Seamos extraordinarios

Por Merce Roura @merceroura

Vayas donde vayas, siempre habrá alguien con ganas de ponerte la zancadilla. Con necesidad de criticarte y hacer todo lo posible para que caigas. Sobre todo, si eres de esas personas a las que les gusta cambiar cosas, de las que se mueven y quieren despertar conciencias. No todo el mundo quiere moverse a tu ritmo, ni cambiar, ni mejorar. Hay gente que quiere estar siempre del mismo modo, en el mismo punto… Ocupar el mismo espacio hasta que ese pedazo de modorra a la que se sujeta para vivir desaparezca del mapa. Sólo entonces, se agarra a alguien, se pone en su espalda como un joroba a una garrapata y espera que le ayude a pasar el trance hasta el otro lado de un río turbulento. Quiere conseguir lo mismo que los demás pero sin mover un dedo y detesta a los que hacen lo posible para conseguirlo día a día. Odia el esfuerzo, el talento, la diferencia, el entusiasmo, las ganas… Cuando detecta la ilusión, una sacudida le desplaza directamente al lado opuesto. Cuando nota la alegría, la intenta tocar con sus zarpas sucias pero no para conseguir un pedazo de ella sino para ahogarla, impregnarla de su halo de desgracia… Ese tipo de personas que se detiene a mirar como los demás construyen para luego destruir. Hacen lo posible para desanimarte y golpearte la autoestima… No lo dudes, ellos están más desanimados y maltrechos que tú.

Siempre hay uno o más. Se conocen y retroalimentan entre ellos. No se quieren, no se respectan. Se han acostumbrado a no hacer y un pequeño paso les cuesta horrores. Seguramente, si alguien les diera una parte de su camino, muchos de ellos se engancharían y podrían borrar sus ganas de destruir lo hermoso y cambiar de camino… Cuando se encuentran, se estimulan entre ellos y se esconden las miserias. Parecen unidos, pero no son amigos, son compañeros de desidia, de rabia contenida, de aversión y de asco… Les une el odio y un ansia voraz y rotunda por causar dolor ajeno. Sin ese interés en común, no les queda nada de qué hablar. Sin ese reto no son nadie o al menos así actúan. Les mueve la envidia, el resentimiento, el dolor.

Hay personas que piensan que si las cosas te van bien a ti eso significa que no les pueden ir bien a ellos. Como si se repartiera un número estanco de licencias de felicidad y éxito. Como si tu brillo tuviera que eclipsarles, cuando es justo lo contrario…

No te asustes, no estés pendiente de ellos. Están en todas partes, pero no son mayoría. Hay muchas personas maravillosas, abre los ojos y te cruzarás con ellas. Ellas también se atraen, se buscan… La reconocerás porque son sencillas pero capaces de cosas grandes. Vayas donde vayas, los destructores intentarán laminarte los sueños, hacerlos trizas. No importa, sólo te tienen si les dejas.

Esas personas adoptan formas diversas. No son a menudo ni el que menos dinero gana, ni el menos agraciado. No son el más tímido ni el que más se esconde. Les mirarás y no entenderás porque lo hacen. A veces, son personas comunes y agradables en el primer contacto. Algunas tienen buenas cualidades para brillar, podrían si quisieran. Si se centraran en ellas mismas y se quisieran. Si dejaran que los demás brillen cuanto quieran y persiguieran sus sueños. No pueden porque no saben, no recuerdan qué era ni cómo se hacía. Se han olvidado de ellos para centrarse en ti y muchas otras personas que siendo comunes se han convertido en excepcionales por su necesidad de mejorar. Eso les duele más.

No te ofendas demasiado, en realidad no es nada personal. No va contigo, va con ellos. Te necesitan tanto que viven a través de ti, del odio que te profesan. Dedican sus horas a ti, a buscar la forma de arañar tu dignidad y convertirte en uno de ellos… Viven por ti pero al mismo tiempo, si no les haces caso y no caes en sus redes adherentes, buscarán a otro. Van de víctima en víctima y se creen víctimas. Como barcas a la deriva que van intentando encontrar un lugar donde quedarse, pero nunca pueden porque nunca quedan satisfechos.

No te odian a ti, se odian a sí mismos por no ser tú. Y no es por nada que hagas es porque ellos no lo hacen, no lo tienen, no lo sueñan, no lo notan, no saben cómo buscarlo. Es porque se han rendido o porque nunca empezaron a buscarlo. Tienen tanto miedo de mirarse a la cara que eluden echarse un vistazo a ellos mismos y se centran en ti, para denostarte y decidir que no quieren ser tú porque no pueden soportarlo y se mueren de ganas de tener tu entereza, tu fuerza.

A veces, corremos el riesgo de intentar pagarles con la misma moneda… Gran error, entramos en su juego, nos convertimos en ellos, empezamos a vivir a través de ellos mientras ellos lo hacen de nosotros… Menudo círculo vicioso de abulia, reproches e inquinas… Una estrategia destinada no sólo al fracaso sino a hacer que nos pudramos por dentro y dejemos de brillar. Nuestra felicidad no se edifica en la tragedia de otros.

Otras veces, intentamos ayudarles. Suena bien… Sería maravilloso. Tal vez podamos, por qué no intentarlo. Aunque a menudo, sabremos si no funciona porque se nos acabaran pegando como lapas y acabamos llevando su peso.

Mejor ignorarles y sonreír. Sin forzar, sin destrozarte la mandíbula con el gesto. No hagas nada contra tu conciencia, no seas hipócrita. Imagina que no estás a su alcance, no porque seas mejor que ellos, si no porque no te importa lo que piensen o digan. Ni las puertas que cierren. Sigue adelante. No pares. Sé más tenaz y adáptate mejor. Sé más elástico para llegar a dónde quieres y levantarte cuando te tumben. No te dejes, no creas que eres tú el que se equivoca. Ámate como eres digan lo que digan. Insiste y siéntete libre y en paz contigo mismo aunque a tu alrededor se libre una batalla de egos.

Y brilla más. Brilla sin parar… Impregna lo que puedas con ese brillo. Sueña más aún. Busca más respuestas. Haz las cosas más extraordinarias con lo más común, lo que tenemos más a nuestro alcance. Haz magia con las palabras y remueve conciencias con un gesto. Mira lo común desde otra perspectiva. Imagina lo no imaginado hasta ahora. No pongas límites. Siéntate en el abismo e imagina un jardín. Sé capaz de ver un pedazo de cielo azul oculto entre las nubes de tormenta… Suma, multiplica hasta en infinito… Todos podemos.

Hagámoslo por nosotros y por los que no saben cómo.

Seamos extraordinarios.

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

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Aprender a liderar desde el futuro emergente: La Teoría U de Otto Scharmer.

Por Luis Ragno insights

Scribd 

El paradigma reinante en nuestras organizaciones es el heredado de los modelos educativos sustentados en una cosmovisión occidental, cartesiana, mecanicista y en un aprendizaje “de mantenimiento” (Botkin, Elmandjra, Malitza,1979) basado fundamentalmente en una reflexión analítica y racional sobre las experiencias del pasado.

Planificamos y “construimos” el futuro a partir de lo que antes pensamos e hicimos, y en la medida que suponemos que surgirán situaciones similares a las anteriores, es desde esa hipotética situación que elaboramos nuevos escenarios.

Otto Scharmer propone un nuevo modo de aprender complementario del anterior, a través de la presencia en futuros emergentes. Considera que la práctica del estar presente (presencia), intensificando el aquí y ahora en un espacio de quietud y apertura, posibilita la llegada del llamado insight (hallazgo) y surge la posibilidad de futuro.

La mayoría de los grandes descubrimientos (la teoría de la relatividad de Einstein, el Mesías de Handel, el Eureka de Arquímedes, etc.) han sido, al decir de sus autores, fruto de un insight, una intuición, una visión heurística, un hallazgo repentino (serendipidad), una visión del futuro con una inmediata claridad sobre qué hacer a continuación. Este insight es como una semilla que hay que hacer crecer hasta alcanzar su potencial máximo.

Scharmer llama teoría o proceso U al aprendizaje que surge desde el futuro convirtiendo el hallazgo en una innovación. Expresa “… en los últimos 14 años de investigaciones en el área del aprendizaje organizacional, descubrí que hay dos fuentes principales de aprendizaje. Una se basa en las experiencias pasadas; y allí están todas las metodologías tradicionales de aprendizaje organizacional.”

Peter Senge y muchos otros se basan en el modelo experiencial, pero algunos desafíos que se les presentan a los líderes exigen ir más allá y aprender del futuro tal como está emergiendo, y ésta es la segunda fuente de aprendizaje, que aplica la teoría de la U e incursiona en la posibilidad futura, conectándose y percibiéndola, e iniciando la acción desde allí” (Alonso, 2009).

El proceso U nos da la posibilidad de regenerarnos, es decir, cambiar nuestra forma de pensar y de ver; para alcanzar los insights necesarios para enfrentar problemas de gran complejidad en momentos de alta incertidumbre.

