Efectos psicológicos del coronavirus

COVID19: la epidemia emocional

por Jorge Tizón

Más allá de los terribles efectos sobre nuestra salud, la epidemia del coronavirus nos trae consecuencias psicológicas y sociales. Por suerte, el miedo no es la única emoción que nos puede gobernar.

Todo el mundo se ha alterado con la epidemia del COVID19, el coronavirus. Más, los países “desarrollados”, pero, en realidad, todo el mundo. Por eso vale la pena reflexionar un poco sobre algunos temas menos tenidos en cuenta por los medios, los tertulianos, los comentadores e incluso los expertos: los asuntos y temas de salud mental y emociones en el caso de las epidemias. Porque toda epidemia biológica también conlleva una “epidemia emocional” y una “epidemia social”.

¿CÓMO NOS AFECTA UNA EPIDEMIA A NIVEL PSICOLÓGICO?

Toda epidemia supone alteraciones y peligros a nivel biológico, psicológico y social. Ahora nos damos cuenta con más claridad que nunca. Hasta ahora, casi treinta siglos después del nacimiento de la medicina científica, pensábamos, y con razones, que los peligros eran ante todo biológicos. Y es así: hay que circunscribir el término epidemia a sus realidades biológicas, es decir, al peligro que representa para la vida y la salud de los ciudadanos.

Pero también, toda epidemia conlleva una “epidemia emocional”, unos componentes emocionales, y unos componentes sociales, una “epidemia social”. Se pone en peligro la salud de los ciudadanos (si no, no hay epidemia). Pero también se pone más o menos en peligro la estabilidad mental o emocional tanto de las personas como de los grupos y colectivos. Además, algunas epidemias pueden producir graves alteraciones sociales o cambios sociales.

Una de las diferencias notables entre esta epidemia del COVID-19 y otras epidemias de la historia consiste precisamente en el peso que los componentes psicológicos y sociales están teniendo y en la rapidez de su influencia.

Al parecer, y por lo que sabemos hasta el momento, la enfermedad que da lugar a su denominación como epidemia (la enfermedad del coronavirus-2019), es una enfermedad relativamente leve que se manifiesta por tos, fiebre, malestar general y dificultades respiratorias, y que solo si hay otras patologías previas o concurrentes puede resultar grave.

Sin embargo, tal vez como nunca en la historia, sus repercusiones psicológicas y sociales a nivel mundial parecen mayores (o, al menos, más conocidas) que nunca.

En esta situación hemos podido experimentar que lo más contagioso para la humanidad no son los virus, sino las emociones.

Venimos neurológicamente preparados para la comunicación emocional: nuestros cerebros y nuestra psicología funcionan facilitando esa transmisión masiva. Y la existencia de las redes sociales informatizadas, de la web, no ha hecho sino multiplicar exponencialmente esas capacidades de comunicación emocional de la especie.

EL CORONAVIRUS CAMBIARÁ LA VISIÓN DEL MUNDO

Por eso la crisis del coronavirus, aparte de habernos hecho tomar conciencia de la realidad de China como primera potencia mundial, nos obliga a repensar el planeta y la humanidad como globales, como un todo unitario.

Numerosos pensadores en estos días han reflexionado sobre esta aparente paradoja: menos peligro biológico pero mayor peligro social, incluso con el peligro de una recesión económica generalizada. David Trueba, por ejemplo, proponía fantasear sobre una distopía global:

Imaginemos que la epidemia se extendiera y que los europeos y norteamericanos quisiéramos huir de ella, aprovechando la aparente vulnerabilidad del COVID-19 al calor, intentando entrar en los países del sur. ¿Y si estos nos negaran entonces la entrada, como llevamos decenios haciendo con ellos? ¿Y si nos pusieran muros, concertinas, policías, ejércitos, obuses, disparos, campos de concentración…? ¿Qué sería de nosotros y de nuestras posesiones, armas, riqueza, bienes de consumo, relaciones, recuerdos, historia…? Con el agravante, encima, de que ellos, en buena medida, huyen de una epidemia social, no precisamente biológica, sino directamente causada por nuestros países “desarrollados”: las armas con las que matan y se matan, las armas de las que huyen, están fabricadas en nuestros países y contribuyen a nuestro “bienestar”. Y no nos da vergüenza y nos horroriza.

Pero hay otra diferencia entre esta epidemia y otras epidemias anteriores: que podemos enfocarla con una perspectiva emocional y psicosocial diferente. En efecto, lo que contribuye más a la gravedad de esta epidemia, lo que la convierte en una crisis social, es la repercusión emocional de la misma y cómo esa repercusión emocional ha invadido incluso esos entes incorpóreos pero dominantes que son “los mercados” (al fin y al cabo, organizaciones y seres humanos dedicados a las finanzas y a las especulaciones vinculadas con los mismos).

EL MIEDO Y OTRAS EMOCIONES DURANTE LA EPIDEMIA DEL CORONAVIRUS

Y, cuando se habla de emociones, hoy en día, como en las epidemias anteriores, nos solemos centrar en el miedo, realmente una de las emociones básicas humanas, genéticamente pre-programadas de la especie. Pero hoy sabemos algo más de ese tema, tanto por los avances psicológicos y antropológicos como por los descubrimientos neurocientíficos.

Hoy sabemos, por ejemplo, que al menos hay otros seis sistemas emocionales diferentes del miedo, y que en toda situación de catástrofe, estrés o duelo se ponen en marcha todos ellos. Veámoslos para el COVID-19:

Miedo. Hemos podido observar la puesta en marcha del miedo y a veces del pánico.
Ira. Pero también de la ira (de unos políticos hacia otros, de unos ciudadanos hacia los políticos o los sanitarios, y de unos ciudadanos hacia otros, como puede observarse en las redes sociales informatizadas).
Solidaridad. Hemos podido ver destacados destellos del sistema emocional de la solidaridad, los cuidados y el apego (expansión de la solidaridad, atención a la solidaridad, dedicación de los profesionales del cuidado sanitario y otros trabajadores públicos…).
Tristeza. Posiblemente, iremos viendo cada vez más la tristeza (por lo que perdemos, por nuestros errores anteriores, por los “pies de barro” y la vulnerabilidad extrema de parte de nuestro mundo).
Deseo. También podremos ver (y disfrutar) de las delicias del deseo (al fin y al cabo, tras cada catástrofe o encerrona social no muy mortífera, nueve meses después ha habido más nacimientos).
Indagación. Cada día vemos en acción el sistema emocional de la indagación, el interés en el conocimiento (en la investigación científica, en el deseo de saber sobre la enfermedad, la epidemia y el mundo en el que se desarrolló, cómo es China en realidad, cómo es el mundo que nos rodea…).
Alegría. Incluso hemos visto desarrollarse el sistema emocional de la alegría y el juego (humor con respecto a nuestra situación, utilización del humor para expandir la solidaridad como en numerosos vídeos y comunicaciones en la web, posibilidades para otras formas de juego y alegría…).

DEM: DIFUSIONES EMOCIONALES MASIVAS

Todas esas difusiones emocionales masivas se están dando, y más que en otras epidemias. Además, poseemos más medios, tanto conceptuales como de comunicación, para tener en cuenta ese hecho. No es útil pues utilizar términos estigmatizadores tales como “histeria de masas” y “psicosis social”.

Hemos de enfocarlas como “difusiones emocionales masivas” (DEM), lo que hemos llamado y estudiado como DEM, un tema en el que precisamente en los países mediterráneos tenemos una cierta experiencia y aportaciones renovadoras a partir de fenómenos de ese tipo vividos en Barcelona y en otras ciudades.

Usar esta otra perspectiva puede significar la posibilidad de preservar y desarrollar la salud mental incluso en una situación de crisis, como la que indudablemente estamos viviendo.

Por ejemplo, hemos de considerar que no es científicamente aplicable en estos casos la frase de “dejarse llevar por las emociones” a nivel social, repitiendo una y otra vez que la población “se está dejando llevar por las emociones”: será por las emociones “desvinculatorias” (miedo, ira) en vez de por las vinculatorias.

O ni eso: el problema real es dejarse llevar por la manipulación de las emociones. En realidad, todos nos dejamos llevar por las emociones y más a nivel social.

Las emociones son muestro primer modo de conocimiento y reacción en el mundo y, por lo tanto, hemos de usarlas en el cuidado de la salud mental de las poblaciones.

POTENCIAR LAS EMOCIONES SOLIDARIAS ANTE EL CORONAVIRUS

Vamos a ver algunas consecuencias. Para orientar la respuesta social a la epidemia no basta con comunicaciones, conocimientos, datos. No basta con cogniciones. No basta con atacar y criticar la “emocionalidad” (de los otros). Esta sería una primera consecuencia.

Hemos de complementar el uso de las cogniciones, de las informaciones, conocimientos y datos, con el uso de las emociones vinculatorias, solidarias como son: apego-cuidados (la base de la solidaridad), interés, deseo, tristeza por los errores anteriores, alegría y humor…

Tal vez eso es más difícil que difundir datos y conocimientos solo, pero también es más realista, más eficaz y más basado en las perspectivas científicas actuales. Eso lo saben bien, en sentido negativo, los manipuladores habituales de la opinión pública y la publicidad en los medios de difusión.

Vincularse solidariamente es: cuidar a los cuidadores, destacar y cultivar la solidaridad, cuidar de los mayores y de los vulnerables…

Vincularse en ese aspecto, y no sólo por el miedo. Es un buen momento para acercarse a filmes (como HUMANA), juegos, libros y audiovisuales que estimulen la solidaridad.

Publicado en Cuerpo Mente. Post original aquí.

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Coronavirus. Cuatro claves para sobrevivir al home office durante el aislamiento

Por: Andrea Churba

Esta vez voy a hablar en primera persona. Lo que voy a contar en esta columna tiene que ver con mi propia experiencia, con la manera en que cambió mi forma de trabajar en estos días. Llegué de viaje hace una semana y estoy en cuarentena. Si bien para mí ya era usual trabajar online con algunos clientes, es la primera vez que me toca hacerlo 100% desde mi casa. Es raro, hay que acostumbrarse, pero me lo estoy tomando como un proceso de aprendizaje, y espero que así se lo puedan tomar los que ya están trabajando en forma remota y aquellos que pronto, en forma cada vez más inexcusable, entrarán también en este régimen de aislamiento.

Desde hace años venimos hablando de cambio. Creíamos que nos estábamos empezando a adaptar a la velocidad del entorno VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y de repente llega el cisne negro del COVID-19 y nos obliga a replantearnos todo, incluso la forma en que trabajamos.

¿Quién no recibió mil veces, en estos días, el video de Bill Gates en su charla TED de 2015, donde profetiza que la próxima catástrofe mundial será una pandemia? De entre sus palabras, rescato: “No estamos preparados”. En pocos días nos dimos cuenta de que la dimensión y la velocidad del contagio no sólo amenazan la salud y la economía global, algo que, en principio, quizás percibimos como ajeno, como lo que le puede pasar a otros, lejos. No estábamos preparados para que el virus, y también el miedo que el virus genera, viniera a instalarse en nuestras vidas y a alterar radicalmente nuestras rutinas cotidianas.

Los humanos somos seres de hábito. La rutina es parte de nuestra esencia. Las situaciones que escapan de nuestro control nos desconciertan, nos angustian, nos hacen sentir perdidos. Y ahora, durante un tiempo aún indeterminado, ya no recorreremos ese trayecto conocido al lugar de trabajo; no nos diremos “Buen día” al entrar al edificio, no estaremos acompañados por nuestros colegas. Cambian los espacios, cambian los olores, cambian los ruidos, los horarios, las oportunidades para meterse de lleno en el trance del trabajo o del estudio.

