Categoría: Creatividad

Emprendedores: ¿Cómo seguir trabajando sin matar la creatividad?

por Antonio Salgado

Luego de unas vacaciones mas o menos movidas hay que regresar al trabajo y continuar con las rutinas, algunas de estas rutinas son maratones de trabajo que por lo regular tienden a desgastarnos tanto que al fin de la primera semana de vuelta al trabajo, necesitamos urgentemente otras vacaciones para podernos reponer y seguir rindiendo.

Para algunos otros son solamente ocho horas y lo que hayas podido hacer, por lo que el estrés es similar a estar doce horas frente a una computadora en un lugar cerrado.  En este punto los emprendedores la tienen más difícil: por lo general sus horarios de trabajo son más extendidos que los de un colaborador, sus tareas son multitasking, la comunicación disruptiva y el nivel de estrés por crecer rápidamente pone a prueba algo más que su talento.

Estas jornadas tan largas no solo tienden a cobrar las facturas físicas de cansancio, también tienden a acabar pronto con la motivación y productividad de la gente porque las preocupaciones laborales no se quedan junto con el ordenador, el escritorio y el edificio, se van con uno a casa, a la mesa a cenar con nosotros y también a dormir.

Sobre este tema, el emprendedor argentino Rodrigo Teijeiro, fundador de Fnbox y reconocido por el MIT como uno de los emprendedores sub35 más innovadores de la región,  indica al importancia de vivir en balance del ser humano:  ” trabajar sí, pero familia, amigos y deporte también. El emprendedor no se desespera si tiene su cable a tierra.”  Te recomiendo ver su charla.

Amplifying creativity and business performance with open source
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Las dinámicas de trabajo que son tan largas y tan pesadas van generando o transformando en el tiempo en el que transcurre la semana a personas altamente irritables, apáticas, depresivas, ansiosas y con achaques de salud como frecuentes dolores de cabeza y estomacales debido al estrés. Ya he escrito que hacer como empleado o emprendedor y que pasas mucho tiempo sentado trabajando y que por convicción pasas jornadas de por lo menos doce o diez y seis horas creando, trabajando, organizando entre otras actividades.

De las cosas que puede hacer para mantener la energía que va a permitirte mantener la motivación en alta son las siguientes:

  • Descansa bien por las noches, procura no pensar en lo que tienes que hacer al día siguiente, para eso están las agendas.
  • Desayuna bien, el desayuno provee la mayor parte de la energía que consumes durante el día o al menos de la parte más pesada de él.
  • Toma descansos cada x horas, pero toma descansos de 10 o 15 minutos, tanto tiempo de concentración en un solo tema es desgastante y mata la creatividad.
  • Hacer To-Do-Lists normalmente es estresante, escribe pocas tareas y que las que escribas sean las más importantes dentro de todo lo importante que tienes por hacer que no has hecho y que necesita atención que no pueden ser más de diez cosas.
  • Mantente energizado (no, el puerto usb de la compu no es suficiente), bebe cafeína con moderación, mantente hidratado y come saludable.
  • Relájate después de trabajar y antes de regresar a casa, toma un descanso ligero y realiza alguna actividad que disfrutes como jugar, leer, etc. la idea es que sea antes de regresar a casa para que puedas separar tu yo laboral del yo regular de casa o personal.
  • Cuida tu salud, haz ejercicio de manera regular aunque no sea necesariamente ir al Gym o nadar, caminar del transporte a tu casa o trabajo no es ejercicio, tampoco cuenta correr detrás del transporte.
  • Trata de mantener un sentido de “vida después del trabajo” si no, el trabajo va a ser tu vida y la creatividad muere con ello, busca que hacer luego del trabajo.

Si existe la vida después del trabajo, pero más importante, todo esto es lo que va a mantenerte motivado, contento con lo que haces, creativo, proactivo y sobre todo, ves mejor las soluciones a los problemas del día a día.

Publicado en Pulso Social. Post original aquí.

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El Silencio y el Miedo en la Organización, barreras para la Innovación

Por Isabel Carrasco González

David K. Williams y  Mary Michelle Scott, CEO y Presidente respectivamente de Fishbowl, (una de las empresas de software norteamericanas que está experimentando mayor crecimiento en la actualidad), en Harvard Business Review  Blog Network del pasado 10 de diciembre, planteaban que el mayor impedimento para la innovación es el miedo y el silencio y proponían medidas para vencerlos.

Comenzaban por recordar como una investigación llevada a cabo en el año 2004 por Elizabeth Wolf Morrison y  Frances J. Milliken para  la Academy of Management Review  encontraba que el miedo y el silencio resultante de trabajar en una cultura en la que impera el temor son los mayores obstáculos para la innovación.

En dicho estudio planteaban que en muchas organizaciones los profesionales que en ellas trabajan conocen la razón y la solución de muchos de los problemas que afectan a las mismas pero no se atreven a hablar con sus superiores. Piensan que se encontrarían con repercusiones negativas si lo hacen y que el resultado de todas formas sería el mismo, puesto que no se tendrían en cuenta sus ideas.

