Categoría: Enseñanza y Aprendizaje

La inteligencia de las emociones

por Paulino Etxebeste

Repaso unos apuntes del trabajo de Salovey que define la inteligencia como, aquello que hace que uno enfoque más adecuadamente su vida, nada más y nada menos.

Y define cinco competencias principales:

1.- El conocimiento de las propias emociones. El conocimiento de uno mismo, es decir, la capacidad de reconocer un sentimiento en el mismo momento que aparece, es la piedra angular de la inteligencia emocional. O dicho de otra manera, la incapacidad de percibir nuestros verdaderos sentimientos nos dejan completamente a su merced.

Las personas que tiene una mayor certeza de sus emociones suelen dirigir mejor sus vidas, por ejemplo a la hora de elegir con quién compartir sus proyectos personales y profesionales.

2.- La capacidad de controlar las emociones. La conciencia de uno mismo es una habilidad básica que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos al momento.

Las personas que carecen de esta habilidad tienen que batallar constantemente con tensiones desagradables mientras que, por el contrario, quienes destacan en el ejercicio de esta capacidad se recuperan mucho más rápidamente de los reveses y contratiempos de la vida.

3.- La capacidad de motivarse uno mismo. El control de la vida emocional y su subordinación a un objetivo resulta esencial para espolear y mantener la atención, la motivación y la creatividad. El autocontrol emocional (capacidad de demorar la gratificación y sofocar la impulsividad) constituye un imponderable que subyace a todo logro.

Las personas que poseen esta habilidad suelen ser más productivas y eficaces en los proyectos que acometen.

4.- El reconocimiento de las emociones ajenas. La empatía, otra capacidad que se asienta en la conciencia emocional de uno mismo, constituye la “habilidad popular” fundamental.

Las personas empáticas suelen sintonizar con las señales sociales sutiles que indican qué necesitan o qué quieren los demás y esta capacidad las hace más aptas para el desempeño de vocaciones tales como profesiones sanitarias, docencia, ventas y dirección de equipos y organizaciones.

5.- El control de las relaciones. El arte de las relaciones se basa, en buena medida, en la habilidad para relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas.

Son las habilidades que subyacen a la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal.
No todas las personas manifestamos el mismo grado de pericia en cada uno de estos dominios. Hay quienes son sumamente diestros en gobernar su propia ansiedad, por ejemplo, pero en cambio, son relativamente ineptos cuando se trata de apaciguar los transtornos emocionales ajenos.

Las lagunas en la habilidad emocional pueden remediarse y, en términos generales, cada uno de estos dominios representa un conjunto de hábitos y de reacciones que, con el esfuerzo adecuado, pueden llegar a mejorarse.

Merece la pena intentarlo!!

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

Seguir leyendo:

El arte de comprender emociones, la empatía

Las emociones y el arte de la negociación

Dirigir personas es administrar emociones

Inteligencia conversacional, una técnica para controlar nuestras emociones

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

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El cambio de paradigma científico no es una anomalía!

por Juan Domingo Farnós

¿Cómo se producen los cambios de paradigmas en las ciencias?

Kuhn sostiene que la ciencia evoluciona en una serie de fases, y estableció que el término “dogmático” conlleva en su significado que dicha creencia es llevada de forma acrítica y conformista, y tiene connotaciones negativas. Sin embargo, cabe recordar que no todo dogma implica dogmatismo, y que existen dogmas que se toman en sentido positivo en todos los aspectos del conocimiento; es lo que Thomas Kuhn llamaba paradigmas.
La primera fase es la fase de pre-paradigma, en el que no hay consenso sobre ninguna teoría en particular y hay varias teorías incompatibles o incompleta.
La segunda fase se produce cuando una serie de rompecabezas se puede resolver en un único marco mental o paradigma, que luego se convierte en el paradigma dominante. Los científicos gravitan en torno a la nueva estructura y comienza la ciencia normal. A partir de entonces los científicos tratan de resolver puzzles dentro de los supuestos del paradigma dominante. La mayoría de los científicos pasan la mayoría (si no todos) de sus carreras, aceptando el paradigma imperante y proceder en un modo de resolución de enigmas dentro de sus supuestos básicos.
A medida que pasa el tiempo, sin embargo, que aparezcan anomalías. A pesar de las anomalías, para resolver rompecabezas en el marco mental existente continúa y es, en efecto perseguido con tenacidad aún mayor, debido a éxitos anteriores generados por el paradigma imperante fomentar la creencia de que una solución para resolver las anomalías que existen, a pesar de que parece ser muy difícil de encontrar. Las anomalías se acumulan y por lo tanto el paradigma existente se estira y se dobla y se ajusta en un esfuerzo cada vez más desesperada para acomodarlos.
La tercera fase se produce cuando los científicos finalmente aceptar que los importantes esfuerzos de la ciencia normal dentro del paradigma dominante no logran resolver las anomalías y comienza la ciencia revolucionaria (DISRUPTIVA).En esta fase, algunos científicos audaces darse cuenta de que “el emperador está desnudo” y empezar a explorar alternativas a la de larga data, al parecer obvios, evidentes por sí mismas suposiciones.
Eventualmente, estos espíritus audaces desarrollar un nuevo marco conceptual que se ve a presentar una mejor manera de conciliar los hechos conocidos con las anomalías. Al principio, el nuevo paradigma rival en sí parece estar acompañada por diversas brechas y anomalías, en parte debido a que aún es nueva ya menudo incompleta.
Inicialmente, el nuevo paradigma se suele recibido con una fuerte resistencia tanto de la comunidad científica e incluso de otros poderes, como en el caso de la revolución copernicana. Como resultado, los cambios de paradigma en la ciencia no se producen fácilmente.
A continuación se presenta un período en el que no son partidarios de paradigmas diferentes perseguir sus diferentes teorías. Los revolucionarios son atacados por los poderes que por ser poco sólida teóricamente, irresponsable incompleta, y así sucesivamente, mientras que los revolucionarios atacan el paradigma dominante señalar la magnitud y grotesco de las anomalías. Este período de conflicto puede durar décadas, sobre todo si el nuevo paradigma no viene, de algunos de los líderes actuales de la comunidad científica actual, sino más bien de una fuente inesperada y periférico , por ejemplo, la teoría radicalmente diferente de la genética procedente de Gregor Mendel en Moravia o una teoría revolucionaria de las úlceras de estómago de Barry Marshall en Perth, Australia.
Con el tiempo, las diferencias en el paradigma rival se llenan y la teoría se integra y completa. Como resultado, los científicos coinciden en ello como una forma más productiva de ver el mundo. Una vez que la mayoría de los científicos coinciden en que la teoría rival debe reemplazar el viejo paradigma, un cambio de paradigma se ha producido, a pesar de que algunos científicos individuales pueden seguir siendo intransigente y seguir defendiendo ruidosamente el viejo paradigma.
El nuevo paradigma cambia la manera como los científicos mirar el mundo, así como la dirección de futuras investigaciones científicas en el campo.Nuevas preguntas se les pide de datos antiguos. En su momento, los libros de texto se vuelven a escribir y cursos universitarios revisan.