Es difícil concentrarse cuando a nuestro alrededor tal vez están la pareja, los chicos, los padres, cada cual con sus necesidades, cada cual con su demanda de espacio, silencio y privacidad. Peor aun cuando en el hogar hay una sola computadora, ese hilo mágico de conexión con el mundo exterior. Estamos incómodos, estresados, sensibles. Las emociones se exacerban y se producen los primeros chispazos. En pocos días, en los tres o cuatro que llevamos enfrentando este nuevo reto, ya nos dimos cuenta de que va a ser difícil compatibilizar las demandas de todos y, a la vez, seguir trabajando en una forma ordenada y eficaz.

Es probable que algunos ya estén empezando a padecer el home office, esa “comodidad” que hasta hace poco idealizábamos, anhelábamos y envidiábamos. No es lo mismo trabajar desde casa de vez en cuando, gozar de la libertad de algunas tardes en pijama, que tener que hacerlo todos los días.

Tampoco es igual que unos pocos estén trabajando en forma remota mientras otros permanecen en el espacio habitual, que saber que en la oficina o el comercio no hay nadie. Produce una sensación de enajenamiento y descontrol, como si estuviéramos todos boyando solos en el espacio.

Y, además, están la incertidumbre y la angustia: ¿hasta cuándo? ¿Hasta cuándo vamos a estar encerrados? ¿Cuánto tiempo más se podrán sostener los puestos de trabajo, cuando las condiciones son tan inestables? ¿Y si este stand-by se extiende, hasta dónde se podrán estirar le empresa, la peluquería, el gimnasio o cualquiera de los lugares en los que trabajamos, esos espacios que hasta ahora nos daban sustento y contención?

La metamorfosis de la metodología de trabajo nos pone a prueba, nos enfrenta a lo desconocido, nos asusta, nos estresa. No hay recetas únicas para atravesar este momento, el más VICA que nos tocó vivir hasta ahora. Sí podemos hacer algunas cosas para trabajar de la manera más ordenada y armoniosa posible, para seguir sintiéndonos parte de un grupo o un proyecto a pesar de la distancia y, quizás, para transformar el padecimiento en disfrute.

Mantener la rutina (todo lo posible)

Como aconsejan todos los que hablan de este tema, el primer paso es sacarse el pijama. Nos lo tenemos que tomar en forma literal y también como una metáfora para estos tiempos. Una vez escuché a un vendedor que decía que, aunque nadie lo vea, él no puede salir a trabajar con un agujero en la media porque lo predispone mal sentirse desprolijo. Por más que no nos vean, o que vean sólo nuestra cara a través de la cámara web, vestirse y aprestarse “como para ir a la oficina” nos hace entrar en “modo laburo”, que es el ingrediente principal para seguir manteniendo un ritmo productivo. Sostener, en lo posible, un horario y una cantidad de horas similares a las que estábamos acostumbrados. Armarnos, en lo posible, un espacio dentro de nuestras casas para trabajar con tranquilidad.

Mantener la conexión

Sentirse parte de una red es importante en estos tiempos de aislamiento. Todos, en especial los líderes, tienen en estos días una oportunidad de demostrar su liderazgo. A pesar del descontrol que provocan las distancias, mantener el contacto con el resto del equipo es fundamental para que las personas no se sientan sueltas. Es bueno empezar el día con un mensaje, por WhatsApp o por el medio que sea: ¡Buen día!, ¿Cómo están?, ¿Necesitan algo? Mantenerse conectado durante el día: ¿En qué andan?, ¿En qué los puedo ayudar? Y luego cerrar el día: ¿Cómo les fue hoy?

Ejercitar la empatía y la tolerancia

Es difícil mantener un buen clima cuando hay tanta tensión en el aire. Ya sea con las personas con las que convivimos, o con los colegas y colaboradores a distancia, la capacidad de ponernos en los zapatos del otro va a elevar nuestro umbral de tolerancia. No es momento de ser excesivamente exigentes ni de engancharse en todas las batallas. Las emociones están a flor de piel y todos corremos el riesgo de decir cosas de las que luego nos vamos a arrepentir.

Anticiparse, definir límites y negociar

Antes de que las emociones entren en ebullición y empiecen las peleas sobre los tiempos y los espacios disponibles en casa para trabajar, o sobre el uso de la tecnología, conviene establecer en frío cuáles van a ser las pautas “higiénicas” de convivencia. Cada una de las personas que están trabajando en casa necesita contar con un paréntesis de tranquilidad para hacer o recibir llamadas y concentrarse en sus tareas. Con los chicos dando vueltas, las rutinas desflecadas y los horarios cambiados, la casa puede ser un caos. Lo mismo pasa con los compañeros de trabajo, los jefes, los proveedores. Avisarles cuándo vamos a estar o no disponibles, si pueden interrumpirnos o no.

Necesitamos generar acuerdos, necesitamos socios que nos ayuden a evitar el caos y el mal humor. Para delimitar la frontera entre los momentos de trabajo y aquellos en que hacemos otra cosa, y llegar a compromisos que nos permitan seguir siendo productivos, vamos a tener que sentarnos a negociar con los demás: qué necesita cada uno, y qué está dispuesto a resignar, para que todos podamos atravesar lo mejor posible esta tormenta.

Hoy la humanidad vive un momento particularmente inquietante. Tal vez podamos aprovechar esta cuarentena para desarrollar nuestras habilidades de tolerancia, empatía, colaboración y comunicación. Cuando termine esta locura, es seguro que habremos aprendido mucho. Y, quién sabe, tal vez descubramos que las nuevas maneras de trabajar y relacionarnos resulten una mejora con respecto a lo que conocíamos hasta ahora.

Crédito imagen: Shutterstock

El Liderazgo en Tiempos de Coronavirus

Por Comunidad RH

La crisis de Covid-19 ha alcanzado una fase crítica y es por ello que les queremos compartir un interesante artículo de la Harvard Business Review sobre el rol que deben seguir nuestros líderes durante la crisis

Claramente, el énfasis principal es y debe estar en contener y mitigar la enfermedad misma. Pero los impactos económicos también son significativos, y muchas empresas están avanzando hacia la comprensión, la reacción y el aprendizaje de las lecciones de los eventos que se desarrollan rápidamente. Los giros inesperados se revelarán con cada ciclo de noticias, y solo tendremos una imagen completa en retrospectiva.

Sin embargo, dados los diferentes grados de preparación entre las compañías y el valor de estar mejor preparados para futuras crisis, vale la pena tratar de extraer lo que hemos aprendido hasta ahora. Con base en nuestro análisis continuos, hemos recopilado las siguientes 12 lecciones para responder a eventos en desarrollo, comunicarnos, y extraer y aplicar aprendizajes:

1) Actualice su información diariamente.

Los eventos se desarrollan con una velocidad asombrosa, y la imagen cambia a diario. Hace solo unos días, parecía que el brote se limitaba principalmente a China y estaba bajo control. Más recientemente, una serie de epicentros de infección de rápido crecimiento han surgido más allá de China, señalando una nueva fase y potencialmente necesitando nuevas estrategias de mitigación en lugar de contención. Nuestro equipo por ejemplo inicialmente decidió comunicar actualizaciones cada 72 horas a los colaboradores, pero pasamos a un ciclo diario, no solo para actualizar los datos, sino también para reformular nuestra perspectiva general.

2) Cuidado con los ciclos de noticias.

Las organizaciones a menudo se están centrando en las novedades más que en el panorama general, y a veces no distinguen entre hechos concretos, hechos blandos y especulaciones. Es probable que las noticias de ayer enmarquen cómo piensa su organización sobre la crisis actual. Cuando se expone a información que cambia rápidamente, ya sea una nueva tecnología o una crisis emergente, inicialmente tenemos una tendencia sistemática a pasar por alto las señales débiles y luego reaccionar de forma exagerada a los problemas emergentes antes de que finalmente tengamos una visión más calibrada. A medida que absorba las últimas noticias, piense críticamente sobre la fuente de la información antes de actuar en consecuencia.

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3) No asuma que la información crea información.

En nuestro mundo hiperconectado, los colaboradores tienen acceso directo a muchas fuentes de información. Los líderes pueden concluir razonablemente que hay tanta información y comentarios disponibles externamente que no necesitan hacer nada adicional. Sin embargo, hemos descubierto que crear y compartir ampliamente un resumen actualizado de hechos e implicaciones es invaluable, por lo que no se pierde tiempo debatiendo cuáles son los hechos, o peor aún, haciendo diferentes suposiciones sobre los mismos.

4) Use expertos y pronósticos con cuidado.

Los expertos en epidemiología, virología, salud pública, logística y otras disciplinas son indispensables para interpretar información compleja y cambiante. Pero está claro que las opiniones de expertos difieren sobre temas críticos como políticas de contención óptimas e impacto económico, y es bueno consultar múltiples fuentes. Cada epidemia es impredecible y única, y todavía estamos aprendiendo sobre las características críticas de la actual. Necesitamos emplear un enfoque iterativo y empírico para comprender lo que está sucediendo y lo que funciona, aunque guiado por la opinión de expertos.

5) Reformula constantemente su comprensión de lo que está sucediendo.

Una síntesis general de la situación y un plan para enfrentarla, una vez capturada en papel, puede convertirse en una fuente de inercia. Un proverbio chino nos recuerda que los grandes generales deberían emitir comandos por la mañana y cambiarlos por la tarde.

Pero las grandes organizaciones rara vez son tan flexibles. Los gerentes a menudo se resisten a difundir planes hasta que estén completamente seguros, y luego son reacios a cambiarlos por miedo a parecer indecisos o mal informados, o de crear confusión en la organización. Un documento vivo, con una “mejor vista actual” con sello de tiempo, es esencial para aprender y adaptarse en una situación que cambia rápidamente.

6) Cuidado con la burocracia.

Los temas controvertidos, sensibles o de alto perfil generalmente atraerán la revisión de la alta gerencia, asuntos corporativos, legales, gestión de riesgos y una serie de otras funciones. Cada uno tendrá sugerencias sobre cómo diseñar mejor las comunicaciones, lo que conducirá a una perspectiva demasiado generalizada o conservadora y a un proceso lento y engorroso.

Es fundamental reunir un pequeño equipo confiable y darles suficiente margen para tomar decisiones tácticas rápidas. Administrar demasiado las comunicaciones puede ser perjudicial cuando cada día sale a la luz información nueva y significativa. Utilice la velocidad del reloj de eventos externos como una guía para marcar el ritmo del proceso interno, en lugar de comenzar con este último como un hecho.

Un documento digital vivo puede mejorar la velocidad al evitar emitir y aprobar múltiples documentos, y también reduce el riesgo, ya que puede actualizarse o retirarse fácilmente según sea necesario. Además, distinguir claramente entre hechos, hipótesis y especulaciones puede ayudar a comunicar una imagen más completa y matizada.

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7) Asegúrese de que su respuesta esté equilibrada en estas siete dimensiones:

Comunicaciones: los empleados probablemente estarán expuestos a información conflictiva y se sentirán ansiosos o confundidos sobre el mejor curso de acción. Asegúrese de comunicar las políticas con prontitud, claridad y de manera equilibrada. Además, comunique información contextual y el razonamiento detrás de las políticas para que los empleados puedan profundizar su propia comprensión y también tomar la iniciativa en situaciones imprevistas, como las vacaciones de los empleados en un lugar restringirlo.

Necesidades de los empleados: las restricciones en los viajes y la desconcentración de oficinas desencadenarán necesidades de acceso a capaciación, la atención médica, las provisiones diarias y demás. Debe anticipar y desarrollar soluciones para estos y crear un centro de información donde los colaboradores puedan encontrar toda la información que necesitan. Muchas de estas necesidades serán localmente específicas y requerirán un enfoque de múltiples niveles para la formulación de políticas en caso de firmas globales

Viajes: asegúrese de que las políticas de viaje sean claras en términos de dónde pueden viajar los empleados, por qué razones, qué autorizaciones se requieren y cuándo se revisará la política.

