Categoría: Cambio

Innovación de guerrilla: 20 “hacks” para seguir impulsando la innovación corporativa en plena crisis

por Ignasi Clos

Ser CIO de cualquier compañía es un gran reto. El responsable de innovación se enfrenta en su día a día a múltiples obstáculos. Y cada día que pasa, parece que el entorno es todavía más incierto, desequilibrando todavía más el famoso dilema del innovador. Trabajando en remoto en plena crisis del Covid19, las prioridades de las compañías se reajustan, y tu tarea para seguir impulsando la innovación puede parecerte todavía más difícil. Por eso hoy te hablamos de “innovación de guerrilla“, concepto que me tomo la licencia de crear a imagen y semejanza del ya a archiconocido Marketing de Guerrilla (concepto que por cierto Xavi Puig ya adaptó en este blog, cuando os habló de la validación de guerrilla de las ideas en tu pipeline).

Las crisis son momentos de cambio y nuevas oportunidades. Innovar en tiempos de crisis no es solo posible, sino incluso natural. Y hoy queremos aprovechar para aconsejarte unos cuantos “hacks” para impulsar la innovación corporativa en cualquier momento.

¿Qué son estos “hacks”? ¿Qué es pues la “innovación de guerrilla”? Simplemente, acciones a corto que, con relativo esfuerzo, puedes llevar a cabo de forma creativa para tener un alto impacto en la organización desde el área de innovación. Sea dicho que la innovación necesita ser estratégica, contar con la implicación y compromiso de la alta dirección, y pensar en el largo plazo. Pero no por ello el responsable de innovación y su equipo deben dejar de pensar en acciones a corto que demuestren valor que les permitan renovar la confianza de la organización hacia el rol que juega la innovación para el éxito de su modelo de negocio actual, y futuro.

Evidentemente, éstas son acciones que te recomiendo realizar no sólo durante una crisis como la que vivimos. Van más allá. Deberías incorporarlas a tu plan de innovación de forma ordenada, y con un sentido estratégico, para integrarlas en el día a día de tu organización, Pero es cierto que son acciones que el confinamiento no te puede evitar hacerlas, y que pueden aportar valor en un momento en que la Dirección y los unidades de negocio de tu empresa están pensando es aspectos como:

  • ¿Cómo voy a seguir aportando valor a mis clientes?
  • ¿Estoy haciendo bien las cosas desde mi unidad de negocio?
  • ¿Cómo podría hacerlo mejor?
  • Cómo puedo diferenciarme para sobresalir de la competencia en el futuro incierto que viene?

Estos 20 hacks pueden ayudarte a ofrecer a la organización respuestas a las preguntas clave que se está planteando para sobrevivir a la crisis. ¡Vamos allá!

 

Innovación de guerrilla: Hacks para aportar valor a las unidades de negocio en el corto plazo (en base a sus necesidades)

La innovación no tiene sentido si no aporta valor a las unidades de negocio. Necesitas encontrar sinergias, buscar necesidades y retos no resueltos, para ofrecer oportunidades nuevas a las unidades de negocio, para hoy. ¿Cómo puedes hacerlo?

  1. Ofrece soluciones concretas a corto plazo para resolver retos de las unidades de negocio: Contrasta con las unidades de negocio cuáles son sus necesidades no resueltas y conviértelas en tus retos de innovación. Con ellas, establece criterios para priorizarlos, y crea un plan de trabajo conjunto para ir alimentando de soluciones a estos retos, a través de una tarea de scouting que desde la unidad de innovación podéis realizar. Puedes enviar incluso cada semana, un resumen de oportunidades identificadas para los retos de las unidades de negocio.
  2. Forma virtualmente a los equipos de las unidades de negocio: Identifica, en ese encuentro con las unidades de negocio, gaps a nivel de habilidades y competencias de los equipos de esas áreas de las empresas, para ayudarlas a mejorar su rendimiento y capacidad de innovación. Y una vez hecho, realiza formaciones internas digitales para los equipos de las unidades de negocio. Por ejemplo, alrededor de temáticas como: herramientas ágiles, metodologías ágiles, creación de equipos de innovación, la importancia de la diversidad en los equipos de éxito, la importancia de la empatía para identificar necesidades de cliente para realmente ser capaz de la resolver problemas, el prototipado y la validación de cliente con un mínimo producto viable, etc. Todos ellos, temas en los que una unidad de innovación debe ser especialista y proveer de soluciones al resto de la organización.
  3. Inspira a las direcciones de las unidades de negocio: conecta a los responsables de las unidades de negocio con responsables de hubs nacionales e internacionales de innovación, para conectarles con la realidad de las nuevas tecnologías y modelos de negocio que están transformando las formas de hacer de varias industrias.
  4. Crea un grupo de responsables de innovación que miran hacia el futuro del negocio, identificando oportunidades de negocio fuera del “core” actual. ¿Cómo? Con una simple newsletter entre responsables de unidades de negocio. Muestrales cada semana cómo otras compañías están innovando, tanto en el sector en el que te encuentras, como en otras industrias, para crear reflexión y debate interno. Una vez al trimestre, agrega todo este conocimiento para redefinir los retos de innovación de la compañía y de esas unidades de negocio, mirando a futuro. Puedes utilizar la herramienta Landscape Monitor para anticipar el cambio que viene de fuera antes que la competencia.

Formación blended en innovación de UOC Corporate, con agentes de innovación de Vida Caixa, y que a raíz de la crisis del Covid19 hemos pasado a formato 100% digital

Innovación de guerrilla: hacks para fomentar el business intelligence

  1. Radar de innovación abierta a toda la compañía: crea una herramienta digital en la que cualquier persona de la organización pueda compartir casos de soluciones tecnológicas y de negocio alineados con los objetivos estratégicos de ésta. Visita nuestro Radar SDLI para una primera impresión de cómo podría ser este radar dentro de tu compañía.
  2. Realiza un análisis de la competencia y de cómo se está posicionando en relación a los retos de innovación que tiene la compañía. Entendiendo como “competencia” no sólo las empresas de tu sector, sino también otros productos, servicios e industrias sustitutivas. ¿Cómo seleccionar quién incluyes en el análisis? Pon al usuario final en el centro, piensa en las alternativas que se le plantean cuando se pregunta si comprarte a ti o no. Por ejemplo: ¿eres un canal de Radio? Incluye a podcasters, y también a Spotify en el análisis.
  3. Invitar a startups y trendsetters de varios sectores a realizar una conferencia digital específicamente a los trabajadores de tu compañía. Para haceros reflexionar a todos sobre cómo podéis evolucionar como compañía. Susana Lluna y Xavier Marcet organizaron un Instagram Live acerca de cómo las compañías pueden reaccionar a la crisis del Covid-19.

Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.

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La economía del comportamiento en tiempos de coronavirus

por Pablo Mira

La pandemia trajo una miríada de actitudes, reacciones y conductas de los tipos más diversos. Las respuestas solidarias y las posturas interesadas se superponen y motivan pronósticos que van desde el apocalipsis total de una humanidad que no tiene remedio, hasta futuros que sueñan con un sistema capitalista que se vuelve más humano y compasivo. La nueva información obliga a varias disciplinas a mostrarse útiles y solícitas para producir diagnósticos y sugerir recomendaciones. Son tiempos en los que no solo hay pandemia de virus sino también de ideas, y es normal que en medio del caos y el aislamiento todos tengan algo para decir.

