Categoría: Creatividad

Linda Hill: Cómo gestionar la creatividad colectiva

Las ideas son fruto de la colaboración y del trabajo de todos los miembros de una empresa y no de un líder absoluto creador de ideas.

Así lo asegura la profesora de Harvard Linda Hill, en su charla Cómo gestionar la creatividad colectiva, realizada en TedXCambridge.

Para Linda, la innovación nace de la colaboración y de las ideas compartidas; y el talento innovador reside en todo el que esté en contacto con las actividades diarias de una empresa y tenga una propuesta para mejorarlas o reestructurarlas.

Liderar la innovación no tiene que ver con crear una visión e inspirar a otros a que la ejecuten, nos dice esta experta. Pero ¿qué entendemos por innovación? Es algo nuevo y útil: desde un producto o servicio; hasta un proceso o una forma de organizarse.

Linda dice que existen varios métodos para sacar partido de la innovación del talento colectivo. Uno de ellos es el intraemprendimiento, que estimula el surgimiento del espíritu emprendedor dentro de las organizaciones. Otro son los hackatons, encuentros inicialmente creados por hackers,  para el desarrollo colaborativo de software.

Además, nos dice cuáles tres capacidades básicas que debe tener toda organización para ser considerada innovadora: abrasión, agilidad y resolución creativa.

Para conocer más sobre este tema mira la charla completa de Linda Hill a continuación.

Publicado en Insights. Post original aquí.

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Tim Brown, el maestro y “creador” del Design Thinking

El Design Thinking se impone en empresas de todo tipo y sector. Aplicarlo no es difícil pero requiere de ciertos conocimientos, y para conocerlos no hay nada mejor que aprender de un maestro en el área, en este caso: Tim Brown

Tim Brown, el maestro y “creador” del Design Thinking.  |  Fuente: IDEO

Diseñador industrial de profesión, Tim Brown es considerado como el maestro y creador del Design Thinking. Es que, a lo largo de su carrera Brown ha promovido la idea de tomar al pensamiento de diseño como un método estratégico para la satisfacción de las necesidades de las personas. Ahora que esta filosofía comienza a imponerse en empresas de todo tipo y sector sus conocimientos resultan fundamentales para alcanzar la innovación que tanto el mercado tecnológico como el laboral necesitan.

En líneas generales podemos decir que el pensamiento de diseño logra obtener soluciones creativas para diferentes problemas, y que en el proceso de lograr esas soluciones logra involucrar a los usuarios de un producto o servicio para de alguna forma convertirlos en actores activos desde el mismo proceso de creación. El Design Thinking hace que los productos y servicios sean pensados para el usuario y desde el usuario, para asegurar que este tendrá una experiencia positiva con el servicio ofrecido.

Su aplicación es tan amplia que en los últimos años este concepto ha llegado a introducirse en el mundo de los negocios, la tecnología, la educación y otros tantos sectores que de una forma u otra buscan la innovación. Incluso se ha fomentado el uso del pensamiento de diseño en oficinas y equipos de trabajo, como forma de lograr ideas y proyectos más innovadores y creativos.

Esta filosofía ha sido ampliamente promovida por Tim Brown, un profesor de ingeniería en la Universidad de Stanford y CEO de la compañía IDEO que brinda servicios de consultoría en innovación. Es en IDEO que Brown pone en práctica a diario los beneficios del pensamiento de diseño, los cuales comparte con el mundo a través de su blog, y lo han llevado a trabajar junto a algunas de las marcas más importantes del mundo (creando el primer mouse para Apple por ejemplo).

Tim Brown cree que es posible aplicar correctamente el Design Thinking en cualquier empresa, pero que para hacerlo es necesario combinar la sensibilidad del diseñador para comprender al usuario con sus habituales métodos de solución de problemas, y agregar a esa mezcla una constante preocupación por las necesidades de los usuarios y clientes. En otras palabras, que es necesario combinar el pensamiento analítico con el pensamiento creativo para generar soluciones más eficaces.

La filosofía de Brown ha llegado a las más altas esferas del mundo de los negocios, pues frecuentemente participa en eventos de gran relevancia como el Foro Económico Mundial en Davos, y en más de una oportunidad ha brindado charlas TED con las que pretende inspirar a empresarios para que utilicen el Design Thinking en sus organizaciones.

En el siguiente vídeo te mostramos una de sus charlas más recordadas, en la que explica con claridad cómo ha utilizado el pensamiento de diseño a lo largo de su carrera:

Publicado en Universia. Post original aquí.

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El factor humano en la transformación digital

El debate está servido: humanos vs. máquinas. ¿Podrán los robots sustituir a las personas? Pero, sobre todo, ¿qué haremos cuando las máquinas sean capaces de todo?
Todas estas cuestiones fueron objeto de debate en el 10º Global Drucker Forum, donde expertos como Jim Keane, CEO de Steelcase, aportaron su particular visión sobre un futuro marcado por la Inteligencia Artificial, la robotización y el aprendizaje automático.