Trabajo remoto: Sea claro en sus políticas: dónde se aplican, cómo funcionarán y cuándo serán revisadas. El trabajo a domicilio es raro en algunas geografías, como China, por ejemplo, y se debe anticipar la necesidad de una explicación adicional.

Estabilización de la cadena de suministro: intente estabilizarlas fuentes alternativas y trabajando con proveedores para resolver cuellos de botella. Donde las soluciones rápidas no son posibles, co-desarrolle planes, establezca soluciones provisionales y comuniquelo a todos los interesados relevantes.

Seguimiento y previsión de negocios: es probable que la crisis cree fluctuaciones impredecibles. Establezca ciclos de informes rápidos para que pueda comprender cómo se ve afectado su negocio, dónde se requiere mitigación y qué tan rápido se están recuperando las operaciones. Una crisis no implica inmunidad frente a la gestión del desempeño, y tarde o temprano los mercados juzgarán qué compañías manejaron el desafío de manera más efectiva.

Ser parte de una solución más amplia: como ciudadano corporativo, debe apoyar a otros en su cadena de suministro, industria, comunidad y gobierno local. Considere cómo puede contribuir su negocio, ya sea en el cuidado de la salud, las comunicaciones, la comida o algún otro dominio. Concéntrese en la intersección entre las necesidades sociales agudas y sus capacidades específicas; en otras palabras, es el momento de vivir su propósito organizacional.

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8) Usar principios de resiliencia en el desarrollo de políticas.

La eficiencia reina en un mundo estable sin sorpresas, y esta mentalidad a menudo es dominante en las grandes corporaciones. Pero el objetivo clave en la gestión de desafíos dinámicos e impredecibles es la capacidad de recuperación: la capacidad de sobrevivir y prosperar a través de eventos impredecibles, cambiantes y potencialmente desfavorables. Nuestra investigación sobre sistemas resilientes muestra que generalmente tienen seis características comunes que deberían reflejarse en las respuestas a las crisis:

Redundancia: acceso a fabricación adicional puede ayudar a suavizar las fluctuaciones de la cadena de suministro. A corto plazo, las compañías pueden necesitar buscar soluciones más allá de las fuentes normales, pero a largo plazo, se puede generar redundancia.

Diversidad: Reúna un equipo de gestión de crisis cognitivamente diverso que tendrá más ideas sobre posibles soluciones, especialmente si la cultura corporativa fomenta la expresión y el respeto de las diversas perspectivas. Tenga cuidado de tratar la crisis de manera unidimensional, solo como un problema financiero o logístico, y organice su comité de crisis.

Modularidad: los sistemas altamente integrados pueden ser eficientes, pero son vulnerables a las avalanchas de efectos secundarios o incluso al colapso total del sistema si se ven afectados. Por el contrario, un sistema modular, donde las fábricas, las unidades organizativas o las fuentes de suministro se pueden combinar de diferentes maneras, ofrece una mayor capacidad de recuperación. Cuando un proveedor de válvulas de freno clave para Toyota quebró hace algunos años, el suministro se restableció en solo unos días debido a la capacidad de intercambiar la producción entre proveedores, incluso de componentes muy diferentes. Pregunte cómo puede volver a cablear su sistema de suministro de manera modular, tanto a corto como a largo plazo.

Evolución: los sistemas se pueden construir para la optimización y la máxima eficiencia o se pueden construir para la evolución: mejora constante a la luz de nuevas oportunidades, problemas o información. Las respuestas a crisis dinámicas como Covid-19 otorgan una importancia superior a la capacidad de evolución. No hay una respuesta correcta que se pueda conocer, y es probable que cualquier respuesta predeterminada sea incorrecta o se vuelva obsoleta con el tiempo. Pero es posible probar y aprender hacia soluciones más efectivas. Si bien se aprenderán muchas lecciones en retrospectiva, hacer algo ahora, ver qué funciona y volver a movilizarse en torno a los resultados es probable que sea la estrategia más efectiva a corto plazo.

Prudencia: No podemos predecir el curso de los eventos o sus impactos para Covid-19, pero podemos imaginar escenarios plausibles a la baja y probar la resistencia en estas circunstancias. Podemos ejecutar escenarios para una epidemia mundial generalizada, una epidemia multirregional y una epidemia rápidamente contenida, por ejemplo. Ahora que la atención se ha desplazado de la contención de la epidemia de Europa, parar evitar su establecimiento en nuevos epicentros en el extranjero, hemos llegado a otro punto de inflexión, con una incertidumbre muy alta. Sería prudente que las empresas revisen de nuevo los peores escenarios y desarrollen estrategias de contingencia para cada uno.

Integración: las empresas son partes interesadas en sistemas industriales, económicos y sociales más amplios que también están bajo un gran estrés. Quienes no vean sus cadenas de suministro o ecosistemas de manera integral tendrán un impacto limitado. Las soluciones que resuelven para una compañía individual a expensas o que descuidan los intereses de otros crearán desconfianza y dañarán el negocio a largo plazo. Por el contrario, el apoyo a los clientes, socios, atención médica y sistemas sociales en un momento de adversidad puede crear buena voluntad y confianza duraderas. Un elemento clave para lidiar con el estrés económico es vivir los valores de uno precisamente cuando es más probable que los olvidemos.

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9) Prepárese ahora para la próxima crisis.

Covid-19 no es un desafío único. Deberíamos esperar fases adicionales a la epidemia actual y epidemias adicionales en el futuro. Nuestra investigación sobre la efectividad de las respuestas organizacionales a las crisis dinámicas indica que hay una variable que es más predictiva del éxito eventual: la preparación y la prevención. Es probable que la preparación para la próxima crisis (o la próxima fase de la crisis actual) ahora sea mucho más efectiva que una respuesta ad hoc y reactiva cuando la crisis realmente golpea.

10) La preparación intelectual no es suficiente.

Muchas compañías ejecutan escenarios para crear manuales de contingencia para situaciones inesperadas. Sin embargo, los escenarios deben actualizarse y personalizarse a la luz de los riesgos más importantes para una empresa en un momento dado. Esos riesgos han cambiado incluso en los últimos días, con el surgimiento de nuevos epicentros de enfermedades.

Sin embargo, la preparación intelectual por sí sola no es suficiente. Algo puede ser bien entendido pero no ensayado como una capacidad. Por lo tanto, los escenarios deberían estar respaldados idealmente por juegos de guerra para simular y aprender de comportamientos bajo estrés. Una configuración de sala de guerra, con un pequeño equipo dedicado facultado para decidir y ejecutar, puede reducir la complejidad de la organización y prepar la para estos escenarios.

11) Reflexiona sobre lo que has aprendido.

En lugar de soltar un suspiro de alivio y volver a las rutinas normales cuando la crisis disminuya, se deben hacer esfuerzos para no desperdiciar una valiosa oportunidad de aprendizaje. Incluso mientras se desarrolla la crisis, las respuestas y los impactos deben documentarse para su posterior revisión y extraer lecciones. Las situaciones que evolucionan rápidamente exponen las debilidades organizativas existentes, como la incapacidad de tomar decisiones difíciles o un sesgo excesivo hacia el consenso, que constituyen oportunidades de mejora.

Por ejemplo, la seguridad de las aerolíneas es uno de los sistemas de aprendizaje global más efectivos que tenemos a este respecto. Cada vez que se produce un incidente desde pequeños percances hasta accidentes trágicos que resultan en la pérdida de vidas, se investigan las causas profundas en detalle forense de acuerdo con protocolos previamente acordados, y se hacen recomendaciones vinculantes. No es sorprendente que volar se haya convertido en una de las formas más seguras de viajar, gracias a los aprendizajes acumulativos y las adaptaciones de desgracias anteriores.

12) Prepárate para un mundo cambiante.

Debemos esperar que la crisis de Covid-19 cambie nuestros negocios y la sociedad de manera importante. Es probable que alimente áreas como compras en línea, educación en línea e inversiones en salud pública, por ejemplo. También es probable que cambie la forma en que las empresas configuran sus cadenas de suministro y refuerce la tendencia a dejar de depender de unas pocas mega fábricas. Cuando se ha navegado por el pricipicio de toda crisis, las empresas deben considerar qué cambia esta crisis y qué han aprendido para poder reflejarlas en sus planes.

Publicado en Comunidad RH. Post original aquí.

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Afrontamiento de las decisiones y los cambios

por Miriam Rocha Díaz

El cambio forma parte de la vida y constantemente tenemos que adaptarnos a las diferentes circunstancias que van apareciendo. Cambios en el puesto de trabajo, cambio de jefe, cambio de residencia, ruptura de pareja o inicio de nuevas relaciones, cambios en el grupo de amigos, casarse, convertirse en padres, mudarse de ciudad o país… todos estos son ejemplos de situaciones que forman parte de la vida de todos nosotros y que nos ponen en el brete de tener que hacer modificaciones en nuestras rutinas y costumbres y nos obligan muchas veces a tomar decisiones.

Los cambios, sobre todo cuando son bruscos o imprevistos, o cuando están relacionados con aspectos importantes de la vida, generan cierto miedo, pues nos obligan a romper con el modo de vida al que estábamos habituados y en el que nos encontrábamos relativamente cómodos. El cambio implica incertidumbre y lo desconocido, aquello que escapa a nuestro control y que nos resulta impredecible, genera temor e inseguridad.

Sentirnos dubitativos e inseguros a la hora de enfrentarnos a los cambios es una reacción normal y relativamente adaptativa, pues nos ayuda a analizar y explorar cuidadosamente las nuevas circunstancias, pues un exceso de confianza inicial podría tener consecuencias muy negativas (que se lo pregunten si no a nuestros antepasados, a los que la prudencia les salvó la vida en más de una ocasión). ¡Pero cuidado! Experimentar cierto miedo al cambio es normal y adaptativo, pero que este temor nos paralice y nos impida actuar y afrontar adecuadamente las nuevas situaciones o tomar decisiones con claridad, puede convertirse en un problema.

Debemos aceptar que las circunstancias difíciles, inesperadas y cambiantes forman parte de la vida, y que por tanto, la adaptación a los cambios también es un esfuerzo que tenemos que realizar por nuestra parte, si queremos aprender a vivir la vida de manera más plena, saludable y feliz. No podemos controlar todas las circunstancias de nuestro entorno, pero lo que sí está en nuestra mano es el modo en que las gestionemos y afrontemos.

Los cambios en nuestra vida nos obligan la mayoría de las veces a tomar decisiones más o menos relevantes. A veces vamos aplazando estas decisiones por miedo a lo que nos deparen. Este miedo está muy bien reflejado en el dicho popular “mejor lo malo conocido, que lo bueno por conocer”. La comodidad de lo que ya conocemos nos lleva muchas veces a no dar pasos hacia adelante, incluso aunque lo que tengamos no termine de convencernos o satisfacemos, porque ¿y si lo que viene después es peor?

Estos miedos y anticipaciones son frecuentes cuando nos enfrentamos a una toma de decisiones, pero el hecho es el siguiente: Si nunca damos el paso y nos exponemos a lo nuevo, nunca podremos mejorar el momento presente, y nunca podremos comprobar si realmente nuestros temores eran ciertos.

A la hora de afrontar una toma de decisiones debemos contar con que no es algo fácil de afrontar y tener en cuenta que no hay solución ideal y perfecta, pero mantener la situación presente muchas veces tampoco es la mejor solución. Toda toma de decisiones supone inclinar la balanza a favor de una opción y en detrimento de otra/s, por lo que inevitablemente implica hacer una renuncia y asumir un riesgo:

Asumir un riesgo: Porque nadie garantiza que la opción tomada sea la mejor a la hora de la práctica y porque siempre puede haber factores externos con los que no contábamos y que pueden escapar a nuestro control. No obstante, en nuestras manos también está aprender a gestionarlos y poner en marcha estrategias para darles solución.
Realizar una renuncia: Porque nos veremos privados de los aspectos positivos de otras opciones, pero también de las consecuencias negativas de esas mismas opciones. Y no podemos olvidar que, si nos decantamos por una opción, es porque la consideramos la mejor después del proceso de análisis realizado.