Los paralelismos con lo que está sucediendo ahora en la gestión son bastante exactos.
En el siglo 19, la administración se encontraba en una fase pre-paradigma, en el que no hubo consenso sobre ninguna teoría particular de la gestión.
Gestión de pensamiento entró en una segunda fase con el trabajo de Frederick Taylor y sus “principios de la administración científica” (1911), que se inició con la declaración de siniestro, profético: “En el pasado, el hombre ha sido el primero. En el futuro, el sistema tiene que ser el primero. ”
El “sistema” que inició Taylor tiene una serie de supuestos básicos que siguen siendo “obvio” para muchos gerentes y teóricos. Se parte de la idea de que una empresa está en el negocio para hacer dinero para los accionistas. Para este fin, los administradores de dirigir y controlar los trabajadores. El trabajo es coordinado por las normas, planes e informes, la burocracia es decir. El valor principal es el de la eficiencia cada vez mayor. Las comunicaciones son de arriba hacia abajo y dirigido a mantener el control. El trabajo gira en torno a “El Jefe”. Enfoque principal de la empresa es interna. Su dinámica principal es el control con el objetivo de eficiencia cada vez mayor.
Durante los siguientes cien años, estos supuestos se convirtió en el modelo por defecto mental de gestión. Al igual que en la ciencia, los gerentes y los teóricos del tratado de resolver los problemas de gestión dentro de estos supuestos. La mayoría de los gerentes y teóricos han pasado la mayor parte (si no todos) de sus carreras, aceptando el paradigma imperante y proceder en un modo de resolución de enigmas dentro de sus supuestos.
Incluso hoy en día, los oradores y los participantes en las conferencias de gestión supuestamente revolucionarios, como Agile, Scrum o Lean, se puede oír recitar muchos de los supuestos del paradigma de Taylor.
Cómo anomalías fueron alojados
Sin embargo, como en la ciencia, diversas anomalías en el modelo mental básica de gestión se hicieron evidentes:
La necesidad de prestar mayor atención a la dimensión humana del trabajo, en particular los equipos y la colaboración.
La necesidad de innovación, en lugar de explotar el negocio existente.
La necesidad de prestar más atención a los clientes y marketing.
La importancia de valores como la confianza, la transparencia y la sostenibilidad
El papel de las comunicaciones horizontales de base social, en oposición a la autoridad de infusión de comunicaciones verticales.
La necesidad de prestar más atención al impacto ambiental y social de las operaciones de la empresa.
Estas “anomalías” fueron alojados por “injerto” en ellos con el modelo mental predominante en la gestión y que básicamente no se cambia. Los gestores y los teóricos estaban en diferentes grados en cuenta que los ajustes fueron sólo parcialmente compatible con el paradigma dominante. Como resultado, en la práctica, los gerentes tienden a dar bandazos hacia atrás y hacia delante de prestar más atención a las anomalías y luego se tambalea de nuevo al modelo mental dominante, sobre todo cuando se hizo evidente que la atención a las anomalías en peligro la eficiencia de la empresa o poner en tela de juicio la control de administrador.

Gráfico: KUHN
El ejemplo más obvio de esta “dando bandazos de ida y vuelta” es la atención que se presta al factor humano en la forma de equipos y colaboración. Esta dimensión se ha descubierto sucesivamente-y olvidado en voz alta y luego redescubierto por Mary Parker Follett en la década de 1920, Elton Mayo y Chester Barnard en 1930, Abraham Maslow en la década de 1940, Douglas McGregor en la década de 1960, Peters y Waterman en 1980, Smith y Katzenbach en la década de 1990 y Richard Hackman en la década de 2000. A lo largo de este período, los gerentes se tratara de una colaboración abrazo tiempo y equipos, y luego en una crisis, el desmantelamiento de los equipos y volver a la modelo por defecto de los gerentes: los individuos de control.

La percepción de un progreso continuo en la gestión

Al igual que en la “ciencia normal”, los avances en la gestión es percibida por revistas como Harvard Business Review principalmente como la acumulación continua de conocimientos, cada descubrimiento apilados en la parte superior de la otra, sin ninguna revisión fundamental de los supuestos subyacentes.Esto es evidente en la celebración HBR de sus 90 años de historia y el siglo de Gestión en su edición noviembre 2012 .

…definitivamente podemos aformar que el cambio de paradigmas en la ciencia, en la investigación, en las concepciones en red más sistémicas, en los cambios profundos más disruptivos…, no son ANOMALÍAS, son un la conformación de una SOCIEDAD DIFERENTE, no un cambio de sociedad, y como tal, requerirá nuevas estructuras, organizacones y maneras de funcionar…

En EDUCACIÓN…dada la naturaleza técnico-científica y multidisciplinaria de la tecnología, su estudio contribuye a comprender, desarrollar y aplicar variadas teorías, métodos, técnicas y procedimientos, lo cual permite un mejor avance de las ciencias y de las artes y una formación más integral y dinámica del hombre.

En el campo educativo la aparición de una interdisciplina que permite el desarrollo de procesos tecnológicos para la aplicación de los nuevos paradigmas de las ciencias primarias, secundarias y de las conducta, a la solución de problemas educativos en los subsistemas administrativo y curricular se conoce como tecnología educativa.

Es necesario que el docente se familiarice con el conocimiento y utilización de los procesos tecnológicos que maneja dicha interdisciplina, ya que esto les permitirá desempeñar con eficacia el roll que como facilitadores del proceso de aprendizaje y como diseñadores y productores de recursos y ambientes de aprendizaje, que satisfagan las necesidades personales del alumno y de la sociedad en la cual se desempeñan; dentro de los parámetros de una formación integral

http://es.paperblog.com/revisando-el-modelo-entre-el-dogma-y-el-paradigma-566944/

Revisando el modelo: entre el dogma y el paradigma

http://cuentos-cuanticos.com/2012/05/08/los-paradigmas-de-kuhn/

Los Paradigmas de Kuhn

Publicado en Disruption. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La Incertidumbre, la manera creativa de aprender!

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Desarrollo Personal: ¿Qué son los Paradigmas?

Tensión y dolor del cambio de paradigma

Nuevos paradigmas y viejas amenazas

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

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Aprender más, aprender siempre, participar, las 3 claves de la formación de hoy

Por Dolors Reig

Me preguntaban hace nada sobre competencias y  aprendizajes en un mundo globalizado, sobre qué aspectos consideraba más importantes en cuanto a la formación en en mundo de hoy. No sé si desde el influjo minimalista del “Querer, creer, crear” (presentación sobre creatividad) del pasado sábado, pero identifico tres:

1. Aprender a Aprender durante toda la vida
Si alguna competencia destaca sobre todas las demás en las sociedades de la información y el conocimiento que habitamos es la de aprender a aprender. Vivimos, gracias a la fluidez con que se genera y comparte conocimiento, especialmente en el contexto de las herramientas tecnológicas, redes sociales, etc. en una beta permanente que implica aprendizaje, casi automático e inconsciente en cada momento de nuestras vidas. Y no solo algo esencial para alumnos o participantes en cualquier acción formativa, también los mejores maestros son los mejores aprendices.

No se trata tanto de títulos ni de rigurosos estándares ni de políticas educativas … se trata de que debemos enseñar a los maestros a ser aprendices, capaces de adaptarse a los contextos, tecnologías, lenguajes de mañana, acompañar las ganas de crecer y crecer ellos mismos, al mismo tiempo que los participantes en cualquier acción formativa.

Fomentar mediante comunidades, políticas de recursos humanos adecuadas, campañas de sensibilización general de la población y valoraciones más positivas del maestro, la propia formación docente y la cultura del Aprendizaje permanente (no olvidemos que el aprendizaje es en sí mismo un poderoso reforzador), serán cuestiones esenciales.

