Supongo que si me plantease hacer un viaje lejos y, posteriormente a haberlo decidido, averiguase los recursos de los que dispongo, me podría plantear ir más lejos que si primero averiguase los recursos de que dispongo y en función de estos me plantease viajar.
La diferencia entre las dos aproximaciones estriba en el hecho de viajar a dónde quiero o a dónde puedo.
Si al final decidiese ir a dónde puedo, sólo significaría, entre otras cosas, que lo que quiero, no lo quiero tanto como para invertir en ello recursos y tiempo.
Esta época del año es, para mí, tiempo de dibujar ideas, de diseñar escenarios junto a los clientes con los que colaboro y me encuentro a menudo con situaciones parecidas a la de la analogía del viaje.
En muchos casos parece imposible disociar el momento de decidir a dónde voyde los problemas que surgen mientras se piensa en ello, de tal suerte que, al final, lo más probable es que se construya o diseñe algo a la medida de la situación de la que se parte, algo que seguramente se pueda realizar pero que no llegue a la altura de lo que realmente se desearía hacer. Algo que no ilusione o que resigne a nuestra ilusión.
Desde mi punto de vista, es mejor separar la idea que nos gusta, y de la que partimos, de aquellos inconvenientes que, de momento, se tenga o se prevea que pueden aparecer, así como del método o técnica utilizados para llevarla a cabo.
En un principio, lo mejor es profundizar en ella, en las motivaciones que nos impulsan, en los beneficios y valor que añade a la organización, a sus personas, a los equipos, etc. Hemos de escribirlo, listarlo, ilusionarnos…
Una vez la idea de lo que queremos esté realmente clara y alineada con nuestro deseo, ahora sí que toca identificar aquellos factores que generen inconvenientes o dudas para su logro. Aquí es donde se podría encajar el manido ‘Diagrama de Ishikawa‘, aunque no para buscar determinantes de problemas sino para identificar problemas… [¿Qué diría el japo del nombre raro?]
Identificados los factores, buscar, para cada uno de ellos, los obstáculos que prevemos [que si los sindicatos, que si puede haber poca participación, que la dificultad para tratar los datos… ya sabes, los problemillas…] y plantear aquellas soluciones a los problemas detectados que preserven al máximo la idea [el sueño] inicial.
En fin, que ya sé que es muy básico, pero todo sea por hacer lo que realmente queremos hacer [o algo muy parecido] y no sólo lo que podemos hacer… es tan mediocremente común y tan aburrido…
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“No dejes que los éxitos se te suban a la cabeza y los fracasos te invadan el corazón”. Marcos Galperin
Las ideas son la nueva moneda en la nueva economía creativa, por tanto, necesitamos herramientas para gestionar este valioso activo como parte de nuestra estrategia global de innovación. La gestión de las ideas la solemos pasar por alto como un componente crucial en el proceso global de la innovación en las organizaciones.
Es por ello que hoy viajaremos en una idea muy licuada de forma líquida.
Si hay algo, que todos sabemos es que sin creatividad no hay innovación, a lo que podemos decir, que sin ideas no podemos innovar, sin nuevos pensamientos tampoco.
La mayoría de las organizaciones tienen muchas ideas. Nuestros fracasos de innovación ocurren en otras etapas del proceso, tenemos herramientas disponibles para medir cómo lo estamos haciendo de bien a la hora hacer en cada uno de estos pasos.
Cuando capturamos y hacemos un seguimiento de la idea.
La evaluación de nuestra idea.
Rasgo esencial, la fomentación de la colaboración en la creación y proceso de la idea.
Realizamos un seguimiento de nuestras ideas a través de nuestro proceso de innovación, creando puertas abiertas para la generación de más ideas.
Hacemos pausas entre ideas, mediante la posibilidad de pausar las ideas
Los retos de la innovación es cuando nos apoyamos, ayudamos y colaboramos entre todos.
Esto nos lleva a un punto, en cuando lo ponemos todo en duda, a veces, las dudas ya parten dentro de nosotros mismos. Es por ello que a veces, si nos conocemos desde lo más profundo, el resurgir de nuestros pensamientos, nuestras ideas, nos pueden llevar a algo, que lo podríamos llamar innovación o hacer algo que hasta ahora no habíamos realizado.
Así que hubo dos transformaciones paralelas a lo largo de este camino, llamado vida, que me encontré, mientras miraba un documental sobre el país de Mongolia. Me acordé de un ejercicio que tiempo atrás ya había realizado, una buena tarde conseguí poder entrar en lo más profundo de mi corazón, sacando esas capas de cebolla que tan ocultas tenía dentro, esto me permitió que pudiera hacer a menudo, durante unos minutos al final del día una de las conexiones más profundas del corazón, la profundidad en la que llegué ese día nunca más lo he podido lograr de nuevo, pero si he ido profundizando en muchos sentidos, desde el amor con otra persona, así como las emociones, pensamientos que había tenido anteriormente en un estado casi exclusivamente verbal e intelectual; la segunda está implicada simplemente ver cómo la gente puede vivir y contento por con lo que tiene.
Nos preguntamos ¿qué tiene esto que ver con el principio del texto?
Tiene que ver mucho, dado que en última instancia, que hacemos frente a la decisión entre la libertad y la seguridad, es aquí si elegimos una cosa u otra, nos dará una idea u otra. Elegí la libertad, a pesar de que sin duda me sentía como si otras personas eligieran por mí.
Es en el amor por “algo” que nos movemos, al igual que las ideas, las ideas nos impulsan a crear “algo”, es aquí cuando nosotros si sabemos lo que tenemos, sabemos con lo que vivimos, es cuando podemos ver si existe alguna necesidad, y esto es cuando ocurre en las organizaciones, ver dónde estamos para ver dónde vamos a poner puntos de mejora, creatividad, generación de ideas.