Ventajas de la automatización

Es cierto que la tecnología destruirá muchos puestos, pero si lo pensamos con perspectiva nos damos cuenta de que necesitamos más actividades que pongan en valor el factor humano.

Además, la tecnología no avanza tan deprisa como desearíamos, y hay tareas que todavía no pueden automatizarse por completo. Es el caso, por ejemplo, de los call centers. Hemos sido capaces de automatizar una parte de la gestión, pero todavía no hemos descubierto cómo mecanizar el proceso completo. Esa actividad siguen desarrollándola personas a las que hemos enseñado a trabajar como si fuesen robots, utilizando guiones que deben seguir al pie de la letra.

La rotación en estos centros es muy elevada, porque a los empleados no les gusta el trabajo que realizan. No es de extrañar, puesto que son labores que no les permiten sentirse satisfechos ni emocionados. Uno de los principales retos que tenemos actualmente es descubrir cómo podemos eliminar aquellas partes del trabajo que la tecnología hace bien por sí sola, para dejar que las personas se dediquen a labores más productivas.

Según estudios de la consultora McKenzie, en los próximos años la tecnología acabará con el 15% de los empleos que conocemos actualmente. Por otro lado, un 60% de los actuales se van a ver sustancialmente alterados por el uso de la tecnología. Pero si esa automatización se lleva a cabo de la misma forma que en los call centers, es decir, pidiendo a las personas que monitoricen a los ordenadores, nos habremos equivocado completamente.

Nuestra labor como líderes es establecer actividades que las personas deseen realizar, poniendo especial énfasis en el ámbito humano.

El valor de la empatía

Existen diferentes aspectos que caracterizan y definen a las personas como, por ejemplo, la creatividad, la capacidad de persuasión y de negociación o la conectividad, pero la raíz de todas ellas reside en la palabra empatía.

La empatía consiste, sencillamente, en que una persona sea capaz de sentir lo que otras están sintiendo. Pero, ¿podríamos crear un trabajo que pusiese en valor ese concepto de empatía, aumentando así nuestra capacidad de entender los sentimientos de otras personas ¿Cómo podemos crear más puestos de trabajo que incluyan en su diseño ese concepto y permitir que las personas sean personas?

Cuando hace cuatro años me ascendieron a presidente y CEO de Steelcase, convoqué una reunión con los 150 principales managers de la compañía en la que debía contar cuál era mi visión, así como plantear puntos a mejorar. Decidí poner en práctica una técnica que no conocía y que no tenía claro si iba a funcionar. Reuní a todos los directivos de Steelcase en una habitación y les pedí que describiesen la cultura de la organización utilizando una única palabra que yo iba apuntando en una pizarra. Se dijeron cosas maravillosas. Cuando finalizó el ejercicio, pedí a los asistentes que se agruparan en equipos de dos personas y salieran a visitar los diferentes departamentos de la compañía preguntando a los empleados tres cuestiones muy concretas: ¿qué crees que está mejorando?, ¿qué consideras que está empeorando? y ¿cómo hace que os sintáis todo lo que nos habéis contado? Estaba terminantemente prohibido que intentaran solventar problemas, únicamente podían escuchar lo que sentían otras personas.

Cuando nos volvimos a reunir en la sala de juntas, algunos equipos regresaban con mucha energía, pero otros estaban molestos, al enterarse de determinadas cuestiones que afectaban al día a día de la compañía.

Creo que romper las reglas establecidas y esforzarnos por conocer diferentes puntos de vista es el principal reto al que nos enfrentamos desde el punto de vista empresarial.

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Adaptación del artículo publicado en la sección “Innovative Knowledge by ESIC”, de la revista ExecutiveExcellence.

Jim Keane, presidente y CEO de Steelcase.

Publicado en rething by ESIC. Post original aquí.

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El ingrediente más importante de la creatividad

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

1. “Lo que hago” y lo que “tengo que hacer”

Hace ya varios años se sabe que la frase “la necesidad es la madre de la creatividad” es engañosa.

Cuando tenemos que resolver algo urgente, es verdad, recurrimos a recursos que ni siquiera miramos cuando no los necesitamos. Y eso, a veces, resulta en soluciones ingeniosas: cortar un par de medias para hacernos guantes, usar vinagre como desengrasante, atarlo con alambre…

Pero, ante las urgencias, también copiamos, vamos a las respuestas que ya conocemos, imitamos otros, googleamos. Es decir: esperar momentos críticos para, recién ahí, ponernos a ser creativos, no es una buena estrategia.

Lo que detona la creatividad sostenida y largo plazo es nuestra motivación. En particular, nuestra motivación intrínseca: la satisfacción de hacer una actividad por la experiencia en sí misma.

La motivación intrínseca es el componente esencial en el desarrollo de nuestra creatividad. Se trata de un tipo de motivación impulsada por:

– Un profundo interés en lo que hacemos.
– Una curiosidad inagotable.
– El disfrute de gran parte de lo que realizamos.
– La sensación de desafío en los proyectos que encaramos.