“Observa el liderazgo y las habilidades sociales desde un punto de vista profundo, que no solo considera lo que hacen los líderes y cómo lo hacen, sino que se enfoca en algo que no había sido contemplado por los teóricos: el lugar desde el cual operan. Y allí el primer nivel es la calidad de la atención. La primera vez que percibí esta idea, dice Otto Scharmer, fue durante una conversación con el ex CEO de Hanover Insurance, Philip Ryan.

Al hablar de las experiencias más importantes en sus 25 años de liderazgo, me dijo que el éxito dependía de su estado interior, de la calidad de la atención que ponía en cada situación. Empecé a entender cual es el impacto de la calidad de la atención que ponemos en nuestro trabajo y en nuestra vida. Para resumir en una frase la teoría de la U: La atención que le presto a una situación determina la forma en que evolucionará” (Alonso, 2009).

El proceso U nos formula una metodología que consta de tres fases: percibir, presenciar y darse cuenta. Cada una de estas fases requiere de unas condiciones específicas para facilitar el aprendizaje.

Fase I. Percibir:

La fase de Percibir nos invita a superar nuestros propios modelos mentales y a abrirnos, a descubrir la realidad y ver la totalidad del sistema del que formamos parte. Para entrar en contacto con la realidad Real dos capacidades son necesarias desarrollar:

1. Suspender el juicio: Ser consciente de que nuestra mirada sobre las cosas afecta la realidad y que la estamos mediatizando y condicionando siempre. Debemos ser conscientes de nuestros límites y por tanto ser capaces de superar la mirada surgida de nuestros juicios.

2. Redireccionar: Se trata de desarrollar la habilidad para escuchar y ver desde distintas posiciones, extendiendo nuestro sentido del lugar y del espacio. Pensar desde el lugar del otro.  Ver desde otro ángulo. Descubrir la realidad como un todo. Superar la visión fragmentada del mundo. Esta fase requiere de unas condiciones particulares; estar receptivo a recibir y buscar mucha información; estar abierto a conocer y sentir.

Fase II. Presenciar:

Se trata de descubrir nuestro conocimiento profundo de lo que está pasando en el sistema-organización. El papel que tenemos en él. Y lo que individual y colectivamente hay que hacer al respecto. Es la capacidad de conectarse a la más alta posibilidad de futuro que quiere emerger. La presencia requiere no solo de la apertura de la mente, sino de aspectos más sutiles como el corazón y la voluntad, para acceder al conocimiento profundo del ser. La forma de lidiar con situaciones difíciles es conectarse con los tres niveles de atención: mente abierta, corazón abierto y voluntad abierta.

Presenciar encarna intencionalidad. Es un espacio para la espontaneidad y la intuición. Es conectarse con la gente. La espontaneidad ha sido muy menospreciada por el pensamiento racionalizador y la mente cartesiana. Pero es una habilidad natural del ser humano. Es una fuente de creatividad natural, creatividad sin estorbos, sin deliberación, es el futuro que emerge. Es todo lo contrario de la acción que busca un fin. El acto espontáneo carece de propósito: lo importante no es buscar, sino encontrar.

Scharmer propone que en esta fase deben desarrollarse las dos capacidades siguientes:

3. Dejar ir. Abandonar lo que creemos: los conceptos, los instrumentos y las ideas. Ceder y entregarse a lo que sea que tiene que surgir. Para ellos hay que tener valor y perder miedo al vacío que ello comporta. Se trata de entrar en un estado de profunda receptividad. Navegar en lo misterioso e incierto, abandonando la certezas. Ya no nos sirven las recetas. No poner mente, no elegir y dejar que las cosas fluyan.

4. Dejar venir: este es un punto muy difícil, ya que representa un cambio de acción, un nuevo compromiso. Una nueva comprensión de nuestra valoración. Se trata de dejar que una nueva visión sobre un aspecto entre en nosotros, una nueva mirada sobre un problema determinado. En esta fase se requiere un ambiente tranquilo, salirse de nosotros mismos y vernos como parte de la totalidad, escuchar nuestras voces interiores, más íntimas, de modo que surja claridad sobre el camino a seguir.

Fase III. Darse cuenta:

Es la fase de múltiples conclusiones que se despliegan con el tiempo. Se llega a esta fase sabiendo claramente lo que hay que hacer. Se tiene la visión. Hemos hecho un descubrimiento acerca de cómo afrontar el problema, ahora hay que construir la solución.

Las capacidades de esta fase son:

5. Cristalizar: No se sabe muy bien donde nos llevará, pero si que pasos debemos seguir, tenemos la idea del cuadro que queremos pintar pero no los detalles. Esta capacidad demanda poner intención en lo que se hace: traducir la solución emergente en una solución concreta.

6. Hacer prototipos: Comporta llevar las ideas a creaciones físicas, experimentar, dar vueltas, probar, cambiar, equivocarse, rehacer. Este es un proceso de cultivo, de explorar el futuro desde la acción, integrando cuerpo, mente, corazón y voluntad para hacer diseños.

7. Materializar: Es difundir la innovación, la manera cómo enfrentamos el problema adaptativo, para que sea incorporada en la organización. Requiere confiar en lo que viene y en las personas. Se trata, al fin de cuentas, en crear ecosistemas, espacios que se autorregulen en la sustentabilidad de sus soluciones, que son al fin y al cabo, respuestas dinámicas a problemas complejos.

La mayor crisis de nuestro tiempo es la del modelo de pensar, el cómo enfrentamos los problemas. Son tiempos inciertos, complejos y cambiantes, lo que hace necesario el cultivo de lo sutil, el retorno a la fuente originaria del conocimiento. La progresiva racionalización que ha tenido la acción humana y de las organizaciones ha hecho paradójicamente al ser humano mucho más vulnerable e irracional.

 

La teoría U nos propone una nueva síntesis de la comprensión de la acción humana y la forma de conocer y hacer. Este es un modelo de aprendizaje abierto a la innovación, a lo nuevo, y se hace reconociendo y reconciliándose, a través de la criticidad, con el pasado, con lo existente.

Empresas como HP, Shell, Google, Daimler, entre otras, fomentan un liderazgo basado en el proceso en U.

Otto Scharmer al respecto expresa:

La esencia de la teoría de la U. es la presunción de que, si nos sumergimos en el nivel de atención más profundo que podemos alcanzar como seres humanos, nos daremos cuenta de que cada persona es, en realidad, dos. Una es la persona en que nos convertimos como resultado de nuestro viaje pasado, y éste es el “yo” con minúscula. La otra es la que podríamos llegar a ser, como resultado de nuestro recorrido futuro, y es el “Yo” con mayúscula: nuestra más alta posibilidad futura.

El punto central de la teoría de la U es que los dos “yo” empiecen a escucharse y resonar. Los grupos de coaching y de innovación en los que cada participante escucha la historia de otra persona desde un punto de vista más profundo, prestándole atención al “yo” y al “Yo”, son un gran estímulo profesional. Si alguien percibe a otro, no sólo en términos de quien es, sino de su posibilidad futura más alta, lo ayudará a desarrollarse mejor, más rápido y más profundamente” (Alonso, 2009).

El trabajo de equipos de alto rendimiento, los Equipos de Innovación y Aprendizaje, al transformar cualitativamente las relaciones humanas, llevan, según Otto Scharmer, a modificar o complementar el management tradicional con tres innovaciones:

“El primero es ser más precisos en la forma de conectarnos con un ambiente más grande que el que estábamos acostumbrados a manejar. El management no es solo una ciencia cognitiva: es una práctica que exige que disminuyamos la velocidad y nos movamos hacia el lugar del máximo potencial.

La segunda innovación en el management tiene que ver con conectarse con nuestras fuentes más profundas de conocimiento.

La tercera se refiere a los prototipos rápidos, y tiene que ver con aprender haciendo y con emplear los prototipos como un medio práctico para explorar el futuro. Implementar prototipos rápidos es algo más que tener una idea y llevarla a la práctica; es explorar el futuro mediante una acción.

De modo que estos tres aspectos: la observación y la inmersión profunda, la conexión con el yo interior y fuente de conocimiento, y los prototipos rápidos, deben cambiar o complementar el marco teórico del management y el liderazgo” (Alonso, 2009).

Referencias bibliográficas

– Alonso, V. (2009). Entrevista con Otto Scharmer. Praxis al Día. 2(8), España.

– Botkin, J. & Elmadjra, M. & Malitza, M. (1979).  Aprender, horizonte sin límites. Informe al Club de Roma, España: Santillana.

– Ragno, L. (2002). Nuevas Metáforas Organizacionales. . En Administración de laGestión de Organizaciones, Mendoza, Argentina: Universidad del Aconcagua.

– Scharmer, O. (2008) Theory U: Leading from the future as it emerges. The social technology of presencing.

– Senge, Peter y otros (1992). La Quinta Disciplina. Buenos Aires: Granica.

