Categoría: Empatía

Por Alexis Codina

“Las tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos en el mundo terminarían si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista”. -Mahatma Gandhi

“De todas las competencias de la inteligencia emocional, la empatía es la fundamental, para comprender y apreciar los sentimientos de las demás personas. Es la dimensión base para todas las competencias sociales que son importantes en el ambiente laboral”. – Goleman.

El autoconocimiento, el autocontrol y la automotivación proporcionan la posibilidad de utilizar, de “forma inteligente”, los sentimientos propios. Son las que determina el “dominio de uno mismo”. Covey, en “Los Siete Hábitos de la gente Altamente Efectiva” (1998), aunque con otro sistema de aptitudes, le llama a esta etapa la “Victoria Privada”. Las restantes dimensiones y aptitudes de la Inteligencia Emocional (IE) son las que, en palabras de Goleman, determinan “el manejo de las relaciones”.

Percibir lo que otros sienten, sin decirlo, es la esencia de la empatía. Rara vez el otro nos dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, nos lo revela por su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autocontrol. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos. La empatía es nuestro radar social. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda desconectada. La falta de oído social conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una franqueza mecánica e inorpotuna, o una indiferencia que elimina la afinidad, plantea Goleman.

La empatía requiere, cuando menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano más elevado, incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.

1-Aptitudes sociales de la empatía

Entre las aptitudes sociales con importancia laboral que tienen sus cimientos en la empatía, Goleman señala las siguientes:

• Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos, e interesarse activamente por sus preocupaciones.
• Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
• Conciencia política. Interpretar las corrientes políticas y sociales de una organización.

También incluye: Ayudar a los demás a desarrollarse (que se analizará en otro capítulo) y Aprovechar la diversidad. Seleccionamos las tres anteriores porque son las que expresan los tres planos en que pueden desarrollarse las interacciones en el mundo laboral: las relaciones con las personas; los intercambios con clientes (externos e internos) y; el sistema de relaciones dentro de una organización.

Según Goleman, las personas dotadas de la aptitud de Comprender a los demás:

1. Están atentas a las pistas emocionales y saben escuchar.
2. Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden.
3. Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los demás.

Las dotadas de la aptitud de Orientación hacia el servicio.

• Entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas.
• Buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad.
• Ofrecen de buen grado asistencia adecuada.
• Comprenden el punto de vista del cliente, y actúan como asesores de confianza.

Las personas dotadas de la aptitud de Conciencia política.

• Saben leer con precisión las relaciones clave de poder.
• Detectan las redes sociales cruciales.
• Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes y competidores.
• Leen con precisión la realidad externa y la realidad de la organización.

2-El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz

La base de cualquier relación es la comunicación. Sin esta –bien sea mediante signos, el lenguaje corporal, el correo electrónico o una conversación cara a cara- no hay conexiones y, por tanto, tampoco relaciones. La capacidad de comunicarnos con eficacia es muy importante para la inteligencia emocional y tiene un gran valor en el trabajo, destaca Weisinger.

Las técnicas que propone Weisinger para lograr comunicarnos con eficacia son las siguientes:

1. Exteriorización. Transmitir con claridad al otro lo que pensamos, sentimos y queremos.
2. Asertividad. Defender nuestras opiniones, ideas y necesidades, al mismo tiempo que respetamos las de lo demás.
3. Atención dinámica. (escucha activa o empática). Escuchar de verdad lo que dicen los demás, no sólo sus palabras, sino sus sentimientos y emociones. (La “escucha empática”, le llama Covey).
4. Crítica. Compartir, de forma constructiva, nuestras ideas y sentimientos sobre las ideas y actos de otra persona.
5. Comunicación de equipo. Comunicarnos en una situación de grupo.

Según Weisinger, el elemento esencial de estas técnicas, aquel que garantiza su eficacia, es la “sensibilidad”, de modo que antes de comentarlas en profundidad propone analizar primero el papel primordial que desempeña esta en una comunicación eficaz.

En temas anteriores vimos que, para aumentar nuestra inteligencia emocional, debemos desarrollar una elevada autoconciencia, lo cual implica examinar cómo valoramos las cosas, sintonizarnos con nuestros sentidos, conectamos con nuestros sentimientos, aprendemos a percibir nuestras intenciones y prestamos atención a nuestros actos. En el plano de nuestras relaciones con otros aplicaremos muchas de las técnicas aprendidas, pero a diferencia de lo que vimos antes, ejerceremos nuestra conciencia hacia afuera, hacia otras personas, y nos sensibilizaremos ante su situación.

Cuando utilizamos la inteligencia emocional para comunicarnos con los demás, prestamos especial atención al efecto que causa nuestra comunicación sobre sus sentimientos, pensamientos y comportamientos y la ajustamos en la manera correspondiente para que, de esta forma, nuestra sensibilidad se convierta en una de nuestras capacidades.

Una aclaración Lo que Weisinger define como “sensibilidad”, es lo que Goleman, Covey y otros denominan “empatía”. En ese plano debemos relacionar lo que propone con el enfoque de otros autores.