Las obligaciones, las presiones y las urgencias, en cambio, son motivaciones extrínsecas: que está determinada por el deseo de alcanzar una meta diferente a la realización del trabajo mismo: evitar un castigo, cumplir un plazo, ganar un premio.

“Lo hago porque quiero” y “lo hago porque tengo que hacerlo” siempre se mezclan. Lo que importa es que predomine el “porque quiero”.

En el hobby de coleccionar comics de Aquaman, por ejemplo, la motivación extrínseca casi ni interviene. Porque así son los hobbies. El ejemplo clásico de lo que hacemos priorizando el placer de hacerlo.

2. Construir experiencias que motiven

Nuestro trabajo cotidiano es diferente a un hobby. Puede no molestarnos (y hasta vivirlo como interesante) nuestro puesto de Analista de Sistemas en una empresa metalúrgica. Pero el hecho de tener que cumplir horario todos los días, depender de un jefe, coordinar nuestra rutina con las de otros… Todo esto suele hacer que en algún momento nuestro combustible principal sea la motivación extrínseca (lo que nos pagan, los ascensos, los beneficios que recibimos). Por eso es tan complejo el tema de la creatividad en el mundo de las organizaciones.

Aquí es donde un líder puede marcar la diferencia. Porque en la motivación intervienen los deseos y capacidades de una persona pero también juega un papel importante el contexto.

Hasta el atractivo puesto de Animador en el Club Med de Columbus Isle puede convertirse en una pesadilla si estamos en un mal equipo o con un jefe que nos hace sentir insignificantes.

Quien está embarcado en un proyecto transformador para el cine en Sudamérica puede vivir su meta tan apasionadamente como quien está tratando de mejorar el trabajo de un equipo de vendedores de seguros.

No importa tanto el glamour o lo rimbombante de la actividad. Ambos pueden ser creativos, ambos pueden vivir sus desafíos como experiencias de calidad. Pero para eso deben convivir con personas dispuestas a construirlas.

Si la clave de la creatividad es embarcarse en actividades que valen la pena ser hechas, la clave de un buen liderazgo es trabajar permanentemente en esta química entre motivación intrínseca e extrínseca. Y lograr que la creatividad no sea algo relegado exclusivamente a las urgencias o a los hobbies.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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No innoves, sé innovador

por Xavier Camps Coma

A estas alturas, parece ya evidente que el dilema de las empresas no debería ser si innovar o no, sino más bien como lograr hacerlo de manera eficiente y sostenida en el tiempo. Pese a eso y a tenor de los resultados de un estudio recientemente publicado, parece que los directivos españoles, tal y como se afirmaba en expansión hace algunas semanas, suspenden en innovación. No es que no la consideren una prioridad, el problema parece ser que desconocen como poner en marcha la capacidad innovadora de sus organizaciones.

 

Durante mucho tiempo, se ha establecido una relación de dependencia entre la inversión realizada en I+D y la capacidad innovadora de una empresa. Más allá de que, en muchos sectores, se puede innovar sin disponer de un departamento de I+D, existen también estudios que nos muestran que esa relación no existe. A partir de unos niveles mínimos de inversión, ni el porcentaje de esa inversión sobre las ventas, ni la cantidad en valor absoluto, parecen ser suficientes para explicar porque algunas empresas saben crear nuevo valor de manera sistemática, mientras otras, pese a dedicarle importantes sumas de dinero, no logran los resultados esperados. En la tabla siguiente, se pueden ver las diez empresas más innovadoras del mundo, así como su posición en cuanto a inversión en I+D, y el porcentaje que esta representa sobre las ventas.
Para innovar de manera sostenida, es más importante hacer las cosas bien que invertir grandes cantidades de dinero. ¿Qué significa hacer las cosas bien?. Entre otras cosas y según el estudio “The global innovation 1000”, parece que disponer de una estrategia de innovación enfocada y alineada con la estrategia corporativa, además de crear  una cultura que apoye esa estrategia, son algunas de las claves que diferencian a las empresas innovadoras de las que no lo son.
Las empresas se encuentran ante la problemática de explotar el negocio actual, a la vez que exploran el futuro. Un futuro, que tarde o temprano se convertirá en el presente. Esta dualidad entre explotar y explorar no parece estar bien resuelta en la mayoría de organizaciones. Las capacidades, habilidades y herramientas necesarias para dominar estas dos actividades, son diferentes. Sin embargo, muchos insisten en utilizar los mismos mecanismos que les han dado buenos resultados a la hora de explotar, para enfrentarse al reto de explorar.
La innovación es una disciplina que se nutre de muchas otras. Como tal puede ser aprendida y mejorada, hasta llegar a la excelencia y poder así cosechar sus frutos. No es magia. Como toda disciplina el mejor modo de llegar a dominarla, es practicándola. Puede que al principio cometamos errores, en realidad estaremos aprendiendo, y por lo tanto más cerca de dominarla. Algunas empresas nunca llegan a recorrer el camino que separa las palabras de los hechos, otras lo hacen con timidez, y abandonan ante los primeros fracasos. Así que antes de ponerse a practicar, es bueno conocer los aspectos que son relevantes a la hora de convertir a una organización en innovadora.
Antes mencionaba la importancia de disponer de una cultura innovadora, que en muchos casos deberá convivir con la cultura dominante. Para llegar a lograr esa cultura, y por lo tanto romper la inercia cognitiva de cada individuo, y de la propia organización, es fundamental empezar a romper la inercia de acción. La cultura innovadora será el resultado de muchas acciones. No por escribir en un plan estratégico que disponemos de ella, ni por organizar algún taller en el que insistamos en las características y virtudes de este tipo de culturas, vamos a poder beneficiarnos de los resultados que la innovación puede ofrecernos.
Para lograr la sistematización de la innovación, y por lo tanto innovar de manera sostenida en el tiempo, he desarrollado un modelo al que he bautizado como método de las ocho palancas. El objetivo es  establecer cuales son los elementos que juegan un papel relevante para desarrollar la capacidad organizativa de innovar, de manera que cada empresa decida que palancas deben ser accionadas y en que dirección. No se trata de decir exactamente que debe hacer cada compañía, ni de que haya una sola solución. Cada organización debe encontrar su propio modelo de innovación.

