Categoría: Cambio

La gestión de la Incertidumbre. El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables

Por Marcelo Manucci

incertidumbre1Definir el presente y diseñar el futuro en las organizaciones, implica un intrincado proceso en el que se entrecruzan la percepción individual, el diálogo estratégico y la construcción colectiva de significados. La definición del presente determina la visión del futuro y viceversa. La visión de futuro determina la percepción del presente. Es imposible pensar el presente desligado del futuro e imaginar un desarrollo en el tiempo sin tener en cuenta la situación presente desde la cual se está definiendo. Así planteado, el presente y el futuro son procesos simultáneos de creación de realidades; una unidad de acción desde la cual las organizaciones diseñan sus intervenciones en la sociedad.

El objetivo de este trabajo parte de la siguiente pregunta ¿cómo gestionar la incertidumbre para obtener resultados? Parece en principio una paradoja, administrar lo que en principio no existe, prever lo ausente. De todas maneras, esta paradoja está presente en cada decisión, desde la más pequeña hasta la más significativa; todas tienen un impacto en el liderazgo y en las posibilidades de desarrollo de la organización.

En muchos casos esta incertidumbre se ahoga en viejos paradigmas estratégicos basados en simplicidad y linealidad. La estructura de estos modelos no puede dar cuenta de la complejidad de las relaciones. Los significados emergentes del proceso de interacción entre la organización y sus públicos se pierden bajo una estructura rígida y determinista. Margaret Wheatley, sostiene que en las organizaciones competitivas existe una interconexión dinámica de tres esferas: “identidad, información y relaciones”. Sobre estas últimas señala que “representan la red neural de la organización y constituyen su capacidad de participación, integración e interconexión.” 1

El espacio de intervención de las organizaciones se presenta complejo, inestable e incierto. Hervé Sérieyx señala que en nuestra sociedad el cambio se vuelve una regla y la estabilidad una excepción.2 La coyuntura de nuestra región conlleva una crisis no sólo en el entorno (que ya no es el mismo de antes); crisis de las herramientas financieras y legales; sino y fundamentalmente crisis de las herramientas de visión, de las herramientas con las que las organizaciones imaginan y diseñan su futuro.

Ante este cuadro de situación, surge la necesidad de diseñar nuevas herramientas para intervenir en la comunidad y gestionar las relaciones en este contexto dinámico y complejo. En tal sentido, definimos el liderazgo en las organizaciones como un espacio de sincronía y gestión de significados. Un espacio tan rico como incierto, donde las subjetividades en interacción van trazando una red especial de percepciones.

¿Cómo gestionar la incertidumbre? La hipótesis que trazamos para comenzar a responder este cuestionamiento, es que la incertidumbre se gestiona con más diálogo e interacción. De acuerdo con lo que dice Saez Vacas, “para que la empresa pueda afrontar con éxito la complejidad del entorno competitivo cambiante debe aumentar su complejidad, aunque no tanto en su estructura (orden) como en su función y tratamiento de la información (comportamiento).”3 Con estos parámetros, consideramos que pensar en un modelo de gestión estratégica implica pensar en un modelo de gestión de la incertidumbre para generar organizaciones flexibles y competentes.

A partir de estas definiciones, consideramos necesario revisar dos concepciones claves en la configuración de la vida corporativa: la concepción de espacio y tiempo. La concepción de espacio implica pensar en la configuración de la realidad corporativa. ¿Con qué parámetros se define o se construye esa realidad? Revisar la concepción de espacio implica analizar el “territorio de credibilidad” en el que la organización se mueve, porque desde esta realidad corporativa se diseñan las intervenciones en la comunidad. Desde la concepción de organización, producto, propuesta, mercado, público, sujeto, etc., surgen las acciones, la interacción y los resultados.

La concepción de tiempo implica pensar en las posibilidades de acción y en la gestión de las decisiones. ¿Qué probabilidades o certezas tienen determinadas acciones en el devenir del tiempo? ¿Cómo la organización visualiza, construye y gestiona su futuro? Pensar en el tiempo es pensar en el impacto de las decisiones; en la emergencia de nuevos procesos y en el azar como fuente de oportunidades de desarrollo. Desde su concepción de tiempo, la organización, puede trazar caminos lineales y unívocos o bien explorar nuevos rumbos de desarrollo y estratégico.

Basados en Nuevos paradigmas, como los postulados de la Complejidad, Teoría del Caos, Dinámica de sistemas y Constructivismo, consideramos que diseñar estrategias es diseñar significados, crear realidades. El mundo se está reconfigurando basado en la interacción y la emergencia de significados que surgen de una interacción cada vez más compleja y dinámica entre la organización y sus públicos. En este sentido, planteamos que la gestión de la incertidumbre está en la gestión de los procesos no en el desarrollo de elementos aislados. La gestión de la incertidumbre está en las relaciones y en los vínculos.

El entorno de la organización es un continuo de sucesos emergentes. La realidad corporativa no es una fotografía. Nuevos e imprevistos significados aparecen en la cotidianidad de los hechos corporativos a partir de las relaciones con los diferentes públicos. Las personas no son simples espectadores de una “puesta en escena” predeterminada desde la organización; sino que se convierten en protagonistas de sus percepciones a partir de la interacción. Tal como sostiene Joan Costa “cuando el individuo se aproxima a un producto para probarlo o degustarlo, entonces pasa a experimentar una relación con el objeto o producto.”4 La relación queda marcada y significada a partir de la experiencia.

La concepción de un mundo estático y objetivo, como una fotografía, se derrumbó en las postrimerías del siglo XX. Cada uno de nosotros es protagonista de la realidad que construye. Este punto de vista operativo cambia la concepción de la estrategia corporativa. Ya no estamos trabajando sobre un territorio seguro de interpretación de mensajes, donde la fuerza o la amplitud de medios controlados por el emisor desarrollan un significado unívoco y certero en los públicos; sino que estamos parados en un territorio inestable conformado por una trama de significados que se va tejiendo a partir de la interacción de los públicos con la organización.

La dinámica de los significados emergentes genera un nuevo punto de vista respecto de la dinámica corporativa; donde los límites de la certeza se pierden en una trama de azar e incertidumbre. Ralph Stacey, plantea un marco de análisis para estos nuevos desafíos corporativos, lo que él denomina “operar lejos del equilibrio” basado en los descubrimientos de las “nuevas ciencias matemáticas y naturales”. En este sentido, sostiene que “el mensaje central de las nuevas ciencias para las organizaciones es este: las organizaciones son sistemas de retro alimentación que generan comportamiento complejo donde los eslabones que unen la causa y el efecto están rotos. El orden diseñado mentalmente es reemplazado por un orden emergente desde la inestabilidad a través de procesos de auto organización.”5

La imagen corporativa es una estructura de significados que se genera en interacción. “La percepción es la realidad” sostiene el físico Clemente Nobrega6. Y avanza aún más en su planteo; “moldeando la percepción puede crear realidades.”7 Pensar la imagen como un proceso implica un cambio de modelo de estrategia corporativa. Para operar en un proceso es necesario considerar la incertidumbre, el azar y la emergencia de nuevos eventos, significados y relaciones a lo largo del tiempo y el espacio.

Es necesario avanzar en el diseño, tal como otras ciencias, de un modelo no-lineal de gestión, que pueda contener los sucesos emergentes y generar acciones a partir del monitoreo de las relaciones. Rupturas y discontinuidades. Es imposible predecir y controlar tal como los modelos clásicos de gestión proponían. Clemente Nobrega sostiene “nuestro actuar en el mundo es, desde siempre, el emerger de significados nuevos dentro de significados anteriores, que así se van expandiendo hacia nuevas dimensiones” . En este sentido, la tesis de este autor es que “la mejor manera de prepararse para actuar no es intentar adivinar lo que está adelante y mirar hacia atrás. Es percibir la dinámica que nos trajo hasta aquí y aprender con ella.” 9

No se puede mirar y operar en la “sociedad red” con modelos del siglo XXVII. Este es el planteo de Margaret Wheatley10 que sostiene “hemos desarrollado gráficos y cuadros y mapas para introducirnos en el futuro y los hemos venerado como los marineros antiguos hacían con sus cartas de viaje”.11 Esta es la herencia de las organizaciones objetivas, estructuradas y previsibles. Esta es la herencia de la concepción del mundo newtoniano; “cuando el gran reloj hizo tictac, crecimos inteligentes y diseñamos la era de las máquinas.”12 Es imposible operar en el espacio de los flujos como si fueran máquinas (previsibles y ordenadas).

Siguiendo este razonamiento, gestionar la incertidumbre se convierte en una cuestión clave para el destino de la organización. Esta es la paradoja esencial de toda estrategia corporativa. Cómo desarrollar un modelo que permita atender a la coyuntura, manejar con fluidez los imprevistos del entorno y a la vez posibilite construir la imagen de la organización, desarrollar la visión y los objetivos corporativos.13 Daryl Corner señala que, “los cambios ocurren cuando las organizaciones enfrentas situaciones que no esperaban, que no estaban dentro de sus expectativas.” El autor plantea tres procesos para entender como se construyen las expectativas: “las situaciones que desencadenan los acontecimientos, las percepciones a aportan datos antes de significar las situaciones y finalmente las implicaciones que determinan las decisiones según el marco de referencia desde la cual se analizan las situaciones y se trazan posibilidades”. Finalmente señala que “todos los eventos son interpretados a través los filtros de nuestra percepción, en este sentido lo importante no es la relación entre las expectativas y la realidad objetiva; sino entre las expectativas y los propios filtros perceptivos.”14

Una vez más la paradoja: cuanto más informados más confundidos. Daryl Corner señala que “la mayoría de los líderes no está preparado para enfrentar la dinámica de estos días porque les falta una apreciación de la tensión que existe entre la demanda cada vez más compleja del entorno y los escasos recursos disponibles para ayudar a las organizaciones en estas rupturas”. Sobre estas condiciones de ambigüedad e incertidumbre, el autor agrega “se reducen las posibilidades de predicción, dejando a las personas sin el fundamento para una sensación de control sobre el entorno.”15

La organización sólo puede ver lo que está dentro de su territorio de credibilidad, aquello que ha recortado a partir de su sistema de interpretación. Los límites del territorio de credibilidad están definidos por los paradigmas de la organización. El entorno corporativo es mucho más amplio que lo que la organización considera. Es necesario, para ver otras cosas del entorno corporativo, mantener una redefinición constante de aquellos parámetros que definen la mirada de la realidad.

Cuando el planteo estratégico pierde de vista la interacción, se reduce a una manipulación, que solamente busca resultados presionando más allá de los límites y posibilidades del contexto. Así, una organización fuerza en los demás su versión de la realidad. La interacción pierde sentido, el vínculo entra en crisis, queda vacío. ¿Cuáles son los indicadores de este proceso? Generalmente el indicador básico es el malestar, traducido en diferentes comportamientos y manifestado por diferentes vías. Cuando una organización mira sólo su realidad, sus relaciones se transforman en un engaño. Lo que debería ser un proceso de intercambio de símbolos se transforma en un monólogo unilineal y causal.

La estrategia es interacción, es intercambio de subjetividades, es multiplicidad de significados. La estrategia es un proceso basado en la interdiscursividad, en la gestión de las percepciones que se entrecruzan generando realidades complejas, donde el azar y la incertidumbre determinan factores de interpretación.

La organización realiza intervenciones en el mercado y en la comunidad basada en hipótesis de comportamientos y expectativas de resultados a partir de situaciones futuras imaginadas. En este conjunto de experiencias, vivencias y expectativas; algunos resultados imaginados pueden cumplirse. Pero en el desarrollo de los acontecimientos muchos aspectos se pierden en el azar y la incertidumbre de la realidad emergente. Cada paso en el futuro está marcado por el riesgo y la probabilidad.