A este fenómeno las investigadoras lo llaman el “silencio organizacional” y es un potencial impedimento peligroso para el aprendizaje y el cambio organizacional, ya que frena el desarrollo de organizaciones pluralistas en las que se estimula y valora la expresión de múltiples perspectivas y opiniones. Diversos estudios sobre el proceso de toma de decisiones han demostrado que la calidad de las decisiones aumenta cuando se consideran diversas perspectivas y alternativas. la innovación se ha comprobado que se produce cuando los profesionales pueden sentirse libres para ofrecer ideas totalmente nuevas y cuando pueden cuestionarse las creencias y prácticas habituales.

Otro efecto negativo del silencio organizacional sería el bloqueo del feedback negativo o de informaciones que puedan sugerir que las prácticas habituales no están obteniendo los resultados esperados. Sin el feedback negativo los errores tienden a perpetuarse o a aumentar. Al mismo tiempo  los directivos pueden no ser conscientes de que carecen de información importante e interpretar el silencio como una señal de consenso y hasta de éxito.

En los profesionales la existencia de este fenómeno tiene como consecuencia que sientan que tienen falta de control sobre las decisiones que les afectan y sobre su entorno lo que ocasiona que su motivación disminuya y se produzca su inhibición tanto física como psicológica sobre los temas que afectan su trabajo, rechazo hacia el mismo, que puede llevar hasta a actos de sabotaje y su rendimiento se ve afectado muy negativamente.

El silencio organizacional puede hacer que surja la disonancia cognitiva en los profesionales ya que éstos ven que existe una discrepancia entre sus creencias y los comportamientos que se ven obligados a asumir. Esta disonancia puede originar altos niveles de ansiedad con lo que el rendimiento disminuirá.

Estas situaciones van a afectar fundamentalmente a los profesionales cuyas ideas suelen discrepar de las de la mayoría, ya que van a sentir con más fuerza la presión para permanecer callados.

Morrison y  Milliken señalaban que en su opinión el silencio organizacional se produce por dos factores principales:

1.- El miedo de los altos directivos a recibir feedback negativo, especialmente si procede de sus subordinados. Éstos se pueden sentir amenazados por las críticas y por lo tanto tratar de evitarlas o pueden intentar ignorar los mensajes que transmite dicho feedback, desecharlo por inexacto o cuestionar su credibilidad. Se ha comprobado que si éste procede de los subordinados, en lugar de los superiores, se considera que ofrece menos exactitud y legitimidad y más como un ataque al  poder y a la  credibilidad de los directivos. Como consecuencia de todo lo anteriormente se crea una estructura y se fomenta una cultura que impide o dificulta la comunicación ascendente.

2.- Las creencias, conscientes o no,  de los directivos de que sus subordinados sólo se ocupan de sus intereses y por lo tanto no se puede confiar en ellos. Consecuentemente  los directivos son los únicos que van a conocer bien lo que es importante para la organización. Otra creencia errónea es la de que  la unidad y el consenso que parecen manifestarse en las organizaciones que se caracterizan por el silencio son  un síntoma de buena salud de las mismas, por lo que deben evitarse las voces discrepantes.

 Las actitudes que  estos dos factores pueden provocar en los directivos  son entre otras:

a).- Excluir a los colaboradores de la toma de decisiones y no solicitar feedback de los mismos.

b).- Considerar que los profesionales se resisten a sus   ideas o a los cambios que puedan proponer porque los encuentran amenazadores y no porque no los entiendan o porque crean que puedan ser perjudiciales para la organización.

c).- Escuchar sólo las opiniones de los profesionales con ideas afines a las suyas.

La consecuencia es que se puede producir el fenómeno de la profecía autocumplida: los directivos opinan que los subordinados no son de confianza por lo que no existe comunicación ascendente y éstos responden desvinculándose cada vez más de la organización.

Las características de los equipos directivos también juegan un papel importante en el desarrollo de este fenómeno:

1.- Si el equipo directivo se ha mantenido estable durante mucho tiempo es más fácil que tengan creencias compartidas y se aferren a ellas sin cuestionarlas.

2.- La  diversidad en el perfil demográfico ( género, raza, edad,…) existente entre los directivos y sus profesionales influye ya que varias investigaciones demuestran que tendemos a confiar más en las personas a las que consideramos similares. los directivos pueden mirar con suspicacia e interpretar erróneamente las “malas noticias” si proceden de profesionales que no conocen bien o que no consideran similar a ellos.

3.- Si el equipo directivo se caracteriza por defender fuertemente la jerarquía y la autoridad formal los subordinados saben que no pueden cuestionar en ningún momento las decisiones de sus jefes.

4.- La existencia de muchos niveles jerárquicos en la organización influye ya que si existe una gran distancia entre la alta dirección y los profesionales se producirán pocas ocasiones de interacción entre ellos.

5.- La cobertura de los puestos de alta dirección con profesionales ajenos a la organización en lugar de promover la promoción interna facilita el distanciamiento y la desconfianza entre los distintos colectivos.

Las investigadoras plantean que todos estos factores van creando el clima de silencio ya que cuando los profesionales ven que la toma de decisiones está fuertemente centralizada, que existen pocos canales de comunicación ascendentes sus opiniones no importan  y si los directivos responden a sus planteamiento, cuando se atreven a hacerlos, con resistencias o rechazándolos, interpretarán que hablar es arriesgado e inútil. en ocasiones se puede producir el hecho de que si los directivos no tienen los canales adecuados de comunicación cualquier decisión que tomen a nivel individual: rechazar una propuesta determinada por no considerarla adecuada o no promocionar a un profesional  puede ser considerada como un rechazo a todos los trabajadores y como signo de una cultura en la que debe imperar el silencio organizacional.