Hace pocos días, el director de RRHH de una conocida empresa española, me comentaba que asistió a un seminario sobre organización e innovación, y que su decepción fue que los casos utilizados fueron los de empresas como Apple, Google y 3M. Sin negar que podemos obtener muchos aprendizajes del modo como estas grandes corporaciones abordan la innovación, es igualmente cierto que estas empresas pertenecen a un entorno distinto, y que no debemos pretender copiar lo que ellas hacen. Se trata de que cada organización busque su propio modelo, en función de su historia, su sector, y un conjunto de características que la hacen única. No existe una receta universal, pero si parece evidente que hay una serie de elementos que resultan clave.

Estos elementos, a los que yo llamo palancas, son los que deben conducirnos a impulsar la innovación en nuestras organizaciones. La primera palanca es el liderazgo que deberá impulsar la innovación, crear las circunstancias para que esta florezca, llegando incluso a generar una crisis positiva si es necesario. A continuación la estrategia de innovación, que deberá estar alineada con la estrategia de la empresa y debe servirnos para enfocar los esfuerzos de innovación, la gestión de proyectos desde la identificación de oportunidades hasta su lanzamiento al mercado será la tercera de las palancas. Además debemos tener en cuenta las métricas de innovación, los incentivos, la estructura organizativa que crearemos en torno a la innovación, los entornos de trabajo tanto físicos como virtuales, y finalmente como resultado de todo esto obtendremos la cultura de innovación que se convertirá en el mejor apoyo para  innovar de manera recurrente.

En definitiva, no se trata de innovar una sola vez, sino de hacerlo de manera repetida. Para ello debemos entender cuales son los aspectos que pueden ayudarnos a lograrlo, y ponerlos en práctica. Las empresas de nuestro entorno tienen un déficit en su capacidad innovadora, el primer paso es comprender que se puede aprender a innovar,  y que no se trata de un proceso mágico. Luego deberemos proteger  la innovación de las urgencias del día a día, y comprometernos a reservarle su espacio. Para lograrlo, más importante que los recursos financieros que se destinen a innovar, es fundamental disponer de un modelo que nos permita abordar este proceso de manera disciplinada. Ya que no se trata de innovar, sino de ser innovador.

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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Kotter on How to Save Good Ideas [I]

por Mario López de Ávila

Los hipotéticos lectores de este blog están a buen seguro familiarizados con situaciones en las que sus ideas son ignoradas, denostadas, brutalmente descuartizadas, sacrificadas en los altares de la cortedad de miras, la ruindad o el interés particular de algun individuo o grupo.  En otras palabras, todos nosotros, en alguna ocasión de nuestras vidas [probablemente en más de una], hemos tenido que defender una idea frente a una audiencia más o menos hostil.  Es por eso que a todos nos interesa leer lo que John Kotter tiene que decir al respecto en su último libro, ‘Buy-in’.  A mi me ha gustado. Os cuento.

Para el propósito de esta entrada, podríamos decir que el libro comienza en la página 73, porque la primera parte, escrita a manera de relato, nos introduce en una situación que por suerte o por desgracia conocemos bien.  La segunda parte del libro describe los fundamentos del método propuesto.

Comienzan los autores [firma el libro, junto con Kotter, Lorne A. Whitehead] describiendo las cuatro estrategias básicas empleadas por las personas para atacar las ideas de otras personas.  Estas estrategias pueden utilizarse de forma aislada o conjunta. El mero hecho de recordarlas puede ser de gran ayuda a la hora de enfrentarse a ellas.