Vimala Thakar, activista social en India, profesora de espiritualidad, autora de publicaciones sobre yoga, meditación, que murió en marzo de 2009, una influencia increíble en el pasado reciente. Sus escritos resuenan con mi propia experiencia de la vida y de la investigación sobre la meditación, la creación, de una manera que realmente nos alienta a seguir este camino particular. Recientemente, me encontré con un pasaje sobre el amor, que nos puede llamar la atención los cuales nos dicen:
“El amor es un estado del ser en el que uno ha llegado a la humildad para actuar sin el ego; en el que uno no quiere nada de nadie en el mundo; en el que uno no quiere utilizar la vida como un medio para un fin, pero se cumple en vivir la vida como un fin en sí mismo. Tal persona es capaz de amar”.
Según el texto nos lleva a la idea que uno de nosotros es capaz de amar o ¿no sabemos nada sobre el amor como así nos lo define la propia autora de este pasaje? Estamos tan lejos de nuestro concepto convencional sobre el amor, que sin embargo, vemos que tiene mucho sentido. Para la creación de ideas, la eliminación de juzgar a los demás (sean personas o organizaciones, en lo personal o en lo profesional), comparar, prefiriendo, y el deseo de seguridad que se nos traduce en una relación de “amor”, nos parecería ser la única manera de poder amar de verdad. Pero, ¿cuántos de nosotros realmente hacemos esto? O incluso ¿queremos hacer esto? Lo podemos llamar “amor” de pareja, “amor” por una marca, por un grupo, por una organización, el denominado “Love it”.
Sigamos con la creación.
A pesar de los lazos familiares que son muy fuertes en Mongolia, dónde siguen un estilo de vida tradicional en el campo, viviendo en una casa de una habitación circular con miembros de la familia, sin privacidad y divisiones muy circunscritas de trabajo basadas en el género; nos gustaría volver a pensar que nuestras vidas son más representativas hacía la libertad que la seguridad.
Cuando uno no se presenta con opciones sobre la manera de vivir, puede parecer que se trata de servidumbre, pero diríamos que, en cierto modo, es la elección incesante que nos proporcionan y el miedo al cambio, que realmente tanto en organizaciones, en empresas, en personas (pero sobre todo se nos viene en mente la esclavitud moderna). En Mongolia, el ganado es libre de vagar, los perros siempre están sin cadenas, incluso en las ciudades. La mayor parte de la tierra, que es tan escasamente poblada y de extraordinaria belleza, se considera común (es decir, no le dan importancia a la propiedad privada). Estas cosas afectan a una cultura.
Es cuando vemos que dicha cultura, podría ser extrapolable a la organización a la muerte de las jerarquías, dónde cada persona sabe cómo, cuándo y por qué hacer algo. El crear “algo” en todo su conjunto del grupo de la población, es decir en una organización, sería como el crear a partir de una idea.
Una comunidad de pastores de renos, cada día viven lo que podría ser el nacimiento y la muerte. Bastante literal. ¿Cómo podemos discutir con la ley de no pertenecer a nada en estas condiciones? ¿Dónde existe ahora el pertenecer a un grupo u organización?
Mientras tanto, si sólo ponemos toda la energía en conocer y entender a los demás, pero no recibimos sus puntos de informaciónque nos quieren dar, sólo damos pero no recibimos, no hacemos el trabajo duro conjuntamente. Y lo queremos tanto que no podemos aceptar cualquier otro resultado posible.
Se nos en ciega la vista que no nos permite ver más allá, volvemos al “amor”, ciegos por el mismo, lo que nos impide avanzar, por lo tanto nos impide crear, innovar.
Pero cuando se trata de los demás, de otras personas, organizaciones, es en última instancia, cuando todo está fuera de nuestro control. No podemos hacer nada para cambiar esto, pero si nos podemos avanzar.
Pero quizás esta asociación ideal no es nuestro camino, ya sea con una persona o cualquier organización y más en un entorno VUCA. La cantidad de ideas que claramente perderemos por intentar acercarnos a lograr un éxito basado en una idea la cual no exista tanto desde la idea como desde las personas una acercamiento de relación sin que la captación y el deseo, con un motivo de interés y la investigación sea pura y dura. Libres de las medidas convencionales de lo que llamamos el “progreso” y el “éxito” en la vida que están unidos a los conceptos de trabajo y familia, de negocio y resultados, es cuando nos damos cuenta, que hasta ahora, “algo” en su forma, que habíamos estado viviendo, trabajando, intentando llevar o crear no era la realidad, el saber dónde estamos para poder así ver si es nuestro futuro proyectado. Pero ¿qué nos ocurre ahora? ¿Qué hemos de vivir nuestra vida ahora? ¿Qué vamos a crear ideas de la nada? ¿Vamos a estar innovando con algo con lo que no creemos?, por lo tanto con algo que no le tenemos nada de “amor”, ni pasión, ni actitud en todo nuestro conjunto.
Si bien Mongolia, en el documental que estuve observando, el breve tiempo en que duraron muchas ideas me venían a la cabeza, pero la intensa relación de todas ellas, eran como catalizadores, la trayectoria de esta vida en particular, el recordar las palabras de Vimala Thakar que encontramos en On an Eternal Voyage, (Bombay: R. Raman, at Inland Printers, 2nd ed., 1972):
“No sabemos lo que es el movimiento de la energía total dentro de nosotros. Y en ese silencio, cuando la energía no se disipa, no es dispersado en cualquier dirección, el movimiento de esa energía total provoca la mutación, transformación. Ese movimiento de la energía total puede ser llamado: el movimiento de la inocencia; movimiento del siempre fresco con nuevo sentido de la vida,. Puedo llamarlo movimiento de renuncia: una persona se mueve en la vida sin querer adquirir nada psicológicamente de cualquier persona en el mundo. Se mueve sin esperar, anticipar, seleccionar o rechazar. Él ve la vida como viene. Él entiende la vida que se desarrolla en sí. Él mira la vida, pero no trata de imponerse sobre ella”.