Morrison y  Milliken en su estudio sugieren una serie de recomendaciones para evitar que se produzca este fenómeno, ya que una vez instaurado en una organización es muy difícil de vencer, para ello los directivos deben:

1.- Instaurar los mecanismos adecuados para recibir feedback sincero de forma habitual.

2.- Evitar “matar al mensajero” que les transmita malas noticias.

3.- Crear un clima en el que los profesionales puedan expresar libremente sus ideas y que tengan la garantía de que van a ser escuchadas y consideradas.

4.- En los casos en los que ya se ha producido el silencio organizacional puede ser eficaz cambiar de directivos.

 David K. Williams y  Mary Michelle Scott continúan en el  artículo mencionado anteriormente haciendo mención a una reciente encuesta realizada, en el presente año,  por Robert Half Group  que confirma que el problema sigue existiendo. Los profesionales citan, en dicho estudio, los siguientes temores que sienten en sus trabajos:

a).- Miedo a equivocarse. Es el que destacan principalmente.

b).- Miedo a ser despedidos o a parecer que no dedican suficiente tiempo al trabajo si cogen vacaciones. Los datos del estudio mostraban que dejaron  sin disfrutar una media de 11 días de vacaciones en el año 2011.

c).- Miedo a tratar con clientes difíciles.

d).- Miedo a tener conflictos con sus jefes.

e).- Miedo a hablar en público.

f).- Miedo a tener discusiones o desavenencias con los compañeros.

Sólo un 3% de los encuestados declararon no sentir temor en su puesto de trabajo. Estos resultados muestran que la innovación es difícil que se desarrolle en estos entornos.

Los autores de la encuesta destacan que la comunicación clara y en todos los sentidos: ascendente, descendente y horizontal es  la clave para evitar o disminuir la mayor parte de los miedos detectados.

Williams y  Scott proponen los siguientes tres pasos que los directivos deben dar  para lograr que los profesionales venzan sus miedos y sean innovadores:

1.- Aprender a confiar realmente en los subordinados. Potenciar sus fortalezas y su creatividad. Conceder el poder que necesitan para poder realizar adecuadamente su trabajo y transmitirles que se confía que lo utilicen de forma correcta.

2.- Apoyarse en principios, no en políticas para tomar decisiones y definir actuaciones. En lugar de dirigir a través de políticas y reglas considerar la posibilidad de hacerlo a través de unos principios rectores. Los autores destacan 7 como no negociables: respeto, confianza, lealtad, fe, coraje, gratitud y compromiso. Si todos los asumen los profesionales podrían tomar sus decisiones y actuar sin casi necesidad de supervisión o de analizar su desempeño y fundamentalmente sin temor a equivocarse.

3.- Fomentar el que los profesionales experimenten y sean creativos. Un trabajador atemorizado nunca va a arriesgarse a experimentar. En un ambiente de confianza, en cambio los individuos y los grupos aprovechan todas las ocasiones a su disposición para crear nuevos abordaje. Entienden las oportunidades que se pueden obtener de los errores y se sienten lo suficientemente seguros para dedicar toda su energía, creatividad y pasión hacia su organización y sus metas.

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Amplía tu Mente y Olvida la Complejidad

Por José Miguel Bolívar

Investigaciones recientes en el campo de la psicología han puesto de manifiesto la importancia de contar con un sistema que permita capturar, aclarar y organizar de manera adecuada lo que llama nuestra atención.

Cuando hablamos de creatividad, nuestra mente es capaz de hacer cosas que resultan inalcanzables aún para el ordenador más potente. Su habilidad para relacionar e integrar múltiples y diversas variables en un todo común es impresionante. Nuestra mente es capaz de manejar niveles de complejidad realmente elevados y resolverlos de forma increíblemente creativa.

Pero cuando la fuerzas a pensar en dos problemas de forma simultánea, se colapsa. Mientras mantienes el enfoque en una única tarea que precisa de tu atención, todo va bien. El problema se produce cuando empezamos a distribuir la atención entre dos o más problemas distintos cuyos límites no están claramente definidos.

Parece que cuando nos comprometemos a hacer algo, sea importante o no, urgente o no, personal o profesional, rutinario o extraordinario, y no lo hacemos de inmediato, queda un “hilo de ejecución” abierto en nuestra mente y una parte de ella intenta continuamente ocuparse de él.

Nuestro pensamiento intenta dar cabida a cientos de cosas a la vez, en lugar de centrarse en los objetivos de uno en uno. Esta tendencia, muy acusada por el ritmo de vida actual, hace que nuestra capacidad de atención sea víctima de continuos cortocircuitos.

Para gestionar esta complejidad es preciso usar marcadores de posición que suspendan temporalmente esos “hilos de ejecución” para que nuestra mente se olvide de ellos y tenga un respiro. Es lo que probablemente ya haces con tu agenda o calendario, ya que casi todo el mundo usa un calendario externo, sea en papel o electrónico, en lugar de guardar este tipo de marcadores en sus mentes.

Si el calendario contiene marcadores con todos los datos de reuniones, citas y eventos, y tienes la confianza de que lo mirarás con la frecuencia oportuna, entonces no tienes necesidad de perder el tiempo constantemente pensando dónde ni cuándo tienes que estar en un lugar concreto. Además, cuando consultas tu calendario, puedes liberar tu mente para pensar de forma creativa en lo que necesitas o quieres obtener de esas reuniones, citas y eventos.