Existen procedimientos para ayudarnos a tomar decisiones de la manera más racional y acertada posible, con el fin de elegir aquella alternativa que maximice las ganancias y minimice las consecuencias negativas, pero nadie nos librará del factor riesgo y de la renuncia. En la toma de decisiones nos ayudará realizar los siguientes pasos:

Definir la situación o problema sobre la que hay que decidir.
Exponer todas las alternativas posibles (incluso las más sorprendentes) a modo de “lluvia de ideas”. Las claves son la cantidad y la variedad.
Posponer inicialmente la valoración y el juicio sobre cada alternativa. Desechar nuestros miedos y prejuicios sobre cada una de ellas con el objetivo de que no sesguen la decisión ni nos disuadan de tomarla.
Descartar aquellas opciones inviables.
Analizar pormenorizadamente los pros y los contras de cada una de las alternativas viables, teniendo en cuenta varios aspectos fundamentales: 1) En qué medida resuelve la situación, 2) En qué medida me siento bien con esta solución, 3) Cuál es el balance de coste/tiempo, 4) Cuál es el balance de coste/beneficio.
Optar por la decisión que maximice lo positivo y minimice lo negativo y empezar a llevarla a la práctica, anticipando previamente los obstáculos que nos podemos encontrar. Esto nos ayudará a saber afrontarlos cuando aparezcan.

Algo con lo que debemos contar es que ninguna solución es perfecta, pero una vez tomada, debemos estar seguros de que ésa es la mejor decisión que podríamos haber tomado. Ya no es momento de pensar cómo hubiera sido todo si hubiéramos decidido algo diferente, pues eso nunca lo sabremos. Para nuestra tranquilidad, debemos contar con que NADA ES INSALVABLE. Incluso aquellos obstáculos que puedan aparecer, podremos irlos afrontando poco a poco, pero lo que está claro es que si no hay cambio, no hay mejoras y dejar que nuestros miedos nos paralicen puede cortarnos mucho las alas e impedirnos descubrir lo que otros modos de vida (situaciones, parejas, trabajos…) nos deparan.

Publicado en el Blog de Miriam Rocha Díaz. Post original aquí.

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Entre Cisnes Negros

por Marta Grañó

Nuestra vida se topa en ocasiones con situaciones imprevistas, acontecimientos desconcertantes y giros que pueden superar la imaginación del mejor autor de ficción…

La vida no es previsible

Y, sin embargo, nos empeñamos en hacer previsiones de todo. Seguimos con interés las encuestas ante cualquier cita electoral –como si nos fueran a vaticinar el resultado final, cosa que sucede cada vez menos–, buscamos qué dicen las previsiones económicas, hacemos proyecciones a futuro del déficit de la Seguridad Social, queremos saber las tendencias para los próximos 20 años…

Cuando en realidad no sabemos qué hecho imprevisto puede suceder mañana y cómo puede cambiar todo.

Las organizaciones son conscientes de la necesidad de lidiar con esta incertidumbre. Estos últimos días he tenido la suerte de trabajar con una compañía multinacional estadounidense tremendamente innovadora, que se dedica a investigar, desarrollar y comercializar tecnologías en varios ámbitos, una compañía líder que sigue invirtiendo en formación para que esa innovación sea una constante, y es extraordinario comprobar el nivel de sus profesionales a la hora de trabajar con un reto ante ellos.

También debe trabajarse con la incertidumbre en el mundo de la Educación. He podido compartir también mi experiencia en el Congreso Nacional de Formación FOL para profesores, donde expliqué mi modelo «Vamos» para aplicar las metodologías emprendedoras en el aula, y compartir unas horas con un grupo de profesores maravillosos.

Tenemos el reto de formar a futuros adultos capaces de

gestionar la incertidumbre del siglo XXI

Por ello, es necesario fomentar nuevas habilidades como la creatividad, la autoconfianza, la capacidad de trabajar en equipo… Las personas deben ser capaces de cuestionárselo todo, de explorar nuevas soluciones, en vez de partir de certezas y de reglas. Porque vivimos rodeados por la incertidumbre.

TRANSFORMA LA INCERTIDUMBRE EN OPORTUNIDAD

Extracto del capítulo 7 de mi libro Vamos

Vivimos rodeados por la incertidumbre. El futuro es más impredecible que nunca. Debemos convivir con la incertidumbre, porque no parece que se vaya a ir. Y ello supone no solo tolerarla o aceptarla, sino ir más allá: aprender a transformar la incertidumbre en oportunidad, buscar el poder del pensamiento positivo que propugna Martin Seligman y conseguir resultados en medio de esta incertidumbre.

Donde nada es seguro…

todo es posible

A lo largo de nuestra vida, debemos hacer frente a muchos retos habiendo llegado al límite de nuestros conocimientos. Ya no sirve repetir conceptos. En esos momentos, nuestra capacidad personal para buscar soluciones adecuadas será determinante.

La incertidumbre y sus consecuencias es un concepto ampliamente analizado por distintos autores, y particularmente me gusta la visión que le dieron Steven D’Souza y Diana Rennerⁱen su libro Not knowing –’No saber’–. Los autores explican que en el límite entre lo que sabemos y lo que no sabemos hay un lugar lleno de posibilidades. El límite es el lugar en el que puede emerger algo nuevo y explorarlo puede llevarnos a experimentar, a aprender cosas nuevas y encontrar oportunidades.

Las soluciones, en ocasiones, no se encuentran en el saber. D’Souza y Renner nos muestran algunos peligros del saber:

El saber nos otorga seguridad ante cualquier circunstancia. Sin embargo, debemos ser conscientes de que el saber ya no es algo inamovible y, en consecuencia, creer que ‘sabemos’ entraña algunos peligros.

Saber nos da poder, pero también es un estorbo cuando nos aferramos a ese saber como algo inalterable, y nos puede bloquear a nuevos aprendizajes.

Puede producir ceguera por excesiva confianza.

Los límites de la especialización pueden reducir nuestra capacidad de ser originales.

La pretensión del conocimiento, si nos lleva a fingir conocer todas las respuestas sobre un tema es un riesgo, cuando lo razonable es admitir el desconocimiento cuando se produce.

El riesgo del líder que sabía demasiado y la obediencia a la autoridad. Muchas personas prefieren seguir ciegamente a ciertos líderes, ya que así se sienten aliviadas por no saber cómo actuar, pero la obediencia ciega puede tener consecuencias negativas a la hora de tomar decisiones.

El cambio continuo del conocimiento impide que nos podamos situar en una posición invariable de «saber». Todo cambia, por lo que deberemos aprender continuamente.

Más complejo, más ambiguo. Vivimos en un mundo más VUCA que nunca.

Mala relación con la complejidad: es difícil hacer un buen diagnóstico de situaciones complejas. Las soluciones rápidas aplicadas a problemas complejos son soluciones temporales, que no abordan las cuestiones más profundas, y que normalmente no acaban con el problema.

Cuando nos encontramos en el límite entre lo conocido y lo desconocido, aparece la sensación de vulnerabilidad o de miedo. Sin embargo, es necesario aceptar la situación del «no saber» que nos obliga a salir de nuestra zona de confort y a aprender algo nuevo. Como dicen los autores ‘es necesario cruzar el límite’. En ciertos momentos llegamos a Finisterre, que debe su nombre a la expresión latina finis terrae, que significa ‘fin del mundo’, donde está el límite de lo conocido y que supone la frontera que separa nuestra realidad actual de lo desconocido.

En el límite entre lo que sabemos y lo que no sabemos,

hay un lugar lleno de posibilidades

En el límite surge, generalmente, una sensación de incompetencia, que debemos superar si decidimos cultivar nuevas habilidades y capacidades.

Aceptar el hecho de ‘no saber’ algo supone admitir que existe la posibilidad de ganar y la de perder ante la situación que afrontamos y puede suponer una manera muy efectiva de buscar la solución al reto que se nos plantea. Los consejos que te dan los autores para conseguir que te muevas adecuadamente en el límite son los siguientes:

Cambia la sensación de control por la sensación de confianza.

Debes aferrarte a la finalidad y a los valores. Cuando nos adentramos en lo desconocido, tener unos valores y una finalidad claros pueden ser las únicas cosas a las que podemos aferrarnos. En momentos que no sabemos hacia dónde vamos, es importante tener claro el por qué.

Permítete decir «no lo sé». No pasa nada por admitirlo, es un acto de sinceridad que te permitirá buscar otras fórmulas.

Alberga dudas. Siempre es necesario aprender a dudar de lo que ves, cuestionar las cosas y admitir que tu punto de vista es subjetivo.

Cierra los ojos para ver. En ocasiones es necesario cerrar los ojos a las fuentes de información a las que acudimos normalmente para explorar otras nuevas, y conseguir así un nuevo punto de vista.

Observa y crea un espacio para el silencio, detente un rato para ver realmente qué está sucediendo.

Desafía las suposiciones, la autoridad y el conocimiento. Es el camino para conseguir avanzar. Ya sabes que la frase más peligrosa es aquella de «siempre lo hemos hecho así».

Es el único modo de conocer nuevas respuestas.

Ante los cambios, la improvisación es imprescindible y lo comparan a tocar jazz, que obliga a estar completamente presente para afrontar los imprevistos que surjan y dispuesto a abandonar el plan previo cuando sea necesario.

Genera muchas hipótesis y busca diferentes perspectivas.

Asume riesgos. Explora y experimenta. Al final, siempre es necesario probar si realmente funciona tu solución… en el mundo de los emprendedores se aplica a través de la metodología de «Lean Start Up» de Eric Ries, como hablaremos en el próximo capítulo.

Haz locuras, juega.

Ejercita el sentido del humor.

No consideres la vulnerabilidad como una debilidad. Al contrario, es una fórmula de crecimiento. Un estudio de Harvard Business Review muestra que ver el coraje de las personas que aceptan su vulnerabilidad inspira a los demás.

Ten compasión, empatía y solidaridad. La compasión que demostremos con nosotros mismos nos permitirá sentir compasión por los demás y su sufrimiento. Relacionarnos con los demás con empatía y solidaridad nos permitirá conectar con otras personas que están viviendo algo parecido y nos ayudará a encontrar el camino.

Una extensa lista de consejos para cruzar ese camino en el límite. Estamos obligados a convivir con la incertidumbre.

CISNES NEGROS

Y en esta incertidumbre, resulta interesante recordar el poderoso ensayo de Nassim Nicholas Taleb «El cisne negro. El impacto de lo altamente improbable».

Taleb define a los «cisnes negros» como aquellos sucesos que ocurren contra cualquier pronóstico o previsión, y que tienen lugar con mucha más frecuencia de lo que pensamos. Lo que el autor denomina «cisne negro» es un evento que presenta tres características principales:

1

Es inesperado

Nada de lo sucedido en el pasado apuntaba a que pudiera suceder.

2

Tiene gran impacto

Probablemente porque es inesperado, cuando sucede encuentra a las personas desprevenidas y captura toda su atención.

3

Genera explicaciones a posteriori

Por ese temor que produce lo incierto, cuando aparece esta figura se buscan a posteriori todo tipo de argumentos que justifiquen por qué ha sucedido.

Los sucesos demuestran que se producen continuamente hechos imprevisibles. La incertidumbre se ha instalado en nuestra cotidianeidad.

Pero en cada situación de incertidumbre, nace una oportunidad. Las situaciones de incertidumbre nos obligan a dar el máximo de nosotros mismos, potencian nuestra creatividad y nos hacen crecer hasta dónde no sabíamos que podíamos llegar.

Convertir la incertidumbre en oportunidad es el gran reto, para el cual siempre será necesario aceptar nuestra dosis de vulnerabilidad y saber que vamos a asumir un riesgo, porque no hay garantías de que vaya a salir bien.

