Las distorsiones cognitivas

Por Nicolás Moreno

Las distorsiones cognitivas son esquemas equivocados de interpretar los hechos que generan múltiples  consecuencias negativas: alteraciones emocionales como consecuencia de la perjudicial creencia en los pensamientos negativos, conflictos en las relaciones con los demás donde es posible que las interpretaciones erróneas generen conflictos, o en la manera de ver la vida dando lugar a una visión simplista y negativa.

A continuación se detallan algunas de las más corrientes distorsiones. Estúdialas meticulosamente ya que de su exacto conocimiento depende que puedas tener una mente más “limpia” donde puedas desarrollar actitudes más racionales y positivas.

Distorsión N° 1
Las exigencias y el perfeccionismo

Porqué es irracional

Son creencias mantenidas en forma rígida e inflexible acerca de cómo debería ser uno y los demás. Por ejemplo: ‘Debo de hacer las cosas bien para merecer la aprobación y el afecto de los demás’.

Las exigencias hacia uno mismo se convierten en autocríticas y llevan a la inhibición del comportamiento. Las exigencias hacia los demás favorecen la ira, la rabia y la agresividad. Ejemplo de exigencias:

•  No debo cometer errores
•  Tengo que gustar a todos
•  Los demás deben actuar bien conmigo
•  La vida debería ser fácil, sin problemas
•  Debería ser el amigo, amante, esposo, profesor, estudiante perfecto
•  Debería estar siempre feliz y sereno
•  No debería sentir emociones negativas, tales como la ansiedad, la tristeza, la rabia o los celos

La forma en la que se expresan las exigencias y el perfeccionismo suele ser con los “debería”, “tendría”, “habría que”, “es necesario que”, “tiene que”, “absolutamente”, etc.

Alternativa racional

Si eres exigente con los demás te puedes irritar cuando ves gente que no actúa de acuerdo a tus valores y creencias, tienes que entender que los valores personales son justamente eso, personales (no universales), y por tanto, los que son buenos para ti, es posible que no lo sean para otros. En todo caso, tú no eres quien para imponer tus valores y creencias a los demás, ya que cualquier persona es libre de escoger el camino que desee en su vida.

Cuando eres exigente contigo, posiblemente es porque crees que es la única forma de conseguir tu aprecio y el de los demás. El resultado es que te frustras, te deprimes o irritas más contigo. Por tanto, para combatir tus exigencias o tu perfeccionismo tendrás que ser más flexible y tolerante contigo y con los demás. Las expresiones de “deberí­as”, “ten­drías”, etc., es adecuado que las cambies por “preferiría” o “me gustaría”.

Distorsión N° 2

El catastrofismo

Porqué es irracional

Es la tendencia a percibir o esperar catástrofes sin tener motivos razonables para ello. Por ejemplo, un pequeño dolor de cabeza significa que tengo un cáncer.

Estas distorsiones son el mejor camino para desarrollar ansiedad, preocupación y el miedo a vivir. El pensamiento catastrófico suele empezar por “Y si…”.

Alternativa racional

Te debes parar a reflexionar y realizar una evaluación honesta de la situación peligrosa. Trata de ser totalmente objetivo y analiza la auténtica probabilidad de que ocurra la catástrofe.

Para evaluar el peligro de una situación puedes aplicar un porcentaje. “¿Cuál es el riesgo? “¿Uno entre 100.000 (0.00001%)?” “¿Uno entre 1.000.000 (0.000001 %)?”

Distorsión N° 3

La negación

Porqué es irracional

Es la tendencia a negar nuestros problemas, debilidades o errores.

Es la actitud opuesta de las exigencias o el catastrofismo, se concreta en pensar “no me importa”, “me da igual”, “paso”, “no me ocurre nada”.

Alternativa racional

Es oportuno que revises tus sentimientos y que sea la toma de conciencia de ellos, aunque te duelan, la que te permita saber si de verdad las cosas te importan y afectan.

Cuando descubras este mecanismo puedes compensarlo preguntándote: “¿Cómo me siento? “¿De qué manera esta situación me está afectando? Para después poder reconocerlo ante ti y los demás y que puedas actuar para poder afrontar, aceptar o superar los problemas que antes negabas.

Distorsión N° 4

La sobregeneralización

Porqué es irracional

Es la tendencia a creer que si ha ocurrido algo una vez, ocurrirá otras muchas veces. Si me he puesto nervioso en una ocasión, pues “siempre me pondré nervioso”, si he suspendido un examen pues, “nunca aprobaré un examen”, si he tenido un desamor pues “ya nadie me querrá”.

Las palabras que suelen acompañar a esta distorsión son: “nadie”, “nunca”, “siempre”, jamás”, “todos” o “ninguno”etc.

Alternativa racional

Busca pruebas para comprobar las excepciones a las generalizaciones. En cuántas ocasiones he aprobado y en cuántas no. Date cuenta de lo irracional que es una sobregeneralización.

¿De verdad crees que si te ocurre una vez te va a ocurrir siempre? Cambia las expresiones que implican generalizar por otras como “es posible”, “a veces” o “a menudo”.

Distorsión N° 5

Las etiquetas globales

Porqué es irracional

Se extrae uno o dos rasgos de la personalidad y se etiqueta a otra persona (o a uno mismo).

Ejemplos de ello son las expresiones: “Es un tacaño”, “es una mala persona”, “es un aburrido”, “es un triunfador”, etc.

Alternativa racional

Comprende que es muy irracional sacar juicios de una persona por uno o dos rasgos y no tener en cuenta el resto.

Aprender a ser especí­fico en las cualidades para no generalizar al conjunto: “a veces se comporta de manera tacaña”, “a veces es aburrido en el trato”, etc.

Distorsión N° 6

El negativismo

Porqué es irracional

Se agrandan las cosas negativas y no se perciben o se desvalorizan las positivas en uno o en los demás.

Una forma característica del negativismo es la realización de presagios y predicciones negativas: “seguro que no aprobaré”, “cuando tenga que acudir a la cita, seguro que caigo mal”.

Alternativa racional

Repasa o haz una lista con los aspectos positivos de ti, de los demás, o de tu vida.

Haz un cálculo de las probabilidades o porcentajes reales tanto de los aspectos, rasgos o hechos negativos como de los positivos (la probabilidad de que el examen me salga bien es de un 30%, y mal, un 70%).

Puedes dibujar un gráfico con los resultados.

Distorsión N° 7

El pensamiento polarizado, blanco o negro

Porqué es irracional

No se ven los términos medios, la realidad se percibe de una manera polarizada y extremista: o se es maravilloso, o se es horrible, o se es fuerte se es débil.

El mundo es en blanco y negro, no hay grises.

Alternativa racional

Sé consciente de que haces juicios polarizados. Date cuenta de que en realidad las personas no somos totalmente de una manera u otra opuesta si no que nos movemos a lo largo de un continuo (o escala de grises).

Mide en porcentajes los rasgos, cualidades o aspectos. Ejemplo “En un 30% del tiempo es divertido y ameno, y en un 70% se muestra más introvertido y ausente”.