“Los miedos que no enfrentamos se convierten en nuestros límites”. Robin Sharma
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Por más que haya tendencias que nos parezcan irreversibles, es bueno saber que toda tendencia esconde, en sí, una contra-tendencia.
1. La lógica pendular de los mercados
Comprender el aspectos pendular de los mercados es esencial. En principio, para quienes se dedican al marketingy exploran nuevos productos, mercados, tendencias y oportunidades. Pero también, y sobre todo, para quienes diseñan estrategias y emprenden nuevos proyectos.
Podemos explicarlo como nos guste. Por ejemplo, desde la dinámica de sistemas, apelando a la ley de los ciclos (un ciclo positivo es seguido de un ciclo negativo, luego uno positivo y así sucesivamente) o a la de los límites al crecimiento (nada crece para siempre). O podemos pensar en la dialéctica. O podemos recurrir al yin/yang y pensar en fuerzas opuestas complementarias.
A mi me gusta la figura del péndulo. Todo vuelve, de alguna manera. No sabemos cuándo, ni en en qué formato, ni por que motivos. Pero sí sabemos que vuelve.
2. Los libros para colorear dedicados a adultos
La ilustradora escocesa Johanna Basford vendió millones de libros para colorear especialmente enfocado a adultos entre 2014 y 2016. Lo mismo el ilustrador Richard Merritt. Parece ser que el ritual de sentarse a colorear prolijamente es un modo de reducir el estrés y hasta una actividad terapéutica.
Esta tendencia (o moda, no importa aquí la distinción) resultó increíble tanto para las empresas del mundo editorial como para las dedicadas a la fabricación de lápices, crayones y marcadores de colores (Crayola, Faber-Castells, Stabilo y otras). La venta de lápices de colores de 2015 fue un boom histórico y en algunos mercados, los libros para colorear superaron a los de cocina.
3. El “versus” engaña
Vemos presente, al péndulo, oscilando entre mundo tecnológico y el de “carne y hueso”: informática – instrumentos musicales; escritura a mano – procesadores de textos; libros – e.books. O entre la conexión virtual y la presencial: snapchat – bares; sitios virtuales – parques y plazas; “likes” – abrazos. O entre la velocidad y la lentitud: fast food – veganismo; clips – ciclos de cine independiente; música electrónica – músicos indie.
La lógica del péndulo está en todos lados. Criticar una idea porque propone “lo contrario a lo que se usa ahora”, es un enorme error. Una mirada creativa, en cambio, tomaría esta idea “opuesta a la tendencia” y se preguntaría “¿por qué no?”. Y aquí empieza el camino de reconocer cómo los opuestos van desarrollándose y complementando a lo que ya existe de maneras absolutamente sorprendentes.
Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.
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Todos sabemos que la innovación y el crecimiento empresarial y económico van de la mano. La innovación implica los resultados futuros y la supervivencia de la empresa. ¿Hay alguna otra prioridad? ¿Hay algo más estratégico? Probablemente, no.
Recientemente expertos en management e innovación, como Gary Hamel o Maritza Adasme, nos recuerdan las claves de la solución y nos dicen que el principal reto de RR.HH. es la innovación. Pero muchos directivos aún se preguntan: ¿qué tiene que ver la innovación con Recursos Humanos?
Hacer frente a la innovación no es un reto simple. Pero hay algunos aspectos de la estrategia de innovación que son simples y es importante tener claros, probablemente el primero es que la naturaleza de la innovación es gestionar talento. La innovación es básicamente un proceso de gestión de personas.
Algunos aspectos que pueden inducir a engaño
La innovación históricamente ha estado en el ámbito de la economía, de hecho muchos la sitúan con Schumpeter y su concepto de innovación disruptiva. Sin abandonar la economía, los expertos en tecnología e ingeniería ocuparon posiciones importantes cuando la innovación se confundía con innovación en producto y más concretamente con producto tecnológico; se habló mucho de “empuje de la demanda” o “empuje de la oferta”, y se relacionó con temas de producción y de calidad.
Hubo momentos en que hablar de innovación era hablar de I+D, de patentes o de número de doctores en la empresa, con lo que para la mayoría de organizaciones públicas o privadas era algo ajeno y tenía poco que ver con su estrategia.
En otros momentos, la innovación se ha considerado como un tema relacionado con la estrategia de la empresa, con su porfolio, con su forma de relacionarse con el entorno mediante clusters, hasta con su forma de presupuestar o de organizarse, de tal forma que algunas empresas crearon áreas de innovación, cuyo responsable solía estar más cercano a aspectos relacionados con el desarrollo de negocio.
El centro de la innovación es la gestión del talento
Pero de una forma paulatina cada vez se hablaba más del valor de las ideas, de la creatividad y de las competencias relacionadas, de la importancia de la cultura, de la participación de la ‘intraemprendeduría’, de los líderes o de la colaboración, y se hacía en términos de talento, y las personas comenzaban a situarse el centro del discurso, aunque mayoritariamente quienes lo hacían no eran expertos en temas de gestión de personas.
La innovación disruptiva y transformadora se ha convertido para muchos una cuestión de gestión del cambio, donde no sólo se habla de procesos de gestión de personas, sino que se tratan los temas más emocionales y culturales de esta gestión. La clave de la gestión del cambio es la gestión de las emociones organizativas.
La innovación continua es para muchos un proceso de gestión cultural, de desarrollo organizativo. La innovación continua obliga a enfrentarse con la parte más compleja de la gestión del talento, que implica tratar aspectos como el conocimiento implícito y explícito, el aprendizaje organizativo y sus aplicaciones en el ámbito de la mejora continua.