Fuente: Capítulo “8. Liderar desde el futuro emergente: La Teoría U de Otto Scharmer”, extraído desde el siguiente paper:

INNOVAR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN:PROSPECTIVA – SUSTENTABILIDAD – ALINEAMIENTO

Luis RAGNO, UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO Facultad de Ciencias Políticas y Sociales, CENTRO DE ESTUDIOS PROSPECTIVOS – CEP, Parque Universitario, 5500, Ciudad de Mendoza, Mendoza – ARGENTINA

MBA Luis Ragno, Director CEP-FCPyS-UNCuyo

Email: luis.ragno@gmail.com

……………………………………………………

Fuente: Scribd 

Imagen 1: Insights  

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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6 temas que frenan la empatía

7c1c9aa03c51b585e34d0c723421162e_MLa empatía es una habilidad social que nos permite sentir o percibir lo que otra persona experimenta en una situación determinada, y esto se debe a que nos identificamos mental y afectivamente con su estado de ánimo.

Para el autor de la teoría de la Inteligencia Emocional, Daniel Goleman, la empatía es un componente fundamental para el desarrollo profesional dentro del ámbito laboral, ya que esta capacidad de entender y ponerse en el lugar del otro nos permite anticipar y solucionar conflictos interpersonales, tener una mayor influencia en los demás, lograr una mayor conexión emocional con las otras personas, ser más persuasivos y aumentar la probabilidad de que los demás confíen en nosotros.

Una persona puede incrementar su capacidad empática observando detalladamente a los demás mientras habla con ellos. Será necesario que preste toda su atención y observe el lenguaje no verbal que esta persona transmite, esforzándose en tratar comprender lo que está sintiendo en ese momento.

Sin embargo, la empatía es mucho más que saber lo que el otro siente, también implica responder de una manera apropiada a la emoción que la otra persona está expresando, demostrando un genuino interés de apoyo, comprensión y ayuda.

Entre los principales errores que comúnmente se cometen y obstaculizan la capacidad empática son:

• Restarle importancia a las preocupaciones y problemáticas que enfrentan los demás. Por supuesto que nuestro objetivo es un interés por darle tranquilidad a la persona, pero es muy probable que el mensaje sea de incomprensión y falta de apoyo.

• Poner ejemplos para aleccionar al otro. Con esta respuesta, pese a que nuestra intención es ayudar y dar ideas, le estamos trasmitiendo a la persona que no es válida y que debe aprender de los demás en un momento que emocionalmente necesita comprensión, no lecciones.

• Hablar sobre uno mismo y desviar el tema de conversación con frases tales como: “Pues a mí me paso algo similar el otro día mientras estaba en la oficina, y lo que hice…” Nuevamente estamos aleccionando al otro y peor aún, nos ponemos como ejemplo a seguir lo que seguramente no será bien recibido por alguien que pasa por un momento difícil.

• Juzgar y criticar la actuación del otro. Esta respuesta por supuesto producirá resultados negativos en la percepción del otro.

• Experimentar sentimientos de compasión y lástima.

• Seguirle la corriente.

Se ha observado que generalmente una persona puede desarrollar con mayor facilidad su capacidad empática cuando al interior de su familia y desde los primeros años de su vida, se han visto satisfechas sus necesidades afectivas y emocionales.

Si no viviste en un entorno así no te preocupes, esta habilidad social puede desarrollarse y potenciarse a lo largo de la vida, sólo basta comprender que para el desarrollo de la empatía tendríamos que ser capaces de salir de nosotros mismos e intentar entrar en el mundo del otro.

5 estrategias de comunicación para desarrollar la empatía

1. Aprende a escuchar lo que los demás te dicen sin palabras, esto es, intenta interpretar la comunicación no verbal de los otros buscando comprender sus estados emocionales.

2. Escucha con la mente abierta y sin prejuicios, mostrándote respetuoso con los demás.

3. Presta atención y demuestra interés por lo que te están contando. Recuerda que no es suficiente con saber lo que el otro siente, también es importante demostrárselo.

4. No interrumpas mientras te están hablando. Por lo general tratamos de dar consejos, en lugar de intentar sentir lo que el otro está sintiendo.

5. Si es necesario que des tu opinión, busca hacerlo de forma constructiva, siendo sincero y honesto, pero sin lastimar con comentarios directos y ofensivos.

6. Demuestra tolerancia y paciencia para aceptar las diferentes opiniones, enfoques y estilos de vida que puedan tener las personas que te rodean.

Practica regularmente estos sencillos consejos para que consigas incrementar tu capacidad para entender los pensamientos y emociones ajenas, de ponerte en el lugar de los demás, captar los mensajes verbales y no verbales, y compartir tus sentimientos de forma empática.

Fuente: Altonivel

Publicado en Management Journal. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

#Liderazgo y profesionalidad 3.0: 4 claves para actuar sobre una empatía 1.0

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Siempre depende de ti

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Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

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8 tipos de inteligencias

Cuando hablamos de inteligencia solemos pensar en el éxito obtenido en la escuela o en la universidad, el cual se mide a través de tests y cuestionarios. Pero parece que la inteligencia es un concepto plural. La teoría de las inteligencias múltiples de Gardner es toda una innovación en este campo donde la inteligencia es entendida como la capacidad para resolver problemas, o crear un producto valioso en distintas culturas.

Gardner es reconocido por su teoría de las inteligencias múltiples, por la cual, cada persona posee al menos ocho tipos de inteligencias u ocho habilidades innatas. Liberándose así de la visión tradicional y unificada sobre la inteligencia para dar paso a una visión múltiple de la misma.

La teoría de las inteligencias múltiples de Gardner defiende así una visión más amplia, donde todas las inteligencias tienen la misma importancia. Con esta teoría la inteligencia no se reduce al ámbito académico sino que es una combinación de diferentes inteligencias. En su libro “Inteligencia múltiple”, afirma la cantidad de inteligencias cognitivas que nos ocupan y las resume en 8 tipos.

“La inteligencia, lo que consideramos acciones inteligentes, se modifica a lo largo de la historia. La inteligencia no es una sustancia en la cabeza como es el aceite en un tanque de aceite. Es una colección de potencialidades que se completan”
-Howard Gardner-

Inteligencia Lógica

La inteligencia lógica es empleada en  resolver problemas de lógica y matemáticas. Es la capacidad para utilizar números de manera precisa y de razonar correctamente. La inteligencia que suele corresponder a científicos, matemáticos, ingenieros y aquellos que emplean el razonamiento y la deducción, ( trabajar con conceptos abstractos, elaborar experimentos). Utilizan especialmente el hemisferio derecho.

Inteligencia Lingüística

En la teoría de las inteligencias múltiples de Gardner se llama inteligencia lingüística ala habilidad para emplear las palabras de manera oral o escrita de manera efectiva. Un nivel destacado de  esta inteligencia se observa en  escritores, periodistas, comunicadores. Estudiantes  con habilidades para aprender idiomas,  escribir historias, leer, etc. Utilizan ambos hemisferios.

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Inteligencia Corporal

Dentro de la teoría de las inteligencias múltiples de Garder, la inteligencia corporal corresponde con aquella que utiliza  todo el cuerpo para  expresar  ideas y sentimientos, y la habilidad en el uso de las manos para transformar objetos. Las capacidades de equilibrio, flexibilidad, velocidad, coordinación, como también la habilidad cinestésica, o la percepción de medidas y volúmenes, se manifiestan en este tipo de Inteligencia. Atletas, cirujanos, artesanos, bailarines,  son los más representativos.

Inteligencia Musical

Es la inteligencia que percibe, transforma y define la música y sus  formas. La sensibilidad, el ritmo, tono y timbre se asocian a este tipo. La inteligencia musical se encuentra presente en compositores, directores de orquesta,  músicos, etc. Personas que se sienten atraídas por sonidos de la naturaleza o melodías. Y que acompañan el compás, golpeando o sacudiendo algún objeto rítmicamente con el pie o mano.

Desde la teoría de las inteligencias múltiples de Gardner también se la conoce como “buen oído”. Uno de los puntos que la caracterizan es que tiene que ser estimulada para poder desarrollar todo su potencial.

Inteligencia Espacial

La inteligencia espacial es la habilidad para pensar en tres dimensiones. Una capacidad que nos posibilita para percibir imágenes externas, internas,  transformarlas o modificarlas, y producir o decodificar información gráfica. Pilotos, escultores, pintores, marinos y arquitectos, son un claro ejemplo. Sujetos a los que les gusta realizar mapas, cuadros, dibujos, esquemas, planos.

Inteligencia Naturalista

Es la capacidad de diferenciar, clasificar, y emplear el medio ambiente. Objetos, animales o plantas.( tanto en ambiente urbano, o rural). Habilidades de observación,  reflexión y planteamientos sobre  nuestro entorno. La posee  la gente de campo, botánicos, cazadores, ecologistas. Se observa  en gente que aman las plantas y animales.

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Inteligencia Interpersonal

La inteligencia interpersonal lleva implícita la capacidad de empatizar con los demás, ya que nos permite entenderlos. Adoptando una sensibilidad especial para comprender las expresiones faciales, (voz, gestos, postura), y la habilidad para responder. Presente en políticos, vendedores y docentes de renombre.