 

 

2. Aprendizaje aumentado
El aprendizaje actual es un aprendizaje también aumentado, que huye de las certezas demasiado permanentes y disfruta de los matices infinitos de una sociedad de la información, incluso a veces del conocimiento que despliegan sus encantos a lo largo y ancho de la red. El concepto de TAC (Tecnologías del aprendizaje y el conocimiento, creado por Vivancos), de la adaptación de la educación a las infinitas nuevas posibilidades  que ofrece la infoteca digital, constituye en mi opinión lo que podemos llamar “aprendizaje aumentado”.

En otras palabras el aprendizaje aumentado es el que partiendo de la educación entendida como aprendizaje autónomo y permanente que hemos visto en el primer punto, permite aprovechar la potencia de Internet como ecosistema abundante en recursos y metodologías didácticas.

En este sentido, sabéis que andamos preparando los cursos online de la Academia, con materiales de consulta puntual pero intentando sobre todo que los participantes terminen la formación habiendo construido o reforzado sus ecosistemas informacionales en cada especialidad.

 

3. Aprendizaje para la acción
Por último es un aprendizaje humilde y honesto, que no se da a sí mismo por terminado sino que se sabe el camino para convertir el aprendiz en productor activo de nuevas ideas. Creábamos hace un tiempo el concepto de TEP (tecnologías para el empoderamiento y la participación) para referirnos a que no estará completo el proceso formativo hasta que el estudiante ponga en práctica lo aprendido e incluso genere nuevas ideas o conocimiento, participe, en definitiva, del ámbito creativo de la especialidad en la que se está formando.

El refuerzo de la Identidad digital profesional o de intereses que proponemos en la Academia, posibilitando y difundiendo siempre que podamos el trabajo de los participantes en las redes sociales, blogosfera, etc. pretende la implicación real de la persona en lo que va ocurriendo en internet, en el mundo, sobre los temas de cada curso.

Por último, si el objetivo final de la utilización de las TIC entendidas como TEP es provocar la implicación, integrar a las personas en cada “comunidad profesional” que se desarrolle en redes,  la motivación para la acción, la capacidad de entusiasmar del profesor, vuelven a ser aspectos clave.

El excepcional vídeo que sigue me recordaba qué es lo que me mueve, qué es lo que debo intentar transmitir a los participantes de los cursos online  que empezamos el próximo lunes…

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La empatía llega a sincronizar el ritmo cardíaco entre la gente conectada

Creatividad y memoria de trabajo: conocer para cambiar

Para seguir leyendo:

Las Neuronas Espejo y el aprendizaje

Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

Beneficios del Aprendizaje Colaborativo en los entornos de trabajo

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12 cambios en el cerebro conectado

cerebro-conectado
Por Dolors Reig

Predecía ya Isaac Asimov la web que tenemos, que tendríamos conexión permanente en algún momento a enormes librerías a las que podríamos preguntar cualquier cosa, librándonos de la pesada memorización de muchas cosas. Un artículo en Online college nos lo recuerda, además de resumir mucho de lo que hemos dicho aquí o he podido encontrar en otras fuentes (que voy enlazando) sobre los cambios en nuestros cerebros que todo ello comporta:

1. Internet se convierte en nuestro disco duro externo, el lugar en el que almacenamos muchas de las cosas que antes solamente podíamos memorizar. Son varios los estudios que confirman la idea. En algunos casos se demuestra que se trata de un proceso casi consciente y derivado de la pereza cognitiva que nos caracteriza: si sabemos que van a guardarse los datos solemos tomarnos muchas menos molestias en memorizar las cosas. Números de teléfono, direcciones postales o de email son ejemplos claros de ello.

2. Con todo ello cambia la forma en que aprendemos y los recursos que antes dedicábamos a memorizar cumplen hoy otras funciones.

3. Relacionado con lo anterior, Internet se convierte en nuestra memoria transactiva, nos resultará, según los estudios de Sparrow y otros/as, más fácil recordar los  procesos por los que que llegamos a las cosas, los caminos que seguimos desde Google para encontrarlas que las cosas en sí.

4. Aumenta la capacidad de Multitarea como adaptación o distracción. No sabemos si Google afecta a nuestra atención (Carr) de forma temporal o permanente pero sí que tendemos a realizar cada vez más cosas a la vez.

5. Nuestro coeficiente intelectual está aumentando con el tiempo. No sabemos si gracias a la tecnología o a pesar de ella pero nos vamos volviendo más inteligentes como especie. Y todo ello, añadiría, como individuos pero sobre todo también como colectivos.

6. Somos cada vez mejores  a la hora de filtrar información, de determinar su relevancia.

7. Nos estamos volviendo físicamente adictos a la tecnología, llegando a registrarse temas de “craving” (síndrome de abstinencia) por la estimulación recibida. La dopamina que generan nos hace sentir aburridos cuando no podemos usar los gadgets, dificultando la atención en otras tareas y la desconexión completa. Estudios de esta misma semana apoyaban la hipótesis de que la adicción a las TIC activa los mismos circuitos que adicciones a sustancias.

8. Cuanto más utilizamos internet, más se activa nuestro cerebro:  Lo probaba Gary Small cuando ponía a prueba a internautas con experiencia en una batería de preguntas y monitorizaba su actividad cerebral. Se registraba más actividad, especialmente en cuanto a toma de decisiones y solución de problemas, en el grupo de internautas activos que en los que no lo eran.  Repetía la prueba a los seis días, en esta ocasión con los nuevos habiendo navegado una hora diaria en internet. Pues bien, en 5 horas, las que habían pasado conectados, sus cerebros ya mostraban cambios. La investigación sirve desde 2007 para mostrar que Internet cambia circuitos neuronales.

9. Nuestros cerebros tienden a buscar nueva información de forma constante: Diversos tests en Stanford indican que los  multitaskers, como muchos usuarios de internet, tienden a menudo a superponer a informaciones más antiguas y valiosas las novedades. Clifford Nass en Stanford observa cómo en lugar de focalizar la atención en cosas importantes tendemos a distraernos con cualquier novedad, como mensajes en redes sociales, email entrantes, etc.

10. Exploramos, más que leemos información de forma lineal: aparecen nuevas formas de lectura, más rápidas, de detección de elementos de importancia más que de lectura exhaustiva. Aparecen nuevos patrones de lectura, como el que nos dice que leemos en F, que comentábamos el pasado verano.

11. El pensamiento Online puede trasladarse a lo offline, favoreciendo que aparezcamos distraídos y sin foco si no sabemos desconectar del todo.

12. Posibles problemas de creatividad: Algunos expertos piensan que la memorización es necesaria para la creatividad, que cualquier brainstorming acude a conocimientos previamente almacenados en nuestras memorias y puede ser menos efectivo si almacenamos las cosas online.

Desde luego es mal momento para permitirnos el lujo de perder nuestra capacidad de innovación, así que si tenemos problemas al respecto, nada mejor que mejorar nuestras habilidades mediante cosas como el The Original Memory Gym.

¿Se os ocurre algún cambio más?

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Creatividad: un pequeño detalle que lo cambia todo

Conociendo la creatividad para potenciarla, 4 ideas clave

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16 cosas que nadie nos había contado sobre creatividad (e innovación)

Consejos de un guru de la creatividad: Mihaly Csikszentmihalyi

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El efecto del afecto

Meditación

Por Manel Muntada Colell

Todo indica que el momento actual y la gran crisis de valores que lo caracteriza es el caldo de cultivo ideal para que acaben de tomar forma, en nuestros contextos más cotidianos y formales, lo que hasta hace poco eran tan sólo atrevidas intuiciones en el campo científico o prácticas atribuidas a exóticas búsquedas introspectivas.