Distorsión N° 8

El razonamiento emocional

Porqué es irracional

Las cosas son tal y como nos hacen sentir. Si me siento un perdedor, es que lo soy, si me siento poco atractivo, es que lo soy, si otra persona me hace sentir odio es porque es odiosa.

Alternativa racional

Esta distorsión es muy común y deberás estar muy alerta para que tus sentimientos no te engañen.

Por tanto, siempre que te sientas mal es una buena oportunidad para reflexionar si estás haciendo un razonamiento emocional de tipo distorsionado.

Emplea la reflexión y el razonamiento objetivo cuando te sientas muy cargado de emociones, ya que estas te pueden estar mintiendo.

Distorsión N° 9

El sesgo confirmatorio

Porqué es irracional

Se perciben y se recuerdan las cosas sesgadamente para que “encajen” con las ideas preconcebidas.

Así si pienso que alguien es torpe tenderé a acordarme de aquellos hechos que me confirman ese juicio.

Alternativa racional

Busca pruebas de que los comportamientos o rasgos enjuiciados tienen aspectos complementarios que puedan confirmar o no el juicio.

Por ejemplo, si piensas que alguien es torpe, busca tanto pruebas de este hecho como del contrario, es decir hechos que demuestren habilidad, inteligencia y aptitud.

Mide en porcentajes los rasgos o hechos enjuiciados.

Distorsión N° 10

La lectura del pensamiento (proyección o interpretación del pensamiento ajeno)

Porqué es irracional

Creer saber lo que piensan los demás y porqué se comportan de la forma en que lo hacen: “ella está contigo por tu dinero”, “piensa que soy un inmaduro”, “lo que quiere es ponerme nervioso”, “lo que quiere es reírse de mí”,   “piensa que soy un estúpido”.

Alternativa racional

Las opiniones que puedas tener sobre los demás son hipótesis que tendrás que comprobar con evidencias y confirmaciones.

Duda de tus opiniones hasta que tengas claras confirmaciones de ellas.

Distorsión N° 11

La personalización

Porqué es irracional

Pensar que todo lo que la gente hace o dice tiene que ver de alguna manera, para bien o para mal, con uno.

Por ejemplo, si a un amigo lo vemos con mala cara pensamos que estará enfadado conmigo por algún motivo, “algo le habré hecho”.

Una madre que ve que su hijo no aprueba un examen, piensa que algún error habrá cometido en su educación.

Alternativa racional

Prueba y comprueba que los comportamientos de los demás tienen algo que ver contigo.

No se deben sacar conclusiones a no ser que tengamos evidencias claras y pruebas razonables.

Distorsión N° 12

El filtraje (o atención selectiva)

Porqué es irracional

Se escoge algo negativo de uno, de los demás o de las circunstancias y se excluye el resto: un empresario ha tenido éxito en el 90 % de sus negocios, pero está obsesionado por aquellos en los que ha fracasado.

El filtraje es una distorsión con la que el mundo toma el aspecto de justamente aquello que más tememos:

Los depresivos filtran situaciones que suponen en la posibilidad de pérdida o abandono.

Los ansiosos filtran las situaciones que suponen riesgo o peligro.

Los coléricos filtran las situaciones que suponen injusticias o agravios.

Las expresiones características en el filtraje son: “es terrible”, “tremendo”, “desagradable”, “horroroso”,”no puedo resistirlo”, “no puedo más”.

Alternativa racional

Cambia los motivos donde se concentra tu atención.

Publicado en el blog de Nicolás Moreno. Post original aquí.

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Actitud y aptitud. Simbiosis perfecta

Por Montse Vila @Buenhabit

El poseer un elevado C.I. u obtener buenas calificaciones académicas no nos garantiza triunfar en la vida. Si bien la aptitud y el conocimiento para realizar una tarea son importantes, no siempre son los únicos factores determinantes de que ésta se desempeñe con éxito.

Con frecuencia el rendimiento depende más de la motivación que se tiene para hacer una tarea que de la propia aptitud para desempeñarla. Para que un rendimiento sea positivo la predisposición ha de ser positiva. El empuje, la seguridad en uno mismo y la confianza en el logro, son factores que nos incitan a la acción. Las personas que creenen sus posibilidades y visualizan sus logros, tienden a conseguir mejores resultados que las que, aún teniendo mejor preparación, no se sienten motivadas para desempeñar la acción.

Además de las habilidades cognitivas y técnicas necesarias para ocupar un puesto laboral, existen otras habilidades que sin duda marcan la línea divisoria entre los trabajadores “estrella” y los trabajadores “promedio”.

Gardner hizo un estudio en el que subrayó que muchas personas con un elevado CI  de 160, pero con escasa inteligencia emocional, terminaban trabajando para gente que no superaba el CI de 100, pero que poseían  grandes habilidades intrapersonales.

Existen dos niveles de medición de las habilidades laborales:

1.- Habilidades “umbral”

Este nivel valora las habilidades y conocimientos técnicos que precisa una persona para acceder a un determinado puesto de trabajo. Se trata de las capacidades mínimasnecesarias para llevar a cabo las tareas asociadas a una determinada ocupación.

2.- Habilidades “distintivas”

Son las que diferencian los trabajadores “estrella” de los trabajadores “promedio”. Estas habilidades son las que se precisan para obtener unos resultados sobresalientes y hará que alguien que las posea llegue a obtener la excelencia.  

Se han realizados numerosos estudios para conocer el peso relativo de cada una de las habilidades “distintivas”, llegándose a la conclusión que el peso ponderado de las habilidades relacionadas con la inteligencia emocional parecen ser dos veces más relevantes que las habilidades relacionadas con la experiencia y cognición técnica.

La iniciativa, la motivación de logro, la adaptabilidad, la capacidad para liderar equipos, la empatía, la confianza en uno mismo y la capacidad de alentar el desarrollo de los demás son competencias emocionales que actúan como catalizador potenciando el rendimiento óptimo.

Si bien las habilidades técnicas tienen mucha importancia en tareas de nivel menos complejo o inferior (como obreros o administrativos), a medida que subimos a niveles más complejos, las habilidades relativas a la inteligencia emocional van alcanzando mayor relevancia.   

Gerentes, ejecutivos y líderes deben manejar bien un ramillete de habilidades como:

  • Las relaciones interpersonales
  • La solución de problemas y conflictos
  • La comunicación asertiva
  • Visión estratégica
  • Toma de decisiones
  • Liderazgo
  • Motivación

Howard Gardner célebre por su teoría de las inteligencias múltiples, señala que no existe una inteligencia única en el ser humano, sino una diversidad de inteligencias que marcan las aptitudes de cada individuo. El reto está en saber potenciarlas con nuestra actitud.