En economía, se multiplican los macroeconomistas que reflexionan sobre la oferta y la demanda agregadas, los sectorialistas que analizan los problemas estructurales, y hasta los especialistas en estadística y redes que evalúan las dinámicas de contagio y sus posibles costos y alternativas de política.

Los cambios drásticos en el comportamiento de las personas y la necesidad de adecuar estas decisiones al bienestar de todos puso la atención en una disciplina particular: la economía de la conducta. Su objetivo, que consiste en estudiar la relación entre la economía y la psicología, se corresponde bien con ambos aspectos, que resaltan especialmente en tiempos de pandemia. Atenta al posible llamado, la economía de la conducta intentó ocupar rápidamente el centro del ring, y tanto las instituciones internacionales como las unidades “behavioral” de los países desarrollados se pusieron a trabajar para dar algunas respuestas.

Otro desafío fue el de establecer reglas de comportamiento simples, fácilmente recordables. La economía de la conducta suele apelar con este fin a siglas memorables, y la palabra que se eligió para recordar los principios básicos de cuidado frente al virus fue “SALUD”. La A corresponde a “Aislarse”, la L a “Lavarse las manos”, la U refiere a “Usá el antebrazo” (al toser o estornudar) y la D representa “Dejá de tocarte”. La S inicial es la más curiosa: alude a mantener la distancia apelando al “Saludo Vulcano” inmortalizado por el Dr. Spock, que consiste en hacer una V con dos dedos de cada lado.

También hay métodos llamados de “anclaje”, que intentan restringir los acercamientos, por ejemplo pintando líneas demarcatorias en el piso para señalizar la distancia social. La teoría fue prontamente adaptada localmente por el ingenio popular, cuando hace poco, en Pergamino, se disputó el primer partido de fútbol 5 con áreas divididas que solo podían ser recorridas por un jugador, como si de un “metegol humano” se tratara. Otro aporte son los recordatorios. Lavarse las manos o no tocarse la cara son recomendaciones que todos aceptan, pero que son fáciles de olvidar.

Todas estas indicaciones tienen algo en común: el reconocimiento de que el comportamiento “real” de los seres humanos no es el de un homo economicus racional. En un momento en que se necesita ser preciso para evitar equivocarse y contagiarse, el homo sapiens falla, se infecta e infecta a otros. Más aun, como hay asintomáticos, ni siquiera es posible identificar el estado de enfermedad propio, porque no se siente. Esto impide que decidamos racionalmente respecto de nosotros mismos y del prójimo.

Lamentablemente, la economía de la conducta no ha ido mucho más allá de estas iniciativas. Un análisis más integral requeriría conocer, por ejemplo, cuál es la reacción predominante del público ante los nuevos riesgos que aparecen con la pandemia. Pero aquí surgen ambigüedades, pues hay sesgos que parecen contradictorios entre sí. Un sesgo llamado “heurística de disponibilidad” advierte que las imágenes dramáticas de las muertes provocadas por el virus pueden inducir un pánico exagerado. Pero otros sesgos, entre ellos el de sobreconfianza, sugieren que las personas toman a veces demasiados riesgos, al pensar que a ellas no les tocará enfermarse, ignorando así potenciales consecuencias exponenciales de los contagios y la multiplicación de fatalidades. Así, no es claro si debe concientizarse al público sobre los riesgos involucrados o invitarlos a actuar tranquilos sin exagerar sus miedos.

En la práctica, las respuestas de política a la pandemia parecen haber excedido por mucho a los llamados nudges, esos empujoncitos paternalistas, pero con condimentos libertarios, que ayudan a decidir correctamente. Las medidas han sido bastante más enérgicas e inflexibles, con una tradición que tiene mucho más de intervención directa que de sutileza behavioral. Aquí, la economía de la conducta no ha podido o no ha sabido imponerse, porque no dispone de las herramientas para brindar la solución más efectiva. En la discusión devenida en clásico entre “salud o economía”, esta disciplina tampoco pudo terciar exitosamente.

Uno de los reparos más genéricos a la economía de la conducta es la pregunta de cómo es posible que individuos repletos de sesgos muestren un éxito evolutivo tan claro en términos de supervivencia y reproducción. Algunos autores, como el psicólogo alemán Gerd Gigerenzer, afirman que la obsesión en la búsqueda de fallos en el comportamiento humano ha llevado a un “sesgo de sesgos”, según el cual algunos analistas elaboran experimentos básicamente para promover en los individuos las decisiones erróneas que formen parte de su próximo paper.

En el caso de la pandemia, esto tiene una aplicación concreta. Varios psicólogos han puntualizado que los humanos, además de poseer un sistema inmunológico biológico, disponen también de un sistema inmunológico “psicológico”, que los defiende de las enfermedades de manera inconsciente. Nuestra sensación de repulsión frente a determinadas heridas o personas con síntomas claros de enfermedad no proviene de un conocimiento objetivo de la posibilidad de contagio, sino de la aversión natural que nos provocan ciertas formas, colores y consistencias del cuerpo humano. El desagrado se extiende a veces también a los objetos tocados por el enfermo, y cuando la cadena de cuidados se extrema, se puede llegar a situaciones absurdas.

Todo indica que la economía de la conducta no es una moda, ni tampoco la solución a todos nuestros problemas económicos o psicológicos. Se trata apenas de un saludable avance hacia un conocimiento interdisciplinario más certero sobre aspectos que durante mucho tiempo han sido ignorados.

Como ilustra el informe del Banco Mundial Behavioral Science Around the World, varios países formalizaron oficinas y unidades conductuales gubernamentales con resultados más que interesantes en diversas áreas de la política económica, y últimamente su influencia se ha extendido a ayudar al propio sector privado a tomar decisiones más racionales respecto de sus estrategias empresariales. Pero las expectativas deben permanecer en un rango realista y reconocer la enorme dificultad de “sacarle la ficha” al homo sapiens.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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Conversar en tiempos de confinamiento: descubrimiento y adaptación

Por Enrique Sacanell Berrueco

Nuestra vida ha cambiado. La pandemia generada por el COVID-19 nos mantiene confinados en nuestras casas. Confinados sí, pero no aislados. Seguimos en contacto a través del teléfono, del WhatsApp, de las redes sociales, las videollamadas…

Quienes viven en compañía han multiplicado las posibilidades de relacionarse entre ellos. Aunque no sea necesariamente el mejor momento para mantener esa conversación que venimos postergando desde hace semanas, incluso meses, puede que sí sea el momento para conversaciones en casa que nos ayuden a compartir, apreciativas, que valoren lo que cada uno aporta y lo que nos da la convivencia: conversaciones para descubrir y sorprendernos.

Cambia el contexto, ajustamos nuestras conversaciones

Además, el confinamiento ha cambiado nuestra forma de relacionarnos y, con ella, el contexto de nuestras conversaciones. En estas semanas muchos hemos mantenido más videoconferencias que en unos cuantos meses anteriores ¿Cómo es conversar en ese contexto?

Comparto algunas reflexiones:

  1. La importancia de nuestras manos. Así como el WhatsApp o el correo electrónico suprimen toda la información derivada del tono con el que hablamos y del lenguaje corporal no verbal, la videollamada mantiene activas ambas fuentes de información. Éstas son claves para “escuchar” lo que está ocurriendo y lo que la otra persona nos está comunicando, o la forma en la que está reaccionando a lo que le planteamos. Sin embargo, la posición en una videollamada (habitualmente sentados delante del dispositivo de cada uno), y el marco de visión más limitado, nos hace perder parte de la información y parte de nuestra expresividad. Necesitamos dar más espacio a nuestras manos como vehículo de comunicación.