Para mí todo empezó hace 27 años, leyendo un artículo de F. Lhermitte en el que refería su extraordinaria experiencia con personas aquejadas de Síndrome Frontal y donde describía una serie de síntomas que delatarían la importancia real de un área del cerebro que hasta entonces se había considerado prácticamente muda.

Lhermitte comprobó cómo estos pacientes tenían una dependencia patológica del ambiente hasta el punto de no poder evitar desplegar el programa motor que de cada utensilio tenemos incorporado. Así pues, si se disponía delante de ellos una serie de gafas se las ponían todas, si se trataba de una botella de agua y un vaso se servían y bebían ininterrumpidamente e incluso, si veían una jeringa intentaban compulsivamente ponerle una inyección al doctor. Evidentemente ninguna de estas personas podía explicar qué razones le llevaban a todo ello. Aparte de las conductas de utilización también describió conductas de imitación donde no se podía evitar reproducir las misma emociones que el experimentador interpretaba, si éste reía ellos reían, si se ponía triste lloraban, etc., algo que también es fácil observar en personas muy demenciadas donde hay una involución importante del lóbulo frontal. Poco imaginábamos entonces que se estaba abriendo una puerta importante a la comprensión de los mecanismos de la empatía, el aprendizaje y, en general, a la base fisiológica de la civilización.

Efectivamente, diez años después, Giacomo Rizzolatti, Leonardo Fogassi y Vittorio Gallese descubrieron, en la circunvolución frontal anterior y en el lóbulo parietal, un tipo de neurona al que denominaron “espejo” y que intervienen de manera determinante en la comprensión del comportamiento de otros individuos. De estas neuronas se afirma que son el verdadero puente capaz de salvar cualquier distancia que pueda existir entre dos personas, ya que su actividad permite elaborar teorías mentales sobre las posibles razones y motivaciones de sus actuaciones e incluso percibir como si fueran propios los sentimientos o sensaciones que puedan estar experimentando cada una de ellas. Con este descubrimiento se sentaron, definitivamente, las bases neurobiológicas de algo tan vago hasta entonces como la empatía. Y conceptos como el altruismo, la colaboración e incluso la compasión empezaban a insinuarse como algo más que una opción y adoptar un lugar propio en el genoma y en la evolución del ser humano.

narcisismoEco y Narciso, pintura de John William Waterhouse (1903)

Recientemente, un equipo de neurólogos alemanes han descubierto que las causas del Transtorno de Personalidad Narcisista [el NPD, porNarcissistic Personality Disorder) pueden buscarse en la reducción de la materia gris de aquellas zonas cerebrales relacionadas con la empatía, concretamente de la ínsula cerebral. Estas personas caracterizadas por exagerar los logros y sus capacidades, que necesitan y exigen ser admiradas o que se creen especiales y únicas no tendrían otra elección que la que domina su pauta de comportamiento, ya que las pocas neuronas espejo de las que disponen las tienen todas vueltas hacia sí mismos careciendo de la más mínima consciencia y comprensión para con el prójimo y, en consecuencia, no pudiéndose esperar de ellas el más mínimo comportamiento empático.

Por otro lado, conocidos experimentos llevados a cabo con el llamado hombre más feliz del mundo, Matthieu Ricard, demuestran cómo un determinado tipo de meditación implica y desarrolla el córtex prefrontal izquierdo, directamente relacionado con la sensación de felicidad y la consciencia del otro mientras que también disminuye la actividad del lóbulo derecho relacionada con la depresión. También disminuye la actividad de la amígdala relacionada con el miedo y la ira y, por otra parte, el nivel de atención y de tolerancia a la frustración es mucho más elevando. Al parecer, los efectos de esa práctica sobre el cerebro son poco menos que inmediatos y sus beneficios se dejan ver ya desde su inicio por aquellos que se inician en esta práctica.

Meditación2

A partir del narcisismo con esa carencia especular y la consecuente falta de consciencia [de presencia] del otro que lo caracteriza, es sencillo establecer una relación fractal con nuestras organizaciones y reconocer la existencia de equipos y culturas organizativas narcisistas, donde las relaciones de sus miembros están volcadas hacia sí mismos y los mecanismos de identidad se basan fundamentalmente en reconocerse como distintos, mejores y superiores a los otros, incluyendo no tan sólo a competidores sino también a los colaboradores y a los propios usuarios. Desde este punto de vista es fácil intuir las consecuencias que pueden tener muchas prácticas centradas en crear equipo en la capacidad para orientarse a la realidad de sus usuarios o para establecer relaciones de colaboración con otros equipos.

De la misma manera, tomando como referencia la práctica de la meditación y la musculación que comporta de aquel tejido cerebral del que carecen los narcisistas es fácil imaginar cómo determinadas prácticas en los equipos, fundamentadas más en la quietud que en la acción, en relajar los propósitos que en formular ambiciones imposibles y en tomar consciencia de la pertenencia a un entorno determinado más que en rasgos diferenciadores pueden contribuir a establecer relaciones de colaboración, aumentar la capacidad para empatizar con las realidades de aquellos con los que se relacionan, innovar y, en consecuencia, crecer y evolucionar de manera sana y, por qué no, feliz.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Sueños

Valores corporativos: una metodología para obtenerlos

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Las Neuronas Espejo y el aprendizaje

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Mindfulness y Mindset, herramientas de bienestar en la oficina

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Es mejor un buen culpable que una buena solución

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Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Estábamos teniendo una más que buena conversación entre amigos, explicándonos de esto y de lo otro, como hacemos todos cuando nos juntamos con viejos amigos de esos que además has encontrado en los entornos de trabajo. Lo cierto es que habíamos dejado pasar demasiado tiempo desde la última vez y se notaba en el ritmo de la conversación, nos atropellábamos y saltábamos de una cosa a la otra, hablando de nuestras experiencias en diferentes empresas, de nuestros proyectos, visiones e ilusiones y en esas Oriol dijo: “…y es que todavía existen esas culturas en las que es mejor un buen culpable que una buena solución” Le robé su frase (en realidad me la regaló) y la he elevado a la categoría de título de un post que espero esté a la altura.

Al oír esa frase me remonté a los inicios de mi experiencia laboral, lo cierto es que en ese entonces la cultura del culpable es lo que imperaba. De las primeras cosas que me enseñaron, después de en donde estaba el baño, fue a construir y guardar expedientes exculpatorios, me enseñaron a poner en copia de los correos a todo aquel que se me ocurriera (para mi suerte ya no era aquello de los memorándum a máquina con copia de calco donde los con copia eran mas largos que los destinatarios, aunque los he visto), a guardar una copia impresa de todos los correos, a exponer todos los posibles riesgos y también los imposibles, por si acaso, y a preguntar a los mismos destinatarios y copiados si asumían esos riesgos y a no hacer nada hasta obtener el visto bueno (mejor firmado) de todos ellos y haber hecho una copia de los vistos buenos y archivarlos, claro. Después de todo ese proceso, si me quedaba tiempo, ya podía hacer lo que fuera que fuese de que se tratase, que seguramente ya se me habría olvidado… Lo cierto es que, ahora que no nos oye nadie, os confieso que nunca lo hice…siempre tenía demasiado trabajo y demasiadas cosas que cambiar como para perder el tiempo en hacer esos expedientes, que además se tenían que archivar! Y pedían demasiado de comer, en tiempo, esfuerzo, espacio, recursos… Lo cierto es que muy desde el inicio he dedicado muchos esfuerzos en cambiar esa cultura del culpable, del miedo, castrante para el buen desarrollo de las personas y las organizaciones, por una cultura de aprendizaje, compromiso y responsabilidad.