Gestionar la innovación es gestionar el talento en red
Estos fenómenos que han ido situando la innovación como un proceso cuyo centro es la gestión del talento, por alguna razón extraña no eran responsabilidad del área de gestión de personas de las empresas (RR.HH.). La innovación, el aspecto más estratégico de la empresa que estaba íntimamente relacionada con la gestión del talento era un área extraña para los que se suponía que tenían que gestionar dicho talento.
En la actualidad, con las nuevas formas de gestión de talento en red, que suponen una revolución organizativa sin precedentes, que aceleran los procesos de aprendizaje, creatividad e innovación y que suponen la nueva forma de innovar mediante la inteligencia colectiva, te volverá a pasar lo mismo. Vendrán tecnólogos, expertos en redes, pero casi no oirás a hablar a tus expertos en gestión del talento.
Pero no te dejes engañar, estas apasionantes nuevas formas de innovar en red que nos trae la digitalización también son fenómenos sobre todo relacionados con la gestión de talento.
La clave del éxito en la innovación empresarial, la clave del futuro del éxito de la empresa, consiste en entender que la innovación es gestionar el talento. En términos más prácticos, consiste en asegurarse de que las personas que impulsan las áreas relacionadas con la innovación son verdaderos expertos en gestión de talento y que los expertos en gestión del talento lo son en innovación. Tampoco parece tan difícil, ¿no?
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Richard Barrett, para quien no le conozca, es un prestigioso autor y estudioso de la evolución de los valores humanos en el marco de las organizaciones y la sociedad, siendo el creador de las Cultural Transformation Toolsque han sido usadas en más de 5.000 organizaciones de todo el mundo, así como es el Fundador del Barrett Values Centre. Tienes más información, si te interesa, en los enlaces.
El Modelo de Barrett es una adaptación del de Maslow, la conocida pirámide que jerarquiza las necesidades humanas, extendiéndolo y evolucionándolo en su aplicación partiendo de los Individuos hacia los Equipos, las Organizaciones, y finalmente enlazando todo con la Sociedad.
Se trata, pues, de un modelo holístico que permite entender y trabajar la evolución de las Organizaciones hacia modelos de futuro más coherentes con el Ecosistema Interno y el Externo, con las personas y sus grupos tanto dentro como fuera de la organización. Todo ello sin perder de vista la necesidad de generar Prosperidad (financiera, valor sostenido en el largo plazo, valor para los empleados, accionistas y stakeholders, y también contribución social).
Barrett propone una doble pirámide inversa formada por 7 niveles, en el marco de los cuales se produce una evolución de abajo arriba en 3 Fases: la inicial de Maestría Personal en la que la organización aprende a ser viable e independiente, para llegar en una 2ª Fase al Nivel 4, el de Transformación, en el que pasa a desarrollar la Cohesión Interna que genera una estructura de grupo necesaria para abordar la última Fase, la de la Cohesión Externa en la que cooperan para formar entidades de nivel superior.
En el cuadro siguiente podemos ver dichos procesos evolutivos en los 3 marcos: el Personal, el Organizacional, y el de la Comunidad o Sociedad, avanzando desde el puro interés en sí mismas a uno en el que el bien común es un elemento de la ecuación de la prosperidad de las organizaciones. Vemos en este completo cuadro resumen del Modelo de Barrett cómo están marcadas en granate las consecuencias de un Foco Excesivo o negativo, y las aportaciones valiosas de un Foco Positivo.
Publicado en PEOPLE plus! PROFIT. Post original aquí.
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Resulta evidente que para muchasempresas, la innovación y la creatividad se están convirtiendo rápidamente en un asunto de supervivencia económica. En un mundo en constante cambio, ya no es que necesitemos adaptarnos sino que tenemos que intentar adelantarnos, y sólo las organizaciones capaces de liderar el cambio saldrán fortalecidas de esta crisis.
Sin embargo, uno de los mayores problemas de nuestro país es la Innovación o mejor dicho, la falta de ella. A pesar de haber realizado importantes inversiones en I+D+i y convocado un sinfín de ayudas y subvenciones para fomentarla, hay que reconocer que en España no se innova o se innova poco.
¿Por qué? ¿No se supone que somos un país de Quijotes? ¿Imaginativos, espontáneos y soñadores? Entonces, si no nos falta imaginación, ¿qué nos frena?
La creatividad no está reservada para algunos elegidos. De alguna forma, en mayor o menor medida, todos somos creativos, todos nacemos con ese don innato al ser humano. Sin embargo, con el paso de los años, nuestros propios miedos nos frenan, adormecen nuestras ideas y ponen nuestra creatividad en estado “off”. Y así vamos funcionando por la vida, con el botón de nuestra imaginación apagado, olvidándonos que está ahí para presionarlo, para ponerlo en marcha…
En una reciente entrevista publicada en La Vanguardia, Dietrich Grönemeyer, catedrático, médico y padre de la microterapia, nos recordaba cómo nacemos sin prejuicios ni preocupaciones, con una inocencia y una libertad que como adultos debemos recuperar.
Y como ejemplo, os comento lo que pasó hace unos meses, en una charla de Marcos Álvarez @chispadefuegoa la que asistí. En un momento de la misma preguntó a los asistentes quiénes sabíamos cantar. ¿Cuántos creéis que levantaron la mano? Pues habría unas doscientas personas en la sala y en los primeros instantes se hizo un silencio sepulcral. Todos estábamos autoevaluándonos de forma severa y como probablemente ninguno cantábamos como para concursar en “La Voz” preferimos guardar silencio…no vaya a ser que nos hiciese cantarc;). Sin embargo, si esa misma pregunta se la formulas a un grupo de niños, ya os imagináis lo que pasa, que todos, sin excepción van a levantar la mano porque saber saben cantar, claro que sí. Porque seamos sinceros ¿de verdad no sabemos cantar? ¿no podemos producir con la voz sonidos, formando palabras o sin formarlas pero con cierta melodía o ritmo?. Entonces, ¿qué nos frena de nuevo?.