  1. La importancia de los detalles iniciales. La fase de contacto inicial adquiere un valor aún más significativo. En la conversación presencial el saludo suele implicar cierto contacto físico, aunque tan solo sea estrecharse la mano o un ligero toque en un brazo. Esta falta de contacto físico necesitamos suplirla con una mayor atención al aspecto personal en el inicio de la conversación: “como estás, qué tal lo llevas, …” A la vez, hemos de estar atentos a mantener el foco en el contenido para el que nos hemos planteado esa conversación; pero necesitamos un mayor espacio para generar una conexión como seres humanos que en la vertiente presencial viene reforzada por el contacto físico, por pequeño que sea.

  1. La importancia de los ritmos. En una videoconferencia el fluir de la conversación nos resulta menos natural que en la opción presencial. El solape de conversaciones, cuando estamos uno frente a otro, apenas distorsiona. Sin embargo, cuando ocurre delante de las pantallas rompe el ritmo, no nos escuchamos bien. Las dos personas paramos esperando que retome la otra. La conversación telemática nos obliga a tener una mayor paciencia, esperando que la otra persona termine de hablar. Incluso hace necesario chequear si nuestro interlocutor, interlocutora ya ha terminado lo que quería decir. Al principio nos puede resultar rígido y, sin duda, artificial; pero es un magnífico ejercicio de escucha. La prioridad es entender lo que el otro nos está queriendo decir, antes de incluir nuestra perspectiva, nuestra opinión.

  1. La importancia del “check-out” o cierre en la conversación. En mi experiencia, las conversaciones telemáticas son más breves que las presenciales. Es una buena noticia siempre y cuando no sea a costa de limitar lo que se quiere expresar. Ahora bien, se requiere una fase final de “check-out” o cierre que nos permita compartir cómo nos hemos sentido en la conversación, si hemos podido expresar todo lo que queríamos, en qué medida nos ha resultado útil y qué cosas podríamos mejorar para la siguiente conversación.

  1. La importancia del tema a tratar. Tengo dudas de que cualquier conversación pueda realizarse mediante videollamada con las mismas posibilidades de éxito que una conversación presencial. Pedir, por ejemplo, un cambio de comportamiento, o compartir el daño que he sentido cuando la otra persona ha hecho algo, creo que siguen necesitando la relación presencial. Ahora bien, si no tenemos otra opción, el mapa de ruta será similar al de una conversación presencial, aunque poniendo más atención a las reacciones de la otra persona y a las preguntas que den opción de expresar emociones y opiniones divergentes.

Recuerda, en tus videollamadas cuida lo importante:

  • Da más espacio a nuestras manos como vehículo de comunicación.
  • Pon mayor atención al aspecto personal en el inicio de la conversación.
  • Ten paciencia, espera a que la otra persona termine de hablar.
  • Piensa un buen cierre que permita compartir cómo nos hemos sentido en la conversación.
  • Pregúntate si “esa” conversación puede realizarse por videollamada o si puedes dejarla para otro momento.

Publicado en Enrique Sacanell. Post original aquí.

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Guía de supervivencia empresarial: cómo evitar la extinción de tu negocio

Fuente: Harvard Business Review

Las empresas operan en un mundo cada vez más complejo: los entornos de negocios son más dinámicos e interconectados que nunca, y mucho menos predecibles. Sin embargo, muchas empresas todavía persiguen enfoques clásicos de estrategias que fueron diseñadas para tiempos más estables, con énfasis en la maximización del rendimiento a corto plazo.

HBR determinó la longevidad de más de 30.000 empresas públicas en Estados Unidos en un lapso de 50 años, y los resultados mostraron que las empresas están desapareciendo más rápido que nunca: una de cada tres empresas públicas tiene posibilidades de ser retirada de la lista en los próximos cinco años, ya sea a causa de quiebra, liquidación, reorganización, etc.

Eso es seis veces la tasa de mortandad de las empresas hace 40 años. Aunque aún podemos ver corporaciones perdurables, hoy en día muchas instituciones mueren, en promedio, a una edad más joven que sus empleados. Y el aumento de la mortalidad se aplica sin importar el tamaño, la edad o el sector. Ni la escala ni la experiencia protegen contra una muerte temprana.

Las empresas son idénticas a las especies biológicas en un aspecto importante: ambos son lo que se conoce como “sistemas adaptativos complejos”. Por lo tanto, los principios que confieren robustez a estos sistemas, ya sean naturales o provocados por el hombre, son directamente aplicables a los negocios. Para entender cómo, echemos un vistazo a lo que estos sistemas son y cómo funcionan.

Colabore con su ecosistema

Por ejemplo, los CEOs deben asegurarse que sus empresas contribuyen positivamente al ecosistema de negocios al que pertenece, mientras reciben beneficios suficientes para justificar la participación. Las empresas que no crean valor para el ecosistema, es decir, que no difunden conocimientos, proponen mejoras o comparten oportunidades, eventualmente serán marginadas.

Considere la experiencia de Sony, que sacó su primer e-reader tres años antes de Amazon, pero perdió terreno frente al Kindle y tuvo que retirarse del mercado en 2014, debido a que no presentó una propuesta de valor que movilizara a componentes clave del ecosistema editorial, por lo que sólo pudo ofrecer 800 títulos cuando su e-reader se puso en marcha.

Por el contrario, Amazon inicialmente sacrificó ganancias al comenzar ofreciendo libros por menos de lo que pagó (o incluso de manera gratuita). También invirtió en la gestión de derechos digitales para impulsar el crecimiento de su ecosistema, poniéndose en marcha con 88.000 libros electrónicos listos para su descarga.

Tome en cuenta además que, al igual que en una manada, los líderes deben abrazar la verdad incómoda de que los intentos de controlar directamente a los agentes en los niveles inferiores del sistema suelen generar resultados contrarios a los esperados. Por lo tanto, las indicaciones simples destinadas a fomentar la autonomía, la cooperación y el aprovechamiento de la iniciativa de los empleados, pueden ser más efectivas que el control de arriba hacia abajo.

Mantenga la heterogeneidad

El virus de la gripe A tiene una alta tasa de mutación y por lo tanto un gran número de cepas. Aunque periódicamente hemos desarrollado resistencia a las cepas comunes actuales, otras nuevas siempre están surgiendo. De esa manera podemos decir que la variación es la base de la adaptación evolutiva, y en un negocio, los líderes deben asegurarse de que la empresa es suficientemente diversa.

Un punto de partida obvio es contratar a personas con tipos variados de personalidad, antecedentes educativos y estilos de trabajo. Pero incluso en medio de tal diversidad, los empleados suelen ser reacios a desafiar la lógica dominante del negocio, sobre todo si la empresa ha tenido éxito. En esos casos se necesitaría un cambio explícito de cultura empresarial para alentar a la gente al riesgo del fracaso y a crear nuevas ideas; de hecho, la ausencia de errores es una indicación clara de oportunidades perdidas y en última instancia de fragilidad en la empresa.

Muchas organizaciones de Silicon Valley celebran el fracaso “productivo” o de  “aprendizaje”, procurando no olvidarse de las fallas, o de no permanecer mucho tiempo en ellas. Tomemos el caso de Fujifilm, que ejemplifica la robustez a través de la heterogeneidad estratégica. Su industria se enfrentó a una crisis a finales de 1990, cuando la fotografía digital llegó al mercado y erosionó rápidamente la demanda de rollos fotográficos. Lo que distinguió el enfoque de Fujifilm del de otro gigante de la industria, la extinta Kodak, fue que la empresa no sólo exploró adyacencias obvias de su sector, sino también áreas de negocio totalmente nuevas, como los productos farmacéuticos y cosméticos, en el que podría explotar sus capacidades existentes en química y en diversos tipos de materiales.