Sin embargo, el mayor peligro ante la incertidumbre es no hacer nada… habrá que arriesgarse. Debemos acostumbrarnos a convivir con cisnes negros, con hechos que no tienen una explicación racional, así que, en lugar de intentar controlarlo todo, es mejor estar abiertos a esperar lo inesperado.

Y no dejarnos dominar por el miedo, si aceptamos que la vida es cambio y una sorpresa constante, sabremos gestionar mejor el universo de nuevas posibilidades que nos llevan al futuro.

Nos acostumbraremos a avanzar entre cisnes negros,

es cuestión de buscar algo que nos ilumine

en la oscuridad de la incertidumbre…

Shed a Light

Don’t leave me here in the dark

when it’s hard to see

Show me your heart…

shed a light on me

Publicado en INED21. Post original aquí.

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La gestión del “subsuelo” en la transformación de las organizaciones

Por Manel Muntada Colell

1. No hay vida al margen de la relación

Suzanne Simard famosa por su TED talk de 2016 titulado ‘Cómo los árboles se comunican entre sí‘, demuestra que debajo de la tierra hay una enorme red formada por los micelios de los hongos que, a su vez, está interconectada con las raíces de los árboles de tal manera que estos se comunican y se asisten los unos a los otros a través de ella, intercambiando nutrientes como si fueran un solo organismo.

Sin embargo, normalmente se cree que un bosque no es más que un conjunto de árboles, arbustos y matorrales, hongos, helechos y demás biodiversidad, más o menos interrelacionados dependiendo de si están o no pegados unos a otros o de si están tan cerca como para que rocen las copas de los árboles.

Desde otro ámbito, el de la antropología, Roger Bartra ofrece un enfoque holístico a la comprensión del funcionamiento de la mente subrayando la importancia que en ello juega la red conceptual de la cultura en la que estamos inmersos.

La cultura sería, según nos explica este autor, algo más que un entramado externo al cerebro, ya que, aunque haya sido creada por el ser humano tiene una influencia directa y transformadora en el propio individuo. La necesidad que se tiene de ella para conducirse socialmente, la revela como una continuación imprescindible del cerebro para su funcionamiento cotidiano, normal y sano. Así pues, sugiere que la evolución y desarrollo del ser humano se debe a la prolongación de ese cerebro que se halla en el interior de la cavidad craneal [el endocerebro] en un exocerebro constituido por los símbolos y mecanismos culturales que, a través del lenguaje o la expresión artística, alimentan la cognición y con ello, la aprehensión del mundo, el pensamiento moral y la consciencia de la persona. Es decir, aquello que nos hace humanos.

Una hipótesis valiente, ya que, en palabras del autor: “implica aceptar que la mente y la consciencia se extienden más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos”.

En la misma línea Robert A. Wilson plantea la consciencia como un proceso extendido en el tiempo, que dura más que unos pocos segundos y que se encuentra sostenido por un andamiaje ambiental y cultural externo. Este proceso, dice Wilson, se encarna en un cuerpo [el endocerebro] que se halla empotrado en un medio ambiente.

Todas estas hipótesis sostienen que la malla subterránea de los bosques de Susanne Simard no es exclusiva de las plantas y que bien puede tratarse de un patrón biológico común a los seres vivos. Como afirma el biólogo George Haskell: “El mundo bajo tierra viene a ser como las redes neuronales y sociales del ser humano. No existe el individuo dentro de la biología, la unidad fundamental es la relación y la interacción, sin ellas, la vida termina”.

2. Progresando en contra: la individualidad

Desde que a mediados del siglo XIX cuando, en plena revolución industrial, se crearan los Departamentos de Bienestar para hacer frente a la creciente insatisfacción que los procesos de mecanización generaban en las personas, la gestión del Capital Humano ha ido humanizando progresivamente su enfoque hasta la actualidad.

La aportación que hiciera Elton Mayo sobre la importancia de los factores psicológicos y la repercusión que tiene el bienestar de las personas en la productividad, fueron determinantes y frenó, hasta cierto punto, el enfoque industrial y la severa óptica mecanicista del taylorismo del momento, dando origen a lo que viene a ser la actual concepción de los Recursos Humanos, una concepción que ha llegado a evolucionar en algunas organizaciones creando extensiones con denominaciones tan curiosas como los llamados Departamentos de Felicidad, orientados a mejorar el ambiente laboral, aprovechar el talento y hacer un seguimiento personalizado del bienestar de las personas con la finalidad de que éstas apuesten por crecer junto a su organización.

De la Gestión de los Recursos se está transitando, afortunadamente, a una Gestión de los Humanos a los que se considera como piezas clave de la organización y a las que se ha de liderar, capacitar y cuidar, una gestión que se considera tanto más precisa y de calidad cuando más consigue concretar en cada persona estos componentes de ilusión, desarrollo y bienestar.

Pero cada cara de la moneda tiene su reverso y esta atención progresiva hacia las personas enmascara un enfoque transversal que, cambiando en las formas, se ha dado de manera permanente en cualquier de los períodos evolutivos de la administración del capital humano: la gestión de los individuos.

Hemos de reconocer que, concebir una organización o un equipo como un conjunto coordinado de individuos, es un salto cualitativo importante desde aquellas perspectivas que ven a la organización, así en abstracto, como un sujeto propio invisibilizando a las personas y con ello supeditándolas a una causa superior e inasible, pero la individualización tiene su lado oscuro, ya que no responde tanto a una voluntad expresa como a una forma heredada de comprender lo que nos rodea y que obedece a nuestra necesidad de analizar el TODO para explicarlo a través de la interacción entre sus PARTES.

Buscar y establecer relaciones de causa y efecto entre las diferentes PARTES de un TODO determinado, es la causa de la visión mecanicista que impregna nuestra manera de entender el mundo, desde aquellos elementos más físicos a los menos tangibles como puede serlo la mente humana y nuestra manera de enfocar la gestión de las personas y de todo aquello que tiene que ver con ellas

Pero, conceptualizar al individuo implica definir los límites que lo distinguen, diferencian, separan y lo hacen distinto de aquellos otros sujetos con los que convive, lo cual ha acabado dando forma, desde la Ilustración, a la cultura individualista que caracteriza el momento actual y que “empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se halla y de la que obtiene todo lo que necesita” [Almudena Hernando, 2012]

Algunos rasgos a través de los cuáles podemos percibir esta cultura individualista los tenemos, por ejemplo, en la relación directa entre individualidad y estatus ya que, a menos necesidad de compartir [espacio, alimento, vehículo, recursos de ocio, etc.] más alto se supone que se está en la jerarquía social.

Otro rasgo está en el valor de la competitividad o si se prefiere, en la dificultad para colaborar espontáneamente, ya que la colaboración supone tolerar, llegar a acuerdos, ceder espacios propios o compartir reconocimiento, algo totalmente contrario a los valores del individualismo.

De hecho, es en este valor a la individualidad y en la fantasía de la autosuficiencia donde puede que se halle la clave que permita comprender la gran dificultad que todavía existe, para que la tan necesaria cultura de la colaboración y del compartir enraíce de manera definitiva en las organizaciones.

3. La necesidad de cambiar el enfoque

Pero, paradójicamente, los retos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones exigen, cada vez más que capacidades y actitudes tan relevantes para innovar y adaptarse a un entorno cambiante como la inteligencia colectiva, la colaboración o la iniciativa espontánea y generosa por compartir el propio conocimiento, se instalen en el ADN de los profesionales y determinen dinámicas de crecimiento y de trabajo que vayan más allá de las posibilidades que ofrecen las actuales metodologías y modelos que se están utilizando y que, como ya vamos avanzando, han encontrado su techo en las resistencias que ofrece la cultura individualista imperante, una cultura que, utilizando la experiencia de S. Simard como metáfora, ignora o invisibiliza la malla subterránea y nos hace creer “capaces” al margen de ella.

Esta es la razón por la que, para afrontar estos nuevos retos, no es tan importante seguir poniendo el foco en las personas en cuanto a individuos, en su capacitación o en desplegar ingeniosas metodologías de trabajo en el marco de una cultura de trabajo individualista que libera continuamente anticuerpos en sentido contrario, como cambiar el enfoque a partir del cual se comprende la realidad, se proyectan las expectativas, se elaboran los propósitos y se desprenden todas aquellas actuaciones que han de incidir en la transformación organizativa.

Este cambio de enfoque supone avanzar involucionando de la visión superficial del bosque/individuo que hemos construido a la visión basal de la malla relacional de las comunidades humanas de la que partimos y en la que se fundamenta cualquier potencialidad constructiva de la persona en su entorno.

Entre todos aquellos aspectos importantes, para llevar a cabo este cambio de enfoque son necesarios:

1. Su interiorización.

2. Su liberación.

Interiorizar el nuevo enfoque

Tan importante como actuar es saber para qué y por qué hacerlo, es difícil, por no decir prácticamente imposible, llevar a cabo un cambio de enfoque de este tipo si no se está convencido y se tiene la confianza absoluta sobre sus fundamentos.

Interiorizar el nuevo enfoque supone dar un vuelco al concepto básicamente extractivo que la cultura individualista despliega sobre la persona, un concepto en el que la relación tiene sentido a partir de lo que se puede obtener de ella. El vuelco consiste en adoptar un enfoque generativo en el que las relaciones tienen sentido a partir de lo que la persona cree que puede aportar a ellas.

Esto no significa que, para cualquier persona, no sea importante la reciprocidad y la obtención de beneficios, sino que el peso de la relación no se halla en lo que se extrae sino en lo que se aporta, algo que suele ser altamente beneficioso, en términos de bienestar y de salud, no sólo para las personas, sino para las comunidades y el planeta en general, tal y como está siendo demostrado, recientemente, en numerosos estudios: las personas, en condiciones naturales, se comunican, colaboran y comparten de manera espontánea.

Es absolutamente necesario tener convicción en el enfoque para convencer y obtener los recursos de motivación y tolerancia a la frustración necesarios para no cejar en el empeño ya que, la cultura corporativa [y social] imperante se apoya en todo lo contrario, en establecer relaciones de competitividad, con ganadores y perdedores, en las que la desconfianza es básica para proteger lo propio y mantener el poder.

Liberarlo de sus inhibidores

Para comprender por qué referirse a ello como a una liberación, tomemos como ejemplo los reflejos infantiles: desde el mismo momento de nacer, los bebes exhiben una diversidad de reflejos supuestamente vinculados a la supervivencia, por citar algunos, tenemos el reflejo de prensión o el de succión o reflejos más complejos como el de Moro o el de búsqueda. La constatación de la madurez neurológica de un bebe suele basarse en la presencia o no de estos reflejos.

Comúnmente se cree que estos reflejos dejan de existir a medida que el bebe va madurando, que desaparecen como los dientes de leche cuando son sustituidos por los dientes del adulto. Pero no es así, en estados avanzados de demencia, cuando la involución cortical del cerebro es severa, estas respuestas reflejas vuelven a aparecer a la exploración neurológica como si de un bebe se tratara, nunca desaparecieron, siempre estuvieron allí, enterradas entre capas y capas de corteza cerebral prefrontal, que es la que acaba determinando, a lo largo de nuestra vida, la voluntad de nuestros movimientos y volviendo a emerger a medida que el efecto inhibidor del córtex se debilita.

Siguiendo con la analogía, el cambio de enfoque no supone, esta vez, construir algo nuevo sino liberar y visibilizar algo que ya poseemos, que se da en el ámbito de lo cotidiano y lo informal pero que queda oculto o inhibido en el plano del diseño organizativo y lo formal.