Un ejemplo que comenta Weisinger. Supongamos que nuestro jefe tiene un ego exagerado pero, aún así, queremos hablar con él sobre su arranque en una reunión, en la que calificó de “necia”, nuestra propuesta. Como es natural, no mencionaremos ninguno de los defectos de su carácter, que hubieran causado su arranque, porque podríamos herir su ego. Nuestra conciencia sobre su comportamiento nos conduce, en primer lugar, a reconocer su ego y, por ello, iniciaremos la conversación haciendo referencia a su conciencia sobre sí mismo: “Pedro, siempre me ha impresionado tu capacidad de mantener la compostura en las reuniones”. A continuación, mencionaremos nuestro problema: “No sé si estás consciente de ello, pero en la reunión de ayer parecías muy enfadado cuando dijiste que mi idea era una necedad. ¿Estabas enfadado por algo que dije?. Me sentí mal, porque pensé que me había equivocado en algo”.

Al aplicar nuestra sensibilidad (empatía) observaremos el efecto que ésta tiene sobre Pedro. ¿Tenemos la impresión de que se está poniendo nervioso?. Si es así, deberemos ceder ligeramente y preguntarle: “¿Te va bien que hablemos de ello ahora?”. Al advertir nuestra sensibilidad hacia sus emociones, Pedro se sentirá más seguro y, al ser consciente de que percibimos sus sentimientos, la comunicación será más productiva.

Una forma de aprender a utilizar nuestra sensibilidad es preguntándonos cómo responderíamos en una situación determinada y cuál sería la mejor forma de que alguien nos dijera algo. Otro modo de aprender a utilizar la sensibilidad, aunque mas problemático, es el método de ensayo y error. Si le decimos a Pedro:“Tu arranque fue innecesario e insultante”, nos daríamos cuenta de que no estamos siendo todo lo sensibles que deberíamos ser y la experiencia nos serviría de lección para el futuro.

Para el desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz, Weisinger propone los siguientes comportamientos y técnicas:

a- La exteriorización.

b- La asertividad.

c- La atención dinámica.

d- Manejo de la crítica.

e- La comunicación en equipos.

Las principales recomendaciones que presenta se resumen a continuación.

a-La exteriorización

La comunicación implica un intercambio bilateral. Intentamos entender a la otra persona y ésta a su vez nos intenta entender y ambos deseamos transmitir nuestro mensaje. En algunas ocasiones, la mejor manera de poner en marcha este proceso es expresando con claridad lo que pensamos, sentimos y creemos, el término que utiliza Weisinger para esto es “exteriorización”. Estas expresiones, generalmente, se inician con: “Yo considero que …”; “Creo que esta propuesta…”.

No obstante, a veces podemos sentir temor de compartir nuestros pensamientos, ideas o sentimientos en el trabajo. Tememos que rechacen nuestras ideas, que revelen nuestro desconocimiento. La exteriorización conlleva cierto riesgo; debemos escoger con cuidado qué es lo que queremos revelar, cuándo y dónde deseamos hacerlo, tampoco debemos olvidar el tipo de relación que mantenemos con la persona ante la que exteriorizamos la información. Weisinger, propone seis formas de exteriorización con las que nos sentiremos cómodos, que se resumen a continuación.

• Reconocimiento de nuestras afirmaciones como propias. Nuestras expresiones están basadas en experiencias personales que tenemos. Pero, también debemos reconocer que otros pueden tener experiencias diferentes que, por tanto, son válidas para ellos. Es lo que otros especialistas denominan “legitimidad” de los pensamientos.

• Un comentario. En talleres sobre “Comunicaciones” utilizamos la imagen de un mujer cuya edad los participantes estiman de manera muy diferente, (joven-vieja) lo que nos ayuda a comprender que nuestras percepciones no necesariamente coinciden con las de otros.

• Afirmaciones basadas en los sentidos. En temas anteriores vimos que nuestros sentidos: la vista, el oído, el olfato, el gusto y el tacto, son las fuentes de toda nuestra información sobre el mundo. Utilizamos estos datos para documentar las afirmaciones que exteriorizamos y, de esta forma, los demás podrán ver la situación desde nuestro punto de vista y comprender por qué hacemos cierta afirmación. Con esto, dejamos claro que reconocemos que no estamos en poder de la verdad absoluta, sino que solo estamos interpretando los datos que tenemos.
• Afirmaciones interpretativas. Revelan lo que pensamos o creemos en un momento determinado: “Creo que es hora de irse”, “No creía que te interesara”. Implica que hemos tenido en cuenta cierta información, antes de emitir nuestra información: “Debemos terminar a las cuatro”, “Antes no me habías preguntado”. Con esto, sugerimos al receptor que es posible cambiar nuestra interpretación si tenemos otra información nueva.
• Afirmaciones de sentimiento. Expresan lo que sentimos ante algo que nos dicen o nos hacen. En una negociación: “Don Diego, nos sentimos incómodos, porque no se han considerado nuestras propuestas”. Revelan el impacto que han tenido en nosotros lo que nos dicen. Con esto, no atacamos a la persona sino al problema, como plantean Fisher y Ury en su estrategia de negociación “basada en principios”. Revelar nuestros sentimientos es la mejor táctica para enfrentar “trucos” en una negociación.
• El uso de afirmaciones de intención. Al revelar nuestras intenciones, damos a conocer nuestros deseos a otra persona. Con esto, se hace más transparente el intercambio. Es una práctica de los negociadores expertos.
• Afirmaciones de acción. Informan acerca de lo que hemos hecho, haremos o estamos haciendo y dejan constancia de lo que podríamos hacer, en caso de que la otra persona no sea consciente de ello. En el contexto de la IE estas afirmaciones son muy importantes porque permiten a los demás saber que nos preocupamos de cómo perciben nuestros actos y del efecto que puede causar en ellos cualquier malentendido.

b-La asertividad

Es la técnica que nos permite defender nuestros derechos, opiniones, ideas y deseos, mientras, al mismo tiempo, respetamos los de los demás. A diferencia de la agresividad, que ignora las necesidades ajenas, y de la pasividad, que ignora nuestras necesidades, la asertividad es una forma emocionalmente inteligente de satisfacer nuestras necesidades, porque tiene en cuenta nuestros pensamientos, ideas y sentimientos y también los de los demás, de forma que resulte beneficioso para ambas partes.