No descarte la redundancia

En los sistemas que manejan la redundancia, varios componentes pueden desempeñar papeles superpuestos, y cuando uno falla, otro puede cumplir la misma función. La redundancia es particularmente importante en entornos altamente dinámicos, en los que los choques adversos son frecuentes.

Considere cómo el sistema inmunológico humano aprovecha la redundancia para crear robustez contra la enfermedad. Tenemos varias líneas de defensa contra los patógenos, incluidas las barreras físicas (la piel y las membranas mucosas), el sistema inmune innato (células blancas de la sangre), y el sistema inmune adaptativo (anticuerpos), cada uno de los cuales consta de múltiples mecanismos de defensa celular y molecular. En las personas sanas estos mecanismos redundantes actúan en concierto, por lo que cuando uno falla, los demás previenen la infección. En ese sentido, el SIDA es tan mortal porque destruye de manera efectiva la segunda y tercera línea de defensa, es decir, elimina la redundancia.

Las empresas a menudo impugnan la redundancia, tratándola como la antítesis de la eficiencia, pero esto ha llevado a algunos resultados desastrosos. En la década de 1990, cuando Ericsson era uno de los principales fabricantes de celulares del mundo, se adoptó una estrategia de adquisiciones de una sola fuente para los componentes clave. En 2000 un incendio incapacitó una planta de microchip Philips, y Ericsson no pudo cambiar rápidamente de proveedor. Perdió meses de producción y registró una pérdida de $ 1.7 mil millones ese año, lo que dio lugar a la fusión de la división con Sony.

Se debe determinar la viabilidad de la creación de redundancia para reducir el riesgo. A menudo, esto implicará el desarrollo de nuevos socios o proveedores, lo que requiere una cuidadosa consideración de las ventajas y desventajas involucradas.

Cuente con las sorpresas, y reduzca la incertidumbre

Una característica clave de los sistemas adaptativos complejos es que no podemos predecir con precisión sus estados futuros. Sin embargo, podemos detectar patrones de cambio, imaginar posibles resultados, y tomar medidas para minimizar los impactos negativos.

Las empresas deben aceptar que sus modelos de negocio serán sustituidos en algún momento, y ante ello, deben reflexionar sobre cómo puede suceder dicha sustitución, y qué hacer al respecto. En segundo lugar, deben entender que el cambio viene a menudo de las start-ups, las cuales no tienen más remedio que apostar en contra de los modelos tradicionales. En ese sentido, deberían tomarse medidas preventivas contra este tipo de amenazas, replicando la idea disruptiva antes de que lo haga el competidor, adquiriéndola si ya está en el mercado, o construyendo defensas competitivas contra ella.

El aumento de la mortalidad empresarial es una amenaza cada vez mayor, y es probable que las fuerzas impulsoras del dinamismo y la complejidad en el entorno empresarial se mantengan fuertes en el futuro cercano. Debido a ello, es necesario un cambio de paradigma en el pensamiento gerencial. Los líderes solían preguntarse: “¿Cómo podemos ganar este juego?” Hoy también deben preguntarse: “¿Cómo podemos extender este juego?” Deben vigilar el entorno de riesgo y alinear sus estrategias con las amenazas que enfrentan. Para ello, la comprensión de los principios que confieren robustez a los sistemas complejos puede significar la diferencia entre la supervivencia y la extinción.

Publicado en Instituto Peruano de Competitividad. Post original aquí.

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Estrategias de supervivencia empresarial

Ninguna empresa, por grande y próspera que sea, está a salvo de las convulsiones que provocan los cambios tecnológicos, sociales y económicos. Toda opción es válida a la hora de sobrevivir: diversificación, venta, fusión, adquisición.

 

La afamada cafetería Starbucks está en todos lados, incluso en Italia, donde el café inspira un sentimiento nacionalista, y en China, donde muchos prefieren el té. Sin embargo, todo marcha de maravillas en ambos países y en el resto también. Al menos, por ahora.

McDonald’s vende hamburguesas, pero también burritos, pizza y café, desde que compró Chipotle Mexican Grill, Donato’s Pizza y Aroma Café en Londres. El gigante de comida rápida incluso incursiona en terreno hotelero. Construirá y operará hoteles cuatro estrellas, primero en Suiza y luego en el resto de Europa.

Pese a que su identidad está casi exclusivamente ligada a las gaseosas, la mayor fuente de ingresos de Pepsi proviene de los snacks. Frito-Lay, subsidiaria de Pepsi, generó más de 71% de las ganancias en el cuarto trimestre de 1999.

Kodak ahora también es una empresa de capital de riesgo. Si bien es posible que sea rebasada en la carrera por el dominio digital, la empresa financió cuatro start-ups relacionadas con la fotografía digital.

Exceso de éxito

Con la amenaza de que se desplome por exceso de peso, AT&T otra vez se divide en pequeñas partes. Algunas serán relativamente independientes; otras, totalmente independientes. Con el tiempo, es probable que crezcan como entidades separadas, como sucedió con las “pequeñas Bell”.

Xerox también sufre las mismas consecuencias que la gran empresa de telecomunicaciones. Intenta evitar una implosión a través de la venta de la sección de financiación y otros activos. Ejecutivos de la empresa mantienen un diálogo animado con capitalistas de riesgo para vender la pionera unidad de investigaciones, Palo Alto Research Center, en la que se desarrolló gran parte de la tecnología que creó la industria de la PC.

Conglomeración

La tercera estrategia efectiva para algunas empresas de la “vieja economía” consiste en fusionarse con empresas de industrias similares o compatibles, o bien comprarlas. Las fusiones dan buenos resultados en los sectores de servicios financieros, energía y telecomunicaciones, donde las economías de escala generan mayores ingresos que la flexibilidad de organización.

También representan una entrada a mercados extranjeros sin la necesidad de construir toda la infraestructura desde un principio. Los gigantes europeos, en particular, se desplazan con agresividad hacia el mercado estadounidense a través de las adquisiciones.

Cuando todas las empresas están en plena reorganización, los encargados de tomar decisiones no pueden mirar a competidores o compatriotas para saber qué modelo de crecimiento es el correcto. Aumentará la demanda de consultores de gestión y planificadores de “cambio” en tanto que las empresas intentan diseñar una estrategia exitosa para el futuro.

 

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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3 formas de afrontar una crisis, pero sólo una funciona. #Gestión

Por Pilar Torrijos Gijón

Como en otras ocasiones comenzamos con una pequeña fábula para introducir el tema de hoy.

Dice así:

Tres peces vivían en una charca.

Uno se llamaba ‘Planifica’, otro ‘Piensa Rápido’, y el tercero ‘Espera y Verás’. Un día escucharon a un pescador decir que iba a echar su red en la charca al día siguiente.

—Esta misma noche nadaré río abajo —dijo Planifica.
—Pronto encontraré un plan —comentó Piensa Rápido.
—Pues yo no puedo pensar en eso ahora —dijo Espera y Verás, y añadió: Llegado el momento ya veré lo que hacer.

Cuando a la mañana siguiente el pescador lanzó sus redes, Planifica ya se había ido hacía tiempo. Pero Piensa Rápido y Espera y Verás fueron capturados.