Para facilitar esa desinhibición, la actual Gestión de las Personas ha de evolucionar en la siguiente dirección:

1.- Potenciar las conversaciones: No hace mucho, me preguntaron mi opinión sobre el porqué cuesta tanto que, en las organizaciones, las personas compartan su conocimiento. Mi punto de vista es que realmente no es así, si levantamos la alfombra de los procesos, las metodologías y los mecanismos formales de la organización, veremos cómo en las capas menos visibles se dan multitud de interrelaciones y es fácil comprobar cómo las personas comparten lo que saben de manera espontánea, continuada, generosa y sin la más mínima consciencia de estar haciendo algo denominado: “transferencia de conocimiento”. Esta supuesta resistencia a la que se refería la pregunta no se da en el plano de las relaciones naturales [informales], sino cuando se les exige a las personas qué tipos de conocimiento deben transferir, cuándo y cómo deben hacerlo.

La solución no es inhibir ni sustituir estas relaciones naturales, sino potenciarlas, naturalizar la transferencia de conocimiento desplazando el foco de la obsesión por la métrica y la colección de información a la inversión en relación y conexión entre las personas.

Ha de estimularse el desarrollo de la “malla subterránea” permitiendo y estimulando las conversaciones interpersonales, conectando experiencias, eliminando barreras estructurales y potenciando el trabajo colaborativo para facilitar el aprendizaje por contacto. ¿Cuántas veces hemos aprendido, no de lo que nos han enseñado, sino de lo que hemos visto hacer a otra persona?

2.- Facilitar la empatía: Es necesario un Ego para que exista un Otro, pero nuestra tendencia a la individualización conlleva la construcción y mantenimiento de un ego que puede llegar a absorber, en no pocos casos, gran parte de la atención de la persona. En cierto modo, viene a ser como si gran parte de nuestro tiempo trascurriera ante un espejo en el que nos miramos permanentemente para gustarnos, añadiendo detalles que mejoren la imagen que queremos proyectar. Esta es la razón por la que, a más egocéntrica la personalidad, disminuye la empatía y menos cabida tiene, en los propios objetivos, los intereses de cualquier otra persona.

Transitar de un enfoque individualista a uno más relacional y comunitario supone desplegar mecanismos que faciliten la autocrítica y la consciencia del recorrido e impacto de nuestras propias palabras y actuaciones en nuestro entorno.

3.- Plantear el desarrollo en términos de crecimiento: Crecer y su connotación evolutiva de “aumento de las dimensiones”, hace referencia al desarrollo holístico de todos los aspectos [conocimientos, habilidades, actitudes] de la persona, tanto aquellos que están directamente relacionados con sus funciones o el rol que ocupa en la organización, como aquellos, de carácter más personal, que determinan el logro de las propias metas y la posibilidad de tener una vida plena, en la creencia de que el crecimiento personal y profesional redunda, de manera determinante, en beneficio de todas y todos: personas, colectivos, organizaciones y sociedad.

Plantear el desarrollo en términos de crecimiento hace referencia a abogar por recursos y escenarios de aprendizaje y transformación que incidan en esta evolución del profesional y de la persona que lo vehicula.

4.- Impulsar escenarios de transformación: Pasar del enfoque tradicional [superficial] a un enfoque basado en la interrelación [basal] requiere de mecanismos que no interfieran agresivamente en el modo habitual de hacer las cosas y se ajusten a una cultura de la transformación, a estos mecanismos son a los que denomino “placentas organizativas”.

La idea de la placenta surge como metáfora natural de conceptualizar la organización como un organismo vivo. De esta concepción se desprende que, si inoculamos un cuerpo extraño en un organismo, este tiende a rechazarlo no sin antes haberlo atacado con todos los anticuerpos posibles. En cambio, la idea de la placenta sugiere un modo de poder gestar, desde la propia realidad organizativa, un embrión con información genética de la propia organización que también lleve incorporado el ADN de nuevas posibilidades para la cultura de esta organización.

La placenta como espacio protector, para madre y embrión, de aquellos aspectos incompatibles entre ambos, susceptibles de provocar rechazo y, a la vez, como espacio nutriente desde donde poder impulsar proyectos y facilitar la puesta en práctica y el desarrollo de capacidades difíciles de germinar en otros escenarios corporativos.

Así pues, los factores que conformarían las paredes de esta placenta serían la alineación de los equipos directivos con el propósito de estos espacios y la existencia de unidades organizativas o equipos de trabajo específicos dedicados a gestionarlos y velar por ellos.

El embrión pueden ser equipos de innovación, equipos motores para el cambio, Comunidades de Práctica o cualquier otra tipología de grupo de trabajo basado en la autogestión y la colaboración en torno a un proyecto, para los que estos espacios constituyan una oportunidad de crecer y desarrollarse en el mismo seno de la organización, flotando en el líquido amniótico de sus escenarios presenciales y plataformas colaborativas y ayudados por los nutrientes a los que estarían conectados a través de esta placenta y que les vendrían en forma de soporte metodológico, acompañamiento y tiempo.

5.- Alinear la dirección de equipos con el nuevo enfoque: El papel de aquellos cargos que inciden directamente en la dinámica de los equipos y en lo que hacen las personas, es clave.

Para el nuevo enfoque, es fundamental que los equipos directivos tengan capacidad para corresponsabilizar a las personas de su papel en el conjunto proveyéndolas de mecanismos y herramientas para que puedan autogestionarse, sentirse propietarios del método que utilizan y comprometerse con el objetivo, ya que las personas se responsabilizan y se comprometen con algo en la medida en que lo sienten como propio, deciden estar ahí y son libres de cómo actuar.

Este es, sin lugar a dudas uno de los capítulos más difíciles del cambio de modelo ya que un enfoque basado en la conectividad e interrelación basal introduce una dimensión caórdica incompatible con los mecanismos clásicos de control y que supone ser capaz de afrontar la incertidumbre que conlleva gestionar la complejidad del caos natural, algo todavía muy alejado de la simplicidad comprensiva de corte mecanicista que determina los modelos de liderazgo al uso.

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Este artículo ha sido elaborado a partir de la ponencia realizada en el marco de la Jornada sobre relevo generacional en las Administraciones públicas: reto urgente y ventana de oportunidad , organizada por L’Escola Balear d’Administració Pública y Novagob en Palma de Mallorca [diciembre d 2019]

La primera imagen la he obtenido aquí.

La segunda imagen corresponde a una pintura de Edward Hopper que lleva por título: “Gasolina” (1940)

La tercera imagen es un detalle de una pintura de Egidius Linnig titulada Saving The Shipwrecked Sailors [1847].

La cuarta y la quinta imagen corresponden a un esquema y a un dibujo del autor, respectivamente.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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¿Planificación estratégica versus implementación estratégica? ¡He ahí la otra cara del dilema!

por Willem F. Schol

Recientemente pude compartir con ustedes un artículo en el cual tratamos el valor y la necesidad de que las empresas cuenten con un plan estratégico. También el hecho de que muchas personas confunden al plan estratégico con un presupuesto de la empresa y de allí el título de nuestro artículo: ¿Plan estratégico o presupuesto anual? ¡He ahí el dilema!

La necesidad hoy en día ya no es solo hacer las cosas correctas bien, a la primera vez, hay que hacerlo así de manera oportuna y consistentemente en el tiempo. Contar con un buen plan estratégico es un primer paso muy importante, pero también lo es el contar con la capacidad para implementar dicho plan estratégico con la excelencia requerida. De allí el título de nuestro artículo de hoy: ¿Planificación estratégica versus implementación estratégica? ¡He ahí la otra cara del dilema!

Existen distintas estimaciones, pero una sola opinión. Según expertos a nivel mundial entre el 70 por ciento y el 90 por ciento de los planes estratégicos bien desarrollados fallan o no entregan los resultados esperados por un problema de ejecución o lo que llamamos implementación estratégica.

Planificación estratégica involucra el proceso de materializar en un buen plan de largo plazo, el entendimiento que una organización debe tener y decisiones que debe tomar en relación a dónde está el negocio y el porqué de ello, dónde se quiere llegar para ganar en el mercado y cómo hacerlo creando una ventaja sostenible y valor superior a la competencia”. Por otro lado la implementación estratégica implica un proceso disciplinado o set lógico de actividades conectadas que le permiten a una organización implementar su estrategia, una fuente de ventaja competitiva en sí.

Como todo en la vida el proceso de implementación estratégica también es un proceso que se mejora año tras año con el adecuado involucramiento de quienes lideran el negocio y de la organización que debe liderar su implementación. No por nada la correcta implementación de los planes estratégicos está entre las tres principales desafíos de los CEO’s en sus empresas.

Pero ¿por qué es que las empresas tienen problemas con el proceso de implementación estratégica si es algo tan importante? Las razones son variadas, pero entre los principales motivos podríamos mencionar los siguientes:

1. Por lo general los gerentes están entrenados para planificar, no para ejecutar.

2. Es común encontrar que los gerentes crean que la implementación se debe dejar a empleados de niveles más bajos y no se involucren lo suficiente.

3. La ejecución usualmente toma más tiempo que el que toma la formulación de la estrategia, algo que para muchos gerentes no les es evidente y, por ende, se cometen errores por la rapidez con que se actúa.

4. La implementación estratégica siempre involucra a más gente que la formulación estratégica, lo que lo hace un proceso mucho más complicado de administrar y controlar.

¿Y cómo hacer para poder contar con un proceso de ejecución formal que haga la diferencia? Ciertamente que la tarea no es fácil y menos aún poder resumirla en un corto artículo. Sin embargo, intentaremos darles una pauta en las siguientes recomendaciones:

Asegúrese de…

Contar con la estructura organizacional adecuada y con las personas adecuadas en cada posición. Crear la correcta estructura organizacional es un gran reto.
Que la información necesaria se comparta adecuadamente logrando una buena coordinación a través de las distintas áreas y niveles de la organización. Lograr una buena integración requiere de mucha coordinación y de contar con la información correcta y de manera oportuna.
Entregar los incentivos adecuados a la organización: Sean estos materiales o de reconocimiento profesional. Contar con un buen sistema de incentivos facilita mucho la ejecucion del plan estratégico.
Contar con muy buenos controles para medir el cumplimiento y calidad de ejecución del plan estratégico. Los controles refuerzan los métodos de ejecución y los mecanismos correctivos derivados de ellos facilitan el cambio. Esta recomendación va muy de la mano de uno de los cinco pasos importantes que revisamos en el artículo anterior cuando tratamos el tema de planificación estratégica, el de contar con sistemas adecuados para formular, refinar y comunicar estrategia así como para medir el logro de objetivos y metas.
Contar con una verdadera y efectiva Cultura de gestión del cambio. El cambio en una organización pasa de muchas formas y debe manejarse como tal. Como se maneje el cambio en la organización hará la diferencia entre el éxito y el fracaso. Esta recomendación también va de la mano de uno de los cinco pasos importantes que revisamos en el articulo anterior cuando tratamos el tema de planificación estratégica, el de construir las «capacidades necesarias para servir como pilares del plan estratégico». Las capacidades de una organización le permiten llevar a vida las decisiones de dónde jugar y cómo jugar para ganar y deben fluir desde el corazón del plan estratégico. Una cultura basada en una «real apertura al cambio» hará una gran diferencia.

¿Planificación estratégica versus implementación estratégica? ¡He ahí la otra cara del dilema! Espero que no confundan ambos procesos y que a ambos les den la debida atención.

A quienes les interese conocer un ejemplo de cómo funciona el proceso de planificación estratégica los invito a ingresar al siguiente link con el usuario y clave uchile: http://www.xpgconsultnet.com/OMEA/index.php. Es altamente recomendable navegar por el ejercicio en orden de pantallas y de pasos incluidos en ellos para poder entender el proceso de planificación estratégica seguido para preparar este ejemplo y ver el proceso materializado finalmente en las últimas dos pantallas (Resumen OMEA y Bajada OMEA a Plan).

Publicado en America Retail. Post original aquí.

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¿Y si resulta que no te adaptas al cambio tan bien como crees?

Por Pilar Torrijos Gijón

«Si quieres hacer enemigos, intenta cambiar algo.»

Esta frase de Woodrow Wilson me hace recordar una etapa profesional en la que viví muchos cambios.