El primero de los ataques básicos es infundir miedo. Se trata de despertar tal grado de ansiedad alrededor de la idea que un análisis racional de la misma se vuelve muy difícil o imposible.  Los interesados comienzan a imaginar toda clase de peligros, riesgos o consecuencias indeseadas que pudieran derivarse de la implantación de la idea.  El truco está, nos dice Kotter, en comenzar por un hecho incontestable a partir del cual se elabora una apocalíptica descripción de un futuro en el que vuestra idea se ha hecho realidad.  La lógica de la narración puede ser, y a menudo es, endeble o directamente errónea, pero en realidad eso importa poco.  Una vez que la ansiedad aparece, es difícil desalojarla empleando sólo la razón.

El segundo de los ataques básicos consiste en demorar el debate y/o toma de decisiones hasta que la idea pierda todo impulso, hasta que termine muriendo por sí sola.  Puede aparecer bajo la forma de una sugerencia perfectamente lógica que, de ser aceptada, acaba retrasando tanto la puesta en marcha de la idea que se pierda la ventana de oportunidad.  Trabajando por cuenta ajena tuve que lidiar con este tipo de ataques en multitud de ocasiones.  Se manifiesta de muchas maneras.  Por ejemplo, hay un tema que es más importante ahora [aunque nadie haya dicho nada al respecto hasta ese momento]. O bien hay que esperar a que termine otro proyecto, o se reúna un comité, o nos aprueben tal o cual cosa.

La tercera de las estrategias básicas consiste en crear confusión, por ejemplo aportando al debate hechos irrelevantes, lógica circular o tantas alternativas que sea muy difícil tomar una decisión.  Desviar el foco de atención hacia temas secundarios, detalles insignificantes que aparecen magnificados por el discurso del atacante.  No es necesario que el tema propuesto sea especialmente complicado para crear confusión.

Como nota al margen, estoy seguro de que muchos de vosotros habréis detectado la similitud existente entre las estrategias identificadas por Kotter + Whitehead y las maniobras F.U.D. empleadas en propaganda política o empresarial.

Por último, la cuarta de las estrategias básicas consiste en ridiculizar a las personas que están detrás de la idea [la vieja falacia ad-hominem].  La táctica puede volverse en contra del atacante, pero si sale bien compensa los riesgos asumidos, porque los efectos son devastadores: no sólo destruye la idea y la reputación del proponente, sino que saboteará cualquier propuesta que éste pueda presentar en el futuro, al menos hasta que la memoria del ataque sufrido vaya desvaneciéndose.

Los autores identifican hasta DOS DOCENAS de diferentes ataques en los que estas estrategias se concretan.  Estos 24 ataques son descritos junto con las tácticas más adecuadas para contrarrestarlos en el capítulo 7 del libro.  Me parece interesante destacar que estos 24 ataques son agrupados en tres secciones, basándose en la actitud implícita del atacante, que resultarán inquietantemente familiares para los lectores más veteranos de este blog:

  1. “No necesitamos tu idea, porque el ‘problema’ que ‘resuelve’ no existe”.
  2. “Ok, existe un problema, pero tu solución no sirve”.
  3. “Ok, existe un problema y tu solución lo resuelve, pero nunca funcionará aquí!”

En efecto, estas objeciones están recogidas en las “capas” o niveles de resistencia al cambio del proceso de Buy-in propuesto por Goldratt.  La principal diferencia [hay otras] está en el supuesto hecho por Goldratt de que estas “barreras” deben superarse en un orden determinado.  Este tema, el abordaje de la inducción al cambio en sistema humanos desde la perspectiva de la Teoría de las Limitaciones, fue precisamente el que elegí para escribir, en 2004, mi primera entrada pública sobre el cuerpo de conocimiento de TOC. Aunque tal vez suene raro que lo diga yo, os recomiendo que la (re)leáis.

El modelo de 6 [o 9, según las versiones] capas de Goldratt ha sido criticado, a veces con dureza, por algunos de los TOC practitioners más reputados del mundo, supuestamente por no aportar evidencias sólidas, obtenidas mediante experimentación e investigación científicas.  Por eso supongo que el hecho de que una personalidad de la talla de Kotter publique ahora algo que se parece mucho [de forma completamente independiente, estoy seguro] al modelo de Goldratt, será bien acogido entre la mayoría de la comunidad TOC.  También es cierto que Kotter añade algo que ha estado ausente del discurso de Goldratt durante muchos años [y por lo que también ha sido muy criticado], a saber, la necesidad de convencer no sólo racionalmente, sino también emocionalmente.

Kotter + Whitehead nos presentan, junto con su análisis de los ataques, la estrategia salvadora.  La componen unos pocos elementos, interrelacionados, ninguno de los cuales es especialmente complicado.  Hablaré de ella en mi próxima entrada.

Publicado en Nodos en la Red. Post original aquí.