La inteligencia interpersonal complementa a todas las demás. Ya que en la mayoría de actividades que realizamos en nuestro día a día se encuentra las personas de nuestro alrededor. Por ello, resulta fundamental que las personas líderes tengan más desarrollada este tipo de habilidad.

Inteligencia Intrapersonal

Es la inteligencia para construir una valoración exacta sobre el  respecto de sí mismo y la capacidad para dirigir su propia vida. Incluye la reflexión, la autocomprensión y la autoestima. Se aprecia  en teólogos, psicólogos, sociólogos, y filósofos, entre otros.

La inteligencia intrapersonal nos permite entender cuáles son nuestras necesidades y características, cuáles son nuestros sentimientos y cómo nos encontramos en cada momento. Este tipo de habilidad nos permite conectar con nosotros mismos, siendo conscientes de nuestras sensaciones y emociones.

La teoría de las inteligencias múltiples de Gardner considera que todos los seres humanos poseen las ocho inteligencias en mayor o menor medida, pero aclara que  no hay estilos puros. Es una visión pluralista, donde la inteligencia es una habilidad cambiante a lo largo de la vida.

Gardner apoyado en su teoría de las inteligencias múltiples sostiene, que la enseñanza tendría que permitir orientar a los alumnos en función de la capacidad y estilo de inteligencia que más domina cada uno, para aprovechar sus puntos fuertes y formar a los jóvenes para enfrentarse a un mundo cada vez mas competitivo.

“El gran desafío, tanto para el docente como para el alumno, es encontrar ese equilibrio entre grado de desafío de una actividad y el grado de habilidad de la persona que la realiza”
-Howard Gardner-
Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

¿Cuántas inteligencias tienes?

Howard Gardner: La inteligencia nos hará libres

Howard Gardner: Las 5 formas de pensamiento para despertar la creatividad.

Los Diez Mandamientos para Despertar tu Creatividad.

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#Liderazgo y profesionalidad 3.0: 4 claves para actuar sobre una empatía 1.0

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Empatía 1.0:  Consideración hacia los demás por defecto o por exceso:

  • Empatía 1.0 por defecto: peso sobre nuestra situación, lo que me impide ver cómo me afectan o pueden afectar en un futuro, las situaciones ajenas.

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  • Empatía 1.0 por exceso: peso sobre la situación de los demás, lo que me impide actuar sobre mi propia situación, por exceso de emocionalidad hacia las ajenas.

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Causa: bajo mi perspectiva, una mala educación base:

  • Por defecto: ausencia de límites y/o endogamia cultural
  • Por exceso: exceso de límites, límites rígidos y/o chantaje emocional

Síntomas:

  • Por defecto:  Abuso: Ejemplo: te ofreces a hacer/ayudar en algo, lo toman por “derecho” y terminan queriendo/exigiendo que lo hagas como parte de tus obligaciones.
  • Por exceso: carencia de tiempo para uno mismo, antesala del estrés
  • Alta emocionalidad
  • Chantajes emocionales: Ejemplo: eso que me dices me hace sentir fatal …
  • Nula o escasa capacidad de escuchar hasta el final (entra en bucle con el punto que le ha “tocado”)
  • Discurso defensivo/ofensivo
  • Verborrea y repetición/bucle (pueden llegar a recordar a los niños pequeños que se tapan las orejas y comienzan a blablablear …)
  • Nula o escasa capacidad de preguntar
  • Respuestas evasivas, silencio …
  • Mal uso del silencio, por exceso o defecto

En qué incide a nivel profesional:

  • Temor para afrontar situaciones complejas o de tensión, lo que se traduce en: medias verdades, desdecirse, dejar que el tiempo “solucione”, ocultar situaciones, buscar culpables …
  • Miedo a abordar de forma clara y sincera situaciones “potencialmente” conflictivas …
  • Malentendidos y errores se convierten en problemas y los problemas en “aludes”
  • Cronificar situaciones tóxicas
  • ….

En su peor desarrollo, persona manipuladora.

En su mejor desarrollo, “entiende” (a nivel teórico) las situaciones ajenas pero, al ser un entendimiento teórico, ataja (o intenta atajar) síntomas con lo que al dejar la causa como estaba, llegado un punto, se estancará a nivel profesional, pasará a cementerio de elefantes o trepará hasta que le “alcance” el reguero de “cadáveres” profesionales que ha ido dejando a sus espaldas.

Cómo actuar y trabajar sobre una empatía 1.0:

Os comento cómo actúo por si os es de utilidad:

1. A nivel situacional:

  1. A primer indicio: tomo nota.
  2. A segundo indicio, provoco una crisis, es decir, hago saltar una chispa para ver cómo reacciona (o actúa).

2. A nivel personal:

  1. Por exceso: Frenar exceso de emocionalidad: “Así no”, “en estos momentos no” …
  2. Por defecto: Cortar chantaje emocional de cuajo en cuanto lo detecta: “Eso es chantaje emocional” “¿qué hago entonces? ¿para que tú te sientas bien yo me he de callar?” “¿lo solucionamos?”

3. A nivel profesional:

  1. Si la respuesta es contraria, personalmente prefiero cortar la relación profesional, pues el desgaste que supone una relación laboral/profesional tóxica, merece poco la pena. Es preferible buscar nuevas oportunidades.
  2. Si la respuesta es buena, acordar un plan de trabajo para deshacer la toxicidad, prevenir futuras situaciones del mismo tipo y que la relación siga creciendo (identificación de actividades/hitos claves o gestión de agenda, por ejemplo).

4. A nivel empresarial/organizacional: Por el tipo de organizaciones con las que colaboro, normalmente empresas transnacionales con un alto grado de profesionalidad:

  1. Por defecto: Suelo recomendar ampliar su perspectiva planteando rotaciones por niveles, puestos y/o departamentos.
  2. Por exceso: Suelo recomendar trabajar su autoconfianza y autoestima.

Apoyado por un proceso de desarrollo programado como pueda ser con técnicas como el coaching y, en algunos casos, el mentoring.

¿Alguna otra clave que pueda ayudar?

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Crédito imágenes:

  1. Valeriac vía Google
  2. Wasanga Blog vía Google

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Estrategia 3.0: importancia y claves

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

Inteligencia emocional: la empresa emocionalmente inteligente

Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

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Inteligencia emocional. Cómo la empatía permite mejorar tus relaciones.

La inteligencia emocional en el liderazgo

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Desarrolla empatía y mejora tus relaciones personales

empatiaLa Empatía es una habilidad esencial en nuestras relaciones interpersonales. La gran mayoría de nosotros ocupamos aproximadamente el 70 % de nuestro tiempo en tratar de comunicarnos con otras persona, el 45 % de ese tiempo en escuchar. Todos nosotros queremos ser entendidos pero a veces hacemos realmente poco por entender al otro.

Empatía es entender las emociones del otro y sentir como si fuéramos la otra persona. Esto es una tarea que debemos hacer conscientes, tratar de abrir los oídos, el cerebro y el corazón para realmente entender el punto de vista del otro.

Haciendo que la comunicación sea mucho mas influida. Empatía es escuchar con los oídos, los oídos, con la mente y con el corazón, es respetar la emoción escuchada, es reafirmar las emociones del otro, es desarrollar intimidad y apertura en las relaciones interpersonales.

Piensa por un momento en un apersona que realmente te entienda, a quien puedes acudir para contarle algo personal, sabiendo que realmente te va a entender. Esa persona es generalmente muy importante para nosotros, le entregamos nuestra confianza y consideración. Esto es lo que puedes lograr desarrollando Empatía.

¿Como ayuda la Empatía en las relaciones interpersonales?.

Muestra que entiendes a la otra persona y que te interesa entenderlo. Esto crea un clima de confianza, la persona puede abrirse mucho mas, tú podrás obtener mayor información y tomar decisiones más certeras con respecto a esa persona. Puedes dirigir la conversación hacia tópicos emocionales importantes.

Generalmente tenemos una especie de coraza que no deja aflorar nuestras verdaderas emociones por miedo a parecer débiles, en una conversación empática esas emociones fluyen de una manera especial.

Deja saber al otro que es aceptado en su entendimiento de la realidad, invitándolo de esa manera a expresar sus temas más íntimos. Esto lo hace sentir muy cómodo contigo y consigo mismo.

Genera relaciones más significativas y profundas. Buenas relaciones de amistad y compañerismo, esto es excelente en un equipo de trabajo, también en las relaciones personales, de familia y pareja.

Genera un espacio seguro donde conversar sobre temas personales de esa manera se pueden expresar emociones y así mismo explorar el origen de esas emociones y opiniones.

Con la Empatía nace el coaching personal. Para desarrollar Empatía se requiere estar interesado realmente en saber sobre las percepciones de la otra persona. La Empatía es igual a 20% de técnica y 80% de actitud y disposición.

La técnica

Hazte eco del contenido del mensaje del otro, escucha y ve.