Una decisión define una acción, un rumbo. Pero más que una elección es la eliminación de posibles alternativas. Por cada acción elegida se descartan otras variantes. Todos los caminos, en una organización, se trazan a partir de conceptos sobre la propuesta y las hipótesis de vida de esa propuesta en un determinado público. Estrategia implica: decisión y dinámica. Una decisión inicial y una sucesión de situaciones futuras sobre las cuales es necesario gestionar información y recursos. Definición y riesgo.

Una concepción estratégica del tiempo implica, entonces, romper la lógica de los caminos lineales y unívocos. Hoy más que nunca, las condiciones sociales y económicas de la población hacen de esta visión cerrada sea una decisión suicida para los destinos de cada organización. La acción en sí misma implica complejidad. El universo de interrelaciones conlleva una enorme cuota de riesgo. Lo que sucede, es que generalmente se busca controlar el riesgo desde una visión simple y lineal de las relaciones. Esta visión simplista de las relaciones y los comportamientos generalmente conlleva a acciones estereotipadas y mutiladas que encierran a la organización en una cápsula tan cómoda como vulnerable.

Según Diana Hunt y Pam Hait, sostienen “que en Occidente vivimos según reglas temporales artificiales. Nuestra perspectiva occidental del tiempo, una flecha disparada hacia la eternidad, no es una imagen fácil de borrar. Estamos condicionados a creer que el tiempo se acelera una vez que abandona nuestra línea de visión, proyectándose desde el presenta hacia el futuro”.16

Así como el manejo del espacio define el territorio de competencia de la organización, el manejo del tiempo, define la probabilidad de las hipótesis e intervenciones en ese territorio de competencia. Ambos procesos: espacio y tiempo definen la concepción estratégica de los procesos de corporativos.

Hunt y Hait sostienen respecto del modelo de tiempo corporativo que “por primera vez desde que se introdujeron las técnicas de administración del tiempo hacia 1870, la metodología está desvinculada de la realidad.” Y agregan “que la realidad de nuestras viejas técnicas de organización son incapaces de manipular la andanada de información que hoy recibe una persona media. Basadas en estudios del tiempo y el movimiento, estas herramientas están destinadas a la celeridad y el servicio. No son sensibles a los ritmos individuales ni están sintonizadas para nuestra personalidad.”17

David Norton señala que “la estrategia es una hipótesis. Implica el movimiento de una organización desde su posición actual hacia una posición futura deseable, pero incierta. Debido a que la organización nunca ha estado en esa posición deseada, el camino para llegar a ella involucra una serie de hipótesis vinculadas entre sí.”18

Cuando la organización construye una hipótesis respecto de su futuro, pone en juego no sólo factores racionales (percepción, modelos mentales, sistema de interpretación), sino también emocionales (intuición, expectativas, deseos, clima emocional). El futuro está en la estructura cognitiva y emocional que diseña la imagen deseada. El resto es incertidumbre, solo el devenir va a generar las condiciones para el desarrollo de esa imagen deseada.

Desde Newton a los negocios “a la velocidad del pensamiento”
El título de este apartado intenta una ironía sobre los acontecimientos científicos y económicos, desde los conceptos que dieron lugar a la mecánica newtoniana hasta las definiciones de Bill Gates sobre el nuevo paradigma de los negocios tras el desarrollo de Internet.19 En el punto anterior, hemos descrito la importancia de la red cognitiva, de los paradigmas desde los cuales todas las organizaciones diseñan sus modelos y desarrollan sus intervenciones en la sociedad. En este punto vamos a intentar bucear en las raíces del paradigma que dio origen y fundamento científico a lo que muchos autores llaman “la era industrial”.

Joan Costa señala: “el paradigma clásico del industrialismo (capital, tierra y mano de obra) forjó su desarrollo con el objetivo económico, el ideal productivista, la organización y la administración.”20 Haciendo un análisis del alcance de “la visión mecanicista de la vida”, Fritjof Capra señala que “con el triunfo de la mecánica newtoniana en los siglos XVIII y XIX la física quedó establecida como prototipo de una ciencia exacta con la que se habían de cotejar todas las demás ciencias.”21

Del análisis de este tema nos interesan dos aspectos para su presentación. El primero está centrado en la concepción del mundo que deriva del modelo mecánico de Newton. El “mundo como el mecanismo perfecto de un reloj” va a tener implicancias en el desarrollo de todas las ciencias de la era moderna hasta nuestros días. El segundo aspecto está centrado en la implicancia de los resultados de este paradigma mecánico. El sistema de interpretación permite leer, interpretar y significar los datos de la realidad. Los paradigmas constituyen los filtros a través de los cuales se incorpora la realidad. Estos determinan la complejidad del mundo que nos rodea y por consecuencia las decisiones corporativas. De acuerdo a la concepción de realidad que elaboramos, es como vamos a actuar.

A partir de sus observaciones, Newton desarrolla el concepto de “fuerza” atribuyendo a su interacción todos los movimientos de la naturaleza. Newton desarrolló un modelo que le permitió a la humanidad interpretar “la realidad”. La Física, la Economía, la Antropología, la Sociología y hasta la Psicología contemporánea desarrollaron sus teorías basadas en este modelo. La teoría de Newton ordenó la mirada sobre la complejidad de los hechos en el siglo XVII, otorgándole previsibilidad y objetividad. El modelo de Newton, la realidad como un mecanismo perfecto, tuvo profundas implicancias en las ciencias sociales. Las teorías económicas también reflejaron este desarrollo. Clemente Nóbrega señala “que Frederik Taylor fue quien hizo con las ideas sobre el mundo de las empresas, lo que Newton hizo con la ideas en el mundo científico: una revolución”. Y agrega que en esta época del desarrollo del cientificismo tayloriano “la escala de los problemas era simple, complejidad ninguna con la seguridad que las verdades serían descubiertas.” Por último, el autor, señala que “la visión – máquina enfatiza lo absoluto, lo inmutable, lo verdadero”.22

La definición estratégica de muchos modelos de gestión está basada en un futuro enlazado. Bajo esta concepción se podría pensar que atrapando el futuro, se pueden prever resultados, diseñar acciones certeras, efectivas y unívocas. Pero el futuro es el resultado de procesos emergentes, de situaciones desconocidas que dependen de la conjunción de múltiples variables.

Así es como este modelo mecánico fracasa al intentar explicar y operar en estos contextos sociales de tan alta inestabilidad como los que estamos viviendo en la actualidad. El modelo newtoniano nos enseñó la que confusión estaba “fuera del observador” que la ciencia es objetiva y a través de leyes universales se puede trascender a los cambios. ¿Qué ocurre con este modelo en la actualidad? ¿Qué sucede con las certezas más allá de los cambios? ¿Qué sucede con el tiempo y el espacio? ¿El azar y la incertidumbre? La herencia del modelo de newtoniano, según Nóbrega es que “no sabemos lidiar con la ambigüedad y la paradoja. Necesitamos tener un centro absoluto de donde vengan las órdenes y el poder.”23

El problema, entonces, no es la complejidad del entorno, sino las herramientas para percibir, interpretar y operar en esa complejidad. La complejidad es algo inherente a la interacción. Nuestra realidad cotidiana en su esencia es compleja. La dinámica actual de la información conlleva a una inestabilidad en el comportamiento de las variables clásicas, por lo tanto se agranda la brecha de las inferencias y es más difícil cerrar una figura, una interpretación global del entorno; lo cual hace que la interpretación que se obtiene de ese entorno sea absolutamente contingente. Las leyes no tienen la fuerza de la certeza, tienen la dinámica de la probabilidad.24

Este es el conflicto actual que nos lleva a revisar el legado de Newton en el desarrollo de las acciones y el liderazgo corporativo. A partir del modelo newtoniano fuimos educados con la concepción que los resultados se consiguen con fuerza. En el mundo de los negocios estas fuerzas eran el tamaño, el stock, la logística, la cantidad de personas que las competían e interactuaban en el mercado. El modelo de Newton, que además de la Economía, inundó a todas las ciencias del siglo moderno, naturalizó la complejidad.

La estructura cerrada y determinista de la física newtoniana modeló la vida del siglo pasado y se convirtió en el filtro esencial a través de cual miramos todo lo que esta a nuestro alrededor. El desafío para los nuevos líderes es mirar más allá de su propio territorio, avanzar en el diálogo y la diversidad y considerar que los movimientos en el mercado están signados por la probabilidad y la multiplicidad de variables. Así se transformará en un diseñador de organizaciones, donde el futuro y el presente se convierte en las dos caras del activo más valioso de la organización: sus propios paradigmas.

Notas:

1 Acerca del liderazgo, la autora, señala: “si queremos asegurar la sustentabilidad en el largo plazo, los líderes deben abocarse a una nueva tarea: deben crear las condiciones para que la identidad, la información y las relaciones puedan estar conectadas de manera dinámica en torno del propósito amplio del sistema.” (Pág. 255). Citado por Marshall, Stephanie Pace. Creación de comunidades sutentables de aprendizaje para el Siglo XXI, artículo del libro La organización del futuro. Granica. 1999
2 “La mundialización de los intercambios y la competencia, la puesta en redes mundiales de la información, el derrumbe de las grandes ideologías estructurantes, la aceleración de los fenómenos migratorios, el debilitamiento de numerosos referentes morales han hecho crecer en muy poco tiempo el grado de complejidad y de incertidumbre de nuestras sociedades.” (Pág. 81) Sérieyx, Hervé. El big bang de las Organizaciones. Granica. 1999
3 Bueno Campos, Eduardo. Curso Básico de Economía de la Empresa: un enfoque de organización; Vol. Nº 1. Editorial. Pirámide. (Pág. 685). 1993
4 Costa, Joan. Imagen corporativa en el Siglo XXI. La Crujía Ediciones. (Pág.229). 2001
5 Stacey, Ralph D. Managing the unknowable. Strategic boundaries between order and chaos in organizations. Joey – Bass Publishers. (Pág.12). 1992
6 Físico e ingeniero nuclear brasileño que trabaja sobre la base de la Física Cuántica en el desarrollo estratégico de las organizaciones.
7 Nobrega, Clemente. Supermentes, do big bang à era digital. Negocio Editora. (Pág.156). 2001
8 Nobrega, Clemente. Supermentes. Op.Cit. (Pág.14).
9 Nobrega, Clemente. Op. Cit. (Pág.14).
10 Castells, Manuel. Op. Cit. (Pág 141).
11 Wheatley, Margaret J. Leadership and the new science: learning about organization from an orderly universe. Berrett-Koehler Publishers. (Pág.36). 1992
12 Wheatley, Margaret J. Op. Cit. (Pág 26).
13 Las teorías clásicas intentaban elevar el nivel de certidumbres dentro de la organización a través de estructuras rígidas, jerarquías, divisiones funcionales, autoridad centralizada. Zand, Dale E. – Teoría y Aplicación del Managment . Ed. Mercado – 2002
14 Corner, Daryl L . Leading at the edge of chaos. John Wiley & Sons INC. (Pág.26 y 27) 1998.
15 Corner, Daryl L. Op. Cit. (Pág. 13)
16 Hunt, Diana y Hait Pam. El Tao del tiempo. Editorial Gedisa. (Pág. 26). 1996. 2da Edición.
17 Hunt, Diana y Hait Pam Op. Cit. (Pág. 45)
18 Norton, David. Medir la creación de valor. Gestión. V5 Nº5. Set. – Oct. 2000. (Pág. 110 a 116)
19 La frase hace alusión al libro homónimo de Bill Gates (2000), Business @ The Speed of Thought, Ed. Warner, donde el autor plantea: “The Internet creates a new universal space for information sharing, collaboration, and commerce. It provides a new medium that takes the inmediacy and spontaneity of technologies such as the TV and the phone and combines them with the depth and breadth inherent in paper communications.
En: Islas, Octavio. Fundamentos de Comunicaciones Digitales Productivas. En Razón y Palabra Nº 34. Enero 2003. Disponible en: <http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n34/oislas.html>
20 Costa, Joan. Op. Cit. (Pág.28).
21 Capra, Fritjof. El punto crucial. Ciencia, sociedad y cultura naciente. Ed. Troquel. (Pág.213). 1992
22 Nobrega, Clemente. Em busca da Empresa Quântica. Ed. Ediouro. (Pág.143 y ss). 1999 2da. Ed.
23 Nobrega, Clemente. Em busca da Empresa Quântica. Op. Cit. (Pág.150).
24 “En los sistemas inestables, una pequeña perturbación se amplifica, unas trayectorias iniciales cercanas se separan. La inestabilidad introduce aspectos nuevos esenciales”.
Prigogine Ilya. Las leyes del Caos. Ed. Crítica. (Pág.30). 1999.