El calendario es una buena demostración de un sistema externo diseñado como ampliación de nuestra mente pero hay muchos más ejemplos. Los relojes nos señalan la hora, los indicadores del coche nos recuerdan la velocidad o el nivel de combustible…

Sin embargo, la lista de cosas que han captado tu atención es exponencialmente mayor que los contenidos de tu calendario y, a pesar de ello, casi nunca las detallas de forma tan clara y específica como lo pueden ser una cita o el indicador de combustible del coche.

Y lo cierto es que los principios que deberías aplicarles son los mismos. Porque solo consigues evitar que esos compromisos sin gestionar acosen a tu mente cuando has convertido en hábito el decidir qué significan para ti, qué vas a hacer, o no, con ellos y, para aquéllos con los que vas a hacer algo, pones recordatorios que revisas regularmente.

La paz mental es fácil de conseguir cuando se utilizan las técnicas adecuadas. Lo único que ocurre es que convertir esas técnicas en hábito cuesta.

Si lo piensas un momento, casi nadie necesita clases sobre cómo anotar una cita en la agenda o sobre cómo interpretar el indicador de combustible de un coche. Todo el mundo sabe anotar ideas, pensar qué va a hacer, o no, con ellas y ponerse recordatorios al respecto, igual que todo el mundo sabe revisar una lista y tomar decisiones sobre qué hacer en un momento dado según las circunstancias.

Y a pesar de ello parece que la gente no es capaz de entender que la complejidad que domina sus vidas podría simplificarse enormemente si adoptaran estos sencillos hábitos. Como decía Thomas Sowell, “gran parte de lo que los más exigentes llaman despectivamente ‘complejidad del mundo real’ no es más que la inconsistencia de sus propias mentes“.

Porque solo cuando todos los inputs que irrumpen en tu vida son capturados sistemáticamente; cuando para cada uno de ellos decides qué vas a hacer, o qué no vas a hacer, y qué necesitas para ello; cuando pones recordatorios visibles de lo que vas a hacer y los revisas regularmente; solo entonces tu mente se amplía y la complejidad desaparece.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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Cosas que están cambiando en innovación

Por Xavier Marcet

Tomo algunas notas de cambios que percibo en la gestión de la innovación. Son notas a pie de obra inspiradas en situaciones distintas que comparto con clientes y que a menudo provienen de largas charlas con directores de innovación y CEOs. Son indicios que la gestión de la innovación crece y que busca mayor autenticidad e impacto. Creo que hay cosas que están cambiando en innovación y que definen una cierta tendencia que me complace poder compartir:

  1. Exigencia de resultados. Una empresa no puede pasar muchos años en poner en marcha de innovación y notar cómo crece su índice de vitalidad (cantidad de ingresos y beneficios asociados a productos que hace 2/3 años no existían en el portfolio). La innovación empieza a notar el sentido de urgencia.
  1. Exigencia de radicalidad. La inercia es incremental. Cuando no hay un liderazgo innovador que realmente permita el riesgo lo que sale es más de lo mismo, con mejoras, pero más de lo mismo.
  1. Ordenar lo que sale de la creatividad es fácil y de hecho muchas compañías lo consiguen, pero tener la disciplina y el esfuerzo para implementar los proyectos de innovación en medio de un día a día muy intenso, continúa siendo el valor que diferencia las empresas que hacen innovación de aquellas que coleccionan ideas. Hay muchas empresas que ya descubrieron lo fácil que es tener ideas y lo difícil que resulta aplicarlas con éxito.
  1. Lo de aprender del fracaso se está convirtiendo en la canción del verano. Todo el mundo lo repite, pero mi experiencia es que nadie quiere fracasar. Aprender nunca es una excusa, pero si la cosa sale mal, aprender es la primera responsabilidad junto con asumir los costes.
  1. Atención a la disrupción. Muchas grandes empresas ya empiezan a ver con claridad que los más peligrosos con los que competirán son los que van sin mochila ( sin estructuras pesadas, sin nada que perder, con todo que ganar, sin problemas de marca para hacer pruebas con clientes reales). Las grandes corporaciones saben que o vuelven al “garage” o cualquier atrevido sin mochila les puede disrumpir el negocio. Con lo cual el interés de muchas grandes empresas por los emprendedores, start-up y pymes innovadoras empieza a ser real.
  1. La innovación fingida no sale bien. Para innovar hay que crear espacios dónde la gente pueda pensar en abierto, pueda apasionarse, pueda explorar y probar responsablemente. No hay que perder foco pero hay que saber divergir y converger ágilmente.
  1. Se impone la filosofía del Lean Start-up, de hecho si cada idea del Funnel de innovación se considera una start-up esta metodología puede ser de gran ayuda. Se impone trabajar pronto con prototipos, con hipótesis que se validan con clientes, con capacidad de validar lo que se aprende y pivotear ágilmente.
  2. La innovación con transcendencia funciona mejor. Si las cosas tienen sentido para la compañía se puede considerar la innovación como una de las primeras responsabilidades corporativas y si además se propone resolver problemas sociales es un factor de responsabilidad social no menor. Los resultados de la innovación no tienen nada que ver si media el compromiso.
  1. Demasiadas empresas se empeñan en innovar solamente en lo que hacen , cuando su gran potencial está en innovar desde lo que saben. Lo que saben tiene más riesgo de innovación que lo que hacen pero el potencial acostumbra a ser mucho mayor.
  1. Los modelos de intrapreneurship avanzan. Cada hay más empresas con programas de intraemprendimiento. Los intraemprendedores deberían regirse por los mismos criterios de los emprendedores clásicos, o presentan clientes o presentan inversores (que obviamente pueden ser de la misma corporación) para continuar adelante. En el intrapreneurship no vale hacernos trampas al solitario.