Que tengáis un buen día.
Montse

Fuente referencia: La práctica de la inteligencia emocional de D.Goleman editorial Kairós

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La triple realidad

Pensamiento esbelto. Lean Thinking para la vida cotidiana

Parálisis por análisis

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12 sesgos cognitivos en una Infografía

 

Por Dolors Reig

Tenía ganas de dejar un listado de los principales sesgos cognitivos, de modos de pensamiento que si bien pueden tener su utilidad en casos extremos o incluso desde un punto de vista evolutivo, pueden llevarnos a error. Quizás conocerlos pueda ayudar a que seamos más críticos, de forma constructiva con nuestro pensamiento o el de los demás.

Hacerlo en forma de infografía me ha parecido que podría resultaros más útil que en formato exclusivo de texto, así que espero que os guste y sirva el resultado. Dejo al final el código para ponerlo en vuestro espacio.

 

Podéis embeber la infografía mediante el código que os dejo (pegándolo en el editor html del blog):

<p><a title=”sesgos cognitivos” href=”http://www.dreig.eu/caparazon/2013/01/14/12-sesgos-cognitivos “><img alt=”sesgos cognitivos” src=”http://www.dreig.eu/caparazon/wp-content/sesgos-cognitivos.png” width=”650″ height=”2817″></a></p>
<p align=”center”>Fuente: <a href=”http://www.dreig.eu/caparazon” target=”_blank”>El caparazón</a></p>

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cuidado con los paradigmas: Son cómodos, pero pueden arruinar tu negocio

La complejidad de las relaciones sociales y nuestros cerebros: sociedad aumentada y red neurosocial

Ken Robinson: No necesitamos cambios, necesitamos revolución

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3 Tips que te ayudarán en tu asertividad

Por Marta Morón Torres

El concepto de asertividad era sólo patrimonio de psicólogos y otros profesionales especializados hasta no hace demasiados años. Fue la psicología aplicada a la empresa quien vulgarizó el término, que ya es tan común para todos a día de hoy.

La palabra asertivo quiere decir “afirmación de la certeza de una cosa”; de ahí puede deducirse que asertivo es aquella persona que afirma con certeza. La asertividad es un modelo de relación interpersonal que consiste en conocer los propios derechos y defenderlos, respetando a los demás; tiene como premisa fundamental que toda persona posee derechos básicos o derechos asertivos.

En el artículo de hoy vamos a tratar 3 puntos que pueden ayudarte a que tu asertividad sea más fuerte, y apoyarte para ser fiel a ti misma subiendo tu autoestima.

1.- Pide explicaciones cuando te pidan que hagas algo

No importa si se trata de tu pareja, un familiar, un amigo o alguien en el trabajo. Tienes derecho a saber porqué los demás demandan tu tiempo y tu esfuerzo. Naturalmente a tu jefe no puedes exigirle una respuesta, pero claro que sí puedes preguntarle educadamente el motivo.

Es importante ser asertivo y pedir explicaciones, ya que callar y hacer lo que te han pedido es un signo de sumisión, que hará que los demás te mangoneen en el futuro. Hazte valer, es importante para tu autoestima y además Tienes Derecho a ello.

2.- Expresa tu disgusto cuando una situación te desagrade

Si algo o alguien te molesta, hazlo saber. Aunque normalmente te calles pensando que lo haces para evitar conflictos o no herir sentimientos, la realidad es que hay altas probabilidades de que el problema venga de ti, de tu miedo a enfrentar esos conflictos. Si lo reconoces, podrás dar el primer paso. En la primera oportunidad que tengas, utiliza tu asertividad.

Expresa tu desagrado de manera educada, y verás como no dejarán de quererte por eso. Eso si, ten mucho cuidado para que los nervios no te traicionen, y cuida tu lenguaje corporal poniendo atención a tu tono de voz, y estando atenta a que tus músculos no estén rígidos incluidos los de la cara, sonríe.

3.- Aprende a decir No

Para mí, esto es la base de la asertividad. La persona que mantiene su opinión y su voluntad diciendo no cuando así lo siente, suele en general tener una asertividad muy sana y fuerte. Es capaz de expresar su opinión y gustos con facilidad, y de relacionarse con todo tipo de personas con soltura.

Es malo para tu autoestima ceder cuando ya has dicho “no”, sólo porque te insisten o te presionan. Sería diferente si te han dado argumentos que te han hecho cambiar de opinión, entonces estaría muy bien que cedieras. Pero si no es el caso, piensa que tu opinión es la válida para ti y mantenla con una sonrisa, te digan lo que te digan. No aceptes ni presiones ni chantajes emocionales.

Es vital que vivas tu vida tomando tus propias decisiones. Aprende a tener una buena asertividad y confiarás más en ti, subirás tu autoestima y podrás ser tú misma en todo momento sintiendo que te respetas y te haces respetar.

“La asertividad… está diseñada para defenderse inteligentemente. Cuando la ponemos al servicio de fines nobles, la asertividad no sólo se convierte en un instrumento de salvaguardia personal, sino que nos dignifica” – Walter Riso

 

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Marta Morón Torres)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/3-tips-que-te-ayudaran-en-tu-asertividad)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/MartaMoronCoach)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Resultados, cómo conseguir que sean buenos estando orientadas/os

Cómo lograr superar la Parálisis por análisis

Para seguir leyendo:

Asertividad: 3 puntos básicos

Desarrollo Personal: 14 claves para mejorar tu asertividad y tus mensajes

Habilidades comunicativas (IV): la asertividad

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Manjar y delicias: Inteligencia Emocional en el contexto laboral

El concepto de inteligencia emocional ha tomado un gran auge en los últimos 10 a 15 años. La figura que popularizó este concepto fue el psicólogo norteamericano y profesor de la Universidad de Harvard Daniel Goleman (1995).

por Dr. Carlos Andújar Rojas

A pesar de ello, hay que destacar que ésta no fue la primera persona que definió el concepto de inteligencia emocional. Este término había sido estudiado anteriormente por David Wechsler (1958), quien le denominó aspectos no intelectuales. Los aspectos no intelectuales que Wechsler definió fueron los siguientes, a saber: 1) afectivos, 2) personales y 3) sociales. Wechsler señaló que éstos se podían considerar como aspectos generales de la inteligencia y que para determinar un coeficiente intelectual completo, había que desarrollar medidas para estos conceptos.

Otro de los psicólogos que comenzó a dialogar sobre la inteligencia emocional mucho antes que Goleman fue Robert Thorndike. Ya para la década de 1930, Thorndike y Stein (1937) escribieron sobre el concepto de inteligencia social. Dichos trabajos fueron ignorados hasta que aparecieron las obras iniciales del profesor de la Universidad de Harvard, Howard Gardner. Gardner (1983) establece que no existe un tipo de inteligencia sino múltiples tipos de inteligencia. Este investigador presenta siete clases de inteligencia: 1) musical, 2) corporal, 3) lógico matemática, 4) lingüística, 5) espacial, 6) interpersonal y 7) intrapersonal. De todas ellas, la inteligencia interpersonal e intrapersonal forman parte de la Teoría de Goleman.