En poco más de 18 meses ocupé 3 puestos distintos y tuve 4 jefes directos diferentes. Eso sin contar con los cambios que también hubo en la cabeza del Departamento. Cada Director que pasó por allí venía con sus propias estrategias y una mentalidad diferente de cómo conseguir los objetivos.

La culpa de tantas vicisitudes la tuvo una fusión por absorción entre empresas. Fueron tiempos revueltos.

Por eso, cada vez que leo que «las Organizaciones demandan candidatos con una excelente capacidad de adaptación al cambio y que afronten las nuevas situaciones con optimismo e ilusión», pienso ¿qué quieren las Empresas… humanos o robots?

Quiero decir con ello que ante una propuesta de cambio organizacional en la que existe una gran incertidumbre sobre cómo va a afectar la situación, no se le puede exigir al empleado que se muestre optimista e ilusionado desde el minuto uno. Ni siquiera se le puede reprochar que de primeras no perciba el cambio como una oportunidad de crecimiento y aprendizaje.

Todo lleva su proceso.

John Fisher, especialista en psicología empresarial, investigó este proceso de adaptación a través de la Curva de Transición Personal. Se trata de un modelo muy interesante para supervisores y jefes de equipo, puesto que son ellos —los mandos medios— los que por su relación tan cercana con los colaboradores, pueden proporcionar estabilidad, influir en los comportamientos y dar sentido a los cambios.

¿Cómo reaccionan las personas al cambio organizacional?

Según el modelo de J.Fisher, la gente pasa por una sucesión de etapas hasta que finalmente aceptan el cambio. Son diferentes estados emocionales (fases) como los que muestra la siguiente imagen.

*Imagen traducida por Marcelo A. Rivadeneira para www.businessballs.com

Como ves, sentirse AMENAZADO por el cambio y reaccionar con MIEDO y ANSIEDAD es algo normal.

¿Cómo será mi vida tras el cambio?

¿Cómo me afectará?

¿Por qué estamos haciendo esto?

Tendré que trabajar de distinta manera, ¿sabré hacerlo? (…)

Estas preguntas son inevitables a todos los niveles, y el empleado necesita recibir respuestas, especialmente de su supervisor.

Suele ocurrir que si un colaborador reacciona mal, protesta contra los cambios o expone sus dudas en voz alta, se le tacha de falta de visión, de tener poca ambición y de hacer nulo esfuerzo. Lo cual no me parece justo, porque detrás de esa reacción negativa suele haber una gran carencia de información sobre el proceso de cambio.

Sin información los rumores correrán como la pólvora, habrá especulaciones y la gente se pondrá en lo peor. El mando intermedio necesitará tener mucha mano izquierda para manejar la situación. Por un lado, tendrá que jugar un papel estabilizador, preparando a la gente y tranquilizando al equipo para que la propuesta de cambio no se vaya de las manos y no sea motivo de conflicto. Y por otro lado, tendrá que explicar por qué se está realizando la reorganización y concretar lo que dicha iniciativa supone para el equipo.

También se reacciona con miedo y ansiedad cuando los cambios llegan tarde y a la Dirección le entran las prisas por actuar y ver resultados. La presión es a menudo el origen de esos comportamientos. Y si además dependes de un supervisor que es incapaz de entender los temores de la gente e incluso lo echa en cara, aparecerá la sensación de CULPA:

¿Cómo he podido reaccionar de esa manera?

¿De verdad soy así? Creo que no voy a encajar (…)

Continuando con la curva de Transición Personal, J. Fisher también menciona la FELICIDAD. Resulta extraño ver esta fase tan al inicio del proceso, pero tiene su lógica. Ocurre cuando las viejas demandas de los empleados −reivindicaciones del personal− terminan haciéndose realidad.

Ni que decir tiene que en estos casos el cambio es bien acogido. Se percibe como un alivio. Cuando así ocurre, la labor del mando intermedio es involucrar al colaborador e implicarle activamente en el proceso de cambio, especialmente si esos cambios le afectan personalmente.

Más adelante, hay un momento crucial en el que se bifurca el camino de la curva de transición.

Por un lado entramos en una fase de ACEPTACIÓN GRADUAL de la realidad, que es el inicio de nuestro control sobre el cambio; nuestra confianza aumenta y nos sentimos más cómodos con la nueva situación.

Pero por otro lado, se podrían suceder una serie de fases negativas como son la DESILUSIÓN (se toma la decisión de hacer lo mínimo), la NEGACIÓN (no se acepta el cambio, se ignora la evidencia y se defienden las antiguas prácticas) y la HOSTILIDAD (poniendo palos en la rueda y criticando abiertamente el proceso para que éste fracase). Obviamente en estas etapas el cambio nunca tendrá éxito, hay que moverse a la siguiente fase.

La siguiente y última etapa, si todo ha ido bien, es la de COMPLACENCIA y ACEPTACIÓN. Sólo entonces es cuando nos habremos acostumbrado a la nueva realidad creando una nueva zona de confort.

Si en tu trabajo realizas entrevistas de selección de personal, habrás oído decir frases del tipo… »Me adapto fácilmente a los cambios, soy muy flexible y reorganizo mis prioridades sin ningún problema.«

Algunos candidatos ya van preparados con respuestas así.

Pero ¿cuánta verdad encierra este tipo de afirmaciones?

El modelo de la Curva de Transición personal puntualiza que:

No hay límites claros entre unas etapas y otras.
Cada persona recorre la curva a distintas velocidades. Más rápido o más lento dependiendo de su grado de madurez, de sus experiencias pasadas, el carácter, su grado de control de las emociones, etc.
(Lo más importante) Pasamos por todas las etapas.

Es decir, que hasta la persona más optimista y el que entiende el cambio como una oportunidad para crecer, vive algún momento en el que siente temor, ansiedad, hostilidad, desilusión… ya sea consciente o no. Puede ser un pensamiento fugaz, una reflexión en un momento de flaqueza, escuchar la opinión negativa de un compañero que le hace vacilar… Instantes de duda dentro de ese proceso que lleva hasta la adaptación final.

Sabiendo esto hay una cosa clara, que mientras se implanta un proceso de cambio el mando intermedio no puede bajar la guardia, y aunque parezca que ningún miembro del equipo ofrece resistencia y que todos aceptan lo nuevo, recuerda que todos pasamos por todas las etapas, aunque sea brevemente.

Manejar la resistencia al cambio es siempre un desafío para los mandos intermedios. Pero ahora que ya conoces las diferentes fases emocionales de la curva de transición podrás prever los comportamientos, las objeciones que se presentarán y dar una respuesta mucho más eficaz.

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Crédito Imágenes: Sheltercrow/Flickr y Picadilly Pink/Flickr

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La cultura de la transformación: rompiendo los moldes del viejo management

Por Xavier Marcet

La transformación es la suma de la innovación y la gestión del cambio. No solamente es generar productos y servicios con valor renovado para nuestros clientes, es saber adaptarnos organizativamente y culturalmente para ello. La transformación debe ser estratégica, saber dónde va. Los líderes menores despachan la transformación con retórica y delegan el riesgo. Los líderes solventes hablan con su ejemplo personal y bajan a la arena corporativa. Sin riesgo no hay innovación, y por ende, tampoco hay transformación.

Antes, la planificación estratégica nos resolvía el despliegue corporativo desde modelos de negocio conocidos. Se trataba de ser eficiente y acertar en las personas que se ponían a ejecutar trabajos que, a grandes rasgos, se movían en pautas predefinidas. Tenía mucho mérito pero el campo de incertidumbre estaba más limitado. Pero ahora, los mercados y la propia sociedad, cambian a un ritmo que no permite planificar como antes. Las agendas se hacen más líquidas. Y lo que antes era un proceso dividido en secuencias (visión – estrategias – gestión del cambio – innovación) ahora es un solo proceso de transformación más integral y muy acelerado. Y aquí es dónde las herramientas clásicas del management hacen aguas. Ya lo vimos con Kodak : su problema no era de visión ni de I+D, su problema era de innovación y gestión del cambio. Ya lo comprobamos con Sony después de Internet: su problema era de visión y de gestión del cambio para derrumbar sus silos internos. Ya lo vimos con el sector de construcción en España, poca visión, nada de innovación ni gestión del cambio. Su gran dimensión les permitió, en el mejor de los casos, entrar en nuevos negocios e internacionalizar los negocios tradicionales. ¿Pero quién pensaba en innovación en la construcción en España en 2006? Nadie. Gestionaban con herramientas tradicionales solamente orientadas a la expansión de lo conocido y nunca tenían tiempo para explorar lo desconocido y crearse nuevos horizontes. Ahora muchas empresas están en procesos de transformación digital. Es lógico, los viejos paradigmas van cayendo día a día y al final, los más sensatos, saben que es una estupidez no tomarse en serio la “uberización” de muchos servicios. La gran dificultad en estos procesos de transformación es que terminen en cambios reales. La transformación, para ser verdad, debe digerirse desde experiencias individuales, intransferibles. Si la transformación queda como uno más de los muchos discursos que se hacen en las empresas, será una moda más. La retórica de la innovación y el cambio tiene un perímetro amplio pero un impacto escaso. Las empresas altamente innovadoras no solamente crearon productos extraordinarios lo hicieron desde culturas corporativas basadas en el binomio: meritocracia e innovación. Con la innovación no es suficiente, hay que crear espacios libres de jerarquías obsoletas, hay que crear lógicas meritocráticas de verdad, también procesos de decisión y operación ágiles y finalmente, hay que disponer de liderazgos que propulsen visiones inspiradoras. Cuando Noyce y Moore crearon Intel necesitaron a Andy Grove para compensar creatividad y foco estratégico, para poder tener en un mismo equipo directivo el responsable de converger y el responsable de divergir. Gran inspiración y gran ejecución. La gran aportación de Intel no fueron simplemente los microprocesadores sino un tipo de cultura que permitió oleadas de emprendimiento sistemático. Años antes, David Packard y William Hewlett ya habían puesto las bases de un tipo de cultura corporativa que era completamente distinto de las culturas corporativas verticales y jerárquicas de la Costa Este. Silicon Valley no es solamente fruto de unas tecnologías disruptivas es también fruto de un tipo de organizaciones dónde la ecuación innovación y cambio se viven de un modo distinto en términos individuales. En muchas empresas la transformación no es posible porqué viven atenazados por sus éxitos y la autocomplacencia subsiguiente. Si los discursos de la transformación se escuchan en organizaciones que se han instalado en la cultura de la complacencia no hay nada que hacer. Todo el mundo asentirá, incluso aplaudirá pero la transformación será pura cosmética. El triángulo estrategia, innovación y cambio es el perímetro natural de la transformación. Muchos sitúan en el centro de este triángulo al liderazgo. Pero en este triángulo las cosas van cambiando: estrategia ya no quiere decir planificación, innovación ya no quiere decir I+D y cambio no quiere decir reorganización. Tampoco el liderazgo es algo retórico. La transformación se basa en la autenticidad de la conexión entre estrategia, innovación y cambio. Los líderes auténticos lo saben y por ende intentan ser los primeros en cambiar, no delegan el riesgo, se expresan desde el ejemplo. El carisma es el ejemplo. Queda demasiada arrogancia y autocomplacencia en muchas empresas. No crean que esta arrogancia es exclusiva de sus capas directivas, en realidad, son culturas autocomplacientes en las que se reconocen desde los directivos hasta los sindicatos. Y lo que se necesita hoy son culturas corporativas que sean más innovadoras, entre otras cosas porque se exigen ser auténticamente humildes. Lo que necesitamos son empresas donde el sentido de la meritocracia se imponga naturalmente a la jerarquía convencional. Lo que necesitamos son empresas en las que la agenda de la transformación sea una agenda natural. Si la innovación o la transformación es algo que toca los martes por la tarde, algo esporádico y desconectado del negocio real, usamos el cambio y la innovación como placebo para no inquietar nuestra incapacidad de transformación real. Vivimos en una época apasionante. Las organizaciones son cada vez menos inerciales. La innovación ya no es suficiente, debemos acompañarla de la gestión del cambio para completar la transformación necesaria y alejar toda tentación de autocomplacencia.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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¿Qué vivirás dentro de un proceso Disruptivo?