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El Collage de nuestra creatividad

Por Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Si nos piden pensar en alguien creativo, cada uno de nosotros imaginará algo diferente. Un emprendedor techie al estilo Steve Jobs, Madonna y su desparpajo, un científico loco de pelos revueltos, una artista trascendente como Frida Kalho.

Todas las respuestas son correctas. Y, a la vez, incompletas. La creatividad que necesitamos para hacer que las ideas funciones es, en realidad, un collage que incluye nuestra capacidad para tener ideas únicas, pero también nuestra habilidad para comunicarlas, nuestra perseverancia para lograr que sean aceptadas y nuestras ganas de seguir intentando cada vez que nos ignoran.

Cada profesión, cada puesto laboral, cada industria, cada disciplina requiere un collage diferente. El talento imaginativo que se premia en una agencia de publicidad puede ser considerado extravagancia inútil en un laboratorio que necesita soluciones oportunas para hacer que las ideas funcionen.

Todos tenemos montones de elementos a disposición para armar este collage. Muchos más elementos de los que suponemos. Lo que importa es cuánto de esto estamos dispuestos a poner en juego para (re) descubrir, potenciar y usar las cualidades que nos permiten armar nuestro propio collage.

Los desafíos innovadores siempre exigen animarse a mas. Es decir, poner en juego la mayor cantidad de componentes de este collage . Y ponerlos en juego de manera única y decidida.

Aunque haya períodos en los que decidimos jugar dos marchas por debajo de lo que podríamos: la creatividad suele dar revancha.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

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El Consumidor Estúpido Y La Corrupción

Por Jaime Tbeili

Antes que nada, una disculpa a todos aquellos consumidores que se consideran enteramente racionales y que no se sientan identificados con las ideas aquí presentadas.

Toda la teoría económica básica parte de la idea de un consumidor racional que toma sus decisiones con información completa, a partir de preferencias bien definidas y buscando siempre maximizar su beneficio.

El economista y pensador israelí-estadounidense Dan Ariely tiene un libro muy interesante titulado “Predictably Irrational” (Predeciblemente Irracional). En este libro Ariely se dedica a explicar que ese consumidor racional que utilizamos para fundamentar la teoría económica no existe. De aquí surge una nueva rama de la economía basada en la irracionalidad: la economía conductual.

Cualquiera que haya entrado a un supermercado buscando un producto en específico y haya salido de ahí con trece bolsas llenas de mercancía que no quería, y mucho menos necesitaba, sabe que Dan Ariely y los economistas conductuales tienen, aunque sea, un poco de razón.

A lo largo del libro, Ariely da distintos ejemplos acerca de cómo actuamos de manera irracional en muchos aspectos de nuestras vidas y desarrolla esquemas para predecir dicho comportamiento irracional en las personas.

Mientras Ariely hace este análisis de la irracionalidad del consumidor, otros pensadores (como Rubén Lozano Martínez en España) desarrollaron el tema de la racionalidad en la corrupción. A sabiendas de que existe un alto índice de impunidad en nuestras instituciones, los individuos tienen más incentivos para corromperse.

Un funcionario de gobierno que puede desviar millones de pesos del erario público a su patrimonio sin ser castigado tiene muchos incentivos para corromperse. En corto: la teoría de la corrupción racional indica que un consumidor racional en un país con instituciones plagadas de impunidad siempre tomará la decisión de corromperse.

(Y ojo, no necesariamente se tiene que ser político para ser corrupto, el ámbito privado no está exento de este problema, ni de cerca).

Ahí es donde se pone interesante, porque ya quedó establecido que los consumidores no somos racionales. Ya incluso establecimos que hay libros acerca de esto e incluso una rama entera de la economía.

Pero si no somos racionales, ¿qué hace que los corruptos si lo parezcan? ¿O solo la corrupción se presenta como un caso de racionalidad en un mar de irracionalidad?

El problema está en entender a la corrupción como la opción racional. El corrupto promedio generalmente cree tener información completa acerca de como funciona el sistema de justicia de la nación, o al menos la suficiente para asumir que nunca será capturado.

El corrupto promedio cree tener una habilidad para predecir el futuro y poder afirmar que su situación y la situación del país no van a cambiar y que nunca se verá en una situación complicada.

El corrupto promedio cree entender los riesgos de ser descubierto, cree saber cómo vivir una vida encubierto, escapando, en la cárcel, amenazado de muerte o en soledad y además cree poder soportarla.

El corrupto promedio se considera con derecho de tomar decisiones sobre los sentimientos de su familia y las vidas que ellos desean vivir. Cree que jamás será traicionado por sus amigos y que todos los que lo rodean son incondicionales y jamás lo abandonarían.

El corrupto promedio cree que no va a tener problema para conciliar el sueño en las noches y muchas veces incluso cree estar haciendo lo correcto.