Desde hace algún tiempo, tanto el concepto de inteligencia como los componentes de la inteligencia emocional han formado parte de los temas de discusión de la psicologia industrial organizacional. Hemphill (1959) plantea que en los estudios de liderazgo de Ohio encontró que los líderes más efectivos eran aquellos que lograban establecer confianza, apoyo y rapport en sus subordinados. Por otro lado, Murray (1938) desarrolló medidas no cognoscitivas junto a otras de carácter cognoscitivo, con el propósito de relacionar la inteligencia con factores de tipo emocional.

Resulta importante señalar que el término de inteligencia emocional no se atribuye a Goleman, sino a Salovey y Mayer (1990). Ellos la definen como “una forma de inteligencia social que involucra la habilidad de monitorearse uno mismo, descubrir sus propios sentimientos y emociones, discriminar entre ellas y utilizar la información para guiar los pensamientos y las acciones”. Existen varios estudios (Salovey, Mayer, Goldman, Turvey y Palfai, 1995, Salovey, Bedell, Detweiler y Mayer, 1999) que respaldan la tesis de que la inteligencia emocional se relaciona con el tiempo de recuperación de las personas luego de un evento emocional, con la flexibilidad a los cambios y el apoyo de grupo.

Cherniss y Goleman (2001) señalan que Daniel Goleman tuvo contacto con los trabajos de Salovey y Mayer al principio de la década de 1990. Goleman, en aquel entonces, era escritor del periódico New York Times y su área de especialidad era la Neuropsicología. Fue adiestrado bajo la tutela de David McClelland, quien había desarrollado algunos estudios de inteligencia y cuestionaba el papel de las pruebas de inteligencia para predecir éxito en la vida. Goleman llegó a la conclusión de que las pruebas de inteligencia no representaban buenas predicciones del desempeño laboral. De hecho, estudios realizados por Hunter y Hunter (1984) estiman que el coeficiente intelectual explica alrededor de un 25 por ciento del desempeño en el trabajo; esto significa que alrededor de un 75 por ciento del desempeño laboral es explicado por otras variables que podrían estar relacionadas al constructo de inteligencia emocional.

Feist and Barron (en Cherniss y Goleman ,2001) llevaron a cabo un estudio donde se evaluó durante la década de 1950 a 80 doctores en Ciencias mediante una batería de inventarios de personalidad, pruebas de inteligencia y entrevistas. Cuarenta años después se les dio seguimiento y se analizó el éxito obtenido por los mismos basado en sus resumés, evaluaciones de expertos en su campo y fuentes como el “American Men and Women Science”. Los resultados señalan que las habilidades sociales y emocionales fueron cuatro veces más determinantes que su coeficiente intelectual en su éxito y prestigio profesional.

La inteligencia emocional surge como una respuesta a la práctica de conceptuar la inteligencia a manera de coeficiente intelectual. Se le ha atribuido al coeficiente intelectual el éxito académico y profesional de las personas desde tiempos inmemoriales. De hecho, muchos autores han encontrado que el éxito de una persona no se explica solamente por su capacidad intelectual o de recopilación de información, sino también por la manera como 1) las personas se conocen a sí mismas, 2) manejan sus emociones, 3) desarrollan su capacidad para auto-motivarse, 4) se plantean metas específicas y persisten en las mismas, 5) reconocen e identifican las emociones de otras personas, y 6) en la efectividad que manejan las relaciones interpersonales (Goleman, 1995).

En el campo laboral se han diseñado varios estudios de inteligencia emocional sobre cómo ésta se aplica al mundo del trabajo, (Weisinger, 1998, Cooper y Sawaf, 1997). Goleman elaboró un marco conceptual de 20 competencias para entender cómo distintas competencias de inteligencia emocional pueden incidir en el desempeño en el trabajo. Este marco es el que se presenta a continuación, (Cherniss y Goleman, 2001).

Tabla I: Las 20 Competencias de Goleman sobre Inteligencia Emocional y su incidencia en el desempeño laboral

Competencias personales Competencias Sociales
Reconocimiento Auto-conocimiento

· Conciencia emocional

· Autoevaluación

· Autoconfianza

Conciencia social

· Empatía

· Orientación al servicio

· Conciencia

Regulación Auto-manejo

· Auto-control

· Confiabilidad

· Concienciación

· Adaptabilidad

· Deseo de logro

· Iniciativa

Manejo de las relaciones

· Desarrollo de otros

· Influencia

· Comunicación

· Manejo del conflicto

· Liderazgo

· Catalítico del cambio

· Construir relaciones

· Trabajo en equipo y colaboración

Este nuevo marco de referencia ha servido para entender mejor el fenómeno de la inteligencia emocional en el contexto laboral. Goleman (1998) establece que es importante fomentar el desarrollo de las competencias emocionales en los empleados, pero que éstas deben iniciar su desarrollo mucho antes. Las competencias son definidas por Goleman como “las capacidades de aprendizaje basadas en la inteligencia emocional y que resultan en el desempeño exitoso en el trabajo”. La inteligencia emocional determina nuestro potencial de aprender destrezas prácticas fundamentadas en las competencias personales y sociales, (Goleman, 1998). Esto significa que una vez se diagnostiquen los niveles de inteligencia emocional, se implementaría un programa de capacitación que ayude a que las personas mejoren las competencias. Goleman (1995) establece que existe un enlace directo entre la inteligencia emocional y el coeficiente intelectual. En situaciones óptimas, las personas con un coeficiente intelectual alto podrían aprender más rápido las competencias de la inteligencia emocional, siempre y cuando se enseñen desde temprano en el desarrollo psico-social de la persona.

La inteligencia emocional se puede desarrollar en la medida en que establezcamos un balance saludable entre nuestras emociones, pensamientos y acciones. Esto no sólo nos ayudará a mejorar como individuos, sino que nos permitirá manejar las relaciones de una forma más efectiva, adquirir la capacidad de trabajar en equipo y la habilidad de liderar esfuerzos colectivos.

Implicaciones del desarrollo de competencias de inteligencia emocional en el lugar de trabajo.

Las organizaciones que quieren cultivar la capacidad de los empleados para poder manejar sus emociones ante los retos que enfrentan las relaciones de trabajo requieren de un conjunto de actividades dirigidas a fortalecer estratégicamente su inteligencia emocional. A continuación, se mencionarán algunas de las estrategias que se pueden llevar a cabo para elaborar una organización emocionalmente inteligente.