Está claro que nacemos con una importante capacidad creativa que se va reduciendo a medida que pasan los años, debido a una triple socialización: primaria, en la familia; secundaria en los sistemas educativos y terciaria, en el trabajo. Richard Barret, el creador del modelo de los siete niveles y fundador de Values Center argumenta, a partir de estudios empíricos longitudinales, que los niños muestran cómo la potencialización creadora se reduce a medida que avanzamos en la socialización.
Esa triple socialización amordaza nuestra creatividad y nos impide avanzar. Pero aún estamos a tiempo, podemos actuar, sobre todo en el ámbito de la educación potenciando nuestras habilidades cognitivas y de pensamiento creativo con el fin de educar a verdaderos “profesionales del conocimiento”.
Os dejo a continuación un vídeo muy bueno del educador británico Ken Robinson. Él sostiene que la creatividad se aprende, igual que se aprende a leer, pero que la escuela nos corta las alas y uniformiza nuestro pensamiento. Según sus tesis, el 98% de los niños de educación 0-3 serian “genios” en pensamiento divergente o lateral pero si se les examinase de nuevo 5 años después, este número se reduciría en 50% y así sucesivamente. Es un vídeo muy ilustrativo, así que mejor lo veis completo.
Para mí, está claro que es la propia escuela la que nos uniformiza y “ahoga” las voces que divergen del discurso único. La que corta las alas de nuestra creatividad, la que nos dice que no sabemos cantar. Es necesario que re-aprendamos a retar lo establecido, que recordemos que hay otro pensamiento posible, el lateral, que nos dispongamos a ir un paso más allá, que superemos los miedos y barreras que nos impiden expresar nuestro talento creativo. Porque todos lo tenemos. Sólo tenemos que dar al botón “on” y conectarnos de nuevo con nuestra alma de niño, sin miedos y con ilusión.
Venga, ¿lo intentamos?
“Todos estamos rodeados de oportunidades. Pero éstas sólo existen cuando las reconocemos. Y sólo las reconocemos cuando las buscamos”
Edward de Bono.
Publicado en Nuevas Empresas y Nuevos Trabajadores para Nuevos Tiempos. Post original aquí.
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El término de pensamiento lateral fue acuñado por Edward de Bonoen su libro NewThink: The Use of Lateral Thinkingpublicado en 1967. Se distingue del pensamiento lógico y vertical convencional, donde se avanza “paso a paso”, por producir ideas que están fuera del patrón de pensamiento habitual y resolver problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo.
Cuando evaluamos un problema existe la tendencia a seguir un patrón habitual de pensamiento para el cual las cosas, las personas… tienen unas funciones específicas, “lógicas” (por habituales) y por lo tanto limitadas, con lo cual las soluciones al problema se ven también limitadas. Esto me trae a la memoria la película Los Dioses están locos. En las primeras secuencias se arroja desde una avioneta una botella de Coca-Cola vacía que cae en un poblado donde nunca habían visto una botella y tampoco conocían el cristal. En las siguientes imágenes muestran los diversos y “originales” usos (instrumento musical, mortero para moler, juguete…) que casi cada persona del poblado adjudica a la botella, cuando para nosotros una botella de refresco vacía casi con toda probabilidad tendría un único uso: como botella.
El pensamiento lateral permite pues salir de esas “lógicas” limitativas y obtener ideas mucho más creativas e innovadoras para representar todos esos caminos alternativos o desacostumbrados, que permiten la resolución de problemas de forma indirecta y con un enfoque creativo. Enfocar un asunto desde distintos puntos de vista permitirá encontrar diferentes, nuevas e ingeniosas respuestas.
En el proceso del pensamiento lateral, además de tener una “mente abierta”para enfrentarse al problema es fundamental, para evitar dispersarse demasiado, saber hacer las preguntas correctas para enmarcar adecuadamente el problema y la creatividad. La creatividad nos permitirá enfocar los problemas desde otros ángulos. Sin embargo el pensamiento lateral no es un pensamiento ilógico, al contrario, sin un análisis lógico, deducción y razonamiento nos conduciría a ideas excéntricas e inviables. Pero tampoco es un pensamiento vertical que conduzca a la solución en base a ir acotando éstas.
Según De Bono existen tres maneras en las que el pensamiento puede ser obstruido: por falta de información, por la existencia de un bloqueo mental, o por las “obviedades” que obstruyen la visión de una mejor opción. Es precisamente para este último caso cuando el pensamiento lateral es más útil.
Como casi todo en esta vida, el pensamiento lateral puede entrenarse. Para ello existen diversas técnicas, libros de ejercicios… si buscáis en google “pensamiento lateral” encontrareis muchas páginas web con este tipo de información. A mí personalmente muchos de estos acertijos no me gustan porque como se trata de juegos de pensamiento lateral uno ya se pone en la tesitura de proponer soluciones “sorprendentes”, como cuando ves en el periódico un problema de ajedrez que indica “mate en dos jugadas” y uno se plantea ya de mano sacrificar la dama… Para mí, es mucho más representativo del pensamiento lateral el siguiente cuento:
***
…A una princesa la quieren casar con un pretendiente que no le gusta nada, pero está muy presionada por su entorno para que acepte la boda. Estando toda la corte reunida, paseando por el jardín, el pretendiente de improviso plantea lo siguiente. Sé que tienes dudas sobre nuestro casamiento, pero yo tengo que volver a mi reino con una respuesta, así que tome la decisión la diosa Fortuna. Voy a recoger dos piedras de las que tan bellamente adornan este camino, una blanca y una negra, las meteré en esta bolsa y sacarás una: si eliges la blanca serás mi esposa, si eliges la negra no. Para horror de la princesa a todos los presentes les parece una buena solución dejar la decisión al azar, así que el pretendiente se agacha y coge DOS PIEDRAS BLANCAS y las mete en la bolsa. Está claro que la princesa ha sido la única en darse cuenta de la trampa del pretendiente (ya entendemos por qué no le gustaba el pretendiente) por lo que sólo tiene dos opciones: sacrificarse sacando una piedra blanca y casarse con él o decir que ha hecho trampa (algo que él negaría) poniéndole en evidencia ante todos provocando su desaire y un más que posible conflicto armado…
***
¿Realmente sólo tiene esas dos opciones?