Se expresa a través de las palabras que empleamos y de la forma en que las utilizamos, así como del lenguaje corporal. A continuación, un resumen de los consejos que propone Weisinger, para utilizar la asertividad con eficacia.

• Documentemos nuestra posición con datos importantes. Recordarle a nuestro jefe, las ocasiones anteriores en que hemos cumplido sus exigencias.
• Manifestar que entendemos la posición de la otra persona. Le hacemos saber a nuestro jefe que estamos conscientes de su urgencia, pero que tenemos una idea diferente de cómo satisfacerla.
• Usar la repetición. Es la técnica del “disco roto”, que plantean los especialistas en negociación, cuando la otra parte no quiere entendernos, es decir, que no son empáticos con nosotros.
• Utilicemos afirmaciones basadas en los sentidos. Cuando la otra persona no acepta nuestra posición, ni siquiera cuando la reiteramos y sigue intentando hacernos cambiar de opinión. “Me siento exasperado, enfadado o frustrado”. Son emociones poderosas y, al oirlas, nuestro jefe sabrá que debe adoptar otra estrategia.
• Documentemos las razones que nos llevan a adoptar nuestra posición. Fundamentar por qué nuestra posición es razonable y qué hay de poco razonable en la actitud de la otra parte.
• Esforzarnos por alcanzar nuestro compromiso. Nuestra meta es que las dos partes estén satisfechas con la solución. No vamos a ceder en nuestra posición, pero ofrecemos algo para que nuestro jefe se sienta complacido con el resultado. (Esta técnica lo que plantea es “negociar” la forma en que vamos a satisfacer las necesidades de ambas partes, sin renunciar a las nuestras).

Para complementar lo que decimos con un lenguaje corporal que refuerce nuestra asertividad, se propone lo siguiente.

• Colocarnos en el lugar más propicio. Situarnos a corta distancia de la persona, sin acercarnos demasiado para que no se interprete como agresiva nuestra actitud. Manifestar nuestro convencimiento manteniéndonos erguidos, bien sea sentado o de pie. Nos inclinaremos hacia la otra persona mientras hablamos, para sugerir nuestro interés y que la otra persona acepte nuestra posición y, finalmente, mantenga un contacto visual directo, para expresar decisión.
• Nuestra expresión facial debe ser congruente. Debemos sonreir cuando estemos satisfechos, fruncir el seño cuando estemos irritados o confundidos.
• Controlar el tono de voz. Es fácil que, en una situación frustrante o irritante, elevemos el tono de voz. Debemos esforzarnos por controlarlo, hablar con voz convincente (pero no intimidatoria) y no dudar al hablar. Queremos parecer lo más racionales y seguros posibles.

c-La atención dinámica

Es lo que otros autores llaman “escucha activa”, o “escucha empática”, como le llama Covey en “Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva” (1998). Weisinger se concentra en lo que denomina “nuestros filtros personales” que “esconden y a veces transforman información que deberíamos obtener, y que nos impiden que percibamos el sub-texto emocional de las afirmaciones de una persona”.

En general, los filtros son creados por nuestros pensamientos, ideas y sentimientos. Cuando están activados influyen sobre la cantidad y tipo de información que oímos. Identifica cuatro tipos de filtros: el filtro de la predilección; el filtro “quién”; el filtro “hechos” y; los pensamientos “de distracción”.

El filtro de la predilección

En las situaciones que desencadenan ira y ansiedad tendemos a oír sólo lo que nos interesa. En unos casos oír sólo lo mejor que tiene que decir una persona; en otros, lo peor, porque por alguna razón queremos que la situación sea peor de lo que ya es.

Para “desactivar” este filtro Weisinger propone que, para saber si tendemos a escuchar sólo lo bueno o lo malo, después de una discusión, volvamos a nuestro despacho y analicemos y escribamos todo lo que nos han dicho, intentar recordar toda la conversación en la secuencia correcta. También, anotar la impresión que nos causó en todo momento: “Tenía un aspecto agresivo”, “Parecía comprensivo”. Al revisar esto tendremos una mejor perspectiva de lo que en realidad se comunicaba, el lado “bueno” y el lado “malo”.

El filtro “quién”

Nos impide oír lo que se nos dice, porque prestamos demasiada atención a quién nos lo dice. Es decir, lo que sabemos o creemos saber de la persona que habla no nos permite escuchar el mensaje. En situaciones de este tipo, en las que sabemos que tenemos un concepto preconcebido (“efecto halo”, le llaman algunos) del que habla debemos decirnos a nosotros mismos que prestaremos atención a todo lo que diga y que pensaremos de forma abierta e imparcial.

El filtro de los hechos

A veces lo único que oímos son los hechos y no percibimos ningún mensaje emocional. Si sólo escuchamos los hechos, es fácil pasar por alto alguna información valiosa que nos transmiten los sentidos. Cuando alguien nos dice “Ya sé que debemos cumplir el plazo, pero ahora me siento abrumada”. Si nos centramos en los “hechos” (cumplir el plazo) quizás no reconozcamos la angustia de la persona, su desesperación es una súplica para encontrarle una solución. Al no oír el contenido emocional que nos comunica, no logramos responderle de una forma eficaz.