  • Análisis de necesidades de adiestramiento en inteligencia emocional. Lo primero que se debe llevar a cabo es un análisis de necesidades de adiestramiento para observar si los empleados de la organización necesitan desarrollar competencia en inteligencia emocional. Hay que recoger los incidentes que han sucedido en aquellos contextos en donde se han cometido errores y que hayan afectado el proceso de solución de problemas y la toma de decisiones. Se deben considerar, además, el efecto de aquellas personas que quizás no hayan manejado sus emociones de una forma adecuada, ante el o los problemas presentes y la formulación de decisiones correspondientes. Esto se debe observar a través de todos los niveles de la organización, para lograr constatar la necesidad de invertir en estrategias que fortalezcan las competencias emocionales de los empleados tanto de la base, la supervisión y la gerencia.
  • Adiestramiento. Se deben elaborar programas de adiestramiento dirigidos a fortalecer las competencias de inteligencia emocional de los empleados en todos los niveles de la organización. Estos programas deben de orientarse en experiencias aplicadas, de tal forma que permitan que ellos puedan trabajar con las competencias personales de reconocimiento y manejo, así como con las competencias sociales de reconocimiento y manejo de las emociones. Estos programas deben tener una duración de uno a dos días, según la necesidad. A su vez, deben de ser reforzados por programas de recompensas por demostrar competencias de inteligencia emocional.
  • Coaching. El adiestramiento no es suficiente para mejorar las competencias de inteligencia emocional. Deben existir personas que internamente le puedan dar seguimiento a los que tomaron el adiestramiento. Las personas llamadas a realizar este trabajo deben ser personas de la alta jerarquía que puedan servir como modelos de los empleados. Aquí, se fortalecen las competencias tanto por adiestramiento como por coaching, modelaje y el desarrollo de la autoeficacia.
  • Discusión de casos. Esta es una de las técnicas que ayuda a que las personas puedan relacionar el desarrollo de su potencial y su vinculación a su contexto de trabajo. También se pueden analizar las historias de éxito generadas por medio del uso adecuado de las competencias de inteligencia emocional. Una de las mejores maneras de vincular los logros con las prácticas organizacionales es haciendo un bien uso del análisis de los casos.

Como se ha observado, la inteligencia emocional puede desarrollarse y convertirse en una ventaja competitiva para las organizaciones y los individuos. Es importante recalcar que esto conlleva un proceso de cambio interno y que requiere de tiempo para su desarrollo, ya que impacta las actitudes y conductas de las personas. La ciencia nos ha enseñado la importancia de balancear los aspectos afectivos con los racionales. Las organizaciones se pueden beneficiar de contar con empleados emocionalmente inteligentes, pero necesitan invertir en programas que permitan lograr estos objetivos. Los resultados se verán a través de los procesos, la efectividad, la calidad y las ganancias.

Es evidente: la inversión en el desarrollo de la inteligencia emocional de los empleados será recompensada por una fuerza laboral más balanceada y productiva.

(El autor es psicólogo industrial organizacional y presidente de la Asociación de Psicología de Puerto Rico. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com).

Publicado en El Rincón del Coach. Post orieginal aquí.

Seguir leyendo:

El sistema de aptitudes de la inteligencia emocional. Enfoques y propuesta

La Inteligencia Emocional como un componente del liderazgo

Inteligencia Emocional. 10 hábitos de los líderes emocionalmente atractivos

Inteligencia emocional: la empresa emocionalmente inteligente

Liderazgo con inteligencia emocional

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Inteligencia colaborativa: mas allá de la inteligencia colectiva

por Ignasi Alcalde

Hace unos días  leía en la contra  un entrevista a Jeremy Riffkin en que dejaba frases curiosas  hablando de la energía eléctrica  decía: “lo revolucionario es su combinación con internet: el gran cerebro en red. La autoridad ya no será vertical, sino distributiva. La verdadera revolución estallará cuando la energía se transmita por la red y la inteligencia colectiva regule su uso”.  Al leerla me vino a la mente la frase de José Ortega y Gasset  “Sólo se aguanta una civilización si muchos aportan su colaboración al esfuerzo. Si todos prefieren gozar el fruto, la civilización se hunde”

Según la Wikipedia la inteligencia colectiva es una forma de inteligencia que surge de la colaboración y concurso de muchos individuos o seres vivos de una misma especie, que es un término generalizado de la cibercultura o la sociedad del conocimiento.  De hecho la plantea como una  toma de decisiones consensuada, que ya hacen de forma efectiva desde antaño las bacterias, pequeños animales e insectos como abejas u hormigas… y lo enmarca a nivel académico dentro del campo de la  Sociología, de las ciencias de la computación y del comportamiento de masas, un campo que estudia el comportamiento colectivo desde el nivel de quarks hasta el nivel de las bacterias, plantas, animales y sociedades humanas.

Extrapolado a las personas Tom Atlee describe que la inteligencia colectiva puede ser fomentada “para superar el ‘pensamiento de grupo’ y los sesgos cognitivos individuales para permitir a un colectivo cooperar en un proceso mientras alcanza un rendimiento intelectual mejorado” y George Pór definió el fenómeno de la inteligencia colectiva como “la capacidad de las comunidades humanas de evolucionar hacia un orden de una complejidad y armonía mayor, tanto por medio de mecanismos de innovación, como de diferenciación e integración, competencia y colaboración.”

Pero para mi cabe  distinguir a la inteligencia colaborativa de la inteligencia colectiva, de la que representaría un caso particular.  Así, en la inteligencia colectiva emergería un producto final a partir de las acciones de un grupo de personas que no interactúan entre sí. La inteligencia colaborativa se ocupa de problemas donde la experiencia individual,  y las diferentes interpretaciones de diversos expertos son críticos para la resolución de problemas. Un ejemplo visible de aplicación de las mismas són la comunidades de práctica, donde grupos profesionales y  colectivos de interés, intercambian  conocimientos para desarrollar un conocimiento especializado, compartiendo aprendizajes basados en la reflexión compartida sobre experiencias prácticas. Aunque ambos tipos de inteligencia se encuentran íntimamente relacionados con la denominada Web 2.0, y en particular con algunas aplicaciones  como Management 2.0, E-learning 2.0 y Empresa 2.0. Por otra parte, en ambos tipos de inteligencia existe una serie de matices claramente expresados a través del concepto “Power Law of Participation” de Ross Mayfield. Este autor sugiere la enumeración de una serie de actividades a través de las cuales se lograría la transición desde una inteligencia colectiva hacia una colaborativa, caracterizada por un mayor involucramiento.  Dichas  actividades incluyen: leer, etiquetar contenido ,comentar, suscribir,  compartir, participar en redes sociales, escribir, refactorizar, escribir, colaborar y liderar. La Wikipedia representa el ejemplo mas paradigmático de la plasmación de la inteligencia colaborativa.

La inteligencia colaborativa también puede clasificarse de acuerdo al grado y tipo de colaboración que los individuos produzcan sobre el producto final. Hay pues muchos niveles  modos de colaboración , por ejemplo  “modo fusión”, donde cada individuo aporta algo a un producto final donde esa contribución queda fusionada (como el caso de la escritura colectiva de artículos en un sistema Wiki);  aunque también se da de “modo molecular”, como en el caso de un libro escrito por varios autores donde cada contribución conserva su entidad relativa dentro de la entidad mayor; de un “modo colección” donde cada contribución aporta a un conjunto mayor que puede resultar abierto, tal como en los casos de YouTube, Flickr o  sistemas de blogs como Blogger o WordPress;  o de un “modo agregador” , como el caso más simple de los comentarios a post en blogs, o a artículos en sitios de noticias.

