buenos datos que sugieren que los individuos con más rendimiento y que son líderes efectivos tienen altos niveles de inteligencia emocional. No es algo científico. Piensa en el peor jefe que hayas tenido, al que todo el mundo odiaba. Ese hombre tiene muy baja inteligencia emocional. Por otra parte, en el entorno escolar, los niños empiezan a aprender autoconciencia, a manejar sus emociones, tener empatía, cooperar. Y esto redundará en beneficio de la sociedad. En conjunto, el resultado es positivo.

-¿Cómo se aprende?

-Si una niña de 9 años está llorando porque su amiga no la invitó a una fiesta, no importa lo que le diga la profesora, no escuchará. La atención es el fundamento del aprendizaje. Hay un movimiento mundial que se llama aprendizaje emocional social que enseña a los niños a ser conscientes de sus sentimientos más profundos y a gestionarlos. No sé si en Galicia lo enseñan. Los profesores pierden menos tiempo en tratar de que atiendan, ellos aprenden mejor, se comportan mejor y mejoran su rendimiento académico.

-¿Observan cambios sociales?

-Yo he estado en una escuela del Harlem español, una de las zonas más pobres de Nueva York, donde cada día los niños hacen un ejercicio que se llama Colegas de Barriga. Llevan a su peluche favorito, se acuestan en el suelo y lo ponen sobre la barriga para ver cómo sube y baja con su respiración. Es mindfulness para niños de 7 años. Fortalece un circuito del cerebro que regula el control cognitivo, la atención. En Nueva Zelanda han investigado el control cognitivo con 1.000 niños de entre 4 y 8 años, a los que han vuelto a ver con 30 años. Cuando mayor era el control cognitivo mayor éxito financiero y mejor salud tenían. Resultó un predictor mucho más fuerte que el cociente intelectual o el nivel económico de la familia. Es una forma de igualar el plano social.

-¿Quién financia estas prácticas?

-El gobierno. No sé como funciona en Galicia, pero los gobiernos ilustrados están intentando ayudar a los niños pobres para fortalecer estas habilidades para el resto de su vida.

-¿Los gobiernos quieren ciudadanos felices?

-Ja, ja, ja. Habrá que preguntar a los políticos. No conozco a ningún gallego. ¿Tú qué crees?

-…

-El problema es la corrupción y es a nivel mundial. Escribí un libro con el Dalái Lama en el que nombra los cuatro o cinco mayores desafíos globales y el número uno es la corrupción.

-A propósito del Dalái Lama, usted habla de meditar y de prácticas elevadas por las culturas milenarias. ¿Siguen funcionando, a pesar de las modernidades sucesivas? ¿O es que no hemos cambiado tanto?

-El sistema nervioso central no ha cambiado en 50.000 años. La cultura sí lo va conformando de manera distinta. Pero el remedio universal es el mismo en todas partes y es la compasión. Lo dice la Iglesia católica, el budismo, el hinduismo, el judaísmo, el Islam. Todas las religiones lo dicen.

-¿Cuál es el método, entonces?

-Intentar recordar algo muy sencilla. Sintonizar con nuestro estado emocional y con el estado emocional de los demás para poder empatizar. Y prestarnos al desafío de tener siempre un impacto positivo en la otra persona. De la forma que sea. Es muy sencillo.

-O sea, bondad.

-Podríamos decir que sí.

«Hay un aumento de políticos exitosos que basan sus discursos en el odio, en remover el odio»

«Internet no refleja la realidad del mundo. Es una especie de ilusión»

Daniel Goleman no es ajeno a la desfiguración de la que ha sido objeto su teoría sobre la inteligencia emocional desde los rincones menos iluminados y más mercantilizados de la psicología, la educación y las ciencias sociales.

-Si echa un vistazo en Internet verá un sinfín de páginas con su nombre y frases del tipo «Sonríe y sé feliz». ¿Cómo se lo toma?

-Yo no tenía ni idea de que se iba a difundir tantísimo. Cuando escribí mi primer libro, un día encontré a dos extraños hablando de inteligencia emocional, pero no sabían lo que significaba, de lo contrario, habrían tenido éxito seguro. Sí, el término se ha hecho muy viral. Y se puede utilizar bien o se puede abusar y utilizar mal. Yo no tengo control sobre ello, no sé quién escribe estas cosas. Tampoco podemos ser responsables de lo que hagan los trolls, de los caprichos de las personas que lo cuelgan. Hay libertad de prensa. Creo que Internet no refleja la realidad del mundo. Es una especie de ilusión. Tampoco entro mucho en Internet, realmente. Por tanto, hay que leer mi libro, que está lleno de elementos científicos. Hay verdadera sustancia y materia en lo que escribo.

-¿Cuál es su emoción preferida?

-Me gusta estar contento y satisfecho con las cosas, estar de acuerdo con lo que es uno. Me gusta la ecuanimidad.

-¿Y la que menos?

-La ira es la peor emoción. ¡No! El odio es peor.

-¿Cómo están las cosas en Estados Unidos?

-Creo que en el mundo en general se está produciendo un aumento de políticos exitosos, solo porque basan sus discursos en el odio, en remover el odio. Es nuestro pensamiento frente al de ellos. Y es muy triste. Por eso es tan importante empezar por la infancia. Creo que el odio puede empezar a ser algo del pasado. Espero que así sea.

Publicado en La Voz de Galicia. Post original aquí.

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