Para desactivar este filtro, debemos aplicar nuestros conocimientos sobre la naturaleza de las afirmaciones de sentimiento y, si alguna persona las emplea, debemos tomar nota de qué emoción expresa.

El filtro de pensamientos que distraen la atención

A todos nos ha pasado que, en algunas reuniones, nos distraemos y no prestamos atención a lo que se dice. El orador habla muy lento, o muy rápido, o de cosas que no nos interesan y, entonces, “desconectamos”. Una forma de mantener la atención es tomar notas porque, al hacerlo, tenemos que prestar atención. También utilizar nuestra reacción de relajación, que nos permite mantener la calma. Si aún así, somos incapaces de concentrarnos, en ese momento, debemos explicar a la otra persona –si es posible- que no es un buen momento para reunirnos y que buscaremos otra ocasión mejor.

d-Manejo de la crítica

La crítica es una medicina amarga, pero aunque sea desagradable de dar o de recibir, sirve de gran ayuda. Cuando recibimos críticas somos más conscientes de la forma en que los demás perciben lo que hacemos y podemos cambiar los comportamientos que no son eficaces, con lo cual aprendemos a través de la experiencia. Al emitir una crítica, también ayudamos a la otra persona en este mismo sentido.

La crítica es difícil de dar, o recibir, porque hace que el receptor se sienta vulnerable y, además, afecta todos los aspectos de nuestro trabajo, como la calidad, la percepción sobre nuestro propio rendimiento y nuestra relación con la persona que emite, o recibe, la crítica. A causa de esto, las personas suelen estar a la defensiva cuando reciben una crítica, lo cual dificulta la labor del que la emite. La inteligencia emocional es nuestra herramienta para emitir y recibir críticas de forma constructiva, ya que nos permite aplicar la percepción que tenemos de nosotros mismos y de la otra persona, nuestra capacidad para manejar las emociones y, además, todas las técnicas de comunicación que podamos aplicar.

Wesinger nos propone algunos consejos para lograr que la crítica sea constructiva, como son:

• Reconocer que la crítica puede ayudar a las personas. La clave para emitir, o recibir, una crítica es reconocer que es una forma de mejorar. El ser conscientes de esto nos ayuda a reducir la vulnerabilidad del receptor y aplacar la ansiedad del emisor y, finalmente, el objetivo de la crítica induce a las dos partes a seguir adelante.
• Asegurarse de que el lugar y el momento sean propicios. Una sesión crítica suele ser embarazosa para el receptor por lo que debe ser lo más privada posible. Además, escoger el lugar y momento más apropiado.
• Proteger la autoestima de la otra persona. Evitar las afirmaciones denigrantes, utilizar afirmaciones positivas, que reconozcan los aspectos positivos y, junto a esto, lo que debe mejorarse.
• Lo importante es mejorar. Orientar nuestra crítica hacia las formas de mejorar la situación, fomentar el deseo del que recibe la crítica de hacer las cosas lo mejor posible. Además, transmitirle nuestra confianza de que puede lograrlo y, si es necesario, la ayuda que podemos prestarle.
• Mostrar preocupación. Comunicarle que nos preocupa lo que siente y lo que piensa. Podemos preguntarle directamente por su estado de ánimo, nuestro apoyo y preocupación le indicarán que, a pesar de haber cometido algunos errores, no tenemos intención de abandonarlo y que queremos ayudarlo.
• Manejar las emociones propias. A veces, la primera reacción ante una crítica es adoptar una posición defensiva que, en ocasiones, se convierte en enfado. Ante esto, debemos manejar nuestras emociones, acudir a las técnicas que se comentaron antes como: relajación, descanso, diálogo interior constructivo, y la percepción de nuestros propios actos.

Según Weisinger, el proceso de crítica se compone de tres etapas, y debemos estar preparados para cada una de ellas, para lograr el aprovechamiento máximo del proceso. Es necesario pensar en lo que vamos a decir antes, durante y después de la crítica. A continuación, un resumen de los consejos que propone para emitir una crítica eficaz.

Antes de emitir la crítica

1. Identifiquemos el comportamiento específico que criticamos.
2. Veamos por qué es un problema. Destaquemos qué falla, repasemos las consecuencias.
3. Pensemos en la mejor forma de presentar nuestra crítica. Empleemos nuestro conocimiento sobre el carácter del “criticado” para decidir cuál es la mejor manera de dirigirnos a él. Si estamos conscientes de que odia que lo reprendan presentemos la crítica como un problema que debe resolverse.
4. Redactemos una lista de todos los cambios posibles. Determinemos con antelación qué es lo que nos gustaría que cambiara, para poder discutirlo. En este caso, que cumpla hasta el final con sus obligaciones; o si no, que no se comprometa.