Todavía recuerdo una ocasión en la que tuvimos una inspección de las gordas del equipo de la seguridad social al mando de hoy un gran amigo mío  y, a puertas de la reunión para acta final de liquidación, el entonces mi director nos dijo: más vale que nos salga bien porque si no Pepe hará rodar cabezas”. Yo era una pipiolilla pero recuerdo que ya le dije algo así como que si Pepe hiciera eso estaría cometiendo una gran equivocación porque en ese momento había muy poquitos profesionales de RRHH que tuvieran el conocimiento que habíamos adquirido durante aquel largo proceso, para qué Pepe no se iba a aprovechar de ese aprendizaje?

Lo cierto es que después de esas épocas, llegaron los equipos de mejora, los círculos de calidad, el Lean…hasta llegar a estos tiempos modernos en los que hablamos de creatividad e innovación, sin embargo parece que todavía se busca a los buenos culpables, como es eso? Desde mi mundo pensé que eso ya estaba superado y que ya no se buscaban culpables, sino aprendices y aprendizajes. Pensé que era universalmente compartido y aceptado eso de que el único fracaso que existe es no aprender de los errores…pero confío mucho en Oriol y si el dice que no ha desaparecido, lo creo a pie juntillas.

Entiendo que desde la esencia humana mas básica, el buscar culpables es una reacción normal, de hecho está recogida como la segunda fase del duelo, después de la negación, por algo será. De hecho desde la mas tierna infancia nos enseñan a buscar culpables, si, si pensad, cuando nos hacíamos un chichón con una mesa, quien era la mala? La mesa!, cuando pegábamos un tropezón y caíamos de bruces contra el suelo…quien era el tonto? El suelo! Y cuando jugando a lo bruto rompíamos algo en casa, recordáis cual era la pregunta? Era Quien ha sido? Alguna vez os preguntaron Como ha sido? Qué ha pasado? Ah y si alguna vez la pregunta era ésta… Qué pasaba? Os acordáis? Allí señalándonos los unos a los otros “ha sido el que me ha empujado, entonces el cielo ha temblado y se cayó el jarrón de la abuela”

Ya veis lo mismo en las organizaciones que en las casas, en las relaciones profesionales que en las personales, cual es el beneficio de buscar culpables? Cual es el beneficio del castigo? Que no pase mas? Que no pase mas el qué? Nada? Eso es lo que buscamos? Que no pase nada? O queremos avanzar y aprender? Cuando buscamos culpables y castigos, nos privamos de la oportunidad de aprendizaje para quien cometió el error y para con los demás, quizás nos quede claro que eso no se puede hacer así (y evidentemente hay aspectos normativos y de convivencia que así es, pero no es de lo que trata este post), pero nos da la oportunidad de conocer como si se hace? Nos da la oportunidad de encontrar una buena solución? Nos da la oportunidad de aprendizaje? Y quien mejor para desarrollarla que aquel que ya descubrió una o algunas de las maneras en las que se falla? Para qué castigar en lugar de alentar a seguir buscando? La única explicación que se me ocurre para la búsqueda de culpables es la del inmovilismo, la de querer conservar el estado de las cosas como están. Pero es posible conservar el estado de las cosas como están? De verdad eso depende de nosotros? O es que las cosas y su entorno cambian sin nuestro permiso? entonces…para qué el inmovilismo? Es comodidad? La seguridad de lo conocido? La inseguridad ante lo nuevo? Y quien nos garantiza que lo conocido es seguro? y… si permite errores… es tan seguro?

Y además…cuando un colaborador nuestro comete un error, quien es el “culpable”? Lo desarrollamos adecuadamente? Le dimos los medios? Tutelamos el proceso de aprendizaje? Realizamos correctamente el proceso de selección para el puesto? Ofrecimos la confianza necesaria para que preguntara? Y aún siendo un si la respuesta a todas mis preguntas…No es cierto que el error forma parte del aprendizaje? No es cierto que por nuestra propia naturaleza no nos gusta fallar? Alguien yerra voluntariamente? (si la respuesta fuera si, estamos ante otro tema…).

Sé que quedan resquicios de aquella cultura, al final no ha pasado tanto tiempo…Desde aquí propongo que cambiemos ya definitivamente la búsqueda de culpables por la de aprendices, cambiemos el preguntar quien y por qué por cómo y qué. Propongo que junto a los aprendices, que somos todos, busquemos buenas soluciones, se analicen los errores sólo con la voluntad del aprendizaje, con la voluntad de ser cada día más sólidos, con la voluntad de disponer cada día de procesos más robustos, con la voluntad de crecer y desarrollarnos. Propongo que miremos bien hacia adentro de nuestras organizaciones, que seamos críticos con nuestra gestión porque quizás sin ser conscientes…somos un resquicio de aquella cultura…

Os parece?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Las Neuronas Espejo y el aprendizaje

por Celia Rodríguez Ruiz

10 Consideraciones para educar con nuestros actos, activando las neuronas espejo de los niños y niñas.

Las neuronas espejo, descubiertas por Rizzolatti en el año 1996, son un tipo de neuronas que se activan cuando una persona ejecuta una acción pero lo que las hace especiales es que también se activan,  cuando sin ejecutarla, la persona observa la ejecución de la misma acción por otro individuo.

Estas neuronas funcionan como un espejo, reflejando la acción del otro, esto significa que al observar determinadas acciones estamos realizando en nuestra mente las mismas conexiones que si las realizáramos nosotros mismos.

Estas neuronas tienen un papel fundamental en el desarrollo de las capacidades cognitivas ligadas a la vida social, como la empatía (capacidad de ponerse en el lugar del otro), la imitación, el aprendizaje por observación, la interacción, el desarrollo del lenguaje y la comunicación. Por ello el descubrimiento de estas neuronas es uno de los avances más importantes de las últimas décadas.

La importancia de las neuronas espejo

neuronas espejo

Las neuronas espejo son las responsables de nuestra capacidad para captar de forma inmediata el significado de las acciones de los demás y comprender sus intenciones y emociones. Las neuronas espejo se activan cuando vemos a un congénere realizar una acción determinada, como si nosotros mismos estuviéramos realizando esa acción. Esto tiene importantes repercusiones en el aprendizaje. Ya que nuestras acciones van a provocar la activación de las neuronas espejo de los niños y niñas como si ellos mismos estuvieran realizando esa acción.

Algunos ejemplos del funcionamiento de estas neuronas, serían:

  • Si vemos a alguien bailar, en nuestra cabeza se activaran las neuronas motoras correspondientes a esos movimientos.
  • Si vemos un rostro con expresión de asco se activa nuestro cerebro igual que si oliéramos algo que nos provocará asco.
  • Cuando vemos a alguien llorar, experimentamos una sensación de pena similar a si nos hubiera ocurrido a nosotros algo malo.
  • Las personas alegres, suelen ser más apreciadas porque hacen que en la mente de los demás se pongan en funcionamiento esas mismas neuronas, como si a los demás también les hubiera ocurrido algo alegre.
  • Los bostezos, cuando vemos a alguien bostezar, se nos contagia el bostezo. Las muecas de los bebés que hacen imitando las nuestras.