Referencias:

Bueno Campos, Eduardo. Curso Básico de Economía de la Empresa: un enfoque de organización; Vol. Nº 1. Editorial. Pirámide.1993
Capra, Fritjof. El punto crucial. Ciencia, sociedad y cultura naciente. Ed. Troquel.1992
Corner, Daryl L . Leading at the edge of chaos. John Wiley & Sons INC. 1998.
Costa, Joan. Imagen corporativa en el Siglo XXI. La Crujía Ediciones. 2001
Hunt, Diana y Hait Pam. El Tao del tiempo. Editorial Gedisa.. 1996. 2da Edición.
Marshall, Stephanie Pace. Creación de comunidades sutentables de aprendizaje para el Siglo XXI, en La organización del futuro. Fundación Drucker. Granica. 1999
Nobrega, Clemente. Em busca da Empresa Quântica. Ed. Ediouro. 1999 2da. Ed.
Nobrega, Clemente. Supermentes, do big bang à era digital. Negocio Editora. 2001
Norton, David. Medir la creación de valor. Gestión. V5 Nº5. Set. – Oct. 2000. Prigogine Ilya. Las leyes del Caos. Ed. Crítica. 1999.
Sérieyx, Hervé. El big bang de las Organizaciones. Granica. 1999
Stacey, Ralph D. Managing the unknowable. Strategic boundaries between order and chaos in organizations. Joey – Bass Publishers. 1992
Wheatley, Margaret J. Leadership and the new science: learning about organization from an orderly universe. Berrett-Koehler Publishers. 1992
Zand, Dale E. – Teoría y Aplicación del Managment . Ed. Mercado – 2002

Marcelo Manucci
Docente titular en las Cátedras de Publicidad Integral de Medios, Publicidad Corporativa en la Facultad de Comunicación Social de la Universidad Católica de Santa Fe. Director general de Estrategika, proyecto de investigación sobre de desarrollo estratégico de organizaciones. Argentina.

Publicado en Razón y Palabra. Post original aquí.

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La asertividad 3.0 y las nuevas competencias

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogicaCompetencias

Actualización de la entrada La asertividad y su relación con el 1, 2 y 3.0

Comentaba en ella, en noviembre pasado, que el 2012 supondría un punto de inflexión social, con sus consiguientes repercusiones en economía, en política y en la empresa y que marcaría un antes y un después. Y cada día, más convencida que es así.

Diariamente podemos comprobar a través de la prensa, internet, las redes … como aquellas organizaciones, instituciones, empresas, movimientos, personas que se encuentran ancladas en un tipo de gestión, relación y comunicación jerárquica y unidireccional, que han olvidado su función social, (lo que en las redes describimos como 1.0), tienen cada vez más detractores y habrán de replantearse muy seriamente la conveniencia de actualizarse y adaptarse a los nuevos modelos 2 y 3.0, si desean sobrevivir a la crisis; actualización basada no tanto en la tecnología, que también, como en la integración y desarrollo de su inteligencia emocional organizacional, directiva y laboral, que les permita potenciar el desarrollo de nuevas competencias como es el intraemprendimiento, el trabajo colaborativo, la orientación a las soluciones 360º (pensamiento 360º) ….

Competencias que se están convirtiendo en verdaderas autopistas de entrada a empresas 2 y 3.0 que sí tienen en cuenta su función social (retroalimentación económica de sus comunidades), su responsabilidad con el entorno y el medio ambiente y la importacia de un buen clima para desarrollar y atraer talento (empresas que serán los “Davids” de los actuales “Goliats” empresariales).

Metacompetencias, en realidad, cuya base se encuentra en el desarrollo de nuestra inteligencia emocional y nuestras capacidades básicas (asertividad, autoestima y empatía); las cuales permiten el óptimo desarrollo del resto (de capacidades) y máximo aprovechamiento de la tecnología para integrar e intraemprender, por ejemplo, procesos de trabajo colaborativos, posibilitar una innovación abierta o tipo crowdsourcing, a través de una relación más horizontal y fluida con usuarios, clientes, colaboradores …

Frente a la “unidireccionalidad” jerárquica del 1.0 y su escasa capacidad de relación y, por tanto, de ver el “efecto mariposa” de sus acciones y su impacto en el presente y futuro, el 2.0 pasa a ser bidireccional y consciente de la interrelación social, lo que nos ayuda a amplíar nuestra perspectiva y comprensión de situaciones y el 3.0, las integra, gracias a la apertura multidireccional al trabajo colaborativo, a la gestión y relación 360º con comunidades (internas y externas) … y lo facilita y potencia la red, lo que conllevará una incidencia directa en la productividad, clima, profesionalidad y profesionalización …. de sus organizaciones, al tiempo que les permitirá anticipar y preparar nuevos cambios de paradigma, como es el pasar a comunidades colaborativas:

Ejemplo de evolución del 1.0 al 3.0: comunicación:

Hablar – 1.0: mero intercambio de opiniones, argumentaciones y contraargumentaciones. ¿Cuánto tiempo se pierde en debates y reuniones inútiles?

El debate y la discusión – 2.0: profundización en las opiniones ajenas, comprensión de la diferencia -uso de las preguntas. ¿Cómo afecta al clima cuando un debate o una discusión se focalizan en los resultados y se superan las fases de tensión?

El diálogo o las conversaciones – 3.0: integración de las diferencias, “relaciones 360º” con su entorno. ¿Cómo afecta a la productividad y a la calidad cuando un error se toma como lo que es, se soluciona o actualiza el procedimiento y se incorpora al know-how y experiencia de la empresa y del profesional y mucho más cuando se “resuelven” dilemas como el negocio o el entorno?

Para llevar a cabo tal proceso, el primer paso es tomar conciencia de cómo mejorando nuestros hábitos comportamentales, podemos mejorar nuestras relaciones (ver las ventajas y beneficios) para activar nuestra “voluntad” (el querer).

Uno de los retos a los que nos enfrentamos como individuos es nuestro escaso conocimiento de nosotros mismos. Todos estamos de acuerdo con que la asertividad es clave pero somos poco conscientes de nuestro nivel de desarrollo de la misma.

¿Cómo vamos a mejorar si pensamos que ya lo hacemos bien o que la “culpa” o quien ha de hacerlo, es el de enfrente?

Una vez dado este primer paso, el siguiente reto será identificar hábitos de pensamiento, emociones y conductas que nos perjudican para poder iniciar el entrenamiento en reeducar nuestra forma de pensar y en adquirir nuevos hábitos de gestión emocional y comportamental en nuestro día a día.

Es un proceso que no se puede dar por acumulación de conocimientos o memorización de conceptos, sino por exploración, experimentación y práctica en nuestras rutinas diarias.

Tomemos como ejemplo la asertividad o, lo que es lo mismo, la capacidad de pensar, sentir, actuar y expresarnos con respeto, hacia mí mismo y hacia los demás. Su evolución, sería la siguiente:

1.0: Mi asertividad depende del interlocutor que tengo enfrente. Si mi interlocutor es un maleducado o siento que me ataca, es muy probable que mi reacción, ya sea activa -exteriorizada – o pasiva -interior-, sea un reflejo de lo que “percibo” y si lo percibo como asertivo, seré “asertivo”.

Una asertividad de este tipo es reactiva:

  • En la emisión confunde buenas maneras con educación; obviando, sin embargo, que mi discurso puede utilizar las palabras más “exquisitas” y ser un “intento” de ataque o provocación en toda regla (sarcasmo, humillaciones, calificativos despectivos …) y digo intento, porque dependerá de quién reciba/escuche el mensaje que lo percibirá como tal o no. Es decir, es unidireccional, en el sentido de que no ve la asertividad como un proceso de “recepción” y “emisión” de mensajes, sino sólo de emisión.
  • En la recepción dependerá del tema, del interlocutor y/o de su propio estado emocional, tamizado todo ello por sus vivencias y experiencia, que lo “reciba y perciba” como una ofensa/ataque o como una defensa/justificación …

Asertividad10En el trabajo una persona “activa” con una asertividad 1.0, es o puede ser fuente de malentendidos, discordias y mal clima con aquellos con quienes difiere. En función de su cargo, las repercusiones de tales comportamientos serán más o menos importantes. En cargos directivos, fomenta la opacidad, el ocultar errores, el enchufismo … con los consiguientes impactos en productividad, rentabilidad, motivación, innovación, desarrollo y mejora, etc.

La empresa asertivamente 1.0 se ha convertido en un cancer para la sociedad en general y su entorno más cercano, en particular pero, sobre todo, para sí mismas. Son empresas que les importa más su propio crecimiento a corto, que tener una viabilidad sostenible a medio y largo plazo (¿contaminación, obsolescencia programada, conciliación, meritocracia, equidad retributiva …?), sin ser conscientes de que están potenciando la necesidad y, por tanto, como exponía antes, abriendo la entrada a nuevas empresas que cumplan con las nuevas expectativas de consumo y servicio que se están extendiendo por la sociedad.

¿Si a usted comerciante, pyme, autónomo, gran empresa le trataran como usted trata a sus clientes, qué haría si surgiera una empresa que le tratara de forma diferente y cumpliera con sus compromisos?

¿Cuál es la probabilidad de que muchos profesionales que hayan sido despedidos pongan en marcha emprendimientos con el know-how adquirido y sumando lo que saben pueden mejorar pero que, por la cultura de la compañía o jefe directo, le fue imposible o pasó?

Pymes y autónomos 1.0 perderán clientes en favor de pymes y autónomos 2 y 3.0, con otro tipo de mentalidad de servicio, con presencia en los nuevos centros comerciales “virtuales” (internet y las redes), lo que les hace visibles y aceptables a los nuevos consumidores 3.0.

En cuanto a la gran empresa 1.0 habrá de revisar su prepotencia de trato, su toxicidad para su entorno y el medio-ambiente y sus macroestructuras directivas, si no desea perder inversores, talento y clientes en favor de aquellas que sepan relacionarse y crear redes 360º con su entorno, entiendan que, frente a la obsolescencia programada, el futuro será el consumo cualitativo y sepan hacer el trasvase a organizaciones mas horizontales que valoren y premien la meritocracia.

Frente a la 1.0, una empresa asertivamente 3.0 crea prosperidad como base de su propia prosperidad, por ejemplo, creando redes de referencias clientes-proveedores que se retroalimentan en servicios y consumo o haciendo de sus propios colaboradores sus mejores embajadores, ya sea como compradores o como “evangelizadores”.

¿Por qué “evangelizamos”? Porque si trabajas en o colaboras con una empresa de tales caraterísticas, lo que deseas es que les vaya bien y pones todo de tu parte para que así sea.

2.0: Frente a la unidireccionalidad jerárquica de la “asertividad 1.0″, según vamos trabajándola y llegando a la 2.0, ampliamos perspectivas y somos conscientes de que quizás lo que hemos entendido, no es lo que la persona deseaba expresar. Es decir, llegamos a ser conscientes de que nuestra “percepción” suele estar “tamizada” por la propia experiencia/vivencia o un estado emocional específico -propio o ajeno-.