Reconstruye en contenido del mensaje. ¿Lo que tú quieres decir es…?. Menciona las emociones del otro. “me doy cuenta que estas muy molesto… 2, “debe ser difícil sentirse tan decepcionado”.

Reconstruye y refleja emociones y pensamientos. Sólo úsalo en situaciones que así lo ameriten.

La actitud representa la disposición de querer trabajar en la relación interpersonal a largo plazo.

La empatía es una técnica; sin embargo, también implica una actitud, querer entender, escuchar y desarrollar intimidad. Por lo tanto en importante empatizar que la técnica sin la actitud y la disposición será vista como una manipulación.

Ejercer empatía requiere un alto nivel de paciencia, ya que mantenerse en silencio es un elemento esencial, así como la conciencia que de no podemos involucrarnos en indagar e investigar por que el individuo esta sintiendo o pensando de la manera en que lo esta haciendo.

Fuente: Gestiopolis.com

Publicado en Management Journal. Post original aquí.

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Innovación Abierta. Update.

La empatía nos hace humanos

El poder de la empatía

Empatía y simpatía

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Howard Gardner: Las 5 formas de pensamiento para despertar la creatividad.

Five_mindsCreatividad e innovación: Mentes plásticas. 

Por Dr. Ariel Orama López. 

El Rincón del Coach. 

En la estilizada pared blanca de la oficina 901, al lado del emblema que dice Succes, deslumbra un marco plateado con la siguiente frase: “nuestros empleados se caracterizan por la excelencia, el compromiso y la creatividad”.

¿Cuándo concebiremos que la creatividad, entre otros valores, no son únicamente accesorios decorativos que acompañan la visión y misión de nuestra empresa? ¿Qué valores y competencias dentro del contexto laboral serán importantes en el futuro?

El futuro es de los pensadores y creadores

Los investigadores del futurismo -a través de métodos de pronóstico exploratorio y normativo- han analizado las tendencias laborales de nuestra sociedad y sus implicaciones al transcurrir varias décadas. De todos los tipos de empleados, los que apuntan al perfil de los creadores del conocimiento y los genios creativos siguen siendo los pilares en el mundo de los negocios y el contexto laboral.

Como un asunto inquietante para las empresas locales, se vislumbra que aumentará significativamente el éxodo del personal creativo autóctono: si el país no produce empleos para los creadores del conocimiento y los genios creativos, éstos se seguirán desplazando a cualquier lugar del Mundo en donde puedan obtener mejores beneficios económicos a través de su poder creativo interior. A su vez, éstos incorporarán, a su vez, nuevas empresas competitivas e incluso concebirán nuevas disciplinas.

Como consecuencia, las empresas locales tendrán que reclutar constantemente uno o más empleados para sobrellevar las pérdidas que conlleva el éxodo del recurso creativo. Por otro lado, tendrán que crear estrategias para incentivar a aquellos que aportan consistentemente a través del conocimiento, la creatividad e innovación.

Todo apunta a que el futuro favorecerá a aquellos que conciban nuevas ideas y productos: quienes aporten soluciones impensables a los problemas y que puedan generar nuevas ideas, productos, servicios e industrias, serán los que competirán por las mejores posiciones en las comunidades, los negocios y las organizaciones.

La destrucción creativa

De esta forma, aquellas empresas o empleados que fomenten el proceso de destrucción creativa (en el cual se elaboran constantemente nuevos y mejores productos, en un período determinado) se mantendrán vigentes ante las exigencias y los cambios inmediatos de la sociedad. Así, estos sobrevivirán ante la diversidad de productos y el deseo ferviente de adquisición por parte de los consumidores.

De otra parte, la mentalidad dirigida hacia las ideas pre-establecidas en colectividad y en consenso será desplazada por aquellos pensadores y creadores que deconstruyan y disloquen los paradigmas actuales; esto ocurrirá a través de formas novedosas de concebir la realidad. Recordemos que los procesos creativos emergen típicamente de la integración de distintas disciplinas, como un fenómeno muti-dimensional y experiencial.

Por consiguiente, se vislumbra que la sociedad preferirá aquellas alternativas noveles o escenarios creados, que integren artísticamente el conocimiento y las ideas divergentes. Quienes sean capaces de pensar “fuera de la caja” de la mente colectiva, seguirán siendo recompensados por las grandes fuerzas económicas y serán valorados eventualmente por la misma sociedad.

Las cinco mentes para el futuro

Precisamente, al tomar en cuenta las repercusiones del devenir de los años y el desarrollo de las competencias individuales, Howard Gardner presenta en su libro Five Minds for the Future los cinco tipos de mentes que deberán existir en el futuro. Con el desarrollo de estas cinco (5) mentes, anticipa Gardner, los seres humanos podrán manejar lo que es esperado y lo que no puede ser anticipado. Estas son las siguientes, a saber:

1. La mente disciplinada: Aquella capaz de dominar una o más disciplinas. Según Gardner, el dominio de una materia o disciplina cualquiera le tomará aproximadamente diez años de estudio y aplicación a su ejecutor.

2. La mente sintetizadora: Evalúa la información objetivamente, la reacomoda y coloca de tal forma que tenga sentido para el sintetizador y para los demás.

3. La mente creativa: El autor presupone que esta mente se encuentra al menos un paso adelantado a las más sofisticadas computadoras y robots de la era. Ésta puede desarrollar nuevas ideas, plantear preguntas no familiares y crear respuestas inesperadas. Resulta importante señalar que la mente creativa se antepone a otros tipos de mente.

4. La mente respetuosa: Reconoce y muestra apertura a las diferencias entre los diversos grupos humanos y provoca el entendimiento del otro. La mente respetuosa trabaja efectivamente con estos y actúa de forma diplomática. Gardner puntualiza que, en un mundo interconectado, la intolerancia o la falta de respeto no serán una opción viable para el futuro.

5. La mente ética: En un nivel más abstracto que la mente respetuosa, este tipo de mente reflexiona sobre el trabajo versus las necesidades y deseos de la sociedad en la que se vive. Ésta se concentra en el contexto laboral y el bien común, más allá de los intereses personales.

Partiendo de estas cinco mentes y los vaivenes constantes del futuro, Gardner establece las siguientes implicaciones:

1. Los individuos que no hayan alcanzado cierto nivel de maestría en una o más disciplinas, no podrán ser exitosos en el trabajo.

2. Los individuos sin la capacidad de sintetizar serán sumergidos en un mar profundo, ante tanta información provista por los medios de comunicación; por lo tanto, se les hará difícil tomar decisiones juiciosas sobre su vida o el ámbito laboral.

3. Los individuos sin capacidades creativas serán desplazados por computadoras, artefactos y artificios.

4. Los individuos que no cultiven el auto-respeto o el respeto a los demás serán eliminados del contexto laboral y los colectivos.

5. Los individuos sin cualidades éticas, no podrán convivir en el mundo de los ciudadanos responsables.

Por estas y otras razones, el personal y los directivos de las empresas deberán cultivar la practicidad de los valores establecidos, la creatividad como herramienta indispensable, la incorporación constante de elementos novedosos y finalmente, el arte de ser totalmente moldeables.

La mentalidad plástica 

De acuerdo a mi análisis, la cualidad de plasticidad será el metal más preciado dentro del contexto laboral del futuro. En este caso, las mentes creativas y los grandes impulsores del conocimiento ya han dado el primer paso: a través de sus manifiestos, han descubierto la alquimia que distingue a los empleados exitosos.

Finalmente, me pregunto lo siguiente: ¿Qué paso creativo deberá dar usted en el presente, que le llevará a la cúspide de sus sueños personales y profesionales? No hay que ser un gurú del futurismo para acertar. Indague:sus múltiples mentes ya conocen la respuesta.

Dr. Ariel Orama López.

autores@tisoc.com

(El autor es psicólogo clínico, Coach Creativo Certificado (CCC), Coach Ejecutivo/Corporativo (CE) y Facilitador Autorizado (FA) de Coachville Spain/The Internacional School of Coaching.)

Licencia:

Creative Commons License
Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España (CC BY-NC-ND 3.0 ES)
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Fuente: El Rincón del Coach 

Imagen: Five minds  

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Inteligencia emocional: la empresa emocionalmente inteligente

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Inteligencia-EmocionalTradicionalmente se ha relacionado desarrollo profesional con desarrollo técnico pero, llega un momento en el que la técnica no basta y es, además, necesario desarrollar la lógica emocional para continuar avanzando y abrirnos a nuevas experiencias que nos posibiliten seguir creciendo como profesionales.

Aquella empresa que acepta que los profesionales somos personas y que, como tales, nos guiamos por una lógica emocional, se abre a muchas más posibilidades, que aquella que lo ignora y pretende trabajar con profesionales linealmente emocionales.

Una patada (lingüística o no) conlleva una reacción negativa, sea explícita o implícita –que en un momento dado me calle, sólo significa que me callo, no que deje de pensar.

Actuar con inteligencia emocional es comprender esta lógica y aprovecharla para sacar lo mejor de los profesionales que colaboran conmigo.