“Incluso la gente que afirma que no podemos hacer nada para cambiar el destino, mira antes de cruzar la calle” decía el Dr.Hawkings.

Antes, todo el mundo se le llenaba la boca hablando de la Disrupción. Aunque no supieran de que trataba o confundieran términos, la Disrupción siempre estaba presente en toda conversación. Sin embargo, ahora, todo el mundo que oye Disrupción, sale corriendo más rápido que si vieran a David Bisbal en la otra acera.

Pero lo que no saben, es que todos, hemos pasado por un proceso disruptivo en algún momento de nuestra vida. Tanto personal como profesional.

Todo este miedo reciente ha venido a consecuencia de la crisis de los Taxis. Ahora la disrupción es lo peor del mundo. Y si trabajas para alguna empresa tildadas así, prepárate para que disminuya tu lista de amigos en Facebook. Hasta leí, recientemente en un medio de comunicación, que la Disrupción era la epidemia de la clase trabajadora de este siglo XXI.

Y aunque nos guste o no, la Disrupción ha estado presente desde nuestros hermanos aquellos que vivían en las cuevas.

La Disrupción según la R.A.E es” Rotura o interrupción brusca”.

Haz memoria: ¿De veras que nunca has vivido un proceso disruptivo en tu vida? ¿De veras que no fue un antes y después para ti la perdida de ese familiar? ¿De esa persona en tu vida? ¿ O te acuerdas el impacto que causó en ti ese puesto de trabajo por el que no dabas un duro y te revolucionó la vida?….TODOS HEMOS VIVIDO UN PROCESO DISRUPTIVO EN NUESTRA VIDA. Y HASTA ALGUNOS LOS HEMOS PROVOCADO NOSOTROS MISMOS.

Pero en vez de ser coherentes con nosotros mismos, preferimos echar “a los leones” toda aquella novedad que no dominamos, que no sabemos de antemano a dónde nos va a llevar. Pero sobre todo protestamos de la “novedad”, si estamos rodeados de gente que no quieren que sepan que queremos hacer las cosas diferentes en relación a los demás.

No sé qué pasa, pero cuando sabes que quieres algo diferente en tu vida, siempre acuden a ti, raudo y veloces, pensamientos y comentarios del tipo: “Estás loco, pero si estás muy bien como estas con tu pareja… Déjate de tonterías, sois los número 1, ahora toca vivir de las rentas…” así como dudas de qué pasará si das un paso al lado del camino hasta ahora recorrido. Pensamientos, dudas y recomendaciones que lo único que quieren es que dejemos de lado las cosas diferentes y sigamos el recorriendo que hasta ahora no es que nos de resultados, sino que no da quebraderos de cabeza, que no es lo mismo.

Nos encontramos perdidos, sin orientación ni nada que nos diga qué tenemos que hacer.

Y te aseguro que si antes de empezar, ya tiras la toalla, la vida volverá una y otra vez a ponerte situaciones en las que te reafirmen que es hora de hacer las cosas diferentes.

¡¡Así que tú mismo!!.

Durante las más de 300 entrevistas realizadas ya a personalidades nacionales e internacionales, observé una característica en común en sus principios. Todos habían vivido un proceso disruptivo a la hora de empezar su nueva carrera personal y profesional.

Así que tan mala la disrupción no será. Además, que quede entre nosotros, todos los avances que a día de hoy estás disfrutando y los que disfrutarás, TODOS han nacido de un proceso disruptivo.

¿Quieres conocer qué proceso disruptivo han vivido personas y empresas y cómo gestionarlo?

Adelante, comienza el viaje, abróchate los cinturones.

1.- Hay que hacer algo hasta la fecha no hecho nunca. Lo que te han dicho los demás, no te sirve.

Has intentado todo para conseguir la felicidad, el éxito en tu puesto de trabajo así como superar tus límites físicos. Has leído libros, seguido conferencias, has seguido modas que jamás pensabas que existieran, hasta te has ido a la India como te recomendaba tu gurú…Pero aún así, nada daba resultado.

Sabes que puedes hacer las cosas de manera diferente. Que se pueden mejorar los procesos hasta ahora vistos para conseguir resultados nunca vistos. Sabes y sientes que no eres como los demás. Que las modas no van contigo, que tú eres de crear cosas de la nada.

La disrupción nace de tu forma de ver la vida. De hacer las cosas diferentes como hasta ahora se han hecho. Es saber que hay mucho más allá de las normas pre-establecidos, de lo que creemos que es verdad absoluta.

2.- Las dudas bailan contigo mientras piensas.

Dudas de ti mismo, de las opiniones de los demás, de tu capacidad…hasta de tu propia sombra.

Te preguntarás quién eres tú para querer hacer las cosas de forma diferente. Pero te digo mi experiencia, si tus pensamientos te dicen que adelante, date la oportunidad, porque algo te está esperando. No quieras estar lamentándote con el paso del tiempo.

Todas esas dudas, son excusas, como la falta de titulo, capacidad, ilusión o talento, para no dar el paso adelante. Simple y llanamente, son excusas baratas.

DATE LA OPORTUNIDAD DE SALTAR, SI ADEMÁS ES LO QUE QUIERES Y SABES QUE NECESITAS.

Sin acción, siempre las dudas ganarán la partida. La acción disipará tu miedo, que no lo extinguirá como muchos gurús te dicen que podrás hacer, porque el miedo nunca muere. El miedo tiene la función de avisarte que estás haciendo algo que hasta la fecha no habias hecho . Así que en vez de rechazarlo, agradécele que te informe que estás intentando ver que hay más allá de los límites.

La acción nos llevará a conocer la cara B del miedo. Nos muestra de qué somos capaces y asombrarnos de los paisajes que nos estábamos perdiendo, por el “qué dirán”.

3.- El camino

Sé que te gustaria tener un bastón que pudiera ser tu avanzadilla para ver si antes de pisar, es un avance firme el que quieres dar. Pero en este caso no hay bastón que valga.

No quiero decir, que libros, formaciones, conferencias, y demás cosas que hayas investigado no te sirvan en estos momentos. Utilízalas como una orientación, no como el GPS imprescindible para estos momentos.

Esas “recomendaciones” te hablan de cómo ellos lo consiguieron. ¿O es qué a todos nos hace el mismo efecto el Ibuprofeno? ¿Es que toda medicina hace el mismo efecto a todas personas por igual?. Si les haces caso, estarás siguiendo “sus pasos”. Y eso no es disrupción, es copia y pega.

Y quieras o no, el camino te llevará a donde tienes que llevar, no a donde te lo hayas planificado. No nos dejamos llevar por los resultados que los experimentos nos dicen. Si no dicen lo que queremos, creemos que hemos fracasado, cuando realmente quizá no es así. Los pequeños detalles son la distancia entre la mediocridad y el éxito.

Disrupción es sinónimo de incertidumbre. Y así es la vida, pura incertidumbre.

A lo largo de las entrevistas realizadas, la gente me decía que se sorprendía, pasado el proceso de lo que eran capaces de hacer , de lo empoderados que se habían convertido.

La incertidumbre te enseña:

.- Liderar tus pensamientos

.- Que eres creativo. Ya que apuestas por la forma en la que ves el mundo, tu mundo.

.- Desata actitudes y aptitudes que no conocías. No sabías que tenías porque hasta la fecha habías seguido los dictámenes y recomendaciones de los demás, no las tuyas propias.

.- Creas con tus acciones , tu verdadero storytelling, tu vida.

Por el camino aprenderás que las modas están muy bien, enseñan cosas que no sabías o tenías olvidadas. Pero creando una disrupción en tu vida o empresa, estarás creando una tendencia, ¿O es que alguien se acuerda de modas de los 90?.

Nadie, nos acordamos de personas o empresas, que han hecho las cosas diferentes a los demás, creando y satisfaciendo necesidades que no sabíamos que teníamos.

Pero el verdadero éxito, la felicidad, no surge de la nada, te lo aseguro.

La disrupción es darle una oportunidad a los disparos que el cerebro nos manda siempre. Nuestro cerebro se divide entre los disparos , imágenes y pensamientos que nos manda y el apagado o no caso, de los mismos.

Los disruptivos no son personas que tienen un cerebro diferente al tuyo. Solamente hacen caso a esos disparos de su cerebro. Disparos que también tienes tú pero que no les haces caso.

Siguiendo las normas, es darle al “Off” de tu cerebro. Crear un mundo nuevo, es darle al “On”.

4.- El Mantenimiento.

La Disrupción no es un proceso que tras conseguir unos resultados en un determinado número de días, ya te olvidas de ella. Es un estilo de vida que aplicarás a cada rincón de tu vida.

La disrupción te hace ver que no quieres rutinas en tu vida que te ahoguen, personas que no crean en ti ni en tus sueños. Te enseña a saber que una vez conseguido un éxito, no es el final. Sino el principio de un nuevo comienzo. Te hace ser el nuevo Indiana Jones en tu vida y en tu empresa.

¿Te motiva más lo prohibido, lo imposible o lo que siempre has hecho? Con esa respuesta, ya estás diciéndote si tienes madera de disruptivo o no.

Movimiento continuo, que produce resultados, liderado por un ADN fortalecido con denominación de origen.

¿Y tú tienes miedo a una disrupción en tu vida? ¿Qué disrupción querrías provocar?

Publicado en El Principio de un Comienzo. Post original aquí.

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COVID19: la epidemia emocional

Más allá de los terribles efectos sobre nuestra salud, la epidemia del coronavirus nos trae consecuencias psicológicas y sociales. Por suerte, el miedo no es la única emoción que nos puede gobernar.

¿CÓMO NOS AFECTA UNA EPIDEMIA A NIVEL PSICOLÓGICO?

EL CORONAVIRUS CAMBIARÁ LA VISIÓN DEL MUNDO

EL MIEDO Y OTRAS EMOCIONES DURANTE LA EPIDEMIA DEL CORONAVIRUS

DEM: DIFUSIONES EMOCIONALES MASIVAS

POTENCIAR LAS EMOCIONES SOLIDARIAS ANTE EL CORONAVIRUS

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Mantener la rutina (todo lo posible)

Mantener la conexión

Ejercitar la empatía y la tolerancia

Anticiparse, definir límites y negociar

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Publicado en el Blog de Miriam Rocha Díaz. Post original aquí.

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La vida no es previsible

Cuando en realidad no sabemos qué hecho imprevisto puede suceder mañana y cómo puede cambiar todo.

Tenemos el reto de formar a futuros adultos capaces de

gestionar la incertidumbre del siglo XXI

TRANSFORMA LA INCERTIDUMBRE EN OPORTUNIDAD

Extracto del capítulo 7 de mi libro Vamos

Donde nada es seguro…

todo es posible

En el límite entre lo que sabemos y lo que no sabemos,

hay un lugar lleno de posibilidades

CISNES NEGROS

1

Es inesperado

2

Tiene gran impacto

3

Genera explicaciones a posteriori

Sin embargo, el mayor peligro ante la incertidumbre es no hacer nada… habrá que arriesgarse. Debemos acostumbrarnos a convivir con cisnes negros, con hechos que no tienen una explicación racional, así que, en lugar de intentar controlarlo todo, es mejor estar abiertos a esperar lo inesperado.

Nos acostumbraremos a avanzar entre cisnes negros,

es cuestión de buscar algo que nos ilumine

en la oscuridad de la incertidumbre…

Shed a Light

Don’t leave me here in the dark

when it’s hard to see

Show me your heart…

shed a light on me

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Asegúrese de…

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“Incluso la gente que afirma que no podemos hacer nada para cambiar el destino, mira antes de cruzar la calle” decía el Dr.Hawkings.

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