Pasa de ser una asertividad reactiva, a una activa:

  • En la emisión busca expresiones neutras, puntos de encuentro y convergencia …
  • En la recepción, busca la oportunidad y si algo le “choca”, sorprende, irrita … busca primero confirmar que lo que ha entendido es lo que la otra persona deseaba expresar.

La gran diferencia entre la asertividad 1.0 y la 2.0, se da a la hora de “recibir” el mensaje. La primera reacciona, la segunda busca comprender conceptos y situaciones, con lo cual facilita que su proceso relacional sea cada vez más fluido e interesante y así se vea reflejado en los resultados de sus acciones.

Por supuesto, hemos de tener en cuenta que sólo es posible pasar de una asertividad 1.0 a una 2.0, con un desarrollo en paralelo de la autoestima y la empatía y su reflejo correspondiente en el cambio mental de razonamiento lógico y de gestión emocional que lleva parejo.

Formar parte de un equipo integrado por personas con este nivel de asertividad es 100% enriquecedor, instructivo y gratificante y ser dirigido/liderado por un profesional 2.0, estimula la profesionalidad, el aprendizaje, la mejora y la innovación o la productividad.

Es pasar del trabajar al disfrutar.

3.0: Este nivel para mí es una “conjetura” (me considero en pleno proceso de desarrollo de mi “asertividad 2.0″ y aunque he tenido la oportunidad de ser dirigida por y formar parte de equipos 2.0, no creo haber llegado a lo que me imagino es trabajar con equipos 3.0) pero, considerando lo que he venido aprendiendo y experimentando hasta la fecha, lo vislumbro como la capacidad de hacer converger puntos de desencuentro para llegar a un resultado 360º o de consenso por convicción del 100% de los participantes, en procesos de toma de decisiones en situaciones de alta complejidad e incertidumbre.

Una persona que haya llegado a este nivel de asertividad muy probablemente es una persona que destaca por su credibilidad, coherencia, facilidad para encontrar soluciones 360º y sumar voluntades.

Asertividad30La asertividad 3.0 es una asertividad proactiva, es decir, se adelanta a las situaciones porque cuenta con las “señales e indicios” que su experiencia y capacidad de comunicación y relación multidireccional le facilita.

Para llegar a tal nivel de desarrollo y evolución de la asertividad, es necesario acompañarla de la autoestima (confianza en uno mismo basada en la experiencia) y empatía hacia los demás (poder comprenderlos, aunque se difiera). Como he comentado en ocasiones anteriores, la asertividad, la autoestima y la empatía se retroalimentan según se van practicando e integrando en nuestros hábitos y rutinas diarias, acompañado de un trabajo de auto-observación y reflexión de lo sucedido y de análisis de la diferencia entre el resultado obtenido y el esperado, que nos confirme que vamos por el buen camino o nos permita rectificar, poniendo en práctica nuevos comportamientos o modificando los actuales.

Es por todo ello que la asertividad (bien acompañada de la autoestima y la empatía), se configuran como la base de las nuevas competencias que las empresas necesitarán en su proceso al 3.0: intraemprendimiento, pensamiento/soluciones 360º, trabajo colaborativo …

No hay que ser profeta ni vidente para comprender que, en el momento en el que haya masa crítica de personas con una asertividad 2 y 3.0, cambiaremos el paradigma social y económico:

Aquellas organizaciones, instituciones, empresas, movimientos … personas que se empeñen en seguir con prácticas 1.0, muy probablemente, no sobrevivirán a la crisis o saldrán muy debilitadas (a nivel laboral la nueva forma de reclutar, a través de referencias y observación de comportamientos y aportaciones en las redes, primará cada vez más la selección de profesionales 2 y 3.0 y también su contraparte, los profesionales 2 y 3.0 serán cada vez más selectivos a la hora de colaborar en proyectos y evitarán entrar en aquellos que les “resuene” como 1.0).

Por contra, aquellas organizaciones, instituciones, empresas, movimientos … personas que inviertan en procesos de desarrollo y entrenamiento de este tipo de compentencias y se sumen a la transformación social y empresarial que ya está en marcha, saldrán antes de la crisis y saldrán reforzadas.

El 1,0 cada vez es más “pasado”, el presente ya es 2.0, las redes lo han hecho posible, y el futuro es colaborativo, es 3.0

Colaboracion

———

Entrada base: La asertividad y su relación con el 1, 2 y 3.0

Imágenes:

  1. Blog de ciencias sociales y humanas, vía Google
  2. El Blog de Victor Candel, vía Google
  3. Aymosa, vía Google
  4. Muy Computer PRO, vía Google

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Publicado en MyKLogica.es. Post original aquí.

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Gestión de la incertidumbre

Por Juan Sobejano

incertidumbre-1¿Saben qué pasará mañana? ¿Y la semana que viene? ¿Y el mes que viene? ¿Saben qué va a pasar el año próximo? ¿Y eso les angustia, les excita o les motiva? Seamos honestos, la incertidumbre es interesante si la podemos mantener en un entorno controlado. Una película necesita incertidumbre, un libro de narrativa también, pero estos son ejemplos de espacios acotados y que sabemos que tienen un principio y un final. Son entornos donde la incertidumbre tiene un papel, pero donde asumimos la certidumbre del final cierto.

¿Y fuera de esos entornos? ¿Nos interesa la incertidumbre? Bueno, según y cómo. Dice Zygmunt Bauman en una entrevista en La Vanguardia que “la única certeza es la incertidumbre”. Aparte del juego de palabras al que son muy aficionados muchos escritores y pensadores, es cierto que la experiencia nos demuestra que hacer previsiones esperando que se cumplan al 100% es un error y una pérdida de tiempo. Socialmente estamos viendo cómo años de estabilidad (aparentemente no demasiado sólida pero estabilidad desde el punto de vista psicológico) está rompiéndose en un espacio de tiempo muy corto. Esto crea inestabilidades, miedos e inseguridades que afectan al mercado. La incertidumbre de no saber cómo y cuándo va a acabar esta crisis afecta al mercado, que se paraliza y se vuelve inestable.

En realidad el ser humano busca la certidumbre, trata de proyectar su vida al futuro para saber qué es lo que éste le depara y no tener sorpresas. El ser humano trata de gestionar su vida desde lo conocido. La certidumbre, en estos casos supone un colchón que mitiga la inestabilidad del cambio no querido o esperado. La sorpresa se ve como un hecho desagradable si no trae consigo un significado que implique control: podemos asumir la sorpresa de un cumpleaños, incluso la sorpresa de un ascenso, pero no la de un despido porque éste implica un cambio de esquemas y una pérdida de control del entorno en el que vivía.

Un consejo para los que estén buscando ideas para los negocios: vendan certidumbre, como lo empaqueten es cosa suya.

Sin embargo económicamente la incertidumbre tiene un valor, forma parte del mercado incluso como producto. Por un lado están las bolsas, que viven de la incertidumbre, de la apuesta por el futuro. Por supuesto, los operadores tratan de mitigar esa incertidumbre a través de análisis, estudios e informes, pero si se perdiera esa incertidumbre la bolsa no tendría mucha razón de ser.

Luego están los que tratan de vender que son capaces de mitigar esa incertidumbre, los consultores y asesores que son contratados porque los empresarios, autónomos o emprendedores se encuentran en un entorno que no comprenden o que son incapaces de gestionar. Por supuesto no estoy en contra de los consultores y asesores (de hecho soy uno de ellos), ni tampoco de que el que la necesite pida ayuda. Sin embargo, y esto me parece importante, creo que estamos minusvalorando el valor de la incertidumbre. Ahora volveré a ello.

La gestión empresarial también muestra indicios de ese deseo de control. Los modelos de negocio van en la dirección de controlar no sólo a la propia empresa, sino también el entorno. Cuando Michael Porter, por ejemplo, habla de las 5 fuerzas del mercado lo que está tratando es de conocerlo para dominarlo. Es normal y lógico, porque la incertidumbre cuesta dinero, no conocer el entorno es peligroso, y no estar preparado para dar respuestas rápidas te puede sacar del mercado. Hemos de tener en cuenta, sin embargo, que esa capacidad de conocimiento, control y predicción se está perdiendo. En una era en la que el conocimiento es muy fácil de conseguir y al que es muy fácil acceder, nos encontramos con un entorno inestable, lleno de caras, como un poliedro, como diría mi amigo Manel, en el que surgen constantemente nuevas teorías y enfoques que nos alejan de una comprensión unívoca de la realidad. Hay tantas formas de estar en el mercado y caminos hacia el éxito o el fracaso como empresas y proyectos.

Pero como he dicho antes, la incertidumbre, un cierto grado de incertidumbre, no sólo no es malo, sino que permite un desarrollo más adecuado e interesante de nuestras empresas y proyectos. La incertidumbre nos mantiene alertas, nos obliga a improvisar y a mejorar constantemente nuestras capacidades, nos hace trabajar e idear out of the box, y nos hace más dinámicos.

Gestionar la incertidumbre implica aceptar los fallos como parte de nuestros procesos de gestión, asumiendo que son un elemento fundamental de mejora. El error aparece como un resultado no deseado, una acción o gestión incorrecta que rompe la certidumbre de un resultado adecuado y deseado. Lo que pasa es que en ocasiones ese error abre puertas a otras proyecciones, a cambios en escenarios futuros que posiblemente no hayamos sido capaces de ver pero que pueden ser muy interesantes para nuestros proyectos.

La gestión de la incertidumbre ha de ser implantada en las organizaciones, estando preparados para su llegada y dejando espacios de indefinición. La innovación bebe de la incertidumbre, del desconocimiento del alcance de los proyectos innovadores que comenzamos. Empresas abiertas e innovación abierta son magníficas herramientas para integrar la incertidumbre dentro de nuestras empresas sin que genere una explosión descontrolada de ellas y dentro de ellas. Los modelos abiertos de gestión, favorecen la posibilidad de sacar el máximo partido de la incertidumbre. La incertidumbre ayuda a las empresas a aprender, pues les obliga a estar constantemente adaptándose a nuevos escenarios y a prever múltiples variantes.

Ahora bien, ¿cómo la gestionamos de manera formal, material? La primera pregunta que deberíamos hacernos, tal vez, es si la incertidumbre se puede gestionar. ¿Cómo gestionar lo incierto? ¿Cómo gestionar lo que no sabemos si existe o no? Creo que hay varias claves para integrar la incertidumbre dentro de nuestras estructuras

Conocimiento. Es importante conocer, saber para dar respuestas correctas a modelos nuevos, a escenarios nuevos.

Out of the box. Ese conocimiento no puede ser el tradicional, no podemos seguir respondiendo con criterios tradicionales cambios imprevistos e impensables hace unos años.

Flexibilidad. Debemos estar dispuestos a cambiar estructuras físicas y mentales, a olvidar normas que se han mostrado inútiles y carentes de validez.

Apertura. Rompiendo los límites de la empresa, rompiendo nuestros propios límites mentales de modo que nos permitan encontrar soluciones en entornos y fuentes distintas a las habituales.

Cambio. Integrar el cambio como parte normal de la empresa, como forma de gestión. Sólo las organizaciones que están dispuestas a cambiar están en disposición de sobrevivir.

Error. Como elemento clave de la incertidumbre, pues la crea y le da sentido al ayudarnos a aprender de ese error.

Estamos en un momento en el que sólo nos cabe convivir con la incertidumbre, adecuando nuestras organizaciones a cambios constantes y a veces desconocidos.Los mercados que antes nos parecían maduros y estables están cambiando o desapareciendo. Y nuevas formas de comercialización, de gestión y de acceso a mercados están apareciendo sin que a veces lleguemos ni a comprenderlas. Podemos luchar por el control, pero el control se nos va a escapar como el agua. Tal vez sea más inteligente convivir con la incertidumbre y tratar de sacar el máximo partido de ella.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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EL NEGOCIO HA MUERTO… VIVA LA EMPRESA (3.0)

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Me gusta levantarme temprano y ver amanecer. Cerca de casa hay un mirador desde el que se ve el norte de Madrid y su “imponente” centro de negocios de las “4 torres“.