Tal y como indican Ramón Sangüesa e Irene  Lapuente de Co-Creating Cultures  las tecnologías 2.0  te permiten trabajar la parte más colaborativa o de horizontalidad de la comunicación ya que en Internet pueden convivir expertos y no expertos.  Comentan: ” Internet ha supuesto una oportunidad de intercambio masivo y colaborativo, pero también es verdad que a lo largo del tiempo, estamos asistiendo a una inflación de las aplicaciones puramente comerciales de los medios sociales o 2.0. A nosotros nos interesa quedarnos con el valor inicial de una parte de esta tecnología, colaborativa, y lo que hacemos es hibridar embargo, este impulso del trabajo colaborativo, con los métodos de diseño participativo, para crear una oportunidad de aprendizaje.Esta nueva realidad  puedes ser llevada a otros niveles y empezar proyectos de intercambio de conocimientos y capacidad de reflexión y empoderamiento, dando voz a mucha gente y potenciando la capacidad de creatividad y aprendizaje

Para ello el Design Thinking o Pensamiento en Diseño es un concepto que está sonando cada vez más en el mundo empresarial y mas concretamente en las áreas de  la competitividad.  Esta muy relacionado con con la forma en que los diseñadores profesionales piensan, enfrentan problemas y llegan a soluciones. Es una actitud respecto de los problemas y los desafíos que los límites imponen a la resolución de problemas.

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Publicado en Ignasi Alcalde. Post original aquí.

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Nodos brillantes: talento individual frente a inteligencia colectiva

por Ignacio G.R. Gavilán

¿Queda hueco para el talento individual en el mundo hiperconectado de la inteligencia colectiva?

La inteligencia es fruto de la conexión y la colaboración. Así ocurre en nuestros cerebros. Una serie de pequeños procesadores, las neuronas, se conectan, se unen y colaboran para producir ese comportamiento complejo y maravilloso que hemos dado en llamar inteligencia.

Ese mismo mecanismo subyace en el más cercano correlato artificial de inteligencia que son las redes neuronales. Una serie de pequeños nodos procesadores se unen formando complejas topologías que, actuando de manera coordinada, son capaces de exhibir resultados que consideramos inteligentes. Perceptrones, redes de Hopfield, mapas autoorganizados y otras muchas variantes son arquitecturas que mediante la interconexión de nodos son capaces de conseguir la inteligencia, el aprendizaje e, incluso, comportamientos emergentes no planificados.

Pero el modelo va más allá. En 1997, Pierre Lévy introdujo el concepto de inteligencia colectiva. Demostró que los colectivos de personas consiguen, mediante la interacción y la actuación grupal, comportamientos más inteligentes que los mayores expertos actuando de forma aislada.

Synaptic gasp (detalle). Fuente: Maureen Flynn-Burhoe

Consciente o inconscientemente, este concepto de inteligencia colectiva late en el alma de toda la revolución 2.0, una revolución que pone en contacto a personas con personas, que fomenta la interacción, la colaboración, la co-creación, la compartición de ideas, diseños, recursos intelectuales, materiales y financieros…

Se percibe en todos los casos, cerebro, redes neuronales e inteligencia colectiva, un patrón común: una serie de nodos que poseen una capacidad de procesamiento, un cierto conocimiento e inteligencia, se interconectan y colaboran, y de la interconexión y colaboración surge una forma de inteligencia superior a la de cada nodo por separado. En el caso de nuestro cerebro, los nodos son las neuronas. En el caso de las redes neuronales, sus correlatos digitales. Pero cuando hablamos de inteligencia colectiva los nodos somos nosotros, son las personas, son los individuos.

Somos nodos de un ingente entramado social y cognitivo que mediante la interacción y la colaboración produce frutos en forma de inteligencia colectiva. La idea es a un tiempo apasionante y sobrecogedora.

Las posibilidades que abre el mundo de la colaboración 2.0 son inmensas. El concepto de inteligencia colectiva es sugerente y prometedor. Pero ¿qué sucede con las personas, con su inteligencia y su talento? ¿Qué sucede con nosotros en un mundo en que pasamos a ser nodos, simples nodos, de una red de conocimiento? ¿Qué papel queda para la persona? ¿Qué lugar para el talento individual?

La respuesta se encuentra, en el fondo, en la propia arquitectura de estas redes de conocimiento e inteligencia. La interconexión actúa como multiplicador, como mecanismo potenciador de unas capacidades que, sin embargo, residen en su origen en los nodos. Si los nodos no fuesen en sí mismos inteligentes, no habría nada que potenciar, nada que multiplicar y no habría inteligencia superior.

Los individuos formamos parte, sí, de una red de conocimiento, pero aportamos nuestro propio talento, nuestra propia inteligencia, nuestro propio saber. Y cuanto mayor sea éste, cuanto mayor sea el talento individual, mayores frutos obtendremos en la colectividad.

Future of knowledge. Fuente: Gerd Leonhar

No podemos contentarnos con ser nodos automáticos, pasivos, grises. Aspiramos a ser nodos brillantes. El brillo es nuestro conocimiento y nuestro talento individuales, nuestra aportación única a la red.

Un brillo que se puede, que se debe, acrecentar mediante el estudio, el trabajo, el desarrollo personal y profesional. Hoy en día gozamos de más medios que nunca para acrecentar ese brillo. Tenemos a nuestro alcance más información que nunca accesible a través de la red, más libros que nunca, más cursos que nunca y muchos de estos recursos son baratos o gratuitos. No hay excusa. Tenemos el imperativo de utilizar esos recursos para brillar.

Un imperativo cognitivo y de procesamiento que nos pide aportar a la inteligencia colectiva. Un imperativo personal que, como nos enseñó Maslow hace muchos años, nos hace aspirar al desarrollo y a la autorrealización personales pero, también, un imperativo ético que nos exige aportar a la colectividad, devolver aumentados los talentos heredados y la educación recibida.

Tenemos la aspiración, tenemos la posibilidad y tenemos el deber de brillar, de aportar. Aspiramos a ser nodos brillantes. Se lo debemos a la sociedad. Nos lo debemos a nosotros mismos.

Publicado en Blogthinkbig. Post original aquí.

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Inteligencia Colectiva y Conocimiento en Tránsito

Por José Miguel Bolívar

Es probable que hayas oído hablar en alguna ocasión sobre inteligencia colectiva, un tipo de inteligencia que surge de la colaboración entre individuos y que se ha visto muy favorecida y potenciada con la llegada de la llamada Web 2.0, al facilitar ésta enormemente tanto el acceso a la información como la co-creación de contenidos por parte de los llamados prosumidores.

Entre las principales ventajas de la inteligencia colectiva destaca el hecho de que suele permitir llegar a conclusiones mejores que las que obtendrían los miembros integrantes de dicha colectividad de forma individual. En otras palabras, los sesgos e imperfecciones individuales se diluyen dando lugar a un rendimiento intelectual mejorado.

Lo que probablemente no sea tan conocido es que la inteligencia colectiva mejora con la colaboración pero empeora con la cooperación. Dicho de otra forma, la inteligencia colectiva se ve potenciada por el trabajo en red, pero se ve perjudicada por el trabajo en equipo a consecuencia de la aparición del pensamiento de grupo.