Desde mi perspectiva, una empresa de este tipo presenta una serie de características:

1. En su Visión y Misión tienen en cuenta la FINALIDAD de lo que quieren lograr, el “para qué”, lo que les dota de un sentido que va más allá del puramente mercantilista y que les permite crear estructuras sostenibles.

2. Se sustentan sobre unos valores soportados por prácticas y comportamientos coherentes con los mismos.

3. Han aprendido que el crecimiento cuantitativo debe consolidarse con el cualitativo y que, a partir de cierto momento, sólo es sostenible el segundo.

4. Tienen y promueven la visión de futuro: saben a dónde quieren llegar, el “esfuerzo y precio” a invertir e implantan políticas, tanto de negocio como de compañía, a medio y largo plazo.

5. Animan a sus colaboradores a ampliar sus perspectivas y promueven la diversidad de pensamiento. Saben que la endogamia cultural petrifica. Buscan profesionales capaces de identificar prácticas ajenas que les permita reinventarse.

6. Promocionan la iniciativa y el autoliderazgo. Crean estructuras planas en las que el valor es la función Vs el puesto.

7. Orientadas al colaborador. Saben que si cuidan a su gente, estos replicarán esta forma de funcionar, cuidando a la propia empresa, a proveedores y a clientes.

8. Orientadas al proceso: Son empresas que se posicionan en calidad y saben que si el proceso es como debe de ser, el resultado caerá por sí mismo.

9. Buscan soluciones y desarrollan una gran capacidad de crear, innovar y transformar las rutinas diarias. Saben aprovechar la oportunidad de mejora y aprendizaje que un error conlleva.

10. Orientada al equilibrio y al clima. Saben que un profesional que disfruta con su trabajo es mucho más eficaz, eficiente y productivo que aquel presionado por las horas y por un mal ambiente y que cuanto más equilibrio tenga entre su vida laboral y privada, más rendirá en el trabajo.

11. Y, por último, aunque no menos importantes, fijan objetivos alcanzables, coherentes y convergentes entre todas las áreas de la empresa. Saben que toda área es importante y que cualquier objetivo que cree tensión o diverja terminará causando situaciones potencialmente conflictivas y perjudiciales para el buen funcionamiento de la misma.

El tipo de profesionales que, por lógica, llegan a tener estas organizaciones suelen ser:

√ Autoconscientes y honestos
√ Automotivados y comprometidos
√ Empáticos
√ Asertivos
√ Altamente competitivos

Continua

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

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La Capacidad 360º de los Medios Sociales: LA “COOPETICIÓN”

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Civilización empática: El altruismo develado por las neuronas espejo

Civilización empática
Por Jeremy Rifkin

freehugEl autor cuestiona la creencia arraigada de que los seres humanos son agresivos, materialistas, utilaristas y egoístas por naturaleza. Los nuevos descubrimientos que ponen de manifiesto la conciencia global de la acción humana.

Ultimamente está de moda poner en duda que haya un significado subyacente a la historia humana que impregne y trascienda las diversas narraciones culturales que forman la variada historia de nuestra especie y que ofrezca el adhesivo social para cada una de nuestras odiseas.Es muy probable que estos pensamientos provoquen una mueca colectiva en muchos estudiosos posmodernos. Pero las pruebas indican que puede haber un tema subyacente a todo el periplo humano.

Nuestros cronistas oficiales —los historiadores— han desestimado de plano la empatía como fuerza motriz en el desarrollo de la historia humana. En general, los historiadores escriben sobre guerras y otros conflictos sociales, sobre grandes héroes y grandes malvados, sobre el progreso tecnológico y el ejercicio del poder, sobre injusticias económicas y sociales. Cuando mencionan la filosofía, suelen hacerlo en relación con el poder.

Muy rara vez los oímos hablar de la otra cara de la experiencia humana, la que se refiere a nuestra naturaleza profundamente social, a la evolución y la extensión del afecto humano y a su impacto en la cultura y en la sociedad.

El filósofo alemán Georg Wilhelm Friedrich Hegel dijo en una ocasión: «La historia no es un suelo en el que florezca la felicidad. Los tiempos felices son en ella páginas en blanco» porque constituyen «períodos de armonía». Las personas felices suelen vivir en el «micromundo» de las relaciones familiares y las afiliaciones sociales.

En cambio, la historia la suelen hacer los insatisfechos y los descontentos, los airados y los rebeldes, los que desean ejercer la autoridad y explotar a otros, los interesados en reparar agravios y restablecer la justicia. Desde este punto de vista, gran parte de la historia escrita gira en torno a la patología del poder.

Memoria colectiva

Quizá por esta razón hacemos un análisis tan sombrío al reflexionar sobre la naturaleza del ser humano. Nuestra memoria colectiva se mide por crisis y calamidades, por injusticias sangrantes y episodios de crueldad con otros seres humanos, con los restantes seres vivos y con la Tierra que habitamos. Pero si fueran éstos los elementos que definen la experiencia humana, ya haría mucho tiempo que nuestra especie habría perecido.

Todo esto plantea una pregunta: ¿por qué hemos acabado contemplando la vida de un modo tan negativo? La respuesta es que los relatos de maldades y tragedias nos sorprenden. Al ser inesperados, nos provocan inquietud y hacen crecer nuestro interés porque son sucesos nuevos y no constituyen la norma; pero tienen atractivo periodístico y por esta razón pasan a la historia.

El mundo cotidiano es totalmente diferente. Aunque la vida diaria está salpicada de sufrimiento, de tensiones, de injusticias y delitos, en general también abunda en actos sencillos de generosidad y bondad. Los actos que brindan consuelo y compasión engendran buena voluntad, forman vínculos sociales y traen alegría a la vida de la gente. Gran parte de las interacciones diarias con nuestros semejantes son empáticas porque ello forma parte de nuestra naturaleza.

La empatía es el medio por el que creamos vida social y hacemos que progrese la civilización. En resumen, aunque no haya recibido de los historiadores la atención que de verdad merece, la extraordinaria evolución de la conciencia empática es la narración por excelencia que subyace en la historia humana.

Hay otra razón por la que la empatía no se ha estudiado a fondo en todos sus detalles antropológicos e históricos. El problema reside en el proceso evolutivo mismo. La conciencia empática se ha ido desarrollando lentamente durante los 175.000 años de la historia humana. En ocasiones, ha florecido para desvanecerse después durante largos períodos de tiempo. Su evolución ha sido irregular, pero su trayectoria es clara. El desarrollo empático y el desarrollo de la individualidad van de la mano y acompañan las estructuras sociales consumidoras de energía cada vez más complejas que han conformado el periplo humano.

Puesto que el desarrollo de la individualidad está tan ligado al desarrollo de la conciencia empática, la palabra empatía no pasó a formar parte del vocabulario humano hasta 1909, más o menos cuando la psicología moderna empezó a estudiar la dinámica interna del inconsciente y la conciencia misma. En otras palabras, el ser humano no pudo reconocer la existencia de la empatía, hallar las metáforas adecuadas para hablar de ella y explorar a fondo sus múltiples significados hasta que su individualidad se desarrolló lo suficiente para permitirle reflexionar sobre la naturaleza de sus pensamientos y sentimientos más íntimos en relación con los pensamientos y sentimientos más íntimos de los demás.

Debemos tener presente que sólo seis generaciones atrás nuestros antepasados —que vivieron hacia la década de 1880— no habían sido aculturados para pensar terapéuticamente. Mis propios abuelos eran incapaces de examinar sus pensamientos y sentimientos para analizar cómo influían sus relaciones y experiencias emocionales pasadas en su conducta con los demás y en su sentido de identidad personal. No se les había enseñado la noción de las pulsiones inconscientes ni palabras como transferencia o proyección.

Hoy, cien años después del inicio de la edad de la psicología, los jóvenes están plenamente inmersos en la conciencia terapéutica y se sienten a gusto reflexionando y analizando sus sentimientos, sus emociones y sus pensamientos más íntimos, así como los sentimientos, las emociones y los pensamientos de los demás.

Sentimientos morales

El precursor de la palabra inglesa empathy fue el términosympathy («lástima, compasión»), que se puso de moda durante la Ilustración europea. El economista escocés Adam Smith escribió un libro sobre los sentimientos morales, en 1759. Aunque Smith es mucho más conocido por su teoría del mercado, dedicó mucha atención a las emociones humanas. Para Smith, Hume y otros filósofos y escritores de la época, sentir sympathy hacia una persona significaba lamentar su desdicha. La empatía comparte cierto territorio emocional con la palabra sympathy así entendida, pero es muy diferente de ella.

El término empatía deriva de la palabra alemana Einfühlung, acuñada por Robert Vischer en 1872 y empleada en la estética alemana. El término Einfühlung se refiere a cómo proyecta el observador su sensibilidad en un objeto de adoración o contemplación, y es una forma de explicar cómo se llega a apreciar y disfrutar la belleza de una obra de arte. El filósofo e historiador alemán Wilhelm Dilthey tomó este término de la estética y lo empezó a utilizar para describir el proceso mental por el que una persona entra en el ser de otra y acaba sabiendo cómo siente y cómo piensa.