(La imagen pertenece a una obra de Andrea Mantegna)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Perlas (48): el miedo precede a la innovación

por 

Hay un dicho clásico en latín que dice que la sofisticación nace del hambre (artificia decuit fames). Esta idea se encuentra en toda la literatura clásica: en Ovidio, el genio surge de la dificultad (ingenium mala saepe movent). La idea es la misma que la del dicho que reza: “el hambre agudiza el ingenio”.

En resumen, lo que innova es el exceso de energía que se libera al sobrerreaccionar a un contratiempo.

Nassim Nicholas Taleb en ´Antifrágil. Las cosas que se benefician del desorden´ 

Todo esfuerzo por innovar en escenarios de abundancia, en ausencia de pasión o con carencias afectivas por los sujetos que se benefician de la innovación está condenado a ser acompañado de ciertas dosis de postureo que, tarde o temprano, generan rechazo.

En consecuencia, sólo gestionando la escasez, promovidos por motivaciones pasionales o sintiendo como propias las vidas de los demás, la búsqueda de recursos y estrategias no evidentes para conseguir resultados -innovar- alcanza su genuino areté.

Publicado en ConGestión de Personas. Post original aquí

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La intuición, en la era del conocimiento y la innovación

por José Enebral Fernández

Cuando ya todos aceptamos la importancia creciente del conocimiento en la economía de nuestro siglo, y consideramos también incuestionable la contribución de las emociones al rendimiento individual y colectivo, parece que resulta oportuno sacar a la intuición de esa semiclandestinidad a que la teníamos condenada. Aunque parece que es ella quien nos elige a nosotros, se trata de un recurso a nuestro alcance que podríamos cultivar mejor, en beneficio de las decisiones que adoptamos, las soluciones que proponemos, las relaciones que mantenemos, los juicios que elaboramos, las mejoras e innovaciones que el mercado nos demanda, la detección de oportunidades…

Siendo múltiple en sus manifestaciones y en las reservas de que se nutre, la intuición constituye un complemento valioso para la razón, con el que vale la pena familiarizarse en mayor medida. Si cabe aceptar que no hacemos el mejor uso de nuestra mente consciente, podemos igualmente insistir en que el inconsciente posee un potencial que estamos pretiriendo. Dentro de nosotros hay mucho más de lo que parece, y seguramente vale la pena asomarse a ver.

Aunque ya escribí en 1998 unas atrevidas primeras palabras sobre el tema, tuve luego un impulso de aproximarme a los fenómenos intuitivos al comienzo de 2003, limitándome, desde luego, al mundo de la empresa. Entonces concentré mis primeras conclusiones en un artículo que, tras ser publicado en dos revistas, se difundió en Internet. Los mensajes alentadores que recibí en mi correo electrónico me mostraron el interés que esta facultad despertaba, pero también me hicieron sentir cierta compunción, porque no me sentía capaz de añadir gran cosa a lo poco ya dicho: en cierto modo, me sentí obligado a seguir conciliando otros compromisos con el estudio de las aportaciones intuitivas en la empresa.

Siendo ingeniero, me veía yo irrumpiendo en una especie de terra incognita reservada quizá a los psicólogos, que parecen los profesionales más idóneos para ayudar a desarrollar habilidades de carácter intra o interpersonal. Una colega consultora y psicóloga, Beatriz Valderrama, me guió y animó en la prosecución, y además fui invitado a participar como ponente en el Manager Business Forum de Madrid (2005). Lo que recojo en los siguientes párrafos es precisamente el contenido de esta reciente ponencia, mientras mi colega y yo intentamos añadir un libro más a los que ya abordan el tema. Naturalmente, hay muchos grandes expertos que han estudiado al hombre, su evolución, su mente y sus sentidos, incluyendo la intuición; pero quizá debamos conectar mejor con el mundo cotidiano de la empresa, que cada día nos exige más facultades y recursos.

Tras acudir a definiciones de diccionario y otras de prestigiosos expertos, en la ponencia quise insistir en que la intuición es plural, como sugiere Jagdish Parikh: toma diferentes formas (palabras, ideas, imágenes, sensaciones e incluso epifanías), se nutre de diferentes reservas (la conciencia, la experiencia, el inconsciente heredado, el adquirido…), se presenta de forma repentina pero también podríamos hablar de estados intuitivos, es considerada facultad de la mente pero también un don o un rasgo del carácter… También me parece que quizá éramos más intuitivos cientos de miles de años atrás, en el periodo preverbal, tal vez porque también éramos más colectivos y menos individuales.

Pero, ¿cuál es el papel de la intuición en los perfiles de directivos y trabajadores del conocimiento, en la economía del siglo XXI? En esta sociedad de la información y de la informática, parece a veces que la tecnología nos llevará, por sí sola, a las perseguidas cotas de productividad y competitividad; pero hemos de recordar que las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) sólo nos procuran el acceso a esta materia prima fundamental que es la información: hemos de ser nosotros mismos quienes hagamos la compleja traducción de la información a conocimiento, tras buscar y seleccionar lo más relevante y enriquecedor de entre lo que se nos ofrece.