Porque a nuestra princesa se le ocurrió otra…
Cogió tranquilamente una piedra de la bolsa, la arrojó entre los arbustos y sentenció:
“veamos de qué color es la piedra que no he elegido”
¿Ingeniosa, no?
Pero volviendo al título del post: Pensamiento Lateral, Creatividad y Crisis.
Vivimos en un reino gobernado por muchos príncipes y desgraciadamente… pocas princesas. Por eso, en situaciones difíciles como la actual, donde encontrar soluciones que sean sostenibles en el tiempo es cada vez más necesario, “nuestros príncipes” se limitan a reproducir pautas de pensamiento vertical.
Yo soy de la opinión de que salir de una crisis a la que nos ha conducido un determinado modelo y pensamiento económico sólo será posible si quienes toman las decisiones adoptan, de vez en cuando, el pensamiento lateral y creativo para la búsqueda de soluciones.
Una vez estructurada la información ya es difícil transformarla en otra cosa, pareciendo obvio que la única salida es aquélla que ofrece la información ya procesada, con lo cual ya no hace falta buscar otra salida…
Hay que ser capaces de transformar un inconveniente en algo favorable, una crisis en oportunidades…
¿Cuánto tiempo más tendremos que estar esperando la llegada de una “Princesa” entre nuestros dirigentes?
Publicado en Nuevas Empresas y Nuevos Trabajadores para Nuevos Tiempos. Post original aquí.
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La nueva frontera de la innovación está en combinar lo mejor de los dos mundos: la capacidad financiera y el posicionamiento en el mercado de las grandes empresas y el compromiso del emprendedor o de las pymes con mucha hambre. Las grandes empresas no siempre consiguen burlar su propia complejidad burocrática a la hora de innovar y les resulta más fácil hacer discursos y crear estructuras que arriesgar. Parece que tienen demasiado a perder y esto, al final, paraliza muchas de sus iniciativas. Por el contrario, los pequeños lo tienen todo a ganar y ven el mercado de las grandes con el mar en el que pescar. Unas han tenido éxito, otras lo buscan con ahínco y sin estructuras pesadas.
Establecer una relación positiva y orientada a resultados entre gran empresa y pymes o start up no es fácil. A menudo, a las grandes empresas les traiciona la soberbia de la dimensión y no son capaces de devenir nodo para la energía emprendedora que contienen los ecosistemas dónde habitan. A veces, toman posiciones en start up y les adormecen el compromiso o les inoculan sin querer su incapacidad de arriesgar seriamente. Otras veces, son las pequeñas empresas las que ven en la grande un edificio en el que la oportunidad se pierde según la puerta por la que accedes.
Si las grandes empresas saben combinar su potencia con la agilidad y el compromiso de emprendedores externos consiguen multiplicar las oportunidades y acelerarlas a mercado. Es el garaje corporativo que pregona Scott Anthony. Son las new business unit que hemos probado en una fórmula que combina aceleración e innovación abierta radical. Repsol, BBVA, Telefónica, Gallina Blanca, prueban diversos caminos en esta dirección. Esperemos a los resultados para verificar la potencia de esta nueva frontera de la innovación que se presenta apasionante.
(esta imagen pertenece a una obra de Antonello da Messina)
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El futuro cada vez se basa menos en el pasado. No estamos en crisis, hemos cambiado de era. Estamos en la Era de la Innovación.
Para entender en qué consiste la naturaleza de la nueva era puede ser interesante conocer las tesis sobre el impacto del cambio que el gurú de las tecnologías del conocimiento Ray Kurzweil establece. Este autor asegura que el cambio se ha ido acelerando a lo largo de los últimos siglos. En el siglo XIX hubo más cambios que en milenio anterior. En la primera mitad del siglo XX, más cambios que en el siglo precedente. A finales de siglo XX, el cambio en el paradigma sucedía cada década. En nuestro recién estrenado siglo XXI veremos 1.000 veces más transformación tecnológica que en el siglo anterior.
En la Era de la Innovación la velocidad manda. Morirán las empresas que no sepan cambiarse a sí mismas. La Era de la Innovación se caracteriza porque las empresas deben tener cada día que pasa una dimensión innovadora más alta para sobrevivir. Pero ¿cómo conseguir esta capacidad innovadora?
Te presento cuatro formas de entender la innovación que pueden ayudarnos a dar pautas sobre qué debemos hacer en nuestras empresas:
Etapa 1. Hard Innovation: la innovación es tecnología
Se basa en cuatro palancas: innovación (I+D), patentes, educación y tecnología; todas ellas estrechamente relacionadas. Hay que establecer presupuestos y seguirlos, priorizar los proyectos innovadores mediante matrices de impacto y asegurar su ROI e impacto en el mercado, todo ello de una forma centralizada. Si la empresa es grande, se basa en responsables de innovación y en pymes, en la gerencia.
Es una forma de innovar válida, especialmente para sectores industriales, pero insuficiente. La primera palanca de la Hard Innovation es I+D, se olvidó de la tercera “i” ( I+D+i), la “i” de “innovación”, la “i” más importante.
Etapa 2. Soft Innovation: la innovación es gestión y liderazgo
Se basa en la gestión del cambio, en proyectos de innovación y en procesos de mejora continua donde el liderazgo transformador y los “intraemprendedores” tienen una importancia fundamental. Se basa en la “i de innovación”, que es lo que hace que los procesos, los servicios y los productos de nuestras empresas sean innovadores. Hace referencia sobre todo a otro tipo de temas: gestión de proyectos y desarrollo de sus líderes (empresarios, emprendedores y directivos) y profesionales, su capacidad de gestionar los cambios y transformar… La innovación afecta a toda la empresa, aunque su liderazgo sigue estando centralizado.