En 1909, el psicólogo estadounidense E. B. Titchener tradujo Einfühlung a una nueva palabra inglesa, empathy. Estando en Europa, Titchener había estudiado con Wilhelm Wundt, el padre de la psicología moderna. Como muchos psicólogos jóvenes de la época, Titchener estaba especialmente interesado en el concepto básico de la introspección, es decir, en el proceso por el que una persona examina sus sentimientos, impulsos, emociones y pensamientos para intentar entender su propia identidad e individualidad. El sufijo -patía de la palabra empatía indica que entramos en el estado emocional de otra persona que sufre y que sentimos su dolor como si fuera nuestro.

A medida que la palabra empatía se fue introduciendo en la cultura popular psicológica de los círculos cosmopolitas de Viena, Londres, Nueva York y otros lugares, no tardaron en aparecer derivados de ella, como empático y empatizar. A diferencia de sympathy, que es más pasiva, la empatía supone una participación activa: la voluntad del observador de tomar parte en la experiencia de otra persona, de compartir la sensación de esa experiencia.

La empatía era un concepto nuevo con mucha fuerza y pronto se convirtió en objeto de debate entre los especialistas. Los que tendían a un enfoque más racional propio de la Ilustración enseguida intentaron despojarla de su contenido afectivo, dando a entender que la empatía es una función cognitiva «cableada» en el cerebro que exige un ajuste cultural. Para el filósofo y psicólogo estadounidense George Herbert Mead, todo ser humano adopta el rol de otro para evaluar sus pensamientos, su conducta y sus intenciones con el fin de dar una respuesta adecuada.

Jean Piaget, el psicólogo especializado en el desarrollo infantil, estaba de acuerdo con Mead. Según Piaget, el niño se hace cada vez más experto en «leer» a los demás para establecer relaciones sociales. En sus teorías, los partidarios de la visión cognitiva llegaron a sugerir —aunque no abiertamente— que la empatía tiene un valor instrumental porque permite «tomarle la medida» al otro para promover el propio interés social y mantener unas relaciones sociales adecuadas.

Para otros psicólogos más tendentes al romanticismo, la empatía era un estado básicamente afectivo o emocional con un componente cognitivo. El observador empático no se fusiona con la experiencia del otro perdiendo su sentido de identidad personal, ni lee de una manera fría y objetiva la experiencia del otro como si fuera una forma de reunir información que pudiera servir a sus propios intereses. Como señala el profesor de psicología Martin L. Hoffman, la empatía es más profunda. Hoffman define la empatía como «los procesos psicológicos que hacen que una persona tenga sentimientos más congruentes con la situación de otra persona que con la suya propia».

Hoffman y otros no pasan por alto el papel que desempeña la cognición en lo que los psicólogos llaman «precisión empática». Sin embargo, tienden a contemplar la empatía como una respuesta total al sufrimiento de otra persona, desencadenada por una participación emocional profunda del estado de esa persona, que va acompañada de una evaluación cognitiva de su estado actual y de una respuesta afectiva cuyo objetivo es atender sus necesidades y ayudar a aliviar su sufrimiento.

Aunque es probable que para la mayoría de las personas la empatía sea una respuesta emocional y cognitiva al sufrimiento ajeno, no se limita a la noción expresada en la frase «siento vuestro dolor» popularizada por el ex presidente Bill Clinton y caricaturizada después por la cultura popular. También se puede sentir empatía con la alegría ajena.

Con frecuencia, la empatía con la alegría de otra persona surge de un profundo conocimiento personal de sus luchas pasadas, que hace que su felicidad sea más apreciada y sentida. El abrazo empático a otra persona incluso puede transformar su sufrimiento en dicha. Carl Rogers lo expresó de una manera conmovedora: “Cuando alguien se da cuenta de que lo escuchan de verdad, sus ojos se humedecen. Creo que, en el fondo, llora de alegría. Es como si dijera: «Gracias a Dios, hay alguien que me escucha. Hay alguien que sabe cómo me siento»”.

Durante el siglo pasado, el interés por la importancia y el impacto de la empatía en la conciencia y en el desarrollo social no dejó de crecer. Este interés se ha multiplicado durante la última década, cuando la empatía se ha convertido en un tema candente en campos profesionales que van desde la medicina hasta la gestión de recursos humanos.

Neuronas empáticas 

Los biólogos hablan con entusiasmo del descubrimiento de las neuronas espejo —también llamadas neuronas de la empatía—, que establecen la predisposición genética a la respuesta empática en algunos mamíferos. La existencia de las neuronas espejo ha suscitado un debate muy intenso en la comunidad académica en torno a antiguos supuestos sobre la naturaleza de la evolución biológica y, especialmente, de la evolución humana.

Edward O. Wilson, biólogo de Harvard, puso en entredicho siglos de pensamiento sobre la naturaleza de la relación del ser humano con otros animales mediante su ensayo sobre la biofilia. Los teólogos cristianos siempre habían contemplado a los restantes seres vivos de una manera utilitarista, aduciendo que Dios había concedido al hombre el dominio sobre ellos y la potestad de tratarlos a su antojo. En general, y con la excepción de Francisco de Asís, la Iglesia consideraba que los animales, al igual que el ser humano, eran seres nacidos del pecado que, aunque útiles, tenían escaso valor intrínseco.

Tampoco los filósofos de la Ilustración mostraban mucho aprecio por los otros animales que pueblan la Tierra. La mayoría de ellos coincidía con René Descartes en que los seres vivos eran «autómatas sin alma» cuyos movimientos no eran muy diferentes de los de las figuras mecánicas del reloj de Estrasburgo.

Wilson plantea lo contrario; para él, el ser humano presenta una predisposición genética —un anhelo innato— a la compañía de otros animales, a relacionarse con ellos y con la naturaleza, y llega a afirmar que la creciente separación del resto de la naturaleza es causa de privaciones psicológicas y hasta físicas para nuestra especie.

Los educadores han alzado el estandarte del ajuste empático en el pujante campo de la «inteligencia emocional» señalando que la extensión y el compromiso empáticos son buenos indicadores del desarrollo psicológico y social de los niños. Algunos centros escolares de Estados Unidos han empezado a revolucionar sus planes de estudio para destacar la pedagogía empática, además de los programas más tradicionales centrados en la formación intelectual y profesional.

Ahora que las escuelas intentan ponerse a la altura de una generación que ha crecido con Internet y está acostumbrada a interactuar y a aprender en redes sociales abiertas, en las que comparte información en lugar de acumularla, están surgiendo nuevos modelos de enseñanza destinados a transformar la educación y conseguir que, en lugar de ser una competición, sea una experiencia de aprendizaje en colaboración. El service learning, o aprendizaje mediante actividades de voluntariado, ha revolucionado la experiencia escolar. En colaboración con instituciones públicas y privadas, millones de jóvenes realizan trabajos útiles y solidarios para mejorar la calidad de vida de la comunidad en la que viven.

Todas estas innovaciones educativas contribuyen a desarrollar la sensibilidad empática. El supuesto tradicional de que «el conocimiento es poder» y se usa para el beneficio personal se está enfrentando, al menos en algunos sistemas escolares, a la noción de que el conocimiento es una expresión de la responsabilidad común por el bienestar colectivo de la humanidad y del planeta como un todo.

Las evaluaciones iniciales del rendimiento escolar en los pocos lugares en los que se ha implantado la nueva enseñanza empática indican una clara mejora en la conciencia, la capacidad de comunicación y el pensamiento crítico de los jóvenes porque hace que sean más introspectivos, estén más atentos a las emociones, y tengan más capacidad cognitiva para comprender a los demás y responder con inteligencia y compasión.

Puesto que la capacidad para la empatía hace hincapié en no juzgar a los demás y en ser tolerante con otros puntos de vista, habitúa a los jóvenes a pensar en función de niveles de complejidad y los obliga a vivir en el contexto de unas realidades ambiguas donde no hay fórmulas ni respuestas simples, sino sólo una búsqueda constante de significados y comprensiones en común. Aunque todavía se halla en un estado incipiente, la nueva enseñanza empática tiene como objetivo preparar a los estudiantes para que puedan sondear los misterios de un universo existencial donde la pregunta fundamental no es sólo cómo, sino también por qué.

Incluso la economía, la llamada «ciencia pesimista», ha experimentado una transformación. A lo largo de dos siglos, la observación de Adam Smith de que la naturaleza predispone al hombre a mirar por sus propios intereses en el mercado ha sido la definición final e indiscutible de la naturaleza humana. En La riqueza de las naciones (1776), Smith sostenía: “Cada individuo en particular se afana continuamente en buscar el empleo más ventajoso para el capital de que puede disponer. Lo que desde luego se propone es su propio interés, no el de la sociedad; pero estos mismos esfuerzos hacia su propia ventaja lo inclinan de manera natural, o más bien necesaria, al empleo más útil a la sociedad”.