Esta mañana, observándolas y ante el panorama del rescate de hoy, no he podido por menos que reflexionar sobre la sociedad que hemos construido, una sociedad en la que una gran mayoría vive para trabajar y en la que su vida diaria es una lucha por la supervivencia. Pensando sobre ello, seguimos en la misma dinámica que cuando habíamos de defendernos de animales; donde antes había alimañas ahora hay “facturas” y “deudas”, mercados y negocios que van a escatimar hasta el último céntimo sin darse cuenta que, escatimando hasta el último céntimo, están segando la hierba bajo sus pies.

Actualmente tenemos muchos negocios y muy pocas empresas. La diferencia sustancial es que para un negocio el foco está en los números y el corto plazo de tiempo. Para el negocio el fin justifica los medios. Todo vale con tal de conseguir sus objetivos y en ese conseguir objetivos crean crisis, eso sí, nos las venden como sistémicas, del sistema que intentan perpetuar, claro.

La base de los negocios es la imagen, la publicidad engañosa y el todo vale con tal de vender. Para los negocios y negociantes las formas son importantes, más que el contenido. Se mueven en círculos y circuitos cerrados y son verdaderos vendedores de humo, maestros en el uso de la palabra y la dialéctica; ahora eso sí, ante preguntas directas responden con el silencio, “circunvalando” u ofendidos porque puedas dudar de ellos. Confunden seriedad, aburrimiento y presentismo con profesionalidad, eficacia y eficiencia y, por supuesto, la pasión y el disfrute queda fuera de su ámbito “competencial”.

Llegado un punto de “macro-crecimiento” se convierten en auténticos “goliaths” que presionan sobre gobiernos e instituciones internacionales amparados en su “importancia”. Corporaciones millonarias que se creen inmunes por su tamaño y supuesto valor, aunque vayan dejando tras sí un reguero de “cadáveres”, ya sea en forma de mercados arrasados, quiebras, deudas (también) millonarias, trabajo esclavo, por no hablar de las chapuzas y un servicio cada vez de peor calidad …

… temas que les lleva a tener que invertir ingentes cantidades de dinero en publicidad, resolución de conflictos, maquillar su imagen, apagar fuegos, sobornos, extorsiones, litigios … cuando si todo ese dinero lo invirtieran en políticas de calidad, salarios dignos … entonces ni nos encontraríamos en la situación en la que nos encontramos ni serían negocios, estaríamos hablando de empresas …

La cuestión con los negocios es que, llegado un punto, entran en vía muerta y, o bien rectifican o les termina mantando lo que yo llamo “el síndrome de Goliath” … ya, ya sé que muchos os reiréis de lo que digo y pensaréis que el sol del amanecer me ha fundido las neuronas pero atención al aviso … cuando una empresa deja de ser empresa y se convierte en negocio, está firmando su sentencia de muerte. Da igual el tamaño que tenga, después o antes comienza su ocaso, el cual puede aparecer de diversas formas:

  • Por alternativa: en el momento en el que hay una alternativa, talento, proveedores de calidad y clientes, que junto con los “números”, son bases que sustentan a una empresa, correran con los brazos abiertos a la alternativa (y estas siempre aparecen y, hoy en día, con internet, la posibilidad de I+D+i a “menor coste” y las redes como difusoras, este proceso se ha acelerado).
  • Por cambio de paradigma, un buen ejemplo de esto lo tenemos en España en Telefónica TPI (Telefónica Publicidad e Información – “páginas amarillas”), que buscadores tipo Google, Yahoo … los ha barrido y están a punto de cerrar ¿Quién lo hubiera dicho hace apenas 10 años?
  • Por ¿insostenibilidad? … ¿qué decir del sistema financiero español (y global)? ¿alguno de los aquí presentes hubiera dicho que nuestros bancos y cajas, junto con constructoras serían los responsables de uno de los mayores desfalcos de la historia económica de España y que sus malas prácticas estaban firmando su sentencia de muerte, perdón de ruina (y ya de paso la nuestra)?
  • ….

En resumen, a los negocios y negociantes les acaba perdiendo su soberbia. Están tan metidos en su “torre de Marfil”, que ésta termina convirtiéndose en una prisión que les impide ver los cambios que se avecinan y, cuando estos llegan, los arrasa como un tsunami.

Y para terminar, teniendo en cuenta la hora y el día que es (lunes, 16.00h), nada mejor que un trailer de una historia real que Julia Roberts inmortalizó en “Erin Brockovich“, donde podemos observar el tipo de argumentos al que están acostumbrados para conseguir sus propósitos y abrirse puertas estos grandes negocios o corporaciones. Argumentos que, tal y como estamos comenzando a observar, son cada vez menos válidos. Esperemos que pronto las “escuelas de negocio” comiencen a transformarse en “escuelas de empresa” (ese día, seguramente, despegará la nueva economía hacia la que nos dirigimos, pese a quien le pese):

P.S.: Emprendedor ¿quieres tener futuro y futuro de calidad? Crea empresa 3.0 (plana, sin “cargos” y sí con funciones, abierta a la innovación, al crowdsourcing o trabajo colaborativo y con beneficios 360º), seguramente te llevará algo más de tiempo pero, en el camino, adquirirás experiencia, ahorrarás energía, tiempo y dinero en devoluciones, preocupaciones, solución de conflictos …. Energía, tiempo y dinero que, además, podrás invertir en innovación, en futuro y en calidad de vida porque al final, aunque parezca que no, la vida es una paradoja, por un lado es una carrera de fondo y, por otro, cuando menos te lo esperas ha llegado a su fin. Merece la pena disfrutarla.

———–

Actualización de título: Gracias a Salvador Arauzo (@Katbyan en twitter) (Katbyan – Aplicaciones en la nube)

 

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“Rodeate de los mejores” por Claudio Fernández de Araoz en Expomanagement 2012

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El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

The Black Swan

Por José Monzó Marco

“El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable” editado por la Editorial Paidós Ibérica es la segunda obra traducida al castellano del profesor libanés-americano, ensayista de éxito y ex-operador bursátil Nassim Nicholas Taleb que se define a sí mismo como “empirista escéptico” es uno de esos pocos libros que una vez leídos te sientes en la obligación moral de recomendarlos vivamente amén de sugerir una profunda reflexión sobre muchos de los supuestos filosófico-matemáticos aplicados a la economía, a la concepción del riesgo y a la gestión de la incertidumbre. Si en los 80’s “La Meta” de Eliyahu M. Goldratt removió nuestras viejas y anticuadas concepciones sobre la gestión y en los 90’s “La Quinta Disciplina” de Peter M. Senge nos hizo reflexionar sobre la necesidad de adoptar el pensamiento sistémico para afrontar los desafíos crecientes de un mundo complejo, en la presente década la obra de Nassim N. Taleb vendrá a significar en mi opinión lo que Goldratt y Senge representaron en el mismo ámbito en el que plantea sus reflexiones el profesor Taleb: descubrir los errores en los procesos de razonamiento cuando los humanos nos enfrentamos frente a la complejidad, la incertidumbre y la aleatoriedad.

Son varios los ejemplos y conceptos que nos muestra el profesor Taleb en esta obra, en la que profundiza lo avanzado en la anterior “¿Existe la suerte?: engañados por el azar” siendo su punto de arranque el problema de la inducción ejemplificado gráficamente en el caso del “pavo de Russell” (en honor a Bertrand Russell que fue quien expuso por primera vez el ejemplo, retomando el problema de la inducción que inició David Hume, si bien el maestro Russell utilizó la misma metáfora pero con un pollo) que comprobó que todas las mañanas le daban de comer y tras varios meses de observaciones iba a concluir una ley universal (“estos humanos tan amables me debe querer mucho, todos los días me dan de comer”), cuando con la llegada del día de Acción de Gracias al pavo le ocurrió algo inesperado (para el pavo, no para los amables humanos). Pues bien, nuestra manera de pensar no es muy diferente de la del “pavo de Russell”. Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de ocurrencia de un hecho menor sensibilidad frente a lo inesperado. De ahí la metáfora del cisne negro que Taleb toma de David Hume (empirismo) y de Karl Popper (falsacionismo): si nos pasamos toda la vida en el hemisferio norte pensaremos que todos los cisnes son blancos, sin embargo en Australia existen cisnes negros (cygnus atratus) [1]. Y es que un cisne negro nos parece algo imposible debido a nuestra reducida experiencia: un suceso altamente improbable [2].¿Qué es entonces un “cisne negro” según Taleb?. El profesor Taleb lo define como un hecho fortuito que satisface estas tres propiedades: gran repercusión, probabilidades imposibles de calcular y efecto sorpresa. En primer lugar, su incidencia produce un efecto desproporcionadamente grande. En segundo lugar, tiene una pequeña probabilidad pero imposible de calcular en base a la información disponible antes de ser percibido el hecho. En tercer lugar, una propiedad nociva del “cisne negro” es su efecto sorpresa: en un momento dado de la observación no hay ningún elemento convincente que indique que el evento vaya a ser más probable. Desde luego, estas propiedades no son ajenas a las crisis financieras que vivió el autor cuando se ganaba la vida como operador bursátil.A partir de este punto el profesor Taleb nos hace un recorrido por todos y cada uno de los diferentes errores del razonamiento humano cuando se encuentra frente a los “cisnes negros” o sucesos improbables. No los voy a exponer todos pero sí algunos de los que considero más importantes, como por ejemplo la distorsión retrospectiva, algo para lo que los economistas e historiadores padecen bien dotados cuando explican las causas de una crisis económica o una guerra mundial, pero son incapaces de anticiparla: los humanos somos muy buenos a la hora de predecir los sucesos de modo retroactivo. Para Taleb, esta distorsión consiste en un sesgo que nos empuja a sobreestimar el valor de las explicaciones racionales de los datos a la vez que subestimamos la importancia de la aleatoriedad inexplicable en los datos. Para el profesor Taleb existe una base genética y filosófica para entender lo mal preparados que estamos los humanos cuando nos enfrentamos a la incertidumbre y la aleatoriedad. Según Taleb, la evolución no favoreció un tipo de pensamiento complejo y probabilístico, antes al contrario somos muy rápidos en adoptar decisiones instantáneas apoyados en una mínima cantidad de datos o en teorías superficiales y carentes de solidez, tal vez (sugiere un divertido Taleb), porque quienes divisaban un león y echaban a correr por presuponer que todos los animales salvajes siempre comen seres humanos tenían más probabilidades de sobrevivir que quienes preferían poner a prueba tal hipótesis de manera experimental. Claro que hay leones de talante amistoso (como hay cisnes negros), pero es preferible ser prudente y cauteloso de antemano que sufrir más tarde las consecuencias (problema de la inducción). Además, para Taleb existe un problema filosófico fundamental: la platonicidad o “falacia platónica”. Somos hijos de la escuela platónica que nos animó a preferir la teoría estructurada, ordinaria y comprensible a la desordenada y compleja realidad; por otra parte, nos inclina asimismo a seleccionar únicamente los hechos que encajan en nuestras teorías (falacia de las pruebas silenciosas) o cuando los hechos han tenido lugar, nos creamos historias post-hoc para que el hecho parezca tener una causa (falacia narrativa).En mi opinión uno de los argumentos más interesantes del profesor Taleb es el que hace referencia al problema de la circularidad de la estadística y el daño colateral que provoca la distribución normal o de Gauss (por el nombre del matemático alemán Carl Friedrich Gauss): necesitamos datos para descubrir la distribución de probabilidad. ¿Cómo sabemos si contamos con los suficientes?. Por la distribución de probabilidad. Si es gaussiana, bastarán unos pocos. ¿Cómo se sabe que es gaussiana?. Por los datos. Por eso necesitamos que los datos nos digan qué distribución de la probabilidad debemos asumir, y que una distribución de la probabilidad nos diga cuántos datos necesitamos. Esta circularidad causa graves problemas en la regresión, más acuciantes cuando se aplica sin discriminación la distribución gaussiana a todo lo que se mueve. En este punto es cuando el profesor Taleb nos anima con ejemplos donde es apropiado aplicar la distribución normal y donde no: Mediocristán y Extremistán. Imaginemos que tenemos en un estadio de futbol 1.000 personas elegidas al azar reunidas dentro. Si añadimos a ellas la persona más alta del mundo ¿cambiará mucho la media de altura de las 1.001 personas reunidas?. No, no variará apenas. Bienvenidos a Mediocristán, cuyas matemáticas son el álgebra de la estadística clásica y la teoría de la probabilidad. En ese mundo las distribuciones son normales, con curvas en forma de la famosa campana de Gauss. Las variaciones individuales no varían mucho el promedio. Ahora cojamos esas mismas 1.000 personas y hagamos que entre en el estadio Bill Gates, supuestamente el hombre más rico del mundo. ¿Cambiará mucho la media de riqueza de los allí reunidos? Sí, cambiará de una forma brutal al entrar Bill con sus más de 50.000 millones de dólares de patrimonio. Bienvenidos a Extremistán, cuyas matemáticas son mucho menos ortodoxas como, por ejemplo, la geometría fractal descubierta por el matemático estadounidense de origen polaco-lituano Benoît Mandelbrot. Las distribuciones siguen una ley de potencia como la de Zipf o la de Pareto o, más recientemente, la “Long Tail” de Chris Anderson a la que hemos dedicado una entrada en el blog. Por supuesto no hace falta decir que los cisnes negros son propios de Extremistán.