Durante el proceso de crítica

1. Subrayemos que hablamos de nuestras impresiones. Si decimos “No cumples con tus obligaciones…”, o “Eres incapaz de ….”, estamos afirmando que se trata de hechos indiscutibles y que es difícil, o imposible, que cambie, con lo cual reaccionarán a la defensiva. Es preferible decir “He notado que no has cumplido con.. lo que me ha causado…”, es decir se trata de nuestras percepciones que, por tanto, son subjetivas.
2. Demos ejemplos específicos para ilustrar el problema. Debemos asegurarnos de que utilizamos los ejemplos para ilustrar el comportamiento que debe mejorarse y no para probar que tenemos la razón.
3. Asegurémonos de que nuestro discurso es positivo. Mientras emitamos la crítica, destaquemos las cosas positivas que hace.
4. Reconozcamos la dificultad de la situación. No deseamos que el criticado sienta que ha fallado en algo que es fácil de corregir, debemos mostrarle que entendemos el por qué del problema. “Sé que el proyecto que manejas es difícil…”. Al mostrarnos comprensivos es más fácil que acepte nuestras críticas.
5. Busquemos indicios sobre cuál va a ser su reacción. Prestemos atención a la expresión de su rostro, al lenguaje corporal y a cualquier otra señal que nos indique cómo va a reaccionar ante nuestro discurso. Si su expresión es de perplejidad, le preguntamos qué no entiende.
6. Comentemos las posibles soluciones. Una forma de ayudar al criticado es repasando las posibles soluciones que tiene el problema. (repasar el proceso de solución de problemas). Con esto, no se sentirá abandonado y verá que cuenta con nuestra ayuda.
7. Reiteremos las ventajas que ello supone. Al final de la conversación, expliquemos y repitamos los beneficios que obtendremos si cambia su modo de actuar. Demostrarle que nuestro único propósito es conseguir mejores resultados.
8. Finalicemos la conversación con un tono positivo. Al finalizar la conversación debemos agradecerle su atención e insistir en los beneficios obtenidos gracias a este nuevo entendimiento. También expresarle que lo apreciamos mucho, así como trabajar con él.

Después de la crítica

1. Seguimiento. Preguntarle cómo se siente, si tiene alguna duda, o si hay algo que no comprende.
2. Eficacia de los cambios. Más adelante, intercambiar sobre la evolución y eficacia de los cambios.

Es difícil saber qué es más incómodo: si emitir o recibir una crítica. Probablemente la mayoría estamos de acuerdo en que es más difícil darla, pero más incómodo recibirla, aunque siempre sirve de ayuda nuestra capacidad para escuchar con atención, recordar cómo se controlan las emociones y utilizar las técnicas de asertividad. A continuación, un resumen de los consejos que propone Weisinger, “para obtener un resultado positivo de las críticas recibidas”.

1. Reconocer que de la crítica se aprende es esencial para que la experiencia sea lo más positiva posible. Si participamos en el proceso pensando que será constructivo nos sentiremos más cómodos.
2. Escuchemos atentamente antes de contestar.
3. Sintonicemos con nuestras emociones. Lo mas probable es que sintamos algunas emociones, como: vergüenza, frustración, quizá también ira. Lo primero que debemos hacer es respirar hondo varias veces. Si tenemos pensamientos negativos, sustituyámoslos por un diálogo interior constructivo (Estoy disgustado porque es duro escuchar una crítica, pero voy a mantener la calma y sacar las mejores experiencias).
4. Asumamos la responsabilidad de nuestros actos. Cuando, finalmente, respondamos, debemos asumir nuestra responsabilidad, reconocer que hemos comprendido y que tenemos áreas que debemos mejorar.
5. No adoptemos una actitud defensiva. Hagamos una lista de las razones por las que no hemos cumplido con nuestras obligaciones y mostrémonos dispuestos a aprender y mejorar con las experiencias.
6. Desactivemos los filtros de atención. Comprobemos si algún filtro puede estar limitando nuestra comprensión correcta.
7. Utilicemos las afirmaciones de exteriorización. En una situación de este tipo queremos que la otra persona sepa lo que pensamos y sentimos.
8. Apliquemos la asertividad. Especialmente útil en una situación en que la crítica no está del todo justificada y necesitamos defender nuestros derechos, opiniones y deseos.
9. Mostrarnos sensibles a los sentimientos de la persona que emite la crítica.
10. Resumamos las afirmaciones de la otra persona. Es una de las técnicas de retroalimentación, de una “escucha activa”. La utilizamos para verificar la interpretación que hacemos de lo que nos han dicho.
11. Mostrarnos dispuestos a cambiar. Lo más probable es que ambos esperemos que haya un cambio, así que debemos aclarar qué estamos dispuestos a cambiar. Para esto, debemos identificar los beneficios de los nuevos comportamientos.

e-La comunicación en equipos

El éxito en el funcionamiento de un equipo dependerá, principalmente, de la eficacia con que sus miembros se comunican entre sí. Todos hemos asistido a reuniones en las que todo fluye en forma normal y agradable, se comparten ideas, se apoyan sus miembros, se resuelven problemas. En otras ocasiones, sentimos una frustración muy grande, una persona domina la conversación, todos atacan las ideas de los demás, algunos tienen temor de decir lo que piensan, por las consecuencias que puede traerle.

Weisinger recomienda que, para lograr una mayor efectividad de la comunicación en un grupo, podemos utilizar las mismas técnicas que se plantearon para el intercambio personal como: la exteriorización, la atención dinámica (escucha activa), la técnica del proceso de análisis y solución de problemas, la asertividad y la crítica, cuando sean necesarias. Además, algunos consejos específicos como:

1. No discriminemos. Al hablar, debemos dirigirnos a todos los presentes, sin discriminaciones.
2. Evitemos las actitudes dominantes. No permitamos que una persona domine la conversación, lo que molesta e inhibe a los demás.
3. Proporcionemos apoyo y respuestas positivas. Reconocer los aportes de ideas y comportamientos que faciliten el trabajo del grupo.
4. Mantengamos nuestro termostato emocional a un nivel manejable.
5. Fomentemos el desacuerdo. Se trata de estimular la generación de nuevas ideas y enfoques sobre los problemas.
6. Prestemos atención a las diferentes maneras de participar y responder. Si alguien se muestra “retirado”, tratemos de incorporarlo, si otro parece disgustado, estimulemos su intervención.