Aunque la caracterización que hace Smith de la naturaleza humana sigue siendo una especie de Evangelio, ya ha dejado de ser sagrada. Las revoluciones de Internet y de las tecnologías de la información han empezado a cambiar la naturaleza del juego económico. Las formas de hacer negocios a través de la Red ponen en cuestión supuestos ortodoxos sobre el mercado que hablan del interés personal. La expresión caveat emptor —«sea precavido el comprador»— ha sido sustituida por la creencia de que todos los intercambios deberían ser, por encima de todo, totalmente transparentes.

La noción convencional según la cual toda transacción comercial es una especie de enfrentamiento ha sido desmentida por la colaboración en red basada en estrategias win-win, donde salen ganando las dos partes. En una red, optimizar el interés de los demás incrementa los activos y el valor de uno mismo. La cooperación puede más que la competencia. La norma es ahora compartir los riesgos y colaborar sin reservas ni restricciones en lugar de tejer intrigas y manipulaciones maquiavélicas. Pensemos en el caso de Linux, un modelo comercial que habría sido inconcebible veinte años atrás.

La idea que hay detrás de este negocio de software global es animar a miles de personas a que sientan empatía con otras que sufren problemas informáticos y a que cedan voluntariamente su tiempo y su experiencia con el fin de ayudarlos a solucionar esos problemas. La expresión altruismo económico ya no parece un oxímoron. Es indudable que Adam Smith no se lo creería. Pero Linux funciona y se ha convertido en competidor de Microsoft a escala mundial.

Las nuevas ideas sobre la naturaleza empática del ser humano han llegado incluso a la gestión de los recursos humanos, que empieza a destacar la inteligencia social tanto como la capacidad profesional. La capacidad de los empleados para empatizar con los demás, superando las barreras tradicionales de carácter étnico, racial, cultural y sexual, se considera cada vez más esencial para el rendimiento en las empresas, tanto en el puesto de trabajo en sí como en las relaciones de mercado externas. Aprender a trabajar en equipo de una forma atenta y compasiva se está convirtiendo en un procedimiento habitual de actuación en un mundo complejo e interdependiente.

¿Qué nos dice esto de la naturaleza humana? ¿Es posible que esta naturaleza, en lugar de ser intrínsecamente malvada, interesada y materialista, sea empática, y que todos los demás impulsos o instintos que hemos considerado primarios -agresividad, violencia, egoísmo, codicia- sean impulsos secundarios que surgen de la represión o la negación de nuestro instinto más básico?

Jeremy Rifkin: Autor de “La civilización empática”, Paidós, 2010.

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Fuente: Revista Noticias
Imagen: Free hugs 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El poder de la empatía

Empatía y simpatía

Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

Empatía y dirección

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Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

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Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

En la mayor parte de empresas de cuño tradicional ó 1.0, la visión de un buen profesional es aquella de serio, emocionalmente aséptico y “lineal”, que toma decisiones desde un punto de vista “lógico numérico del negocio”, asimilando lógica a matemáticas, ignorando u obviando que hay muchos tipos de lógica (incluída la emocional) y olvidándose del “factor humano” en los cálculos empresariales, sin ser conscientes de los impactos económicos y sociales de decisiones llevadas a cabo de tal forma, entre otros, como comentaba en una entrada anterior, empobrecimiento de mercados, lo que a la postre, les lleva a agotar su propio mercado y a la propia obsolescencia de la empresa, por la poca implicación de sus colaboradores.

Si el “factor humano” y la sostenibilidad es la base para salir reforzados de la crisis, la empatía es la base para construir entornos que tengan en cuenta dichas variables.

Tal y como yo lo veo, frente a este tipo de empresas, la empresa 2.0 es consciente de la limitación de recursos, por un lado y de la necesidad de motivar y retener el talento por otro si desean tener futuro, por lo que comienzan a poner las bases para ello:

  • A nivel externo: entienden que si su mercado se queda sin dinero, dejan de consumir y que por mucho que se pongan objetivos de negocio superiores al año anterior, si no hay dinero, no hay dinero y el poco dinero disponible en el mercado irá a cubrir las necesidades básicas, por lo que comienzan a poner en marcha medidas que ayude al mercado a recuperarse.

y la empresa 3.0 incluye de base el “factor humano” y la sostenibildiad en sus variables por propia convicción, son empresas que como dice una buena conocida, controller de la división europea de una gran multinacional, “hacen hablar a los números”, es decir, cuentan con las personas que han de conseguir los resultados y consiguen que donde antes había un -1, transformarlo en +1, por ejemplo, es decir cuentan con colaboradores, consumidores … están descubriendo o han descubierto los beneficios derivados de desarrollar y potenciar la empatía.

La empatía entendida como la capacidad de comprender los sentimientos y emociones que se presentan ante una situación y las reacciones que pueden conllevar.

Una empatía bien desarrollada nos ayuda a sacar el máximo potencial de nosotros mismos y de nuestros colaboradores.

Bajo mi perspectiva y como ya he comentado en entradas previas, la Empatía, tras la Asertividad y la Autoestima, conforman la base para la óptima evolución del resto de competencias “soft”, además de formar parte del proceso de desarrollo del diálogo, la competencia 3.0 por excelencia:

  • Asertividad: Respeto a lo que soy, aceptando mis debilidades y mis fortalezas y su expresión ligüística. Nos capacita para parar “golpes”, afirmarnos y desarrollar soluciones lógicas. La asertividad ayuda a la eficiencia en las relaciones.
  • Autoestima: Reconocimiento de lo que soy, de lo que me falta por aprender y lo que llevo aprendido. Nos capacita para valorar el esfuerzo, rectificar a tiempo y tener en cuenta otros criterios. La autoestima posibilita asentar culturas de mejora continua e innovación cerrada.

¿Por qué veo importante un desarrollo previo a la empatía, de la asertividad y la autoestima?

Porque si no hemos desarrollado una óptima asertividad y autoestima mínima previa, corremos el riesgo de ponernos mal en la piel del otro, que perdamos perspectiva de la situación y sus implicaciones posteriores:

  • por exceso de emotividad, por ejemplo, permitamos que un niño coma mal o que un compañero haga mal su trabajo.
  • por defecto de emotividad, nos focaliza en el corto plazo y nos impide ver la importancia para nuestro futuro de llegar a soluciones 360º y sostenibles.

Ahora bien, tanto la Asertividad como la Autoestima, sólo pueden desarrollarse de forma óptima tamizada por la empatía, que nos permite ver y comprender la motivación del otro, conectarnos con lo que puede sentir y ampliar nuestra perspectiva a la hora de dar soluciones de y con futuro:

  • Un ambiente asertivo en el trabajo, sin una autoestima colectiva mínima y otro tanto de empatía, en su mejor desarrollo, dará un clima “aséptico”, eficiente y en el que los colaboradores serán números con nombre (y del mercado ya ni hablamos).
  • Un ambiente asertivo y con autoestima colectiva pero poco desarrollada su empatía, en su mejor desarrollo, dará un buen clima para la mejora continua, la investigación y la innovación cerrada, focalizada en la rentabilidad del negocio y con poca conciencia de su impacto y efecto mariposa económico y social.

Desarrollar la empatía es abrir las puertas a la emocionalidad y comprender que, por encima de profesionales, somos personas y que como parte de nuestra personalidad, se encuentran los estados de ánimo y las emociones, que tamizan nuestra percepción de la realidad y saber aprovechar dicha emocionalidad para beneficio de todos, puesto que un ambiente empático que no haya desarrollado adecuadamente la asertividad y/o la autoestima, es inviable e insostenible.

Una empresa que favorezca y estimule el desarrollo óptimo de estas 3 capacidades básicas, apuesta por el largo plazo; si la asertividad nos dota de eficiencia y eficacia, la autoestima de capacidad de mejora e innovación, la empatía permite incorporar el “factor humano”, las personas, y la sostenibilidad, los recursos, en nuestros análisis de empresa y de impactos socio-ambientales de las prácticas que llevamos a cabo.

Desde mi perspectiva:

La asertividad nos permite crear entornos eficientes y eficaces: actua en el presente y se focaliza los resultados.

La autoestima nos permite aceptar lo que somos, lo que hemos aprendido y lo que nos falta por aprender: convierte “vivencias en experiencia” (pasado) y se focaliza en las capacidades necesarias para seguir mejorando.

La empatía nos permite “alimentar” y potenciar la ilusión y el esfuerzo: se focaliza en la motivación y la emoción de conseguir metas,  bases de la innovación disruptiva y abierta (futuro).

Las barreras más importantes para un buen desarrollo de nuestra empatía son la endogamia relacional y la falta de experiencia/s; a mayor abanico de relaciones y mayor variedad de experiencias vividas, mayor capacidad empática adquirimos, lo que a su vez, nos ayudará a tomar mejores decisiones.

En conclusión, si hay una capacidad que nos puede ayudar a establecer vínculos con nuestro entorno, fortalecer nuestro “core business” (factor humano) y crear una empresa sostenible y con futuro, es el desarrollo óptimo de la empatía.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

¿Seguir leyendo?

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

El poder de la empatía

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