Es una forma de innovación absolutamente necesaria para todos los sectores y todos los tamaños de empresa, públicos y privados, pero da un excesivo protagonismo a los líderes del cambio, que a menudo fracasan luchando contra la resistencia organizativa. Es una innovación top down, donde la tercera “i” ha decidido ser la protagonista.
Etapa 3. La innovación redárquica cerrada: la innovación es inteligencia colectiva
Se basa en la comunicación entre redes empresariales internas, donde el rol de los trabajadores cobra un enorme protagonismo como gestores del conocimiento e impulsores del cambio. El rol del líder es gestionar conversaciones, conducir y dar soporte a los nodos más valiosos y asegurarse de que hay una conexión entre la red y las iniciativas empresariales estructuradas.
El nuevo carácter de la innovación con elevada entropía pero con un enorme poder generador de cambio, pues introduce a todas las personas de la organización dentro de la sistemática del cambio, con un papel protagonista forman parte de la inteligencia organizativa. El efecto es que disminuye la resistencia al cambio en proyectos de innovación disruptiva y los dota de más inteligencia y sistematiza y hace consustancial la cultura, la innovación continua.
Es más compleja de gestionar, pues afecta a la cultura empresarial, pero es la que dota a la organización de mayor velocidad de cambio.
Etapa 4. La innovación redáquica abierta: la innovación es socialnetworking
Se basa en conectar la capacidad innovadora y la inteligencia colectiva que existe en la organización con la que existe fuera ella (clientes, proveedores, profesionales, competidores, universidades…).
No solo se trata de vigilar la competencia, sino también de colaborar con ella; no solo se trata de atender a los clientes, sino sobre todo de entender las dinámicas del mercado introduciendo conversaciones con nuestros clientes; no se trata de buscar nuevos océanos azules gracias a la colaboración con otras empresas, organismos o universidades, sino de crearlos conjuntamente, en red con otras empresas.
Las atmosferas o ecosistemas innovadores cada vez son menos locales y geográficamente menos importantes, por ello los protagonistas de la innovación son los socialnetworkers, nuestros trabajadores hiperconectados. Cuantos más socialnetworkers tengamos, más innovadores seremos. La premisa es sencilla: ninguna organización por sí sola puede ser de forma cerrada la más innovadora en la mayoría de sus procesos y muchos ecosistemas de innovación son abiertos.
La mayoría de los colectivos de una empresa (marketing, ventas, sistemas de información, diseño, logística…), no solo sus directivos, podrán tener referencias externas que potencien su innovación. La innovación es social, nace de la interacción entre personas, pero más compleja aún que la anterior, porque estas personas son externas.
Hay varias formas de entender la innovación, pero una sola forma de sobrevivir. Las empresas en las que su capacidad innovadora es inferior al cambio del entorno -básicamente al de sus competidores-, solo será cuestión de tiempo, estarán muertas.
Por ello los directivos del siglo XXI deben ser gestores de todas estas nuevas formas de innovación, inclusive las más sociales. No sirve con reconocer verbalmente su importancia, necesitamos líderes que implanten herramientas y procesos y estén dispuestos a gestionarlos.
Si no trabajamos en ello, no trabajamos en lo importante, difícilmente tendremos empresas más competitivas y difícilmente nuestras empresas generarán más riqueza y empleo. ¿Dónde y cómo iniciamos este debate?
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El pasado viernes ofrecí una conferencia sobre innovación, generación de ideas y como la creatividad es el verdadero material catalizador del espíritu emprendedor. Durante una hora escasa comenté lo que para mí es una idea. Algo curioso, os lo aseguro. A veces no es tan importante definir un concepto como sentirlo. Definir un hipopótamo es sencillo, sentirlo no. Saber que se te ha ocurrido algo es factible, pero el sabor que produce sentirla es incomparable. Una idea no es más que una proeza de asociación de viejos elementos, una síntesis de lo complejo y una combinación extraordinaria de factores que por si solos no generaban un alto valor. En base a eso, me limité a definir mi método. A lo largo de muchos años he ido creando proyectos, empresas, organizaciones sin ánimo de lucro, fundaciones, asociaciones, jornadas y cosas peores. Lo único que está presente en todo ello es la creatividad. Esa fue la base para toda la ponencia, la de relatar con ejemplos e historias en primera persona los once aspectos que para mí son esenciales a la hora de generar ideas emprendedoras. En primer lugar es fundamental, aunque parezca una obviedad, prepararse para tener ideas. La mejor de las maneras es cultivando el sentido del humor y las herramientas para divertirse. En concreto puse el ejemplo de que cuando tengo una reunión con mi equipo, antes de que se describan las ideas de cada uno, yo ya tengo claro quien tendrá la más buena. Suele ser quien sonrie, quien se lo pasa bien. A veces no me queda claro si se lo pasan bien porque tienen buenas ideas o tienen buenas ideas porque se lo pasan bien.
En segundo lugar comenté lo importante que es estimularse para pensar. Sin estímulos no hay creatividad en la mayoría de los casos. El hombre puede vivir minutos sin respirar, días sin beber, meses sin comer, pero puede vivir años sin pensar. Por ello hay que darle cuerda. Expliqué casos que demuestran que el cerebro humano es una máquina extraordinaria que con estímulos adecuados logra hacer cosas que aparentemente son inasumibles.
El tercer punto era pensar como un niño, pero un niño antes de ir a la escuela, justo cuando todavía preguntan cosas como “la edad de la luna” o “el porque las personas trabajan”. Debemos ser capaces de preguntarnos cosas desde el punto de vista de un niño antes de ir al colegio. Los niños entran en el sistema educativo con un interrogante y salen con un punto y final. Una pena.