Al momento, Piensa Rápido fingió estar muerto. —¡Vaya, este pez no es bueno! —dijo el pescador, y lo arrojó a salvo al agua; pero Espera y Verás terminó en el mercado de pescado.

En tiempos de peligro o pones en marcha un plan de contingencia, o piensas rápido y actúas.

Tres peces, tres formas distintas de actuar.

 El primero considera el problema, anticipa sus consecuencias y crea un plan de actuación.

 El segundo confía en sus capacidades y sabe que llegado el momento sabrá salir del atolladero de forma airosa.

 El tercero decide no hacer nada aun sabiendo que el peligro se avecina.

Llevando esta fábula al ámbito de actuación de un mando intermedio podemos hacer un símil igualando los términos «Peligro» y «Crisis». En este sentido, el peligro que representa el pescador serían las situaciones de crisis que viven muchos mandos intermedios casi a diario en su trabajo.

Supervisores, gerentes, jefes de equipo… que se encuentran atrapados apagando incendios aquí y allá, bombardeados por quejas de empleados, proveedores y clientes, y solucionando crisis que les impide hacer su verdadero trabajo con normalidad.

Espera y Verás, el apagafuegos

«Espera y Verás», El Apagafuegos

No es difícil encontrar mandos medios que trabajan en tareas urgentes la mayor parte del tiempo. ¿Y si fueras uno de ellos? Piénsalo…

¿Cuántas sorpresas has tenido en lo que llevamos de semana, o la semana pasada?, ¿Cuántos e-mails enviados advirtiendo que el tema es URGENTE para que le den prioridad?, ¿Cuántas llamadas pidiendo favores para que gestionen tu petición antes que ninguna otra?

¿Cuántas disculpas o explicaciones dadas en nombre de la Empresa para salvar la relación con un cliente?, ¿Cuántos informes o presentaciones has rehecho en el último momento?

Según el Business Dictionary, Apagar Fuegos consiste en solucionar los problemas a corto plazo (o bien suprimir sus síntomas) en lugar de abordar los factores que causan el problema.

En otras palabras, centrarse en hacer desaparecer los problemas a corto plazo en lugar de crear soluciones duraderas a largo plazo. Si estás tan acostumbrado a lidiar con el caos que ya no concibes otra forma de trabajar, ten en cuenta que:

 No se puede funcionar bien en estado de alerta durante mucho tiempo.

 La situación te controla a ti, no al revés (aunque pueda dar esa sensación).

 En una crisis el tiempo apremia, por lo que rara vez dedicamos tiempo a lo importante como es resolver el problema de forma definitiva… Y si no llegamos a la raíz del problema volveremos a otra crisis pronto. Si quieres profundizar en ello te recomiendo leer este artículo: Pensar vs Reaccionar. La mejor técnica para comprender y resolver problemas.

 Las soluciones incompletas -precarias y temporales- pueden llegar a corregir el problema en un momento dado, pero no lo resuelve.

 Los errores que unos cometen y que salpican a otros terminan enfrentando al grupo.

 Piensa cuántas veces por precipitarnos en una solución hemos creado nuevos problemas en otras partes del proceso. Y es que todo está conectado… a veces ni siquiera reparamos en esa conexión, sólo sabemos que hay un nuevo fuego que apagar.

Resumiendo, apagar incendios no mejora el proceso; sin olvidar la frustración y el estrés que ello supone.

Piensa Rápido«Piensa Rápido», El Héroe

Hacerse el muerto como Piensa Rápido hizo en la fábula es lo que comúnmente llamamos poner un parche al problema. Es cierto que el problema no empeora, pero tampoco se soluciona.

Robert H. Hayes, profesor emérito de la HBS, señaló la diferencia entre las Organizaciones con cultura de lucha contra incendios y las Organizaciones con cultura de resolución de problemas.

Lo expresa así de claro:

«Hay gerentes que disfrutan realmente de las crisis. A menudo obtienen su mayor satisfacción personal, el mayor reconocimiento y sus mayores recompensas por resolver crisis. Las crisis hacen que el trabajo parezca divertido, emocionante… Sin embargo, no es mas que la evidencia del fracaso.»

Esto hace pensar que algunas Organizaciones recompensan, premian y valoran más a los héroes que se hacen notar porque resuelven crisis, que a los que trabajan en el anonimato y pasan desapercibidos porque evitan que los incendios empiecen.

Y esta es la gran paradoja, porque los gerentes especializados en gestionar crisis, que se sienten indispensables dentro de la Organización y que gozan de un alto reconocimiento social dentro de ella, a menudo descuidan el aspecto central de su papel, que es… LIDERAR. No hay justificación que valga (por ejemplo, decir No tengo tiempo para desarrollar a mi gente, tengo mucho trabajo que hacer…) cuando no se hace ningún esfuerzo por cambiar. Y esto nos lleva al siguiente apartado.

Planifica«Planifica», el esfuerzo por cambiar las cosas

En la fábula «Planifica» representa  al que se preocupa por lo que va a pasar mañana, la próxima semana o el mes que viene, y desarrolla un plan para actuar.

Si todos estamos de acuerdo en que una solución duradera a un problema es mejor que tener que lidiar con el problema repetidamente, entonces ¿por qué no se hace más a menudo? ¿Será que no sabemos gestionar el tiempo? Recuerda poner la atención en el cuadrante de lo Importante-No Urgente de la Matriz de Covey, que es el cuadrante fundamental para ser productivos.

Entre la lectura de correos electrónicos y resolver crisis, el día de trabajo se esfuma sin tiempo para reflexionar y pensar en mejoras. Procura salir de ese círculo vicioso cambiando las cosas que estén en tu mano cambiar.

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Claves para mantener la rentabilidad durante la pandemia

por Gloria Tercero

Para sobrevivir a la pandemia, las Mipymes necesitan diseñar una estrategia enfocada a la rentabilidad.

El Covid-19 ha afectado dramáticamente a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes) de todo el mundo. México no es la excepción. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), México cuenta con más de 4.1 millones Mipymes, siendo la participación más alta la representada por las microempresas, con el 97.9%. Por ello resulta imperativo resguardar la sobrevivencia de este segmento durante la crisis.

Bajo este contexto, la Corporación Financiera Internacional (IFC), miembro del Grupo Banco Mundial, realizó «Cómo sobrevivir hoy para prosperar mañana», un seminario en línea donde se otorgaron consejos para ayudar a las Mipymes a planear la sobrevivencia de sus negocios durante la pandemia y prepararlas para el futuro, invitándolas a dejar de pensar en el caos, entender el presente, visualizar el futuro mediato y construir un plan para la acción realista, creativo y práctico para sobrevivir y reimpulsar el negocio.

Un factor clave que destaca el seminario es saber diferenciar entre los conceptos de ganancia y rentabilidad. La ganancia es el dinero que queda de las ventas luego de que se pagan todos los gastos y costos. Es un indicador de corto plazo. La rentabilidad (ganancia que produce la inversión) es un indicador de largo plazo que se utiliza para saber cuál es la capacidad del negocio de generar y sostener ganancias a partir de sus operaciones durante un determinado periodo.

Para sobrevivir a la pandemia es imperativo no perder de vista la rentabilidad. El aumento de la rentabilidad puede darse a través de tres enfoques:

A) Control o reducción de costos

Esta es la tarea más fácil para maximizar la rentabilidad rápidamente. Pero ¿cómo saber dónde empezar? Dos estrategias son: a) empezar la reducción de los costos más grandes y b) escoger realistamente los costos más fáciles en ser reducidos.