En su experiencia como operador de bolsa Taleb considera que los mercados financieros minusvaloran la probabilidad de los cisnes negros pues los métodos generalmente aplicados por los operadores financieros son los propios de Mediocristán. Es ahí donde Taleb apunta que se pueden obtener ganancias apostando a que tales sucesos extraños tan impactantes de hecho sucederán con mucha mayor frecuencia. No entiendo mucho de derivados financieros pero puedo alcanzar a comprender que si la mayoría de operadores trabajan con los mismos métodos y comparten las mismas concepciones de como operan los mercados (según el paradigma deMediocristán), es lógico pensar que si alguien se atreve utilizar otros métodos y concepciones muy distintas (según el paradigma de Extremistán) es posible que se puedan obtener ganancias importantes (rendimientos escalables) como los que apunta Taleb mediante la compra de opciones“deep out-of-the-money”, que son muy baratas, que ocasionan pocas pérdidas pero muchas veces, aunque pueden proporcionar un retorno espectacular si los mercados se vuelven locos (cosa que al parecer está ocurriendo mucho más a menudo de lo que cabría esperar según el paradigma de Mediocristán).

Un apartado importante en esta obra es la fundamentada crítica hacia los modelos de gestión de riesgos que se usan actualmente, y que han hecho ganar a algunos académicos su Nobel de Economía (Taleb cita expresamente a Robert C. Merton y Myron S. Scholes, promotores del fiasco del LCTM) que excluyen precisamente los eventos raros que aparecen de vez en cuando enExtremistán y cuyos efectos económicos pueden ser muy importantes. Estos académicos y muchos analistas cuantitativos tranquilizan a los ejecutivos de las empresas, los reguladores y los inversores con una ilusoria sensación de seguridad que no tiene para nada en cuenta la aparición ocasional de cisnes negros que pueden dejar arruinados a más de uno. Para Taleb esta “falacia de la regresión estadística” que consiste en creer que la probabilidad de futuros eventos es predecible examinando acontecimientos de eventos pasados está muy arraigada entre los actores económicos, que tampoco entienden que la aleatoriedad estructurada que encontramos en los juegos de azar (teoría de probabilidades clásica) no se parece a la aleatoriedad que encontramos en la vida real (“falacia lúdica”).

Para Taleb, siguiendo la obra de los psicólogos israelíes fundadores de la Teoría de la Prospección (antecedente de la llamada Neuroeconomía), Amos Tversky y el premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman, los seres humanos somos mucho mejores haciendo cosas que comprendiendo nuestro entorno. Pero no lo sabemos [3]. Vivimos con la ilusión del orden, creyendo que la planificación y la previsión son posibles. Nos perturba tanto lo aleatorio que creemos disciplinas que intentan dar sentido al pasado, pero en última instancia, no conseguimos entenderlo, al igual que solemos fallar prediciendo el futuro. Por razones prácticas, resulta que los seres humanos preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque casi siempre se revelan equivocadas. Para Taleb, los humanos creemos que la innovación se puede planificar, sin embargo las innovaciones importantes suelen ser descubiertas por accidente (serendipidad), pero no se reconoce así cuando escribimos la historia. Las tecnologías que dominan el mundo actual (como Internet, el ordenador personal y el láser) no se utilizan en la forma prevista por los que las inventaron y una parte considerable de los descubrimientos médicos no están planificados en los proyectos de investigación oficiales sino que surgen por puro azar.

Lejos de ofrecer recetas matemáticas para calcular la probabilidad de los sucesos raros (cisnes negros) para protegernos frente a la incertidumbre, lo que nos aporta el profesor Taleb es una buena dosis de sentido común: nunca llegaremos a conocer lo desconocido ya que, por definición, es desconocido. Sin embargo, siempre podemos imaginar cómo podría afectarnos. Es decir, las probabilidades de los cisnes negros no son computables, pero sí podemos tener una idea muy clara de sus consecuencias. Esta es una idea-fuerza para la gestión de la incertidumbre: para tomar una decisión tenemos que centrarnos en las consecuencias (que podemos conocer) más que en la probabilidad. Estar preparado ante la aparición de los cisnes negros es más importante que dedicarle tiempo y esfuerzo a calcular la probabilidad de su ocurrencia. Resumiendo: para que no nos ocurra lo que al “pavo de Russell” hay que estar preparado para lo inesperado (que a diferencia de los pavos, sí podemos imaginar) pero sin preocuparnos de cuándo ocurrirá.

Por último pero no menos importante, Taleb nos recuerda las aportaciones del economista estadounidense y Premio Nobel de Economía, Robert Lucas (expectativas racionales) y en particular su famosa crítica (crítica de Lucas) a los modelos econométricos al uso en política económica. En síntesis, la crítica de Lucas viene a decir que si la gente es racional, entonces su racionalidad les haría descubrir patrones predecibles del pasado y adaptarse, de forma que la información pasada sería totalmente inútil para predecir el futuro. Es decir, al intentar modelizar sistemas económicos basados en búsqueda de patrones en series temporales, hay que tener presente que la racionalidad y capacidad de decisión de las personas que antes han tenido acceso a la información puede alterar la serie temporal posterior, haciendo desaparecer el patrón de comportamiento. En resumen, una vez detectado un patrón de comportamiento (en mercados, sistemas sociales, hábitos de consumo, etc.), la propia racionalidad y decisión colectiva de las personas cancela el patrón (generalmente anticipándose al patrón).

En mi opinión, las ideas del profesor Taleb deben ser muy tenidas en cuenta por los que nos dedicamos al oficio de comprender, modelizar e implementar sistemas humanos complejos, para incorporar a los modelos las aportaciones de pensadores como Lorenz (teoría del caos), Mandelbrot (fractales), Kahneman (teoría de la prospección), Lucas (crítica de Lucas), etc. y evitar en lo posible los sesgos propios de la matemática de Mediocristán en el diseño de modelos, y, por supuesto, todos aquellos que nos hemos atrevido a desarrollar modelos matemáticos de previsión (forecasting) para que en mayor o menor medida evitemos la presunción de fiabilidad, pues nadie conoce el futuro.

Desde un punto de vista sistémico y, aunque el autor no menciona expresamente, en las dos obras que he podido leer he percibido una cierta familiaridad con la Cibernética de segundo orden de Heinz von Foerster, pues en repetidas ocasiones Taleb utiliza la observación de segundo orden a modo de método para ejemplificar ciertos patrones de conducta de determinados personajes (operadores de bolsa como el propio Taleb) ante situaciones donde la aleatoriedad y la incertidumbre ponen a prueba estrategias y concepciones periclitadas para un mundo imprevisible. Tal vez en este punto Taleb no se atreve a ir más allá, incluyendo la idea de circularidad y autorreferencia y es donde encuentro una mayor carencia en su obra, que a modo de crítica concluyo, es decir: Taleb no incorpora a su discurso la idea de que la aleatoridad e incertidumbre de los mercados financieros pudieran no ser ajenos a la propia conducta de los actores que luego sufren las consecuencias. El éxito de su obra es haber conseguido un certero análisis de los errores en los que incurrimos los humanos cuando nos enfrentamos a situaciones aleatorias e imprevisibles, más echo en falta una reflexión de cómo los humanos generamos esas mismas situaciones aleatorias, y en concreto en el campo de las crisis financieras.

La frase: “Mi principal afición es provocar a aquella gente que se toma demasiado en serio a sí misma y la calidad de sus conocimientos y a aquellos que no tienen las agallas para decir a veces no lo sé”.

Como pueden observar, genio y figura. Autor y obra altamente recomendables.

[1] “De la observación de un sinnúmero de cisnes blancos no se podrá inferir que todos los cisnes son blancos, sin embargo, ver un solo cisne negro será suficiente para refutar semejante conclusión.” David Hume (1711-1776), filósofo inglés.

[2] A principios del siglo XVIII, los colonos ingleses que volvieron de Australia trajeron consigo, en las panzas de sus barcos, un cargamento de cisnes negros. Los cisnes negros son originales de la isla austral y hasta ese momento, se pensaba que todos los cisnes eran blancos, porque eran blancos todos los que se conocían. La intrahistoria de esta historia es que este hecho supuso una conmoción en la sociedad inglesa. Aunque nos pueda parecer algo ingenuo a los habitantes del siglo XXI, lo cierto es que la aparición de una especie de cisnes de un color distinto al que estaban acostumbrados a ver, supuso para los habitantes de la época una fuente de debate y de polémica.

[3] Los neurológos saben que nuestro cerebro está programado para tener el control de todo lo que sucede. Sin embargo, lo cierto es que nuestro cerebro está literalmente a oscuras, escondido bajo la cavidad craneal, y el único contacto que tiene del exterior es a través de órganos imperfectos, bien sea la vista, el tacto, el sentido olfativo o el gusto. Y puesto que nuestro cerebro está programado para controlarlo todo y debido a lo imperfecto de las percepciones que llegan a él, elucubra lo que puede, creando modelos abstractos de la realidad, que a veces no tienen porqué coincidir con la realidad misma. En pocas palabras, la explicación podría ser que no estamos preparados fisiológicamente para los hechos imprevisibles. Y sin embargo, los hechos imprevisibles existen.