3-Saber escuchar los sentimientos

El tema de la “empatía”, es decir, la capacidad de entender los sentimientos ajenos, lo abordan también otros autores de temas gerenciales. En todos los casos, lo relacionan estrechamente con la habilidad de “saber escuchar”. Al parecer es evidente que, el momento y la vía más importante para identificar los sentimientos de otra persona, es precisamente, cuando escuchamos con atención a nuestro interlocutor. El propio Goleman señala que “Saber escuchar, es la clave de la empatía”.

Entre “Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, Covey incluye uno que denomina “Procure primero comprender, y después ser comprendido”. Entre otras cosas, señala que muy pocos nos situamos en lo que considera la forma más elevada de escuchar “la escucha empática”, que define como “escuchar con la intención de comprender”, lo que implica:

• Entrar en el marco de referencia de la otra persona.
• Ver las cosas a través de ese marco, como lo ve la otra persona.
• Comprender su paradigma, identificar lo que siente.
• No es simpatía, ni estar de acuerdo.
• Consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente.

Covey aclara que “empatía no es simpatía”, precisando que la simpatía es una forma de acuerdo, una forma de juicio, que a veces es la emoción y la respuesta más apropiada. Pero, “a menudo la gente se nutre de la simpatía, lo cual la hace dependiente”. La esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo; consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente, incluye mucho más que registrar, reflejar e incluso comprender las palabras pronunciadas. Implica saber “escuchar” lo que dicen sus gestos, su entonación, en fin, todo su cuerpo.

Según la investigación de Mehrabian, que mencionan los textos de administración, de lo que se comunica en un intercambio cara-cara, sólo el 7% es el mensaje verbal (es decir, las palabras); el 38% viene de la entonación (cómo se dice) y el 55% proviene de los signos faciales y gestos. Conclusión, más del 90% de la información, en un intercambio, no proviene de las palabras, sino de los “mensajes no verbales”, que son realmente donde se expresan los sentimientos de las personas. Goleman plantea: “las emociones no requieren palabras”.

Por estas razones, en los últimos años, diferentes especialistas le han prestado atención especial a la “escucha” de las expresiones y gestos de las personas. En un estudio realizado por una organización gubernamental que provee servicios a empresas británicas que comercian con el extranjero, se reveló que: hasta el 94% de la comunicación, se produce mediante lenguaje corporal. Plantean que, una buena postura, contacto visual, sonrisas genuinas y asentimientos sinceros, pueden hacer mucho por cimentar un acuerdo o desarrollar una relación. “Las personas de negocios tienen que ser especialmente analíticas respecto a su lenguaje corporal y las señales que emiten. Tienen que controlarse, pero sin ser mecánicos. Tienen que ser claros, precisos, pero también naturales. Suficientemente expresivos, para hacerle parecer animado e interesado en lo que dicen las personas”, concluyen.

Según Robertson, la cara es el primer lugar donde se reflejan los sentimientos, destacando que las tres principales áreas que se alteran son: las cejas, los ojos, y la parte inferior del rostro. Plantea que, para obtener una lectura precisa de las expresiones faciales, deben observarse los rasgos distintivos de estas tres áreas. Por eso, se recomienda que la comunicación más efectiva se produce cuando se mira directamente el rostro de nuestro interlocutor. “Cuando exista alguna incongruencia entre lo que le dicen y las expresiones del que lo dice, préstele más atención a las segundas que a la primera”, recomienda.

Willingham, en “Escúchame. Soy tu cliente”, (1996) plantea que, una de las habilidades principales de un buen vendedor, es “saber escuchar los gestos de sus clientes”. Para esto, ha identificado dos tipos de gestos que pueden indicar la disposición de un cliente, los que llama “Gestos abiertos”, y los “Gestos cerrados”.

Los “Gestos abiertos”, permiten identificar una disposición positiva, que se trata de una persona que confía en usted y que se siente cómoda en el intercambio. Entre estos gestos están: extiende los brazos al hablar, sonrisa y acercamiento, afirmación con la cabeza, muestra la palma de la mano al hablar, no se cubre la boca.

Los “Gestos cerrados”, pueden expresar que la persona no se siente cómoda en el intercambio, que se está protegiendo, y que está evaluándolo a usted. Entre estos gestos señala los siguientes: cruzar los brazos; alejarse de usted (mantener distancia); desviar la mirada por encima de su hombro, en lugar de mirarlo directamente; abrazar el portafolio, contra su cuerpo; cubrirse la boca al hablar.

Como antídoto, plantea que existe lo que denomina “psicología de la imitación”, que consiste en que las personas, de manera inconsciente, tienen tendencia a imitar el lenguaje corporal del interlocutor. Como demostración nos dice “bostece en una reunión y verá lo que sucede”. Consecuente con esto, si usted utiliza un “lenguaje corporal” abierto y positivo, propiciará que muchos de sus clientes imiten ese comportamiento.