Repercusiones de las neuronas espejo en el aprendizaje y desarrollo.

  • Las neuronas espejo son las responsables de muchos aprendizajes, ya que al observar como lo hacen otros, nuestra mente pone en funcionamiento las neuronas que nos permiten hacer.
  • Estas neuronas son las bases de la empatía y las consiguientes habilidades sociales.
  • Son la clave del aprendizaje vicario, o adquisición de nuevas conductas por observación de las conductas de otro.
  • Son claves para educar.

Aunque ni nosotros mismos, ni los niños y niñas que nos observan seamos y sean conscientes de ello, nuestros actos provocan la representación mental de los mismos en la mente del pequeño. Por ello es importante prestar especial atención a nuestras conductas y actitudes con los niños y niñas.

  1. Transmite optimismo y alegría, y harás que los niños y niñas experimenten estas emociones positivas.
  2. Evita emociones negativas, ya que provocarás que las experimenten los pequeños.
  3. Cuando eduques o enseñes, deja que el niño/a te vea, te pueda observar como lo haces (ves contándole lo que haces y como lo haces) y permite que él/ella también lo haga. Si le permites observar y hacer, estarás activando dos veces sus neuronas espejo y potenciando la creación de la conexión adecuada para el aprendizaje. Es importante combinar ambos procesos, la observación y el dejar hacer, ya que la acción tiene que estar en el repertorio habitual del niño/a.
  4. Dota al niño/a de interacciones, cuantas más personas observe, más amplio será el abanico de conductas observadas y mayor el número de neuronas espejo activadas.
  5. Puedes inventar un juego de imitación, donde los niños/as tengan que imitar tus actos. En este juego procura que tus actos sean aquellos que quieres reproducir en el niño/a, como leer, recoger, etc.
  6. El proceso de imitación es por lo tanto natural y espontáneo, trata de dirigir este proceso y potenciarás los aprendizajes.
  7. Educa con el ejemplo. Sé siempre un ejemplo del tipo de conductas que pretendes inculcar en los niños y niñas.
  8. Crea un clima de cariño y llénalo de afectos, desarrollarás la capacidad afectiva de los niños y niñas. Las neuronas espejo participan en la creación de vínculos.
  9. Evítales la violencia, los insultos o las conductas perjudiciales. Ya que al observar estos actos, su cerebro los reproduce y prepara a los pequeños para actuar del mismo modo.
  10. Presta atención a tus emociones de miedo o frustración y evita transmitirlas a los niños y niñas.

Celia Rodríguez Ruiz

Psicóloga y Pedagoga

@Celia_RodrigRu

Publicado en Educa y Aprende. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

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Civilización empática: El altruismo develado por las neuronas espejo

Conoce a las neuronas espejo

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

Inteligencia conversacional. El poder de la comunicación (I)

El arte de comprender emociones, la empatía

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Sueños

chaconaPor Manel Muntada Colell
Más allá de lo popular y pegadizo de la forma musical, de la belleza de la melodía o del virtuosismo de la concertino el motivo de que mire este vídeo una y otra vez sin cansarme de hacerlo creo que se debe a que resume lo que es mi ideal de trabajar y de trabajar en equipo.
Me gusta todo: el vínculo continuo de las miradas entre todos los componentes, la expresión de satisfacción y la interiorización del trabajo que se está desarrollando, el sentido, capacidad e infalibilidad técnica de cada instrumento, la dignidad, confianza, respeto y admiración que se desprende de todo el conjunto, la mirada fascinada que la concertino le dedica al salterio, la precisión de éste en enmudecer las cuerdas para darle paso al cello, el disfrute de todos por lo que realiza cada uno, las sonrisas, la agilidad y la soltura graciosa de la interpretación, el diálogo abierto y alegre que se establece al final entre los violines, el inmenso trabajo individual y colectivo que sospecho que se ha llevado a cabo antes, de nuevo esas sonrisas y la pulsación que emana del conjunto hasta alcanzarme a mí una y otra vez para revolcarme en una ola armónica en la que me balanceo, hipnotizado y lleno de deseo porque trabajar pudiera ser siempre así…
Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Valores corporativos: una metodología para obtenerlos

Planificar o no, no es la cuestión

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Liderazgo, innovación y música ¿Un buen equipo?

Sobre Directores de Orquesta y Líderes Empresariales

8 lecciones de Liderazgo de un Director de Orquesta

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El costo de ser oportuno en los Negocios

oportunidad-negocios-300x225Por Alejandro Franco

Algunos ejemplos:

1 – Un joven decide trabajar en vez de continuar con su  carrera

2 – Una persona decide adquirir mercaderías a altas horas de la noche en un negocio abierto las 24 horas, aún sabiendo que el precio que abonará es más caro.

3 – Un negocio mantiene invariablemente su política de ventas a lo largo del tiempo

4 – Un hombre deja sus actividades por un lapso de dos horas para cumplir determinados trámites (en bancos, instituciones, etc.)

¿Qué es lo que tienen en común ?. La respuesta es : el costo de ser oportuno.

El costo de ser oportuno  en los Negocios

Podríamos comenzar por definir provisoriamente al costo de oportunidad, como el costo que usted paga por tomar una decisión determinada… y no haber tomado otras decisiones alternativas. En la mayoría de los casos este costo es mensurable; el caso mas simple es el numero 4 : el hombre que abandona sus actividades para realizar otras (no lucrativas)y que incurre en una pérdida. Dos horas de trámites bancarios significan dos horas sin generar ingresos (hablemos de profesionales independientes o empresarios, no de gente asalariada para la cual, perder dos horas no altera el resultado final que es su sueldo mensual). Esto no implica que sean dos horas con ingreso cero, sino que son dos horas con ingresos negativos (pérdidas). El hombre del ejemplo sacrifica dos horas de ganancia – como si las abonara de su bolsillo – por incurrir en otra actividad que no le genera beneficios.

El concepto de costo de oportunidad es bastante simple, pero sus ramificaciones pueden ser mucho mas complejas. Cada vez que usted decide y toma un determinado rumbo, existe un sacrificio de vías, decisiones y beneficios posibles. En el caso 4, el hombre de los trámites (salvo que estos deban ser realizados por la misma persona) podría haber contratado a un cadete o, bien, enviar a un empleado – cuyo costo horario fuera menor al suyo – a cubrir dichas actividades mientras que él permanecía en la suya. No sólo dos horas de trabajo le permiten reportar ingresos, sino que también le sirven para cubrir los costos de la decisión tomada – contratar a alguien para realizar los trámites – y obtener una ganancia, aunque sea menor, pero sin incurrir en una pérdida total.

Para llegar al núcleo del concepto de costo de oportunidad, debemos partir de la posibilidad de mensurar el costo de su tiempo. Usted (o su empresa, según el caso donde desee aplicar la premisa) tienen un ingreso determinado en un lapso de tiempo (aproximado, promedio, etc.). Desde ese punto de vista, esos ingresos en X tiempo pueden ser fraccionables o multiplicables. Y de este modo, usted puede estimar un ingreso por hora, por día, por semana, o por el tiempo que desee. Cada vez que usted deje de desarrollar una tarea para dedicarse a otra – y disponiendo del cálculo previo de sus ingresos – , usted puede estimar la pérdida en la que incurre por haber tomado ese camino alternativo.