En resumen: el corrupto promedio es un consumidor más, tan irracional como todos lo somos. La corrupción es una de las decisiones más irracionales que puede tomar una persona. La teoría de Dan Ariely del consumidor irracional y su predictibilidad encuentra un extraordinario sustento en la existencia de personas que, a pesar de la irracionalidad de la decisión, se corrompen.

Consumidores irracionales somos todos, no lo podemos evitar. Consumidor estúpido es el que se corrompe, porque él sí que lo puede evitar.

Publicado en The Human Globe . Post original aquí.

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Predeciblemente irracionales, Dan Ariely

por Maria Jose Lopez

¿Decidimos o deciden por nosotros?
Creemos que somos dueños de nuestras propias decisiones y que elegimos lo que más nos conviene, pero Dan Ariely, profesor de economía del comportamiento (behavioural economics) en el MIT, nos demuestra que no es así, sino que lo normal es que nos comportemos de manera predeciblemente irracional, de ahí el título original de su libro en inglés.

  • ¿Por qué elegimos una marca de café en lugar de otra? Incluso antes de cuestionarnos qué marca tomar, ¿por qué decidimos tomar café en lugar de otra bebida?
  • ¿Qué influye en que un producto nos parezca caro o barato? ¿Por qué el primer precio que vemos de un artículo se nos queda grabado y tiene un efecto a largo plazo sobre nuestra voluntad de pagar por productos similares? No nos engañemos pensando que esto no es cierto porque somos capaces de pagar el triple por un café en Starbuck. Lo que ocurre es que ese café no lo estamos comparando con “un café”, sino con una experiencia totalmente diferente.
  • ¿Por qué lo gratuito acaba saliendo caro? ¿Cómo se explica que la mayoría elija un cheque regalo de 10€ gratis antes que un cheque regalo de 20€ por 5€, si el beneficio que obtengo con este último es de 15€ en lugar de 10€? ¿Y por qué la mayoría elige el cheque regalo de 20€ por 6€ si la otra opción es un cheque regalo de 10€ por 1 €?
  • ¿Por qué siempre comparamos todo para tomar decisiones? ¿Por qué nos sentimos tan felices al comprar una casa nueva, más grande y lujosa pero al poco tiempo (en cuanto dejamos de compararla con la anterior) ya nos parece pequeña y envidiamos la de los vecinos?
  • ¿Por qué algunas marcas nos hacen sentir mejor que otras?
  • ¿Hay robos más éticos que otros? ¿Por qué robaríamos antes una Coca-Cola que un euro?
  • ¿Por qué no nos importa ayudar de manera desinteresada y, sin embargo, nos molestamos si nos ofrecen dinero? ¿Qué ocurre cuando los códigos de comportamiento sociales y empresariales se mezclan?
  • ¿Decidimos lo mismo cuando estamos sexualmente excitados que cuando no lo estamos?
  • ¿Por qué las opciones nos distraen de nuestros objetivos?
  • ¿Por qué normalmente obtenemos lo que esperamos? Por ejemplo, salivamos cuando llama a la puerta el repartidor de Telepizza y nos empieza a doler el pinchazo en cuanto entra la enfermera.

Dan Ariely responde a todas estas preguntas con sus interesantes y divertidos experimentos, que podemos aplicar tanto en nuestra vida diaria como profesional.

Lo importante es que a todos nos quede claro que la economía funcionaría mejor si en lugar de basarse en cómo debería comportarse la gente se basara en cómo se comporta realmente.

Más información:

Libro en español: «Las trampas del deseo: cómo controlar los impulsos irracionales que nos llevan al error»
Libro en inglés «Predictably Irrational: the hidden forces that shape our decisions»
Pagina oficial sobre el autor y el libro
Vídeo ponencia del autor en TED

Publicado originalmente en Market Intelligence

Publicado en MJLopezz . Post original aquí.

La imagen es de Caricatutistas y Caricaturas en la Ciudad de las Ideas.

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Sesgo de confirmación: cuando solo vemos lo que queremos ver

por Adrián Triglia

A veces nos comportamos como fanáticos con tal de no poner en peligro nuestras creencias.

¿Qué es el sesgo de confirmación?

Dicho de un modo resumido, el sesgo de confirmación es una propensión a dar más importancia y credibilidad a los datos que encajan con nuestras creencias que a aquellos que las contradicen, aunque en un principio ambas informaciones sean igual de fundamentadas.

Este sesgo no solo es negativo porque contribuya a que nuestras ideas no cambien. Además, bajo su efecto corremos el riesgo de creer que ideas totalmente discutibles y opinables son casi verdades reveladas, conocimiento puramente objetivo que sería poco sensato poner bajo sospecha. Es decir, que el sesgo de confirmación es el peor enemigo de la filosofía, dado que refuerza constantemente las ideas que de manera automática hemos decidido creer a toda costa.

El papel de la disonancia cognitiva

La disonancia cognitiva es un concepto muy conocido en el ámbito de la psicología, y consiste en el sentimiento de malestar que experimentamos cuando una idea entra en conflicto con una de nuestras creencias.