Para saber más: Web de Nassim Nicholas Taleb [inglés] y Nassim N. Taleb en Wikipedia [castellano] y Nassim N. Taleb en Wikipedia [inglés]

No puedes predecir quién cambiará el mundo (artículo de Nassim N. Taleb en inglés)

Daniel Kahneman en Wikipedia [inglés]

Amos Tversky en Wikipedia [inglés]

Teoría de la Prospección en Wikipedia [inglés]

Robert Lucas en Wikipedia [inglés]

Crítica de Lucas en Wikipedia [inglés]

Modelo de la Isla de Lucas en Wikipedia [inglés]

Web de Benoît Mandelbrot [inglés]

Cibernética de segundo orden [inglés]

Heinz von Foerster en Wikipedia [inglés]

Empirismo en Wikipedia [castellano]

David Hume en Wikipedia [castellano]

Bertrand Russell en Wikipedia [castellano]

Karl Popper en Wikipedia [castellano]

Fractales en Wikipedia [castellano]

Blog de Neuroeconomía [castellano]

Extractos del anterior libro de Nassim Nicholas Taleb “Confundidos por el azar” [castellano]

Publicado en Pensamiento Sistémico. Post original aquí.
También puede leerse el libro completo (en castellano) en el siguiente link:

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Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

Por Manel Muntada Colell

Mucho se habla y se escribe actualmente sobre el papel del líder en la gestión del cambio y se le sitúa, la mayor parte de las veces, ocupando un papel radial respecto a las personas. Desde esta comprometida situación canaliza objetivos, desarrolla buenas razones y despliega sistemas motivacionales complejos para despertar, en esos equipos y en esas mismas personas, la necesidad de empaquetar sus pertenencias, abandonar sus respectivas zonas de confort y emprender la marcha hacia un futuro donde poder plantar de nuevo las tiendas, dar forma a un nuevo poblado y saludar al comienzo de un nuevo día. A partir de aquí el discurso del liderazgo suele adoptar otros tiznes, esta vez relacionados con la dificultad para desperezar a estos equipos, inculcar a las personas la necesidad del cambio y vencer las resistencias que lógicamente se le suponen a una falta de confianza endémica en las advertencias, consignas y orientaciones de los equipos de dirección.

Ante esto quiero compartir tres ideas muy sencillas sobre las que apoyar un proceso de cambio y que pueden inspirar las actuaciones respecto a los equipos y las personas:
1.- Por muy ágiles que seamos, siempre vamos por detrás de aquellos cambios del entorno que despiertan la necesidad de queespabilemos. Aunque pueda darse el caso de que seamos nosotros los agentes que provocamos el cambio, normalmente, lo que sucede es que gestionar “nuestro” cambio no es otra cosa que ajustar conceptos, metodologías, mecanismos y sistemas a un entorno que seguramente, y aunque sea conceptualmente, ya está variando a una situación distinta de la que queremos ocupar. Viene a ser como “afinar” nuestros instrumentos y nuestra voz a los instrumentos de una orquesta que ya ha empezado a tocar. Tener en cuenta que no nos dirigimos al futuro sino a un pasado más avanzado es una buena manera de abandonar discursos apasionados sobre un hipotético mundo feliz, ya de por sí muy poco convincentes, y substituirlos por planteamientos más orientados a subrayar no tan sólo la caducidad sino también la obsolescencia de la situación actual.
2.- La piedra angular en cualquier proceso de cambio es el tratamiento que se le da a la información. Lejos de mecanismos paranoidesencaminados a sumir en la ignorancia a toda una organización para evitar, las más de las veces, la ganancia de supuestos pescadores, o posiciones paternalistas centradas en minimizar, maquillar o cribar la información, lo que realmente se debe hacer es poner todo el empeño en evitar obstaculizarla. Descorrer cortinas y abrir ventanales que expongan la realidad cambiante, por muy cruda que sea, a las retinas de las personas, no es tan sólo una muestra de respeto a la inteligencia de éstas sino, además, el mecanismo más eficaz y eficiente para mover a la actuación con motivos propios. Mostrar como llueve supera de lejos a cualquier argumento meteorológico a la hora de motivar a alguien para que coja un paraguas.
3.- Se debe tener especial cuidado en evitar que las personas soporten toda la tensión que despierta el hecho de depositar en “otro” [el equipo de dirección, por ejemplo] el propio futuro y minimizar la incertidumbre sobre los detalles del nuevo escenario al que se encamina la organización. Es necesario provocar y aprovechar, desde el primer momento, todas las oportunidades que surjan para desarrollar mecanismos que permitan a las personas participar en el diseño de aquellos fragmentos del futuro que les afectendirectamente. Este es el sentido principal que tiene la participación y uno de los aspectos fundamentales que determinan la ilusión, la cohesión y el compromiso de un grupo humano respecto de una misma meta.
Del mismo autor en este blog:

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación

Enfoque para una planificación útil

“Quo Vadis” (Planificar es sólo marcar el rumbo)

Miedo

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…

Creatividad y creativ@s

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6 IDEAS SOBRE LA CREACIÓN DE ORGANIZACIONES QUE VALORAN IDEAS.

B0005917 Rowena Dugdale.

Por Ricard Lloria Llaurado 

“No entiendo por qué las personas se asustan de las nuevas ideas. A mi asustan las viejas.” John Cage

Esta idea me golpeó en la cabeza mientras estaba viendo un documental sobre Charles Darwin, quien tenía, y desarrolló, una de las mayores ideas del mundo, que, incluso ahora, crea muchos diálogos y conversaciones animadas, cada vez que se habla de él.Supongo que en ese contexto (y en aquellos tiempos) había mucho miedo. Después de todo, la gran idea de Darwin fue una que desafió a la gente a replantearse toda su existencia, la evolución de los seres vivos incluyendo al ser humano.  No obstante, era importante para el crecimiento y el entendimiento del ser humano para entender, porque sin la exploración de la creación  de nuevas ideas, yosospecho que simplemente todo se hubiera fundido a un color  negro con el tiempo… o morir de aburrimiento. Es decir, el hecho de pensar en nuevos colores, nuevos conceptos, le llevó a uno de los mayores descubrimientos del ser humano y de la historia.

Todo esto me llevó de nuevo a a releer un antiguo artículo que compartí para aumentar las ideas, la creatividad etc,

Creo que esto también es cierto, que podríamos ya, extrapolar lo de llevar las ideas dentro de las organizaciones empresariales. Ahora, más que nunca, las empresas se ven obligadas a repensar suproducto y cómo se entregan al mercado. Un número de compañíasde larga trayectoria han caído, se han visto superadas, dado que no pueden hacer lo que hacían antes, ahora, ya sea en su área de negocios, su market place, o simplemente no han sabido realizar el cambio y adaptarse de forma rápida a la exigencia de un mercado que, ya sea en su totalidad o en parte, han encontrado a sí mismosque son superados por la tecnología, por la demanda del consumidor, los nuevos hábitos de consumos, dónde cada vez más aparecen aplicaciones en constante evolución, nuevos servicios o nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevos procedimientos o incluso un cambio a procedimientos que en su día quedaron como “Obsoletos” y ahora se tiene la creencia que pueden volverse aplicar por el tipo de infraestructuras con las que las empresas se están topando, menos personal, más trabajo etc…

Entonces, la pregunta, (o al menos una de ellas) es decir, ¿cómo construir organizaciones que activen la creación de valor y eldesarrollo de la idea? ¿Cómo gestionamos el cambio?

Algunas empresas dicen que tienen procesos en marcha que animan a la gente, a sus trabajadores mismos a ofrecer sus propias ideas. Yo diría que la creación de mecanismos mediante los cuales alimentanlas ideas no es suficiente, no importa cuánto más sofisticados sean los procesos. Existe la intranet, pero realmente ¿Funciona?, se habla de la implementación de redes sociales corporativas dónde las personas, sean del departamento que sean puedan aportar valor, ideas, crecimiento, no hace ni falta que sea aplicadas a una corporación sino en una PYME también se puede crear, porqué siempre he creído que entre todos sumamos y que la idea que puede ser a priori más absurda puede ser la clave para ser la diferenciadora dentro de los mercados.

Para involucrar realmente a la gente, hay que enseñarles a compartir y desarrollar nuevas ideas, yo más bien creo que tenemos que crear culturas dónde las ideas serán apoyadas por todos los miembros del equipo. Eso es un poco más complicado. Pero el esfuerzo, dedicación, colaboración, cooperación, difusión es lo que al final tiene su recompensa.

Os diré un claro ejemplo, aunque no sea exacto, me considero curador de contenidos en la red, a través de una aplicación llamadaScoop. It, para los que no la conocéis, os invito a que entréis en la misma del enlace de la palabra, y así daros una idea de lo que hacemos el más de un millón de personas en el mundo que la usamos. Para las personas que somos curadores de contenidos, generamos contenidos, cada uno a nuestro criterio lo encasillamos en un sitio o en un lugar diferente pero la finalidad es que colaboramos en red, compartimos y difundimos, que lo que nos puede parecer que por ejemplo ese artículo curado sea por ejemplo para educación y profesores, luego si lo piensas puedes pensar también que alguna utilidad también puedes sacar para usarlo en el ámbito de las empresas y organizaciones. Gracias a ello, justo ayer llegaba a la friolera de 100.000 visitas, pocas comparadas con otros curadores de contenido, pero la idea es básica, dar y compartir conocimiento, aprendizaje continuado, que luego pueda aplicarse en nuestra vida laboral, profesional y personal. Os aseguro que allí dentro se descubren nuevas ideas, nuevas formas, nuevos pensamientos, nuevas tecnologías etc.

Illustration depicting the teaching process.

Entonces, ¿cómo podría esto ser realizado? Bueno, estamos seguros de que tenemos algunas ideas al respecto. Sólo por el hecho que ya está sucediendo, ya está pasando, por lo que podríamos ya pensar en lo siguiente:

1. Demos a la gente la oportunidad de comprender profundamenteel propósito y visión de nuestra organización. ~ Las personas que tienen una idea clara de por qué sus organizaciones están en el negocio y lo que esperan lograr en el futuro tenderán a establecer dentro de sus cerebros hacía esa dirección, en la búsqueda desoluciones a los problemas existentes, o simplemente nos producirán que nos anticipemos a las futuras. Quizás también, ellos estarán más propensos a usar sus jugos creativos en adelantarsecuestiones de organización antes de que estas mismas surjan.

2. Construyamos un Ambiente Seguro para compartir Idea ~poniendo adelante una idea nueva, posiblemente incluso “bizarra”, se necesita que tengamos mucho coraje, valentía. La gente tiene quever el riesgo como una forma que tomaremos y operaremos dentro del conocimiento de que no seremos juzgados, ni ridiculizados, penalizados o castigados de ninguna manera por compartir nuestrasideas. No todas las ideas van a ser buenas, pero entre las personas que las generen, no están obligados a que formen parte de un puesto de trabajo de responsabilidad, dirección  etc. ya que de esta forma no podrían haber surgido si el ambiente de trabajo, en el que están,es tal que valora la censura sobre la creatividad.

3. Aprendemos a estimular y valorar la opinión diversa ~ La gente mira a las cosas basadas en sus propias experiencias y prejuicios. Sitodos pensamos igual o somos contratados únicamente por personas que piensan como nosotros, estaríamos sin duda, en un momento que posiblemente nos perdamos mucho. Para generarideas que están orientados hacia el futuro debemos invitar a la diversidad en nuestras conversaciones. Eso significa dejar ir las riendas de nuestras propias opiniones fuertemente sostenidasdurante el tiempo suficiente para escuchar a la posibilidad de que podría haber una mejor manera.

4. Ideas de reto no de gente ~ Mientras que estemos en la parte dela construcción de un ambiente seguro para que las ideas se compartan, en el calor, ambiente o en un momento favorable, no hemos de olvidar que es fácil de deslizar la crítica de la idea y en el que sacó el tema así que creo que lleva de repetición a lo que os contaba con anterioridad. Ejemplo son estas nuevas empresas que tienen cómo concepto básico el hecho de empezar a borrar las barreras, a casi destruir los organigramas verticales, cada vez más horizontales, si más no para fomentar tanto el buen ambiente, cómo la diversificación de la misma, para crecer todos en bloque. Lo podríamos denominar como un momento de “Evolución darwiniana de la especie organizacional” adaptada al cambio continuado, dónde ya la zona de confort no existe, dónde la gente que participamos cada vez más estar en ella nos aburre, y queremos ir más allá. Son muchos los artículos de profesores que cada vez más quieren apostar por la educación disruptiva, por el cambio de paradigmas, por la educación de la Inteligencia emocional, muchas personas que escriben sobre la realización de cambios para evolucionar a lo que en un futuro ya les podremos llamar las Empresa 3.0 y Personas 3.0.