Para el paso diríamos que se trata de una especie de hiato de la información al conocimiento, seguimos cinco etapas: acceso, consulta, aprendizaje, maduración y aplicación. Bien pues la intuición, si no estuviera ya presente en el acceso, lo estaría en la consulta (en el examen-evaluación de cada información, en el descubrimiento de cosas interesantes aunque no respondan al patrón de búsqueda…), lo estaría en el aprendizaje (acertando en el significado de los significantes, leyendo entre líneas, detectando conexiones…), lo estaría en la maduración (avanzando en las conexiones, integrando el nuevo saber con el previo, elaborando abstracciones…), y aun lo estaría en la aplicación o difusión del saber aprehendido. Hemos desplegado las cinco etapas que llevan de la información al conocimiento en un total de 16 pasos específicos, y los errores cometidos en cada paso se arrastran en los siguientes: por eso necesitamos de toda una serie de competencias informacionales (unas operacionales y otras de carácter personal), entre las que no podemos olvidar la intuición.

Pero si la intuición se necesita para el paso de la información al conocimiento, no cabe tampoco duda de que la precisamos en otros hiatos clave en la era del conocimiento: el paso del conocimiento a la acción, y el paso del mismo conocimiento a la innovación. No hace falta insistir en que la intuición nos acompaña, en mayor o menor grado, en toda toma de decisión; ni en su sólido emparejamiento con la empatía necesaria en las relaciones interpersonales; ni en que, en nuestro desempeño laboral, entramos a veces (ojalá fuera más a menudo) en estados intuitivos de alto rendimiento, en que todo nos sale bien y parece que algo o alguien nos va dando pistas: es el estado de flujo, estudiado por el profesor Mihaly Csikszentmihalyi, y del que nos hablan otros autores para relacionarlo con la intuición.

Tampoco parece necesario insistir en la vinculación de la innovación con los fenómenos intuitivos, porque los ejemplos nos inundan. En la ponencia me referí a la máquina de coser de Elias Howe, al Walkman de Sony, a Einstein, a Pasteur, a la serendipidad que está detrás de muchos inventos o descubrimientos… Hay ciertamente al menos tres hiatos quizá no bien resueltos en la economía del conocimiento y la innovación: información-conocimiento, conocimiento-desempeño profesional, y conocimiento-innovación. La intuición puede contribuir a la continuidad deseable hacia la prosperidad deseada: viene a ser un plus, un complemento esencial, para nuestro conocimiento consciente y para nuestra inteligencia. Se dice que la intuición es la “joya de la corona” de la inteligencia.

Obviamente no es intuición todo lo que como tal parece relucir, y en ello insistí asimismo en la ponencia. La intuición podría fundirse pero no debería confundirse con las inquietudes, los deseos, las inferencias, las suposiciones, las ocurrencias, las aprensiones, los prejuicios, las creencias, los temores… Acabé la ponencia sin tiempo para extenderme en algunas cosas que, estando a nuestro alcance, podemos todos hacer para favorecer la ayuda que la intuición nos presta:

  • Lea libros y artículos de interés sobre la intuición.
  • Revise sus creencias y valores, relacionados con su trabajo.
  • Concéntrese en cada actividad viviendo el aquí y ahora.
  • Practique el pensamiento reflexivo regalándose momentos de silencio.
  • Además de gestionar bien su tiempo, gestione su atención.
  • Encargue trabajo al subconsciente y atienda a los resultados.
  • Procure percibir mejor las realidades propias y ajenas: abra su mente.
  • Profundice en los problemas hasta comprenderlos bien.
  • Pídase más a sí mismo, y aproveche todas sus facultades.
  • Observe los mecanismos de su intuición y familiarícese con ellos.
  • Llénese de legítimo propósito, y de empeño para conseguirlo.
  • Concilie sus intuiciones con la razón, y cultive ambas.

Todo parece obvio, en primera lectura, pero en una segunda podemos dar más significado a los significantes. Yo no me extiendo más, pero les invito a cultivar su intuición y a que compartan sus experiencias al respecto. Diría yo que el ser humano parece desaprovechar muchas de sus facultades, desde que tiene asegurada la supervivencia de la especie; y también que merecemos un suspenso en los últimos exámenes de la evolución… Gracias al lector, por su atención.

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La Creatividad en la Toma de Decisiones

La toma de decisiones, pues, es un tema de interés no sólo para los ejecutivos y empresarios sino para todos los seres humanos. Algunas veces estas decisiones tendrán una trascendencia muy grande y otras serán meramente triviales.

Una conferencia de Alberto Wilensky, autor de libros sobre estrategia y marketing, se titulaba “Toma de decisiones Póquer o Ajedrez”; este sugestivo título refiere sutilmente a que muchas veces los ejecutivos toman decisiones apostando a la intuición, como una partida de Póquer, y no con un proceso serio de decisión como cuando un gran maestro de Ajedrez efectúa una magistral jugada.

Tal y como lo hace el maestro de ajedrez, la mejor decisión es la que considerada el proceso lógico de análisis dándole cabida a la intuición.