A veces aprendemos a gestionar este malestar de un modo constructivo modificando nuestras explicaciones acerca de la realidad, y otras no lo conseguimos y nos limitamos a manipular esas ideas de cualquier manera para que prime la importancia de lo que ya veníamos creyendo desde antes. El sesgo de confirmación es uno de esos elementos que nos lleva a descartar ideas provocadoras por el simple hecho de serlo.

Para entender mejor lo que es un sesgo de confirmación y el modo en el que la disonancia cognitiva puede ser mal gestionada, veamos algunos ejemplos basados en un caso ficticio.

Ejemplos de sesgo de confirmación

Imaginemos que, después de visitar algunas páginas web pertenecientes a partidos de extrema derecha, a una persona le empieza a rondar por la cabeza la idea de que la población negra originaria de varios países africanos es menos inteligente que los europeos y los asiáticos.

Según este punto de vista, la pobreza y el poco desarrollo tecnológico vivido en estas regiones se debería a una menor habilidad cognitiva en el promedio de los habitantes de esta región. Esta es una idea seductora, porque nos ofrece una explicación simple sobre un fenómeno que antes creíamos más complejo, y gracias a esto, y aunque no se dé cuenta, esa persona empieza a atribuir la pobreza y las desgracias sufrida en estas zonas a la baja inteligencia de estas gentes.

Sin embargo, como sus ideas encajan mal con el modo de pensar de muchos de sus vecinos, las creencias de esta persona pronto se ven confrontadas. Algunos dicen que dar por supuesto la inferioridad intelectual de la población negra resulta muy gratuito, especialmente teniendo en cuenta que aún se sabe muy poco acerca de lo que hace que algunas personas sean más o menos inteligentes. Ante esto, la persona cae en la cuenta de que quien le replica de este modo es conocido por ser activista de izquierdas, y asume por tanto que su visión de la realidad ha sido distorsionada por la propaganda progresista. Esto hace que no tenga en cuenta lo que le dice.

Otra persona señala que, incluso aunque prácticamente ya no exista esclavitud en los países occidentales, la pobreza de las generaciones pasadas de negros aún afecta a la educación de las nuevas generaciones, y por eso el desarrollo de muchos niños y niñas se ve complicado por la escolarización de mala calidad, la mala alimentación y demás factores que se ha demostrado que contribuyen a que el CI disminuya. Pero esta explicación, a los ojos del otro, es demasiado enrevesada, y por ello la rechaza: la explicación más simple tiene que ser que esa tendencia a la baja inteligencia está en la propia biología de las personas.

Finalmente, un vecino objeta que incluso en personas negras de clase media, el estigma que pesa sobre las personas negras en general a causa del racismo tiene el poder de hacer que sus expectativas de vida sean mucho más modestas, por lo cual no le den tanta importancia a la educación desde pequeños y que, por consiguiente, lleguen con más inseguridad y menor experiencia a las pruebas de inteligencia, baterías de ejercicios que recuerdan mucho a todo lo que se hace en el contexto académico. Pero esta explicación sigue sin ser tan simple y “hermética” como la idea de que las personas negras son menos inteligentes, así que también es tomada como una deformación de la realidad para hacer que esta encaje en la propia ideología.

En el futuro, esta persona se fijará en todas las representaciones de personas negras que aparecen por la televisión y demás medios de comunicación, y cada vez que vea un caso de asesinato por parte de un ciudadano afroamericano, por ejemplo, lo atribuirá a la incapacidad de este para ganarse la vida de forma civilizada. Por otro lado, cuando vea a una persona negra que ha tenido éxito en la vida y dispone de una formación y educación excelentes, lo atribuirá a la influencia que “la cultura blanca” ha tenido sobre él.

Ignorando lo que nos contradice, aceptando lo que nos reafirma

Tal y como hemos visto en el ejemplo, el sesgo de confirmación puede tener consecuencias dramáticas en el modo en el que interpretamos la realidad. Por ejemplo, hace que la simplicidad de una creencia sea vista como una cualidad positiva de esta, independientemente en los peligros que entrañan los simplismos: nos puede llevar al pensamiento circular, porque una creencia tan simple lo explica todo y a la vez no explica nada.

Por otro lado, otra característica del sesgo de confirmación es que hace que todas las experiencias que pueden ser usadas para reforzar una creencia capten de inmediato nuestra atención, mientras que las que nos contradicen sean ignoradas o, como máximo, nos lleven a pasar de puntillas sobre ellas, buscando cualquier explicación que permita hacer ver que nuestras ideas no tienen por qué verse amenazadas.

En el ejemplo, las hipótesis basadas en la influencia social y la educación son descartadas sistemáticamente a favor de una explicación basada en la biología, pero ocurre lo contrario al ver a una persona negra y mucho más formada que la media de ciudadanos: en este caso, la explicación sí está en lo social.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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