El ejemplo del caso 2 es precisamente una muestra de costo de oportunidad desde dos vías: la primera, es la del cliente que no desea sacrificar más de su tiempo en buscar una alternativa de compra menos costosa. Y la segunda, la de un negocio que explota una virtud o privilegio – el estar abierto y accesible las 24 horas -, sabiendo que los clientes potenciales prefieren abonar más a cambio de evitar pérdidas de tiempo. Explota el costo de oportunidad de los potenciales consumidores. Este concepto de brindar eficiencia, comodidad, accesibilidad a un costo superior es la premisa básica de una inmensa mayoría de servicios (las cadenas de cobro de servicios e impuestos, las cadenas de farmacias abiertas las 24 horas, los delivery, etc.) que saben que las esperas (o los tiempos para cubrir distancias) representan dinero.

Pero, si bien el concepto mismo involucra la palabra costo (y en un principio, debería relacionarse con todo lo mensurable), es posible relacionarlo con el concepto de calidad. La gente no siempre adquiere los bienes o servicios más económicos, sino que elige intermedios o los más caros. Cuando una persona decide comprar un bien (o servicio) de precio medio o alto en vez del barato, es porque su perspectiva va más allá del corto plazo. Asume que abonar un sobre precio le implicará a futuro menores (o ningún) dolor de cabeza. Si compra un bien más caro que el básico, es porque asume que no se romperá, que gastará menos en el futuro en service del mismo… que el sobreprecio inicial redundará en un ahorro de costos a mediano y largo plazo (que es lo que debería ocurrir siempre, salvo que el bien no posea controles de calidad adecuados, el precio sea caprichoso, o bien forme parte de una estrategia comercial de diferenciación pero sin el respaldo de calidad debido para el importe de venta). La gente abona más, pensando en seguridad, estabilidad y, especialmente, calidad.

Costo, calidad… ¿por que no eficiencia?. Eficiencia y calidad no son necesariamente la misma cosa. Usted puede comprar un ventilador barato chino; puede comprar un ventilador de oro y piedras preciosas hecho en Suiza; o simplemente puede comprar un buen ventilador que tire aire con potencia (y tenga un precio intermedio). Como todo en la vida, existen los extremos y los intermedios. Ni lo precario ni lo más caro representa lo mejor… o lo que usted realmente precisa. Cada vez que usted decide, deja a su vez de tomar otras decisiones. Y cuando decide, en la ecuación ingresan muchas variables, pero el objetivo final es que usted debe decidir por lo que usted realmente necesita. Lo mejor no siempre es lo óptimo, o lo que usted requiere. Si dispone de medios, el abanico de alternativas estará a su disposición por completo – no hay limites para su toma de decisiones -, y cada opción tendrá sus beneficios y desventajas, pero debe primar el objetivo de la decisión : ¿por qué estoy decidiendo esto?; ¿por cuáles circunstancias he llegado a esta instancia en que debo decidir?.

El costo de oportunidad es una herramienta lógica que ayuda a la toma de decisiones, pero de ningún modo debe tomarse como una política rectora de nuestras acciones. Es un elemento decisorio más que debe tenerse en cuenta. En el caso de los ventiladores (el barato, el de oro, el funcional), usted puede perfectamente decidirse por el económico, sabiendo que tendrá una vida útil corta – eventualmente – y estimando que, cuando se rompa, su situación económica futura será mejor para acceder a un ventilador de mejor calidad. Sabe los riesgos, y decide tomar una opción que resulte provisoria. Quizás lo haga porque, con la diferencia de precio de compra, usted puede adquirir más bienes. Y, de ser así, lo que usted ha sopesado es que debe tomar una decisión eficiente para este momento. Otras decisiones quizás le hubieran salido mas costosas ahora (y con un ahorro de pérdidas al futuro) pero, al día de hoy, esta decisión es la que le ha reportado mayores beneficios. Ha entendido que, en este momento, ha optado por el camino más eficiente de acuerdo a sus recursos.

Costo, calidad, eficiencia. Veamos el caso 1 : obviamente existen muchos factores que pueden influir en una decisión así (trabajar y no estudiar), pero establezcamos un escenario en el cual todos los factores son positivos (un escenario ideal de decisión). Por ejemplo, que la decisión es meditada y libre de presiones (costo de la vida, costo de los estudios, etc.). Decidir ese camino – trabajo – y no acceder a una carrera universitaria implica en el futuro, tener un ingreso menor. O no. Si la persona decide que es buena en su trabajo y puede progresar en él, abandonando la idea de la carrera universitaria, entonces es una decisión mejor que lo que a simple viste parece. Las personas rinden mucho más en aquello que disfrutan y entienden, son más eficientes y progresan. Existe el costo de oportunidad – todos los ingresos y nivel de vida que se podría alcanzar a través de un estudio universitario -, pero esos objetivos pueden ser alcanzados por otras vías – como la de realizar un trabajo acorde al talento del individuo, con posibilidades de expandirse y crecer a nivel personal / monetario / etc -.

La toma de decisiones

Es que, en realidad, el costo de oportunidad es un ingrediente más de la compleja receta que involucra una toma de decisiones eficiente. ¿Cuál es la mejor decisión?. La que está mejor pensada (y fundamentada). Las malas decisiones son aquellas en las cuales usted no pensó (no consideró alternativas, no averiguó mayores datos). Que es diferente a tomar decisiones erróneas. Si usted en un determinado momento, consideró todas las alternativas y optó por una (y las cosas salieron mal), no ha tomado una mala decisión. En ese momento, usted estimó que esa era la mejor vía para resolver el acertijo. Eso es muy diferente a considerar poco y nada a la hora de decidir.

El tema está en armar un esquema mental de consideraciones; una serie de cuestionarios y procedimientos que establezcan las premisas básicas para evaluar y tomar la decisión que, en ese momento, consideremos correcta. Considerar las pérdidas posibles por tomar otras decisiones (y la presente), definir qué es lo que resulta adecuado para nosotros – a este momento y a futuro -, medir los recursos y el impacto de la decisión… resolver el problema con la mayor o mejor ganancia y el menor costo posible, pero que satisfaga de modo eficiente las necesidades.

Incluso el no decidir es una decisión : es el caso del punto 3. Cuando una empresa o negocio no innova y se mantiene firme en una determinada política comercial, incurre en costos de oportunidad. No aplica o evalúa otros caminos que pueden llevar a una mayor o menor ganancia. Lamentablemente en Argentina existen demasiados casos de estos. El estatismo suele darse porque… la gente no considera, siquiera, alternativas. Mantener el status quo (si esto ahora reporta ganancias,¿para qué alterarlo?) es caer en la rutina de la inercia. La operatoria comercial ocurre porque alguien, en algún momento, la creó así, y funciona maquinalmente. Y eso implica la atrofia de los músculos decisorios, que es lo peor que puede pasar, ya que cuando se alteran las condiciones de mercado (crisis en la economía, cambios de gustos de la gente, nuevas tecnologías aplicadas por la competencia), los empresarios no están capacitados para reaccionar.

En todo momento se debe innovar; siempre hay que correr riesgos, siempre hay que estar decidiendo y siempre hay que estar fijando políticas comerciales. Lo que funciona de una manera hoy, mañana debe funcionar de modo más eficiente. Siempre hay que evaluar otros caminos (y el costo de ellos), de modo de formar planes y vías alternativas. Y, si surgieran emergencias, tener previstas variantes de los esquemas comerciales presentes.