Por «grandes» nos referimos a los costos que tienen mayor peso en el negocio. Se puede empezar por revisar el costo más grande para analizar si hay alguna oportunidad para ahorrar dinero. Por otro lado, para escoger los costos más susceptibles de ser reducidos, se sugiere hacer una lista de los más fáciles de disminuir en cada categoría: por ejemplo, si una póliza de seguro está próxima a renovarse, se puede contactar con la aseguradora y preguntar qué opciones se tienen para reducir ese costo. Asimismo, pueden contactarse con otras compañías para obtener cotizaciones competitivas.Sin embargo, otros costos serán más complicados de disminuir. El pago de alquiler, por ejemplo, puede ser problemático si se tiene un contrato a largo plazo o si no se desea incurrir en costos de mudanza.

¿Qué otras estrategias se pueden implementar? Se sugiere considerar las siguientes:

+Convertir costos fijos a costos variables: Por ejemplo, subcontratar; si no se tiene producción, no se asume ningún costo. De igual forma, negociar mejores condiciones con proveedores y estar seguro de lo que se obtiene encaja con las verdaderas necesidades. Si se paga una comisión fija por el acceso a una bodega o maquinaria se puede cambiar a un modelo de costo basado en el uso de la misma.

+Encontrar alternativas más baratas: Una crisis nos obliga a realizar una investigación de mercado como si adquiriéramos ese costo fijo por primera vez. La pandemia pudo haber alterado los precios del mercado o incluso generar algunas nuevas oportunidades de negocio.

+Vender cosas sin usar o inventario obsoleto: Esto permite reducir el valor del inventario y obtener efectivo adicional. La crisis nos obliga a deshacernos del inventario que resulta obsoleto en tiempos pandémicos.

+Compartir espacios de trabajo con otros: La crisis pone sobre la mesa la opción de compartir espacios de trabajo con el objetivo de reducir costos por alquiler, incluso tomando en cuenta las medidas de distanciamiento físico y de sanidad.

+Postergar compras o rentar provisionalmente: Esto reduce la inversión inicial y genera flexibilidad.

También existen estrategias para optimizar costos variables, los cuales dependen de la producción:

+Vender, no solamente producir:Sin las ventas, los ingresos paran.

+Reducir el plazo de las cuentas por cobrar:Se pueden incrementar los flujos de caja al reducir el plazo en el que reciben dinero de sus clientes.

+Incrementar el plazo de las cuentas por pagar:Se puede mantener efectivo por más tiempo al incrementar el plazo de sus cuentas por pagar.

De igual forma, puede que haya ineficiencias en los negocios, ya sea en términos de recursos o tiempo, las cuales podrían reducirse para controlar mejor los costos. No hay mejor momento para saber si existen ineficiencias en sus negocios que ahora. Por ejemplo: recursos utilizados que no proveen valor agregado; trabajo realizado que no agrega valor; actividades o procesos duplicados o redundantes. Incluso cambios pequeños para reducir ineficiencias pueden acotar errores y ahorrar tiempo y dinero.

Ahora bien, si estas medidas de reducción de costos no permiten que el flujo de caja se mueva lo suficientemente rápido durante la crisis para poder repagar un crédito, el consejo es que se acerquen a sus respectivos asesores de cuentas y exploren opciones. Las instituciones financieras quieren que las Mipymes sean viables como negocio y que paguen sus créditos de manera satisfactoria. Por eso recomendamos contactarlas de manera proactiva.

B) Aumentar las ventas

Esta es la otra cara de la moneda. En tiempos de crisis se debe atender a los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades.

+ ¿Sus necesidades son facilidades de compra, facilidades de entrega a domicilio o facilidades de pago? Es fundamental buscar maneras creativas para hacer que los productos o servicios se vendan y lleguen a los clientes y así obtener pagos de manera segura.

+ ¿Desean atender a sus clientes, pero los productos o servicios no están siendo demandados actualmente? Es imperativo adaptar productos y servicios, así como reorganizar al personal para atender nuevas demandas.

+ ¿Se necesita obtener flujo de caja de manera más urgente a través de la venta de productos o servicios? Ofrecer descuentos, promociones, paquetes prepagados o cupones de regalo para aumentar flujos de caja –y darles a los clientes un descanso de los precios normales– es esencial.

La idea fundamental es volverse creativo y atender a los clientes presentes y futuros antes de pensar solamente en obtener una ganancia a corto plazo.

C) Adaptar la estrategia de precios proactivamente

Otra opción para adaptar los negocios durante y después de la pandemia es dándole otra mirada a la estrategia de precios. Cuando llega una crisis, es fácil considerar aumentar los precios a un nivel muy alto para tomar ventaja de la situación, lo que conlleva un alto riesgo reputacional al aprovecharse de los clientes en una época de alta necesidad e incertidumbre. Sea en el corto o largo plazo, el aumento de precios especulativo daña la capacidad de un negocio para alcanzar su visión.

Una estrategia de precios debe ser atractiva y tomar en cuenta aristas como costos, cliente, competencia, características del producto y marca. Los cambios en la economía pueden afectar múltiples factores que, de manera directa o indirecta, impactan a los negocios. Es importante hacer una revisión de las estrategias de precios tanto ahora como después de que la crisis inicial de la pandemia se haya levantado.

Finalmente, recomendamos valorar a fondo todas las opciones brindadas antes de tomar acciones, para que estas se adapten a las realidades de cada negocio y así se hayan considerado todas las alternativas e implicaciones. La maximización de la rentabilidad en el mediano o largo plazos puede implicar un margen menor en el corto con el fin de mantener a flote la empresa. En este escenario, mantener activo al negocio con alguna ganancia sería aceptable en el corto plazo. De lo que se trata es de no arrojar pérdidas y generar ventas que permitan la sobrevivencia del negocio. Tiempos extremos implican medidas extremas. La estrategia hoy no sólo es sobrevivir, sino asegurar la rentabilidad una vez que venzamos al virus.

Contacto:

Gloria Tercero es Oficial de Operaciones para Servicios de Asesoría del Grupo de Instituciones Financieras de IFC en América Latina y el Caribe.*

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

Publicado en Forbes México. Post original aquí.

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10 innovaciones disruptivas que pueden cambiar el mundo

Detectar tendencias en la innovación puede ser tu guía para emprender o adelantarte a los futuros cambios socioeconómicos

  • ¿Qué se entiende por innovación disruptiva y cómo puede ser esencial para un proyecto de emprendimiento innovador?
  • Te mostramos varias tendencias en innovación que puedes emplear como fuente de inspiración para crear tu propia startup.
  • La Inteligencia Artificial o la automatización han sido innovaciones disruptivas que han servido para crear proyectos de emprendimiento en la nueva era digital.

Para comprender bien lo que supone la innovación disruptiva lo mejor es comenzar por dejar al margen esa connotación negativa que puede acompañar al concepto de disrupción y centrarnos en el potencial de este para aportar nuevas ideas e impulsar una nueva era de emprendimiento.

Si te sientes más identificado, también podemos hablar de innovación transformacional, es decir, de esas ideas que no reciben mucha atención en sus inicios pero que acaba redefiniendo una actividad, sector o trabajo.

Innovaciones disruptivas idóneas para el emprendimiento

1. Automatización

Se trata de una automatización inteligente que supone que muchos procesos sean más eficaces, rentables y dejen más margen al trabajo creativo y estratégico.

2. Usos de la Inteligencia Artificial

En la era de los datos y la sobreinformación, se necesitan de herramientas más eficaces para procesar datos y dar soluciones rápidas y exitosas.