“Saber escuchar”, en el plano general que se ha enfocado, también lo reconocen Whetten y Cameron como una de las principales habilidades gerenciales. Igualmente, en las investigaciones de Mintzberg, Kotter y otros autores sobre lo que hacen los líderes, se evidencia la presencia de este comportamiento que, en todos los casos, se relaciona con el propósito de comprender mejor a los demás, interpretando adecuadamente sus sentimientos, es decir, las razones por las cuales dicen y hacen algo.

Hay muchas más técnicas que se recomiendan para la “escucha de todo el cuerpo”, que posibiliten el desarrollo de una relación empática. Pero hay que buscarla en bibliografía especializada. Los especialistas en IE mencionan su importancia, pero no presentan instrumentos para desarrollar estas habilidades. El trabajo que me ha resultado más interesante es el libro de A. Robertson: Saber escuchar. Guía para tener éxito en los Negocios. (1994).

4-Las preguntas, para generar empatía

Aunque Goleman no plantea explícitamente su importancia, Weisinger destaca que, una “forma directa de determinar las necesidades de la otra persona es preguntando”. Otros especialistas le conceden una importancia especial a la utilización de preguntas, en la generación de empatía. Si usted no saber escuchar, corre el riesgo de hablar de cosas que no le interesen a su interlocutor, se priva de identificar sus sentimientos. Pero, si no sabe preguntar, puede escuchar cosas que no sean las que mas le interesen, para identificar esos sentimientos, o validar la interpretación que usted hace de los “mensajes no verbales”.

Cuando trabajo este tema utilizo el siguiente esquema, donde se interrelacionan los procesos de “escucha activa” y las preguntas.

La lógica de este proceso es la siguiente:

• Lo que le dicen, cómo lo dicen y el “lenguaje gestual”, si usted “sabe escucharlo”, adecuadamente le pueden proporcionar pistas sobre los sentimientos de su interlocutor. Pero, usted tiene que verificar si su percepción ha sido la correcta.
• Para verificarlo, puede preguntarle a su interlocutor: “¿Te sientes incómodo con lo que te dije?.
• Después de verificar que su percepción de los sentimientos del otro es acertada, es cuando usted puede seguir la estrategia de comunicación que le resulte más conveniente para “conectar” con el otro.

Según el “folcklor”, como diría Mintzberg de lo que dicen los libros, parecería que una buena comunicación empieza con la emisión del mensaje, después la escucha de lo que responde el receptor y, finalmente, alguna pregunta para verificar si nos entendieron correctamente.

Muchas evidencias hacen pensar que los dirigentes y líderes más exitosos, proceden de forma diferente, primero preguntan, después escuchan y, finalmente, transmiten. En la investigación de Kotter (2000) sobre“¿Qué hacen realmente los líderes?” se informa que conversan y preguntan mucho. A las mismas conclusiones llegó Minztberg en su trabajo “La Alta Dirección. Mitos y realidades”. Al parecer es la forma más efectiva e inmediata que tienen de informarse. Si esperan los “informes escritos” quizás sea demasiado tarde. En la investigación de Rackham (1993) sobre el comportamiento de los negociadores expertos se comprobó que preguntan y escuchan tres veces más que los negociadores “promedio”.

Las preguntas juegan un papel muy importante en cualquier comunicación interpersonal. Además de permitirnos verificar informaciones que tenemos y obtener otras nuevas, puede transmitir un mensaje afectivo, hacerle sentir al receptor que tenemos interés en conocer sus ideas y sentimientos y que valoramos lo que piensa, es decir, transmiten “empatía”. Es la base del método socrático de enseñanza-aprendizaje, se utilizan para promover la reflexión y la búsqueda del conocimiento.

Tres citas sobre el tema que resultan interesantes:

• “Si no me hago una pregunta no aprendo. La pregunta es el detonante del conocimiento” . Sócrates.
• “La curiosidad es el camino hacia el conocimiento, pregúntese todo lo que usted pueda” . Einstein.
• “Yo vivo de preguntar, saber no puede ser lujo” – “El Escaramujo”, canción de Silvio Rodríguez.

No es casual que la pregunta sea uno de los instrumentos principales de la ciencia, lo que motiva al investigador a la búsqueda de respuestas. También forma parte de las técnicas que se aplican en el análisis y solución de problemas. Cuando queremos identificar las causas de un problema el “Diagrama del ¿Por qué?” puede resultarnos muy útil, consiste en repetir la pregunta ante cada causa que identifiquemos hasta que lleguemos al origen del problema. En la etapa de generar soluciones, la pregunta básica es ¿Cómo?, hacerla tantas veces como resulte necesario, para encontrar la mayor cantidad de alternativas posibles. Majaro, un especialista en técnicas de creatividad, dice que “para tener una buena idea, hace falta primero tener muchas ideas”. Las preguntas nos ayudan mucho para lograr esto.

Preguntar proporciona muchos beneficios entre los que se encuentran los siguientes:

• Genera en el interlocutor la sensación de que se valoran sus criterios, de que su opinión es importante para el que pregunta.
• Nos permite obtener nueva información, verificar lo que conocemos, o conocer otra forma de interpretar las cosas.
• Permite conocer lo que piensan y sienten nuestros interlocutores. Según investigaciones, mucha gente no dice lo que piensa hasta que no le preguntan, en unos casos por inhibición, en otros porque piensan que, si no le han preguntando su criterio, es porque no nos interesa.
• Orientan el intercambio en la dirección que le interesa al que pregunta.
• Mantienen activo al interlocutor.
• Contribuye a la formación del subordinado haciéndole pensar en las cosas que tiene que resolver para obtener un resultado.