Seguro que este dato no sorprende a expertos en redes como Eugenio Moliní pero apostaría a que es algo desconocido en la mayoría de las organizaciones tradicionales que siguen operando ancladas en el paradigma del control.

La primera conclusión que se puede extraer de lo anterior es que cuanto más dirigida esté la gestión del conocimiento, menos favorecida se verá la inteligencia colectiva. Esto no significa que las organizaciones no deban hacer nada al respecto. Más bien, al contrario, significa que deben cambiar de actitud, controlando menos e implicándose más en la creación de espacios colaborativos.

La siguiente conclusión tiene que ver con el hecho de que la inteligencia colectiva es superior precisamente por ser colectiva. Esto implica que el conocimiento individual pierde relevancia y pasa a segundo plano. Nadie ha sido nunca imprescindible pero ahora lo es aún menos. Las organizaciones deben por tanto desmitificar el valor del conocimiento individual y superar su obsesión por capturarlo y retenerlo.

Fomentar el trabajo colaborativo como nueva forma de enfocar la gestión del conocimiento es una estrategia acertada, pero siempre teniendo en cuenta que lo que aporta valor es la existencia, el dinamismo y la actividad de las Comunidades de Práctica (a las que me referiré como CoPs durante el resto de la entrada) y no tanto el conocimiento que sus miembros vuelcan en wikis, foros y herramientas de colaboración.

La salud y calidad de un programa de gestión del conocimiento se medirá por tanto en función de la actividad de sus CoPs más que por la cantidad de conocimiento producido, ya que el verdadero reto no es la producción de conocimiento, sino la participación de forma sostenida.

Es importante que las organizaciones comprendan esto: las herramientas y sus contenidos son sólo un soporte, el exoesqueleto visible de las CoPs. Lo realmente valioso e importante es la conversación constante que tiene lugar bajo ese exoesqueleto.

Las herramientas son sólo medios, catalizadores que facilitan la puesta en común de información y la conversación que se genera a partir de ellos para finalmente traducirse en co-creación de conocimiento.

Los contenidos deben ser el resultado de la colaboración, no su origen ni tampoco su finalidad. Además, el contenido en sí es caduco por naturaleza y su vigencia está íntimamente ligada a la existencia, y sobre todo a la actividad, de la CoP que lo produce y mantiene.

Por tanto, desde el punto de vista de la organización, lo realmente valioso es el contenido que constituye las conversaciones, mucho más que el que se vuelca sobre las plataformas colaborativas.

En la era de la inteligencia colectiva, cuando se habla de conocimiento, hay que entender que éste no reside tanto en las personas como en las redes; que es un flujo continuo a través de nodos; que el conocimiento en su versión más actual es siempre conocimiento en tránsito y que, por consiguiente, la única forma realista de conservarlo actualizado no es almacenándolo en plataformas colaborativas sino creando los espacios para que las CoPs que lo producen y sustentan puedan seguir haciéndolo.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores

Por Virginio Gallardo

El principal protagonista del proceso de cambio que se produce en nuestras organizaciones es el talento humano, por esto es necesario asegurar que entendemos que el principal freno y motor de la innovación pesa algo menos de un kilo y medio y se llama cerebro. Pero especialmente que entendemos que no está preparado para el cambio que vivimos.

Tenemos un cerebro emocional construido biológicamente en periodos remotamente antiguos de la evolución humana, diseñado para vivir en entornos estables , no para tomar decisiones estratégicas en entornos hipercomplejos de cambio constante que se exige a los líderes y a los profesionales de nuestra era de la innovación.

La seguridad que nos da el hábito, la energía cerebral que ahorramos por no replantearnos las cosas que hacemos, las emociones, convierten nuestro cerebro en generadores de resistencia organizativa, el principal escollo de los procesos de innovación.

Pero, no se trata de negar o luchar contra la naturaleza emocional de nuestro cerebro (lo cual además es imposible) se trata de desarrollar esta naturaleza emocional para que tomemos las mejores decisiones para que sean nuestras aliadas en los procesos de innovación.

Los profesionales y líderes que buscan la excelencia en la gestión del cambio deberán ser expertos en gestionar la emociones de los demás y para ello se comienza por gestionar las propias emociones. Por esta razón los estilos emocionales están en el centro del Modelo de Liderazgo (ver Gráfico) ya que son los que permiten en el funcionamiento de los demás.

Fueron Boyaztis, Mckee y Goleman los que con sus modelos de Inteligencia emocional y Liderazgo más ayudaron a popularizar el impacto que tenía sobre el comportamiento directivo las competencias emocionales. Después de analizar estas competencias de liderazgo con muchos directivos en entornos de cambio te proponemos analizar los cuatro comportamientos que siguiendo los modelos de estos autores son más críticas para el líder innovador.

1. Autoconciencia: Humildad para saber dónde reinventarse
Un líder debe comenzar por liderarse a sí mismo. La más difícil y rentable de todas las habilidades que una persona puede tener es conocerse a sí mismo. La condena de los que no tienen esta cualidad es que no saben dónde debe focalizar sus esfuerzos para adaptarse a un entorno cambiante, para cambiar sus paradigmas y comportamientos.

Para reinventarse, la cualidad básica de un líder innovador, la clave es la “humilidad” que recordemos que es una palabra que viene del latín “humus” tierra, donde se puede crecer. Pero, el cerebro mediante procesos cómo la disonancia cognitiva no nos cuenta la verdad, no nos ayuda a percibir por qué debemos cambiar, por qué tenemos que cambiar lo que pensamos, nuestros hábitos y nuestros comportamientos.

Ser un profesional innovador es estar en permanente estado beta, cuestionarse que hacemos y que pensamos ayudándonos del feed-back para poder evaluar de la forma más objetiva posible dónde evolucionar. Sin líder innovador no hay innovación.

 

2- Autogestión: Resilencia y acción
Todos vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector, ni nuestra posición, todo se transformara por ello es tan importante que lo hagamos nosotros, por ello la clave de nuestro tiempo es la resiliencia.

Saber cómo somos (autoconciencia) y por qué debemos reinventarnos y que aspectos nuestros debemos cambiar no es suficiente, si no tenemos la capacidad de autoregulación. Es mucho más fácil saber que cambiar o que debemos hacer que hacerlo. Los líderes no son los que dicen lo que hay que hacer, son los que lo hacen.

La autogestión emocional exige fomentar el equilibrio emocional, la confianza y el optimismo cómo facilitadores del cambio. Las emociones positivas, más allá de parecer una moda humanista estúpida y bienintencionada, aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan las emociones negativas que provoca el cambio (miedo, incertidumbre,…) y por tanto potencian nuestra capacidad de acción para generar nuestra capacidad de adaptación frente la innovación.

Si no gestionamos activamente nuestras emociones los viejos mecanismos de nuestro cerebro emocional actuarán conforme su diseño: actuemos, demos sentido al cambio mediante creatividad, iniciativa y acción que son los propulsores de la resiliencia. El cambio personal del líder innovador se produce con la acción y de la evaluación que hace de los nuevos comportamientos.