Hablé de lo imprescindible que es obtener mucha información. En mi caso, este cuarto punto está monopolizado por viajar. Creo firmemente que viajar, vivir en múltiples países y haber rodado por el planeta de este modo durante más de una década me ha permitido tener una manera de ver las cosas que me permite generar ideas complejas. Viajo casi 300 días al año y visito unos veinte países en ese período. Es fascinante todo lo que descubro no saber en cada destino. Intento siempre estar en algún destino desconocido cada seis meses como mínimo. Busco sustituir el mirar por el observar, el respirar por el vivir y el pensar por el cambiar. No es fácil, pero es una experiencia vital extraordinaria.
El quinto punto para ser creativo y emprendedor es valorar el fracaso. Hay que ser un poco loco para saltar por un acantilado una y otra vez tras un fracaso, tras una ruina. Sin embargo les aseguro que el viaje es lo apasionante, lo maravilloso. Como decía Woody Allen “yo no tengo miedo a morir, simplemente no quiero estar allí cuando eso ocurra”. No soy un suicida pero tengo claro que el valor contra el fracaso es parte sustancial de la creatividad emprendedora. Un buen batacazo ayuda a pensar más en la siguiente y enseña mucho. Sería de ilusos pensar que el coraje es la ausencia de temor, para nada, el valor es seguir adelante a pesar de sentir el terror a fracasar. Recordemos que no hay malas ideas, sólo reconversión de los hechos. Edison tendría mucho que contarnos sobre los errores que cometió antes de llegar a encender la primera bombilla.
Os confesaré que cuando me rechazan una idea no me lo tomo demasiado mal. En 16 años que llevo en esto de montar y desmontar negocios he tenido que irme más de una vez de una sala con la sensación áspera del rechazo. Con el tiempo aprendí que eso era una buena noticia. Era la oportunidad impagable de poder mejorar mi proyecto. Cuando les digo a alguno de los emprendedores que me traen sus “ideas” de negocio para que las analice e invierta que su proyecto no está suficientemente desarrollado o que es una idea aun por depurar, pocos son los que se van con una sonrisa y un reto entre los dientes. La mayoría, y eso es preocupante, se van con un gesto similar a “no sabes lo que te pierdes”. Probablemente me equivoque alguna vez, pero seguiré recomendando valorar el rechazo y el fracaso por igual como modelos de aprendizaje y mejora.
El sexto elemento para mi clave a la hora de tener ideas emprendedoras es el pensamiento lateral. Expuse diversos ejemplos que divirtieron a la audiencia al demostrar que muchas veces somos nosotros mismos los que nos ponemos las barreras mentales. Por ejemplo cuando un tipo nos pide que hagamos volar un papel lo más lejos posible y tras todos hacer una avioncito, va él y con una bola de papel arrugado llega más lejos que ninguno. Simplemente nos dijo “haced volar un papel” no que ese papel tuviera que tener forma de avioncito. Eso es pensar lateralmente. Al finalizar la conferencia la audiencia me felicitó por los diversos ejemplos de pensamiento lateral que expuse. Me divertí mucho con toda esta parte de la sesión.
El séptimo punto se refería a redefinir el problema. Concretamente a modificar los discursos tradicionales de los problemas. No generar nuevos problemas al problema principal suele rebajar al capacidad creativa. Como decía Picasso, “las computadoras son inútiles, pues sólo dan respuestas”. No nos comportemos como computadoras y generemos problemas y no tantas soluciones. Mi pasión son los “solublemas”, que cada solución genere un nuevo problema.
El octavo punto se refería derribar barreras. De hecho ahí suelo soltar una frase que me acompaña a diario: “cuando no hay viento, remo”. Es decir, cuando no tengo claro quien o que me va a ayudar o impulsar, voy yo mismo y me pongo en marcha. Tomo las riendas de mi propio destino y no me espero a que me den palmaditas.
El noveno punto es el de olvidar para inventar. Recomiendo hacer un fuerte ejercicio de pérdida de memoria para regenerar las ideas y combinar viejos elementos con nuevos totalmente limpios de toxinas mentales. Anestesia temporal, amnesia genérica para aprender, para innovar. Expliqué algún caso personal por el que hacer ese esfuerzo amnésico me permitió salvar mi patrimonio en alguna apuesta emprendedora arriesgada. El miedo y la memoria suelen ir juntos.
El punto décimo trataba de impulsar la acción propiamente dicha. Tener una buena idea y no llevarla a cabo es algo similar a no tenerla. Al final la clave es ponerse en marcha y lanzarse al error. Mi credo es el de “hazlo tú mismo, equivócate y persevera”. Al final del evento alguna persona me intentaba justificar que no podían llevar a cabo algunos proyectos basados en “buenas” ideas. No tenían dinero, le dije: pídelo. Me dijeron que no tenían tiempo, les dije: levántate antes. Me confesaron que no sabían del tema, les contesté: aprende. No hay excusa, ya sabes como tener algo de dinero, ganar tiempo y saber del tema.
El punto once defendía el valor de pensar en común, de ponerse en marcha en equipo y de impulsarse a partir de los factores que permiten sumar de manera exponencial en lo que se ha llamado “propiedad emergente”.
En definitiva, once puntos para pensar, para idear, para proyectar y para emprender. Seguro que hay más, seguro que hay otros mejores, pero estos son los que yo utilizo para inventar. Algunas veces ha resultado.
Supongo que si me plantease hacer un viaje lejos y, posteriormente a haberlo decidido, averiguase los recursos de los que dispongo, me podría plantear ir más lejos que si primero averiguase los recursos de que dispongo y en función de estos me plantease viajar.
El Modelo de Barrett es una adaptación del de Maslow, la 
Por Elsa Rodriguez Díaz
¿Realmente sólo tiene esas dos opciones? 
El pasado viernes ofrecí una