El “arte de formular preguntas” es uno de los componentes principales del coaching, un sistema de trabajo jefe-subordinado que se propone para las nuevas condiciones en que se transita de la “antigua figura del gerente capataz a la del coach”, según un especialista en el tema. Den Heuvel, (2004) en “Coaching con Pasión” dice que, un buen coach, se reconoce por sus preguntas. Hacer buenas preguntas es la base del coaching. La tarea de este es estimular el crecimiento y la responsabilidad para que el colaborador actúe de forma independiente. Las preguntas que inician este proceso son, por ejemplo, ¿qué hará? ¿qué le resulta difícil en esta cuestión? ¿qué hará si no funciona?.

Un comentario En 1999, un equipo de béisbol cubano le ganó a los Orioles de Baltimore, un equipo de las Grandes Ligas. El juego se realizó en EEUU. Cuando regresó a Cuba el equipo cubano se hizo un acto de recibimiento en la Escalinata de la Universidad de La Habana. En el acto habló Fidel, que relató la siguiente anécdota: “…en una reunión con instructores, técnicos, y managers les pregunto: ¿Y qué harían ustedes si Contreras (el pitcher abridor del juego por Cuba) en el segundo ining pierde el control y le dan algunos batazos?. Realmente, les hice muchas preguntas a los técnicos, instructores y coaches. No soy profesor de este deporte ni de ninguno, pero por lo menos conozco el arte de preguntar y de ocuparme de los detalles. Cuando me respondían: “Haríamos esto”, les preguntaba ¿Por qué?”. García Márquez, (2006), sobre esta característica del líder cubano expresa: “Tiene la costumbre de los interrogatorios rápidos. Preguntas sucesivas que él hace en ráfagas instantáneas hasta descubrir el por qué, del por qué, del por qué final. Cuando un visitante de América Latina le dio un dato apresurado sobre el consumo de arroz de sus compatriotas, él hizo sus cálculos mentales y dijo:”Qué raro, que cada uno se come cuatro libras de arroz al día”. Su táctica maestra es preguntar sobre cosas que sabe, para confirmar sus datos. Y en algunos casos para medir el calibre de su interlocutor, y tratarlo en consecuencia”.

Según los especialistas, la habilidad de saber preguntar es, como se dice de la dirección, una mezcla de ciencia y de arte. Según la “ciencia”, es decir, las regularidades que deben cumplirse es que, para utilizar las preguntas como instrumento de dirección, o influencia, hay que tener bien precisados los siguientes aspectos:

• ¿A quién preguntarle? . Se refiere a las personas que puedan ser portadoras de información relevante o de las que nos interese conocer cómo piensan o cómo se sienten sobre algo o, simplemente, sobre las que necesitamos ejercer alguna influencia.
• ¿Qué preguntarle? . Deben ser cuestiones sobre las que el interlocutor pueda tener alguna información o criterio. No tiene sentido preguntarle a alguien algo que esté fuera de sus posibilidades.
• ¿Cuándo preguntarle? . El contexto en el que se realiza un diálogo es importante para obtener los resultados que queremos. En esto se incluye, el lugar, el entorno, la disposición en que se encuentre el interlocutor.
• ¿Cómo preguntarle? . A todas las personas no se les pueden preguntar las cosas de la misma forma. Hay que tener en cuenta los intereses, la personalidad, las expectativas y la forma en que cada cual se relaciona con los demás y, en particular, con el que le pregunta.

El “arte” está en lograr que las preguntas se realicen en un diálogo fluído, evitar que se conviertan en un encuentro “inquisitorio”, incorporar preguntas sobre aspectos afectivos, compartir información, valorar positivamente o comentar las respuestas, al menos algunas. Además, proceder de manera que, algunas preguntas, surjan de las respuestas que brinde el interlocutor, que se produzcan como una continuidad natural del diálogo. De otra manera, el “interrogado” puede sentirse manipulado, desvirtuarse la impresión de que le preguntamos porque apreciamos su criterio.

5-Resumen y conclusiones.

1. La empatía es la aptitud emocional fundamental para comprender y apreciar los sentimientos de los demás.
2. La comunicación, en sus diferentes formas, es la vía para relacionarnos con los demás. Las técnicas que propone Weisinger para elevar su eficacia son: exteriorización, asertividad, atención dinámica (escucha activa), manejo adecuado de la crítica, y comunicación efectiva en equipo.
3. Saber escuchar es la clave para lograr empatía. Para esto, es imprescindible “ponerse en el lugar (dentro) del interlocutor”. Si no se lograr esto, será imposible identificar los sentimientos que están detrás de lo que se dice.
4. En un intercambio personal, de lo que se comunica, sólo el 7% procede del mensaje verbal (las palabras); el 38% de la entonación (cómo se dicen); y el 55% del lenguaje gestual y corporal. Por tanto, para escuchar con efectividad y poder identificar los sentimientos que están detrás de las palabras, es necesario no sólo comprender las palabras sino, también, interpretar lo que transmiten los gestos, la entonación, en fin “todo el cuerpo”.
5. Las preguntas constituyen un instrumento valioso para desarrollar la empatía. Por una parte, transmiten al interlocutor nuestro interés por conocer lo que piensan y sienten, así como el valor que le concedemos. Por otra parte, nos permiten verificar que la interpretación que hacemos de sus sentimientos es acertada.
6. La empatía es la base de todas las competencias sociales que son importantes en el ambiente laboral. Si no se logra, no es posible influir en los demás, tampoco, estar en condiciones de poder ayudarlos en su desarrollo.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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