3. Industria 4.0

Lo que supone la consolidación de la IT y su empleo en todo tipo de actividades para hacer frente a los retos de la automatización y conectividad inteligente entre máquinas.

4. Vehículos autónomos

Es un tema que genera grandes debates y opiniones en contra, pero que también muestra el potencial de la idea y que acabará siendo una realidad muy efectiva.

5. La robótica

Los robots de cocina o que limpian la casa, ayudados por sensores y GPS ya están en nuestros hogares, y esto es solo el principio con el desarrollo de Internet of Things.

6. La innovación médica

El primer trasplante de cabeza ya ha tenido lugar y abre un nuevo camino sobre la restauración de lesiones espinales.

7. Smart Cities

Facilitando la conectividad de las zonas urbanas, así como la creación de megalópolis que concentrarán el gran grueso de la población en urbes gigantes, jamás imaginadas.

8. Prevención y salud

Por ejemplo, la preocupación por los daños que causan los rayos ultravioletas en la piel y la salud de las personas, evitables con tratamientos más eficaces que las cremas solares, como las píldoras que protegen contra los rayos UVA.

9. Traducciones instantáneas

Se trata en emplear la IA para realizar traducciones inmediatas en conversaciones por videoconferencia. A pesar de que Internet ha vencido muchas barreras, la diversidad de idiomas sigue limitando la comunicación global.

10. Abastecimiento de alimentos

La demanda de alimentos va a crecer, a medida que siga creciendo la demografía, lo que evidencia la necesidad de dedicar más zonas a la agricultura y ganadería, así como crear producciones más sostenibles y respetuosas con el medio ambiente o alimentos más nutritivos y saludables.

Al principio, solo serán visionarios y profesionales atípicos los que dediquen su atención a una innovación disruptiva, pero con el tiempo serán reconocidos como profesionales que han desarrollado una respuesta rápida y ágil ante las nuevas amenazas y oportunidades.

Publicado en Universia Perú. Post original aquí.

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La cuarentena hace caer un mito: el teletrabajo mostró que el control no aumenta la productividad

Por Andrea Catalano

Cuando se calcula que hay tres millones de personas teletrabajando, expertos señalaron que la cuarentena hizo replantear bases. El rol de la comunicación

Si hay algo que el coronavirus parece haber dejado claro en el mundo del trabajo es que se cayeron todos los manuales de estrategia, que las restricciones que impone el aislamiento social preventivo y obligatorio obliga a reformular tareas, y que el home office siempre rechazado por las organizaciones -y que hoy está siendo ejercido por más de tres millones de trabajadores en la Argentina- no sólo hizo caer el eje del control sino que está revelando, además, que se está teletrabajando muchísimo.

A un mes del inicio de la cuarentena, estas fueron las conclusiones que se hilaron en una jornada llamada “El cambio llegó ayer. El impacto del COVID-19 en las organizaciones” organizado por la Universidad Austral, y en la que participaron expertos en recursos humanos y en comunicación organizacional.

Allí quedo en evidencia que las empresas debieron implementar nuevas formas de comunicación y gestión en tiempo récord además de plantearse los desafíos a resolver desde los recursos humanos ya no sólo para el día a día actual sino para lo que ocurrirá el día después, cuando se avance hacia la nueva normalidad.

Aquellas empresas que venían trabajando en la gestión del cambio, del tiempo, de la diversidad y de una nueva manera de abordar la escucha fueron las que se encontraron mejor preparadas para esta modalidad de trabajo que debió implementarse de un día para el otro.

También aquellas que venían haciendo un trabajo en la comunicación puertas adentro y afuera de la empresa, no sólo para evaluar el buen clima interno sino también el nivel de relacionamiento con clientes, proveedores, todos aquellos con los que las organizaciones tenían algún tipo de interacción.

Si bien hay un 40% de los trabajadores, es decir, unos 4,8 millones de personas, que no pueden realizar teletrabajo por el tipo de actividad que ejercen, hay otros 3,3 millones que sí están en condiciones de hacerlo, de acuerdo a un informe del CIPPEC que se publicó hace unos días.

Se trata de una cantidad de personas que, de un día para otro, tuvo que acondicionar un hogar no sólo para teletrabajar sino también definir una nueva convivencia en la que tal vez más de una persona hacía home office, y tal vez había uno o más chicos o recibiendo clases también de manera virtual, o que exigían otro tipo de atención por su edad.

“Se cayeron todos los manuales de estrategia. A tal punto que necesitamos compartir lo que nos pasa más que nunca. El home office fue rechazado siempre por las organizaciones y por la alta dirección que, ahora, está viendo, que se trabaja muchísimo por esa vía. Esto no sólo hizo caer la cuestión del control sino que mostró, además, que el control no es la forma de incrementar la productividad de las personas”, aseveró Damián Fernández Pedemonte, director de la Escuela de Posgrados en Comunicación de la Universidad Austral.

El foco en la comunicación

Aunque todavía es prematuro para obtener mediciones sobre el tiempo que está demandando el teletrabajo diario a quienes pueden hacerlo, la percepción generalizada es que se están cumpliendo muchas más horas que las habituales, que cortar se hace difícil o que se reciben mensajes laborales más allá, inclusive, de la cena.

“Esta crisis restringió la acción, más allá de la industria en que se esté. Y también la comunicación. Nadie puede comunicar más allá de este contexto de crisis, es necesario un anclaje permanente en lo que está sucediendo”, expresó, por su parte, Federico Gottfried, director de consultoría de Hauscom.

Esto se debe, en gran parte, a que la demanda de información pasa, justamente, con lo que sucede con el coronavirus en la Argentina y en el mundo. Las decisiones que se toman tanto desde la esfera gubernamental como desde las empresas, en relación con los trabajadores o con los gremios están en relación directa a los efectos que está provocando la cuartena

Para el especialista, esta necesidad de anclaje sobre lo que sucede, más allá de que se trata de una situación transitoria, está barriendo con otros límites en términos de comunicación puesto que ya no es sólo profesional sino que, inevitablemente, se aborda lo personal porque la preocupación es hoy un factor común en el mundo.

“Esta incertidumbre es transitoria. El tema es cómo la atravesamos y qué hacemos después”, siguió y consideró que hoy el objetivo es trabajar sobre el stress de las personas. En ese sentido, señaló que es primordial comunicar seguridad a los empleados porque “si la decisión es que no le voy a pagar más no puedo comunicar más nada”.

En este sentido, consideró que este cuidado de la comunicación, este manejo del estrés operan como “forma de minimizar el riesgo reputacional de la empresa porque el contexto hace que las compañías estén siendo observadas desde todos sus costados”.

Las empresas que ya venían implementando nuevas formas de trabajar, de comunicarse fueron las que mejor pudieron adaptarse a este cambio vertiginoso que se inició desde el 20 de marzo pasado, cuando se inició la cuarentena.

Martín Tomassi, director de recursos humanos de Century Link, una de los carriers de telecomunicaciones globales que opera en la Argentina, destacó que la empresa ya había incursionado en programas de desarrollo, de liderazgo, de metodologías ágiles y SAFe, entre otros programas, que permitieron “tener procesos y herramietnas para enfrentar una pandemia”.

Pero, admitió, “para lo que no estábamos preparados era para pasar de un día para el otro a trabajar todos de manera remota, sea en un contexto familiar o, inclusive, en un contexto de soledad”, alertó.

Tomassi señaló que “cuando la cuarentena se extendió la situación se puso más dura. Entonces el foco cambió pues ahora hay que cuidar a los empleados y a sus familias en paralelo a cómo cuidar el negocio. La comunicación fue, es y será clave para manejarnos en estos contextos”.