El análisis lógico se produce a través del hemisferio izquierdo de nuestro cerebro, y es el hemisferio derecho el que da lugar a la intuición y a la creatividad.

Diversos autores han abordado este importante tema, aunque quizás el más famoso de todos ellos ha sido Herbert Simon, premio Nóbel 1978, con su clásica clasificación de las decisiones en programas y no programas. Otros han sido Kenichi Ohmae con su modelo para la toma de decisiones considerando la intuición en los negocios, Edward de Bono con su enfoque hacia la creatividad mediante el pensamiento lateral, Tony Buzan con su aporte “Los mapas mentales”, y así muchos otros.

No debemos abordar la toma de decisiones sin hacer uso de nuestra más poderosa herramienta: el cerebro. Los impulsos carentes del análisis y del proceso científico para toma de decisiones son muy peligrosos y nos pueden conducir a costosos errores.

El mensaje principal es el que tenía el fundador de IBM Tomas Watson en su escritorio: “¡Piense!”

Son muchos los métodos sugeridos para la toma de decisiones y es de gran utilidad estudiarlos, pero lo más importante es tomar un tiempo para el análisis y para que nuestro hemisferio derecho cerebral aporte la creatividad y la intuición que producirá la mejor decisión.

¿Qué es la Creatividad?

El proceso creativo en administración

Aquí se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta su formación profesional es distinta a la de los administradores elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora.

Los elementos comunes que caracterizan a todos estos modelos son:

La definición del problema a través de una serie de preguntas
Un momento de observación y reflexión
Un proceso generador de ideas
Un momento de acción
Una forma de evaluación y control.
Como se puede observar la generación de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduración que culmina con la idea genial, sino con su evaluación y comprobación fáctica.

Gerencia Creativa

Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estricto sentido todas las etapas del proceso administrativo. También demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema estratégico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurística, la intuición y la creatividad.

En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde él encuentra que el proceso administrativo “en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan”.

De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas básicas que contravienen la postura de los administrativistas clásicos.

El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociación, por teléfono.

Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e información sobre su contexto intraorganizacional su departamento u oficina. Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas.

El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo planea algunas de sus actividades, generalmente actúa por intuición, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.

Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio.

Como se puede ver estas características perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.

La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo.

En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el tiempo.

En virtud de lo que antes se explico se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.

Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente quien tome la decisión, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.

Fuente:liderazgo y mercadeo

Publicado en Management Journal. Post original aquí.

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Personajes de la Innovación: El Narrador

por Paulino Etxebeste

“El universo está hecho de historias, no de átomos.” Muriel Rukeyser.

Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del narrador que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.
El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.
El poder de una buena narración tiene varios miles de años de historia detrás. Los narradores captan la atención fascinada de la audiencia desde que existen hogueras alrededor de las cuales se explican cuentos.
Las empresas modernas, conscientes de la importancia de la marca, también saben cómo explicar una buena historia.
Captan nuestra imaginación con narraciones atractivas sobre iniciativa, trabajo duro, innovación… Tanto si nos damos cuenta comosino, los negocios están explicando historias constantemente sobre una colaboración importante, un producto novedoso o un servicio completo (o incluso la clásica historia de una gran empresa creada en un garage).
Las historias convencen de un modo que los hechos, los informes y las tendencias del mercado no consiguen, y es porque establecen una conexión emocional.
El narrador une al equipo. Su trabajo se convierte en parte de la doctrina de la organización a lo largo de los años. Los narradores tejen mitos y destilan hechos para realzar la realidad y extraer lecciones. Más allá de su tradición oral, los narradores modernos trabajan en el medio que mejor se adapta a sus habilidades y asu mensaje: vídeo, narrativa, animación o incluso tiras cómicas. En definitiva, convierten en héroes a personas de carne y hueso.
RAZONES para explicar historias.
.- Las narraciones fomentan la credibilidad. El cliente puede conocer un mercado determinado, pero el narrador que presenta una historia interesante en primera persona es el experto mundial en sus propias experiencias.
.- Las narraciones desencadenan emociones poderosas y fomentan la unión del equipo. Las historias cautivadoras desencadenan respuestas emocionales que suele ir acompañadas de puntos de vista interesantes.
.- Las historias permiten explorar temas controvertidos o incómodos. Las narraciones pueden actuar como una especie de caballo de Troya, dejando pasar nuestras reacciones defensivas iniciales de duda o escepticismo y permitiéndonos tener un debate abierto sobre una idea relevante.
.- Las narraciones influyen en el punto de vista del grupo. Una historia convincente puede servir como parábola que ayude a dar forma a la perspectiva del grupo.
.- Las historias aportan un vocabulario para la innovación. Conceptos como “individuos en forma de T” , “pensamiento de diseño” “construir para pensar”… son palabras o expresiones que proporcionan nuevos marcos para la innovación. El lenguage es la cristalización del pensamiento.
.- La buenas historias ayudan a poner orden en el caos. Tenemos demasiados puntos en la lista de cosas pendientes, demasiados mensajes en el buzón de voz y demasiado correos electrónicos por leer. Si pensamos por un momento en las cosas importantes que nos sucedieron hace 5 años, es probable que no recordemos ningun mail y en cambio recordemos a la perfección una buena historia que nos relato un familiar, amigo, compañero …

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

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Personajes de la Innovación: El Cuidador

por Paulino Etxebeste

” Piense en los clientes de uno en uno y cuídelos lo mejor que pueda”. Gary Comer.

Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del cuidador que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.
El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.

El cuidador se basa en la metáfora del profesional de la salud para dispensar a los clientes unas atenciones que van más allá del simple servicio.

Los buenos cuidadores se anticipan a las necesidades de los clientes y se muestran dispuestos a velar por éstos. Los cuidadores se toman la molestia de entender a cada cliente por separado, practican la empatía, muestran en vez de enseñar y son muy buenos ayudando a tomar decisiones.

ACCIONES que practican los cuidadores:

.- Identificar los gustos personales de los clientes para ofrecer el producto o servicio que mejor se adecue a los mismos.

.- Ofrecen servicios o productos extraordinarios, transformando estos en experiencias.

.- Fomentan la especialización para fidelizar clientes, convirtiéndose en fuente de información o consejo para estos.

.- Fidelizan a los clientes tratándolos con mimo y dejan que estos sean los embajadores de la marca.

.- Elaboran prototipos de servicios al cliente, para testearlos y poder evaluarlos.

.- Evitan “el efecto timbre”. Se refiere a la falta de atención a los clientes en los momentos de espera.

.- Sonríen. Tal vez parezca algo insignificante, pero los cuidadores no lo pasan por alto. Seguro que a la mayoría de nosotros (y a las organizaciones) nos iría mejor con unas cuantas sonrisas más.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

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Personajes de la Innovación: El Diseñador de Experiencias

 

por Paulino Etxebeste

                                                                                                                                                “Todas las organizaciones (y todos los empleados) funcionan un poco mejor o peor en función de la planificación, el diseño y la gestión del lugar de trabajo físico”. Franklin Becker.

Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del diseñador de decorados que describe Tom Kelley, en su libro “Las diez caras de la innovación”.
El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.
El diseñador de decorados crea un escenario en el que los miembros de los equipos puedan trabajar mejor, transformando los entornos físicos en poderosas herramientas para influir en las conductas y actitudes. Compañías como Pixar, Google, IDEO…reconocen que los entornos de trabajo adecuados pueden ayudar a crear y sostener una cultura de la creatividad. Cuando un equipo empresarial duplica su rendimiento útil después de reinventar su espacio y un equipo deportivo descubre una renovada capacidad para la victoria en un estadio nuevo, están demostrando el valor del diseñador de decorados. En ocasiones, las organizaciones que aprovechan el poder de este personaje descubren mejoras notables en el rendimiento que hace que todos los cambios merezcan la pena.
Otorgar a los empleados más libertad en cuanto a la forma y el caracter de su puesto de trabajo contribuye a reforzar un espacio divertido, acogedor y estimulante.
ACCIONES que contribuyen a mejorar los espacios de trabajo.
.- Espacio interior e insuficiencia sensorial. Los entornos de trabajo insulsos se han convertido en parte del paisaje empresarial. Hay lugares de trabajo tan anodinos que basta con eliminar alguna norma restrictiva para conseguir una mejora.
Sea cual sea tu negocio, tienes que dejar paso a las nuevas ideas y encontrar el modo de convertirlas en realidad. No olvides hacer de la mejora de los espacios una parte de tu fórmula.
.- Conectar espacios. A los diseñadores de espacios les preocupa la intersección entre el espacio y el comportamiento humano, se ocupan en realizar conexiones y de que se lleven a cabo. Algunas preguntas que debieramos hacernos observando nuestra empresa:
¿Cuenta con muchos pasillos? ¿Podríamos introducir algún cambio sencillo para aumentar la interacción espontánea y la colaboración relajada? ¿Hay algún rincón en el que una mesa de café y una silla podrían generar un punto de encuentro natural?
.- Derribar Templos. Cuando se crean nuevos entornos de trabajo es muy frecuente chocar con algunos egos. La gente con poder generalmente considera las oficinas o los edificios un reflejo de sus propios logros. El orgullo ilimitado no es sano para una organización, transmite el mensaje de que le preocupa más su posición que su proceso o sus clientes. Observa tu oficina y pregúntate si tu espacio transmite los mensajes adecuados:
¿Tu éxito ha dado lugar a un templo de orgullo?¿O tu espacio invita a compañeros y a clientes a visitarlo?¿Te permite trabajar de manera independiente y generar una colaboración fructífera con los demás? ¿Qué podrías hacer para convertirlo en un espacio que atrape ideas?
.- No a los espacios muertos. Casi todas las empresas tienen algún espacio muerto. Aunque el diseño mereciese la pena, cuando la gente se adapta y progresa, ese espacio queda abandonado como un pueblo fantasma. Cabe la posibilidad de renovar esos espacios olvidados implantando alguna actividad de grupo, convirtiéndolos en salas de proyectos o en espacios interactivos, o bien en lugares para colocar información sobre tendencias emergentes interesantes. No es necesario plantear el objetivo esencial y definitivo de estos lugares ignorados. Cuando la gente los descubre, encuentra nuevos usos y gradualmente les da una nueva vida.
.- El poder de un lugar. Si quieres convertir  algo  en importante, ponlo donde no puedas ignorarlo. Otorga un lugar destacado a las cosas útiles. Hay que recordar que los pequeños cambios en tu espacio, pueden transformar tus conductas. Por lo tanto, preguntate:
¿Qué puedo trasladar para que cobre más importancia y sea más accesible?

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

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