 

3- Consciencia Social: empatía y escucha abierta
El principal problema de los líderes es adentrarse en el futuro con los ojos del pasado, sin cambiar paradigmas, la no comprensión de lo que sucede crea un estado de malestar que es una de las principales claves de la resistencia organizativa.
Por ello innovar implica estar abierto a lo que sucede en nuestro entorno organizativo o de negocio para poder percibir cuándo y cómo es necesario cambiar y entender cómo los demás se comportarán.

El cerebro nos engaña, escuchamos y nos socializamos con quien nos proporciona información amiga. Pero es obligatorio dialogar con los diferentes, con los que piensan distinto que tú, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan para encontrar las nuevas claves del cambio.

El comportamiento innovador exige escuchar no lo que dicen los demás sino entender que realmente siente para poder predecir y adelantarse a sus reacciones. Exige mirar con curiosidad con nuestro entorno, ser un eterno aprendiz y como ellos hacerse preguntas constantemente y exige apasionarse con las respuestas.

 

4- Gestión de Relaciones: Conectar emocionalmente la base del cambio
Liderar implica ser expertos en configurar nuestras relaciones y las de nuestro equipo para generar compromiso, esfuerzo, inteligencia o creatividad al servicio del cambio. Entender cómo se sienten los demás (empatía) es el primer paso, pero para crear emociones positivas, inspirar canalizar la energía y el talento es necesario comunicar e influir.

Los líderes consiguen convertir el miedo, la pasividad, la incertidumbre o la angustia frente al cambio en ilusión y acción. Saben conectar con los intereses, valores y motivos de sus colaboradores, y a veces, con la dimensión más espiritual de estos.La pasión, la confianza y el coraje del líder se transmiten cómo se transmiten las palabras, pero tienen más credibilidad y se contagian más rápidamente.

Necesitamos una nueva forma de entender lo profesional que deje de minusvalorar la importancia de la gestión de las emociones de nuestros equipos, que las saque de esa semiclandestinidad a las que las tenemos condenadas, que busque entender sus mecanismos de funcionamiento y que las potencie como la parte más valiosa del talento.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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Liderazgo con inteligencia emocional

En la actualidad las competencias que caracterizan a los líderes que están al frente de las organizaciones exitosas, no son exclusivamente las que están relacionadas con su conocimiento, experiencia y capacidad técnica. Las investigaciones han permitido concluir que lo que caracteriza a esos líderes ejemplares es su capacidad para inyectar en otros su energía, su pasión y su entusiasmo.

Por Dabdoub Alvarado

Para tener capacidad de influir en otros, para poderlos conducir a visiones prometedoras, se requiere partir de la capacidad para liderar la propia vida. Esto es, el liderazgo es una fuerza que surge de dentro del individuo para poder tener efecto en los demás.

La inteligencia emocional del líder surge desde el interior a través de la conciencia de sí mismo y de su capacidad para la autogestión. Con base en estos dos dominios, puede ejercer influencia en los otros por medio de su conciencia social y de su capacidad para gestionar las relaciones que le permiten contagiar a los equipos de trabajo con un efecto multiplicador en la organización.

Con base en su autoconocimiento el individuo es capaz de visualizar sus metas y automotivarse para alcanzarlas venciendo con creatividad los obstáculos que puedan llegar a interponerse. Al estar consciente de sí mismo, de sus talentos y debilidades, de sus intereses, de sus reacciones y emociones se encuentra en un primer escalón para decidir a dónde y cómo quiere conducir su vida. Nadie puede motivar a otros si no es capaz de mostrar entusiasmo, el cuál se comunica por medio de su expresión facial, su tono de voz, su expresión corporal. Una persona capaz de motivarse a sí misma, refleja ante los otros entusiasmo y optimismo que son contagiosos.

Las competencias para la autogestión se refieren a la capacidad del individuo para, a partir del reconocimiento de sus emociones, controlarlas y dirigirlas en la dirección adecuada. Por medio del autocontrol, puede permanecer sereno y lúcido frente a una situación crítica. Sin embargo es importante diferenciar esta capacidad para el autocontrol de la negación de las emociones o de la antigua creencia de la necesidad de dejar las emociones fuera del ámbito de trabajo.

La autogestión le permite al líder emocionalmente inteligente ser transparente, al ser capaz de expresar abiertamente sus creencias y sentimientos, ser flexible para responder oportunamente a los cambios, tener iniciativa para promover la acción y ser optimistas al enfrentar las situaciones adversas como oportunidades para crecer en nuevas direcciones. La conciencia social se traduce en la sensibilidad de los líderes para reconocer sus emociones y las de otros y en su capacidad para dirigirlas adecuadamente hacia el logro de la visión. El líder inteligente emocionalmente dispone de un radar que le permite ser un receptor sensible a las señales que los otros envían acerca de su estado emocional y de su nivel de motivación con respecto a un proyecto. Posee la capacidad de escucha activa, así como la capacidad para expresarse asertivamente, de manera certera, con base en su auto-conocimiento y autocontrol.

El líder creativo y emocionalmente inteligente influye activamente para generar un clima emocional en donde permea la confianza en el que la persona no se sienta amenazada psicológicamente. El líder genera las condiciones para que los miembros del equipo perciban la posibilidad de tomar riesgos y de probar nuevos caminos, requisito indispensable para la innovación.

El líder emocionalmente inteligente cuenta con las competencias para influir en otros por medio de la gestión de las relaciones comunicándoles de manera efectiva el beneficio y las ventajas que se obtendrán al encaminarse a la visión planteada. Es capaz de inspirar y convencer a los otros. Pone en práctica su creatividad al alinear la visión común con la posibilidad de desarrollo y crecimiento de cada uno de los miembros del equipo.

El líder se convierte en un catalizador del cambio capaz de mantener la motivación en un buen nivel, reconociendo los sentimientos y emociones de las personas y atendiendo oportunamente los conflictos para mantener la dirección de la energía hacia el logro de una meta común.

El bien más importante en las organizaciones está en los talentos de las personas que las integran. Si se ignoran las emociones, y se continúa haciendo énfasis exclusivamente en el pensamiento “lógico”, se corre el riesgo no sólo de desaprovechar esos talentos, sino de perderlos, cediéndoselos a otras organizaciones. El desarrollo de la inteligencia emocional y de las habilidades para la creatividad incrementan el potencial del individuo al favorecer la conexión entre pensamiento, emoción y cuerpo. Un líder creativo e inteligente emocionalmente es capaz de obtener lo mejor de las personas que colaboran con él, favoreciendo su crecimiento y creatividad, abriendo múltiples vías de acción que inevitablemente conducen, no sólo a la prosperidad de cada uno de los miembros del equipo, sino de la organización.

Las competencias que se integran en la inteligencia emocional son indispensables en las organizaciones que buscan no sólo sobrevivir, sino resplandecer con excelencia por su productividad y capacidad para innovar.

Fuente: www.neuronilla.com

Publicado en Liredazgo. Post original aquí.

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