Así, en Century Link se implementaron actividades on line para los empleados, desde personal training hasta asistencia psicológica pasando por préstamos para aquellos que tenían alguna dificultad económica e, inclusive, el reconocimiento a aquellos trabajadores que estaban cumpliendo con una tarea de mayor exposición.

“También vimos que los horarios se ampliaron y hubo que ponerle un freno a eso. Se implementaron guías para ordenar las rutinas familiares porque hubo que ayudar a reestructurar una organización hogareña” que nunca había encontrado a todos sus integrantes haciendo lo mismo prácticamente al mismo tiempo.

Esto llevó reformular procesos, reorientar proyectos y a operar con mayor flexibilidad y capacidad “y hcer todo esto en tiempo récord. Pero quedó más claro que nunca que sin las personas las organizaciones no son nada”, sintetizó Tomassi.

Ese RE-planteo general también implicó que las emprsas comenzaran a tomar “gestionar un nuevo tiempo”, sostuvo Fernández Pedemonte. “Hay un tiempo de etas transición que será larga, y habrá actividades que no volverán y otras nuevas que aparecerán”, y detalló que esta nueva etapa se organizará en torno a tres ejes: la alta dirección, los líderes y los equipos.

“La alta dirección busca hoy datos del entorno para pensar en el largo plazo. Los líderes necesitan nueva pautas para encauzar la nueva normalidad para pasar de un 100% home office a un modelo híbrido y los equipos, las personas, deberán ser modularizadas por tiempos, por metas”, explicó.

Todo esto tendrá que ver con la comunicación, con la articulación de equipos en donde habrá que llevarle a la alta dirección el feedback de lo que sucede. “Porque la crisis nos puso a todos en el mismo nivel, estamos más horizontalizados. Y mostró que el control no era la forma de incrementar la productividad”, concluyó.

Publicado en iProfesional. Post original aquí.

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Capacidades y oportunidades

Por Xavier Marcet

El futuro de las empresas se dirime en cómo sincronizan sus capacidades con sus oportunidades. Si las oportunidades son más dinámicas que las capacidades la empresa se empantana en sus inercias y entra en problemas. Si las capacidades son más dinámicas que las oportunidades es que confundieron precipitación con innovación. Sincronizar capacidades y oportunidades es uno de los secretos del crecimiento y la consistencia. Las oportunidades pueden consistir en intensificar los actuales negocios o bien en crear nuevos negocios desde la innovación. Las capacidades son las estructuras, las tecnologías y sobretodo son las personas.

Cuando pensamos en empresas dinámicas que saben aprovechar sus oportunidades nos vienen a la cabeza los Amazon, Google o IBM. Pero también podemos pensar en empresas cercanas como Ficosa, Casa Tarradellas, o Grifols. En cambio, cuando pensamos en organizaciones con capacidades estables nos vienen a la cabeza las administraciones con sus rígidas RLT (Relaciones de puestos de trabajo) que es algo muy del siglo XX, o pensamos en muchos bancos que hacen esfuerzos denodados por convertir burocracias financieras en vendedores de lo que sea. Acompasar capacidades y oportunidades nunca fue fácil, pero con los actuales ritmos de cambio acelerado, resulta del todo imprescindible.

Las start up están volcadas a las oportunidades. Definen primero las oportunidades que las capacidades. Las empresas consolidadas ya tienen unas capacidades definidas y tienen muchas dificultades por adecuarlas a oportunidades que no sean inerciales. Cuando se trata de replicar negocios, las empresas consolidadas saben lo que tienen que hacer. Repetir fórmulas, invertir y contratar a replicas de sus perfiles profesionales. Pero cuando se trata de articular negocios completamente nuevos las empresas consolidadas acostumbran a chocar con sus propias estructuras, capacidades y mentalidades. Las burocracias son perfectas para oportunidades inerciales y bien regladas. Las burocracias son ideales cuando se trata de tener abonados más que clientes. Pero cuando las oportunidades son muy dinámicas y los clientes volátiles, las burocracias son las tumbas de la adaptación.

Peter Drucker decía que las oportunidades siempre están fuera de la empresa. Hay que hacer un hueco en la agenda y sacar la cabeza por la ventana para verlas. Y una vez vistas, no es suficiente con describir las oportunidades. La innovación no consiste en describir detalladamente oportunidades, consiste en explorar, probar, fracasar, aprender del fracaso, acertar. Una empresa con capacidades dinámicas es aquella que mientras explota los negocios inerciales crea nuevas oportunidades. Una empresa con capacidades estables se dedica solamente a los negocios de ayer y pone en marcha eso que Yves Pigneur llama la “Innovation Comedy”. La comedia de la innovación consiste en acumular una gran retórica de innovación, talleres de creatividad y “funnels” de ideas que pierden fuerza a medida que se acerca la hora de la verdad: tomar riesgos que no sean inerciales.

Las capacidades dinámicas requieren “long – life – learners” mientras que las capacidades estables solamente requieren formación. El aprendizaje es individual y supone esfuerzo. La formación es colectiva y, en general, pasiva. Pero una empresa de capacidades dinámicas no se dará si no hay espacios para que la gente crezca y despliegue energías enfocadas a nuevas oportunidades. Las nuevas oportunidades requieren ofrecer perímetros de confianza dónde puedan nacer nuevas opciones y dónde foguear nuevos productos o servicios. O ensayar nuevos modelos de negocio. Para ello necesitamos gente con forma de T (T-shape people). La parte vertical de la T es la que la gente utiliza para identificar su especialidad. Normalmente es por la que la contrataron al principio. La parte horizontal de la T son sus habilidades adaptativas y relacionales. Las capacidades horizontales son las que permiten la innovación y la adaptación. Las trayectorias profesionales tienen que ver con este mix de especialización y generalidad. Lo que uno acaba siendo en la vida profesional está más referido a su habilidad para concretar capacidades y aprendizajes constates que por su formación inicial. Algunas empresas ya empiezan a hablar de cláusulas de aprendizaje en los contratos laborales. No quieren contratar personas de capacidades estables si no a personas con capacidad de aprender y desaprender que les garanticen optar a nuevas y dinámicas oportunidades. Cobrar por trabajar y por adaptarse, como un todo. El mundo del trabajo cambiará mucho, incluso para las administraciones públicas.

Trabajo con muchas empresas que no quieren ser los primeros en cambiar, pero no quieren ser los últimos que apagan la luz. Son gente conservadora por qué tienen mucho a conservar (sobretodo una comunidad profesional de muchas familias) pero sacan la cabeza por la ventana y se preparan. Saben que las oportunidades son dinámicas y que si no tienen gente adaptativa y no están al día de las tecnologías podrían pagar demasiado cara su querencia por la inercia. Con esta gente hablo de robots o de inteligencia artificial y sus preguntas se acercan más al cuando que al qué o el cómo. No quieren canibalizar sus negocios (solamente hablan de canibalizar negocios los que nunca pusieron un euro de su bolsillo) pero no quieren estancarse. Les preocupa la transición, porqué la transición es la hora de la verdad para acompasar capacidades y oportunidades. En la vida no es complicado adivinar cómo serán muchas cosas en veinte años, lo difícil es concebir y realizar las transiciones de los próximos cinco años para adaptar capacidades y crear nuevas oportunidades.

(La imagen pertenece a la obra Marte de il Perugino)

Este artículo fue publicado en La Vanguardia el día 9 de diciembre de 2018

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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