El mayor problema de la inmensa mayoría del empresariado (en especial, el pyme) está en que no se plantea caminos alternativos. Siguen fijos hacia un determinado objetivo sin ver a los costados. Parte de esto tiene que ver con la comodidad de la rutina, con el miedo al cambio, con la rigidez de los esquemas mentales y con la falta de ejercicio en la toma de decisiones. Si usted plantea instalar una heladería en vez de una mercería, usted ha evaluado el costo de oportunidad de dicha decisión (ingresos, costos). Si usted decide mantener a heladería abierta todo el año o cerrarla en invierno, es porque usted ha sopesado los pros y contras (cubrir los costos fijos con una mínima ganancia o soportar sus pérdidas ante la falta de ingresos). Si usted decide vender helado industrializado o helado artesanal es porque ha considerado sus implicancias a nivel comercial (prestigio, nivel adquisitivo de los clientes, mayores ingresos pero mayores costos).

Usted elige instalarla en el centro o en el barrio. Si usted gana dinero, elige comprar una casa o abrir sucursales de su negocio. Usted decide manejar el negocio de modo personalista, o crear un cuerpo de subalternos capacitados, que eventualmente sean sus lugartenientes en las sucursales. Cada decisión marca un rumbo, a su vez es la pérdida de uno o varios caminos alternativos. Y como una casa, son ladrillos sobre los cuales usted va apoyando otros para seguir construyendo. Si los cimientos están mal diseñados, la casa se derrumbará. Si están bien construidos, no sólo la construcción se mantendrá, sino que también le irá brindado nuevas alternativas (construir más habitaciones que las pensadas inicialmente, hacer varios pisos). Si usted utiliza un buen esquema decisorio, las oportunidades tenderán a generarse por sí solas (la inercia de la eficiencia). Pero, lamentablemente, no todos razonan del mismo modo, y muchas veces se toman decisiones sin pensar, simplemente porque asumiendo que si todos – en un determinado rubro – han hecho lo mismo, es porque está bien y es una verdad indiscutible.

Cualquier premisa comercial debe ser cuestionada, y debe buscarse la forma de hacerla más eficiente y rentable. No existen verdades absolutas, sino el mejoramiento de ideas y la búsqueda de nuevos caminos. El tema es que muy pocos piensan diferente (o se animan a pensar diferente), pergeñando alternativas o probando nuevas maneras de hacer una cosa.

Quizás pase por un tema sicológico – las personas precisan una base de premisas inalterables para sentirse seguras -. Pero lo cierto es que usted debe pensar siempre en innovar, en caminos alternativos, y en cómo medir el impacto de estos. Cuando el joven decide ser independiente y no profesional universitario (sin límites de horarios de trabajo ni de ingresos posibles), cuando la persona decide no gastar en tiempo ni nafta para buscar una tienda más económica que la que tiene enfrente, cuando un negocio decide probar nuevas políticas comerciales para aumentar sus ingresos (o disminuír sus costos), o cuando el profesional decide enviar a un cadete para que haga sus trámites particulares, … todos ellos han medido variantes y riesgos, beneficios y costos, la eficiencia de los métodos, y han tomado buenas decisiones por una razón muy simple : su conclusión está ampliamente fundamentada por una serie de razonamientos y medición de consecuencias (reales y posibles).

Es muy probable que, a futuro, haya consecuencias imprevistas o que el plan no resulte como el esperado (es imposible prever todas las variables, especialmente aquellas que no dependen de nosotros). Pero, al momento de la toma de decisiones, estas resultaron las mejores con la información, experiencia y consideraciones que se disponían al día de hoy.

Publicado en Centro GDL. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Liderazgo y oportunidad

Peter Drucker: ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?

Charles Handy: “Los tiempos que vivimos son muy confusos”

Aprendiendo a manejar paradojas

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La organización que aprende: 10 claves

Por Virginio Gallardo
Necesitamos “organizaciones que aprendan” para innovar.La clave de la competitividad es que la organización sea una fábrica de ideas que se conviertan en innovación, de forma que estos nuevos aprendizajes y comportamientos den respuesta al cambio.

Las “organizaciones que aprenden” son para Argyris organizaciones que compiten ventajosamente, gracias a esta capacidad cultural de aprender más rápido que los demás. Para Peter Senge son organizaciones donde los  equipos crean nuevos sistemas de pensamiento y  modelos mentales dentro de una visión compartida, que permiten el aprendizaje de las personas y que potencian su maestría en aquello que hacen. Pero, ¿qué hacemos para conseguir este tipo de organizaciones?  Te proponemos diez conductas organizativas:

  1. La inteligencia colectiva está focalizada en la innovación. Potenciar la interconexión entre las personas como si se tratara de un gran cerebro que produce la inteligencia colectiva no es suficiente, debemos asegurar que las ideas y conversaciones impactan de forma rápida en resultados o cambios internos.
  2. La empresa conecta con su entorno. La  inteligencia colectiva en la empresa sería una forma de inteligencia distribuida de todos los miembros de la empresa conectados con el exterior, con el cerebro global (en palabras de  Bloom,  Global Brain), donde  existen fuerzas colectivas del aprendizaje que potencian los cambios internos.
  3. Potenciar nuevas formas de  aprendizaje. Los tradicionales sistemas de desarrollo y formación son absolutamente insuficientes. La nueva forma de aprender es informal (fuera del aula, sin programas, “serendípica”), ubicua (cualquier tiempo y espacio), colaborativa (social, en grupo mediante conversaciones). participativa o inclusiva..
  4. El aprendizaje se entiende como gestión  cultural. Los comportamientos y valores de las empresas pueden favorecer el desarrollo de la empresa o ayudar a destruirla. Estos aspectos se intentan gestionar, se detectan y se intentan eliminar las ideas o memes adversos que son inadaptativos y se potencian nuevos memes o ideas adaptativos.
  5. La tecnología es un instrumento de cambio. Las tecnologías 2.0 al alcance de cualquier organización son el instrumento que posibilita y facilita la adopción de nuevos comportamientos, pero sólo esto. Sin el cambio cultural y liderazgo este potente motor de cambio será poco útil.
  6. La organización se articula en comunidades. Las nuevas unidades organizativas para la innovación y el aprendizaje son las comunidades. Estas nuevas unidades organizativas son las encargadas de acelerar el aprendizaje organizativo en función de los diferentes objetivos de negocio.
  7. Asegurar el liderazgo transformador. El liderazgo y la visión de líder sobre las comunidades, los nuevos espacios virtuales y su acción en el entrono no virtual están alineados con las necesidades de la innovación. Seleccionamos y preparamos a nuestros directivos para que ejerzan nuevos estilos de liderazgo.
  8. Potenciar los facilitadores del talento. Tenemos en nuestras organizaciones expertos en detectar patrones culturales  adaptativos / desadaptativos, en memética (ideas),  en conversaciones, en conexiones, en creatividad e innovación, en liderazgo distribuido y en análisis de redes sociales, y en dinámicas de influencia  en las comunidades.
  9. La transformación personal es el motor del cambio. Aunque el objetivo final será obtener mejores productos o mejores procesos, la forma de conseguirlo será actuando sobre los procesos de aprendizaje y  la transformación de las personas para que desde la nueva  experiencia surjan las conductas innovadoras.
  10. Potenciar a los socialnetworkers. Potencian a un nuevo tipo de empleado hiperconectado que tiene tanto en las redes internas como externas su principal fuente de aprendizaje y que sabe que su empleabilidad y éxito profesional dependerán de su influencia, autoridad y expertise en estas redes.
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?
El proceso de Planeamiento: siempre, el aprendizaje.
Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas
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