5. Reconocer, Reconocer y Reconocer algunos más ~Reconocimiento es parte integral de la construcción de una organización que valora la generación de ideas y el desarrollo. Creo que todos sabemos. No estoy seguro de cómo muchos de nosotrosles serán más o menos fáciles. Realmente no tiene que venir las formas de reconocimiento como si de una fantasía fuese.Simplemente tiene que ser sincera y oportuna en su entrega.


6. Cambiemos la perspectiva del conocimiento como poder ~ Noshemos acostumbrado a la idea de que el conocimiento es poder, así que podemos pensar que será mejor que nos quedemos con él. Así que muchos de nosotros somos reacios a compartir lo que sabemosporque tenemos miedo de la pérdida de influencia de algún tipo. En este nuevo siglo, sin embargo, el poder viene del colectivo. El éxito del negocio radica en nuestra capacidad de colaborar, no acumular.Eso significa que la construcción de organizaciones suficientemente flexibles, lo suficientemente atrevidas, fuertes y suficientes, tal vez incluso lo suficientemente darwinianas para invitar a la gente a replantearse su existencia conjunta corporativa, organizacional yutilizar las ideas que vienen de nosotros mismos, los que las hemos generado para movernos con confianza hacia el futuro.

Eso es lo que creo que de todos modos, sigamos colaborando, compartiendo, creando, es un camino de comunidad, de organización, de equipo, de gente, que se necesita unos de otros por lo que me gustaría saber  ¿Qué piensas?

Todo es cuestión del 1%, yo me apunto. ¿Y tú?

“No se obtiene reconocimiento por predecir diluvios,
sino por construir Arcas”.
Lou Gerstner

Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: B0005917  Rowena Dugdale, Wellcome Images
Science Illustration depicting different branches of science.

Digital artwork/Computer graphic 2004
Collection: Wellcome Images

B0005925 Credit Rowena Dugdale, Wellcome Images
Teaching

Illustration depicting the teaching process.

Digital artwork/Computer graphic 2002

 Licencia Creative Commons

Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

7 formas de aumentar tu Creatividad, Talento e Ideas

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Reinvenciones

Por cumClavis

huevoDe nada sirve debatir en torno a la utilidad del conocimiento acumulado para afrontar los nuevos retos. Si alguien ha pensado que podemos deshacernos con un chasquido de dedos de todo lo aprendido está totalmente equivocado. Si alguna cosa sabemos de nuestro cerebro es que desecha poco y acumula capas sucesivas a lo ya aprendido. Desaprender consiste en echar paladas de nuevo conocimiento a lo que ya existe y que permanece allí…como mucho sin que se note. No existe otro programa de desinstalación de contenidos que no sea la demencia…

Ante esto, discutir si cabe o no prescindir de lo que ya conocemos es un poco querer rizar el rizo y echar más palabras a este inmenso vertedero lleno ya de ellas…imposible ver algo con una mirada nueva e ignorante de lo que ya ha visto. Todo se construye sobre capas tectónicas de innovación anterior.

Pero, aún así, el momento actual exige de metodologías, capacidades y puntos de vista absolutamente nuevos y por descubrir que no se corresponden con las herramientas de las que disponemos para crearlas. Mucho me temo que poco de lo anterior nos servirá en este nuevo entorno. No hay vuelta atrás y si de alguna cosa nos ha de servir el conocimiento acumulado es para no volver a repetir lo que ya sabemos a dónde nos conduce. Todo parece indicarnos que hemos de reinventarnos, pero… ¿Cómo?

Ahora que se habla de tiempos líquidos y de su incidencia en aspectos como la planificación o la gestión y el desarrollo de los equipos y de las personas, me pregunto cuán líquidos somos nosotros, los profesionales que nos dedicamos a asesorar, formar o a orientar y cuán líquidas son nuestras metodologías y técnicas como para adaptarse a este nuevo escenario donde parece haberse instalado perennemente lo transitorio.

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

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Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

PINTURICCHIO 5

Este artículo fue publicado en Sintetia el 15 de diciembre de 2014

Uno de mis maestros fue Francesc Santacana, el que durante muchos años fue, entre otras cosas, líder y alma del Plan Estratégico de Barcelona. En una entrevista que le hicieron en El País  resumió bien su posición: él estaba contra la tontería. Intuyo expresaba un cierto hartazgo ante la vacuidad. Al final lo importante en la vida, y por tanto también en la gestión de organizaciones y proyectos, es la autenticidad. La búsqueda y asunción real de resultados significativos. La tontería equivale al humo, a las barreras burocráticas,  al seguidismo papanatas y la sofisticación grandilocuente. Lo difícil es crear y transformar realidades u organizaciones hacia algo que valga la pena. Algo que, por ejemplo, en las empresas permita crear valor sostenidamente para las personas, sean clientes, sean empleados, sean accionistas, sea la propia sociedad.

Vivimos en un mundo de transparencia inexorable. La autenticidad ya no puede ser a medias, ni cuando se exhiben ambigüedades (que tampoco son tan malas como nos recuerda el Charles Handy). La autenticidad, más que un valor, es un resultado, es la concatenación de coherencias profundas que se producen en la espontaneidad, de modo natural. La autenticidad más que planificable es  el ejercicio de una trayectoria, con sus imprevistos, con sus éxitos y sus fracasos. Obviamente no es inmaculada ni objetiva, es tanto más subjetiva cuando compleja sea la trayectoria de las personas o las organizaciones que la encarnan.

Para los que no movemos en la gestión de organizaciones, estar contra la tontería es apostar por un management menos pusilánime. Por un management capaz de sintetizar complejidades más que de simplificarlas. La simplificación de la complejidad en la empresa es el populismo de la política llevado al management. Lo que necesitamos es un management que sepa hacer síntesis estratégicas y operativas con gran fluidez. En contextos que cambian muy rápidamente y sobre los que la información de que disponemos crece exponencialmente y se actualiza sincrónicamente, no vale simplificar, no valen tonterías, lo que vale son síntesis capaces de adaptar y transformar con naturalidad nuestras organizaciones. Lo que valen son cadenas de decisiones que saben adaptarse al cambio de contexto sin dejar de ser decisiones estratégicas.

He tenido en los últimos años la oportunidad de trabajar como consultor con empresas muy distintas, a todas ellas les estoy agradecido, aunque no pueda decir que admire a todas. Admiro las que respiran autenticidad. Las que procuran el mínimo gap posible entre su discurso y sus prácticas.  Las que cuando deciden sus estrategias ya saben que son rumbos sinuosos más que caminos lineales sobre el mar. Las que cuando innovan saben que arriesgan explorando impactar con nuevo valor en sus mercados y convencen a sus unidades de negocio de que hay que hacer todo a la vez, el día a día y el labrar la agenda real del portfolio del futuro. Las que cuando cambian no se quedan en liturgias y buscan las palancas del cambio que activan las personas, las más sostenibles, las más competitivas.

La tontería de la que hablaba Santacana, sospecho que sería aplicada al management, la que gesticula más que transforma. La que cree que largo plazo es una suma de pequeños plazos. Aquella para la que innovar es tener ideas sin asumir riesgo. La que hace discursos sobre liderazgo pero no luego no es capaz de tomar decisiones. La que habla mucho de talento pero que es un estanque profesional. La que confunde soluciones con reuniones.

Necesitamos alejarnos de la tontería. Tener resultados no es fácil. Construir comunidades profesionales versátiles con un adn de cambio natural es un gran reto. Saber adaptarse para crear un valor que el cliente perciba como único está al alcance de pocos. Luchar contras esas burocracias que nos crecen sin querer es muy duro. Equilibrar los intereses de clientes, empleados, accionistas y de la sociedad en un mapa de resultados que ofrezca outputs económicos y otros sociales es todavía más complicado como para que las cosas no sean verdad.

El management que está contra la tontería, lo hacen líderes auténticos que piensan por cuenta propia, estrategias que prueban rumbos que no son lineales, escenarios de comunicación poliédricos  e iniciativas de innovación sin sordina. Estar contra la tontería es huir del gattopardismo ( que todo cambie para que todo siga igual), es entender que el cambio si es una tontería, si no transforma realmente nuestras empresas, entonces gesticulamos más que gestionamos.

( La imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)

Publicado en XavierMarcet.com. Post original aquí.

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El pensamiento estratégico: Cinco claves para pensar estratégicamente

por Eduardo Kastika

Tomé como disparador el artículo de Mike Brown, The Best Strategic Thinkers: 5 Sure Characteristics y las transformé en estas cinco claves para pensar estratégicamente.

1. Dar la bienvenida a todo enfoque que pueda ser valioso

Esto significa, aceptar un punto de vista valioso más allá de la fuente que provenga.

Un buen estratega no sólo valora la sugerencia del experto. También encuentra valor en la idea imperfecta de un principiante entusiasta, en la sugerencia mesurada de alguien con experiencia, en los detalles aparentemente intrascendentes que pone de manifiesto un técnico o en la propuesta supuestamente irrealizable de un teórico soñador.

Es que un buen estratega sabe ser todas estas cosas a la vez. Su pensamiento condensa todas estas perspectivas, las balancea, las hace conversar entre sí. Para, luego, hacer elecciones y tomar decisiones.

2. Combinar lógica y emoción

La consideración de polos opuestos es una faceta importante de la creatividad y también del pensamiento estratégico.

Combinar lógica y emoción es combinar análisis e intuición, lógica e imaginación, mirada cuantitativa y abordaje cualitativo, pensamiento concreto y abstracto.

En especial, un buen estratega sabe utilizar el pensamiento cualitativo en momentos en donde todos los demás suelen utilizar el cuantitativo. Y viceversa.

En realidad, es una forma de asumir riesgos. Porque la lógica y la emoción siempre existen. El buen estratega sabe ver los matices que otros no ven. Sabe ver los mapas con escalas diferentes.

3. Considerar opciones que no existen en la actualidad

Mientras la creatividad tiene que ver con la generación de opciones, la estrategia se centra en tomarlas en cuenta y hacer elecciones. En especial, tomar en cuenta opciones que no necesariamente responden a las preguntas “qué es”, “cómo es” o “por qué es como es”. Esto lo hace el pensamiento estándar.

El pensador estratégico se mueve cómodamente en las respuestas a las preguntas “qué pasaría si…”, “de qué manera podría ser” o “cómo sería si…”.

4. Ver lo habitual con ojos de extraño y lo extraño con los ojos de lo habitual

Es el tradicional consejo de la Sinéctica: volver conocido lo extraño y volver extraño lo conocido.

Y tiene que ver con el cuestionamiento inteligente de lo que va sucediendo. El buen estratega no cuestiona al status quo sólo porque sea “más de lo mismo”. Pero tampoco le teme al cambio radical cuando en él puede existir una opción para el crecimiento o el desarrollo.

El estratega es un explorador. Porque el pensamiento estratégico es, sobre todo, un pensamiento exploratorio. Exploración que se construye día a día a partir de las preguntas que nos vamos haciendo. Preguntas que surgen a partir comportarnos como especialistas y outsiders al mismo tiempo.

5. Aceptar que hay preguntas que (aún) no se pueden contestar

Quien tiene respuestas para todo puede ser llamado como se desee: sabelotodo, genio, presuntuoso o mediocre. Pero seguro que no es un estratega.

Un buen estratega sabe esperar. Es decir: así como no se demora para resolver lo urgente tampoco resuelve los problemas antes de tiempo.

Al tratarse de un pensamiento vinculado con el futuro, el pensamiento estratégico no puede pretender responder a todo. Un buen pensador estratégico sabe tolerar (e incluso disfrutar) tener, siempre, problemas pendientes de resolución.

Publicado el 2013/03/22 por Eduardo Kastika

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Licencia:

No especificada.

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Fuente: Blog de Eduardo Kastika. Cinco claves para pensar estratégicamente. 

Imagen: Strategic thinking  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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